Но мир был недолгим. В 2005 году «Евросеть» снова рассорилась с «Билайном», поскольку тот хотел развивать собственную розничную сеть и препятствовал развитию «Евросети» в некоторых регионах. Чичваркин снова использовал рекламу. В Иванове и Туле компания выпустила ролики с текстом «Меняй своего оператора, в удобстве которого сомневаешься. Купи в салонах связи “Евросеть” тариф “Джинс” за 99 рублей. Сдай свою старую синюю сим-карту и получи $15 на счет». Синие сим-карты продавал «Вымпелком», а «Джинс» продвигал его конкурент – компания МТС. «Вымпелком» подсчитал, что из-за этой некорректной рекламы потерял 500 млн рублей, и подал иск в арбитражный суд. Пока шли слушания, Чичваркин отменил комиссионные продавцам за реализацию сим-карт «Билайна».
Суд отклонил иск «Вымпелкома», поскольку юристам «Евросети» удалось доказать, что реклама не была направлена против «Билайна» – синие сим-карты выпускал и волжский оператор СМАРТС, и сама МТС. Меньше чем через месяц после провала в суде «Вымпелком» помирился с «Евросетью» – компания Чичваркина стала первым «национальным» дилером оператора, то есть получила одинаковые условия работы во всех регионах.
«Вакуум заполняется г…»
Господин Ли берет сушеную рыбу и трясет ею в воздухе.
– Раньше я думал, что главный секрет успеха «Евросети» – агрессивное продвижение, но теперь, увидев это, – трясет сушеной рыбой мистер Ли, – я понимаю, что дело не только в агрессивной стратегии.
Прошло пять лет со времени первого конфликта «Евросети» и Samsung – с тех пор ставки в игре сильно выросли. Как ни сдерживали вендоры рост «Евросети», она все равно стала безусловным лидером среди компаний, продающих мобильные телефоны, да и вообще одним из крупнейших ритейлеров России.
Когда он приезжает на встречу к какому-нибудь знакомому капиталисту, его охранники с гордостью говорят охранникам этого капиталиста, что их босс в тренажерном зале выжимает лежа 140 кг (на самом деле из-за проблем с позвоночником – не более 90). Люди, которые работают с Чичваркиным, не понаслышке знают, что по работоспособности с фронтменом «Евросети» мало кто может сравниться. Но внешне он производит впечатление расслабленного, пассивного человека. Даже руку подает как-то вяло. И сейчас Чичваркин смотрит на господина Ли, стараясь сохранять спокойствие, – за протокольной похвалой может последовать очередной отказ. И я вижу, что внутреннее напряжение не может скрыть даже его обычная внешняя расслабленность.
– Сила компании – в креативности, – продолжает господин Ли. – Наши руководители в Корее все время твердят, что мы должны быть креативными. Но пока мы не слишком преуспели в этом. И мы очень рады, что в России у нас есть такой хороший пример для подражания как «Евросеть».
Господин Ли бросает взгляд на дверь, за которой секретарша готовит для гостей чай. Плохо, что он не понимает по-русски, потому что, если бы понимал, мог бы еще раз убедиться в креативности «Евросети», прочитав лозунг над дверью: «Вакуум заполняется г…»
Эта фраза стала любимой поговоркой Чичваркина после того, как «Евросети» в очередной раз не удалось договориться с Samsung о хороших условиях. Она выражала стратегию компании по отношению к корейцам: пустое место на полках, которое освободил Samsung, будет заполнено товарами мелких компаний. В какой-то момент Чичваркин решил увековечить собственный афоризм, заказал плакат и повесил его над дверью переговорной.
Плакат дополняет надпись, сделанная огромными розовыми буквами на белой доске – слово из трех букв, которое как никакое другое подходит для описания творческой энергии Чичваркина и отношения «Евросети» к строптивым партнерам. Отстаивая свои интересы, компания готова послать на эти три буквы любого, даже самого могущественного игрока рынка.
Однажды, давая интервью, Чичваркин выхватил у журналиста диктофон и зацарапал на нем слово Samsung. Потом он приказал всем сотрудникам «Евросети» избавиться от личных телефонов Samsung, чем вызвал бурю негодования – ведь люди покупали их на свои деньги. Неподчинившимся грозило увольнение. Технику Samsung, закупленную компанией, Чичваркин продавать не стал, но приказал заклеить скотчем все логотипы врага.
Чичваркин считает, что такой подход вполне в духе азиатских компаний – он, например, сам видел, как менеджеры одной из них пересаживались подальше от кондиционера, узнав, что его купили у конкурирующей фирмы.
«Водка, баня, девочки»
Почему у других сотовых компаний никогда не возникало проблем с вендорами и сотовыми операторами?
– Потому что мы не хотели платить взятки менеджерам и слушать всякую чушь: этим не торгуйте, это продавайте дороже, это дешевле, – поясняет Чичваркин.
– Хотели сами все решать?
– Не просто хотели, а решали, – поправляет Чичваркин.
– А остальные не решают?
– Остальные – любители договариваться в кабаках. Водка, баня, девочки.
Действительно, конкуренты «Евросети» никогда не участвовали в громких скандалах на сотовом рынке. Может даже показаться, что проблемы с крупнейшими иностранными производителями возникают только у «Евросети», хотя на самом деле это не так. Это случается со многими: война производителей и ритейлеров – один из главных разделов бизнес-летописи ХХ века. С производителями боролись на Западе – конфликты с американской сетью Wal-Mart вошли в историю. Сталкиваются с ними и амбициозные российские компании.
Так, например, в 2000 году компания «Тандер», развивающая региональную сеть дискаунтеров «Магнит» (лидер на своем рынке), решила копировать стратегию успешного зарубежного диска-унтера Aldi и продавать в одном магазине не более 1300 наименований товаров – по сравнению с другими, очень немного, зато очень дешево. В то же время компания Procter&Gamble хотела, чтобы «Магнит» продавал весь ее ассортимент (100 позиций). Если бы «Тандер» выполнил это условие, десятая часть полок в магазинах была бы занята товарами P&G, на что ритейлер пойти не мог. Компания исключила большую часть наименований из своего «репертуара», оставив всего 12 продуктов, что привело к крупному конфликту с P&G, на урегулирование которого ушло несколько лет.
Спустя пять лет компания «Магнит» столкнулась с почти такой же проблемой, что и «Евросеть», – хотя за год было открыто около 300 новых магазинов, компания Mars заявила, что «Магниту»
в следующем году будут предоставлены уже не такие хорошие условия. В итоге «Магнит» разорвал отношения с поставщиком и даже начал продавать под собственной торговой маркой шоколадные батончики и корма для животных, похожие на продукцию Mars.
Проблемы и конфликты возникают у многих. Но лишь немногие решаются говорить о них открыто, как Чичваркин. Владелец «Магнита» Сергей Галицкий не любит публичность и предпочитает решать проблемы без лишней огласки. А Чичваркин предпочитает выносить сор из избы – он либо открыто заявляет о своих претензиях, либо организует утечку информации, правда, не комментируя ситуацию официально. Публичный скандал – просто еще одно средство давления на строптивых партнеров.
Лидер «Евросети» признает, что ведет дела жестко, но утверждает, что его просто вынуждают к этому, мешая компании занять то место, которое она заслуживает.
– Это как в детстве: в автобусе детей везут, надо протиснуться к окну, – говорит Чичваркин. – Пока протискиваешься, толкаешься. Когда место у окна занял, вцепился в поручень, нет смысла толкаться.
И произносит неприличное слово. В том смысле, что у человека всего одна попа, а не две.
– Мы согласны на ваши условия, – говорит наконец мистер Ли.
Эти простые слова означают, что окончено многолетнее противостояние двух компаний. Эти слова означают, что люди, которые на интернет-форумах выражают свое возмущение действиями Чичваркина, не правы. Когда Чичваркин начинает ссориться с крупным производителем, они пишут: «часть покупателей просто потечет в чужие салоны», «его заносит – силы неравны», «так поступают недальновидные люди – на отрицании не построишь положительного бренда», «мания величия», «Чичваркин возомнил себя кукловодом», «“Евросеть” занимается чемоданным бизнесом и уйдет с рынка через два года», «слон и моська»…
Но получается, что «Евросеть» не только не уходит с рынка, но и становится еще сильнее.
Спустя три недели компании проведут совместную пресс-конференцию, на которой объявят о примирении. Samsung пообещает выставлять на полки «Евросети» максимальное количество моделей (более 20) и проводить совместные рекламные компании, а «Евросеть» – за год увеличить объем продаж продукции Samsung в десять раз. Очевидно, чтобы сгладить острые углы, Чичваркин подчеркнет, что ради примирения с корейцами его компании пришлось взять на себя сложное обязательство – сделать Samsung лидером на российском рынке.
А сейчас заключение мира после многолетней войны сопровождается скромным ритуалом – Чичваркин на глазах господина Ли вынужден собственноручно срывать липкую ленту с техники Samsung.
Глава 5,
о том, как Чичваркин прошел по краю
Покупатель должен быть облизан и обобран!
Е. Чичваркин
– Стоит, смотрит. Пройти трудно? Только о себе думают, – ругается на Чичваркина бабуся, втискиваясь в автобус, который должен доставить пассажиров рейса Москва – Норильск к зданию аэропорта.
Чичваркин действительно стоит в середине салона среди вахтовиков, норильчан и простых командировочных, прилетевших с Большой земли, – стоит и спокойно смотрит на бабусю, которая решила излить на него свое недовольство.
– Я думал поспать немного в гостинице, но понял, что не хочу. Поедем по точкам, – говорит Чичваркин, когда наконец двери закрываются и автобус трогается с места.
Этой ночью руководитель «Евросети» спал всего полтора часа. Он вылетел из Москвы в начале первого. Немного подремал в самолете, а потом стал изучать отчет по всем развивающимся рынкам мира, который подготовил ему отдел маркетинга «Евросети».
Я отчет не изучал, поэтому мне удалось подремать часа три. Но все равно я предпочел бы сейчас спать в гостинице, а не мотаться по окрестностям Норильска. Перелет из Москвы занимает почти четыре часа. Но, вылетев ночью, прилетаешь утром – за счет четырехчасовой разницы во времени. Но на Чичваркина, кажется, бессонная ночь подействовала ободряюще – наверное, потому, что время было потрачено с пользой для дела.
Чичваркин говорит, что в восторге от отчета по Индии. Он однажды был в этой стране. Там он узнал, что люди могут жить в трубах. Они арендуют их за $5 в месяц, ставят туда коробку из-под телевизора и в ней живут. Мобильный телефон мало кто может себе позволить. Но на рождаемости жизнь в трубах и отсутствие телефонных труб сказываются, видимо, положительно. Благодаря высоким темпам роста населения индийский рынок сотового ритейла может стать одним из самых перспективных в мире.
Пассажиров высаживают у железного забора, за которым заканчивается территория аэропорта. Пока телохранитель получает оружие в особой комнатушке в аэропорту, Чичваркин выясняет у таксистов, сколько километров до населенных пунктов, указанных в его списке. Выслушав серию ностальгических воспоминаний о советской власти, при которой рабочий с рудников мог себе позволить слетать в Красноярск пивка попить, и жалобы на постсоветскую власть, которая пустила в Норильск «лошкомойников», Чичваркин договаривается ехать до города за 300 рублей в час.
По дороге водитель развлекает пассажиров краеведческими страшилками. Указывает на снег, лежащий в низинах, несмотря на двадцатиградусную жару, и говорит, что яму глубже 70 сантиметров не выроешь: вечная мерзлота. Объясняет, что редкие деревья с торчащими в стороны мертвыми черными ветками, стоящие вдоль дороги и словно сожженные ядерным взрывом, на самом деле убиты газом, который выбрасывает в атмосферу «Норильский никель». Утверждает, что даже живые и крепкие на вид лиственницы можно легко выкорчевать из земли. Наконец, сообщает, что зимой по улицам Норильска разгуливают песцы, а в местном пансионате одно время жила обезьяна, но умерла от цирроза печени – постояльцы споили. Чичваркин слушает внимательно.
– А грибы тут есть?
– Да, есть. Обабки, например. Похожи на белые, только серые.
Чичваркин оглядывает унылую и однообразную тундру, по привычке накручивая на руку волосы, собранные в хвост.
– Я смотрю, трафик тут приличный у вас. Куда эти машины едут?
– Да некуда тут ехать. Аэропорт, Дудинка, Кайеркан, Норильск. Дорога-то одна. И вот по ней целый день и крутишь-куролесишь. Жутко? – водитель смеется.
– Это с непривычки.
Чичваркин расспрашивает про города, жителей, зарплаты, ситуацию на производстве и отношение к нынешнему совладельцу «Норильского никеля» Михаилу Прохорову. Ситуация, естественно, аховая, зарплаты маленькие, а отношение нехорошее. Но в дежурных жалобах попадаются крупицы нужной информации.
Чичваркин подносит телефон к уху.
– Але, здесь город есть, Талнах. Пятьдесят тысяч жителей. Горняки. Не бедные. Нас там нет. Талнах. Талнах. Тал-нах… Уже есть варианты? Дай команду, чтобы мне прислали адреса по SMS. И влепи дыню, чтоб быстрее строили, пока это можно сделать.
– А вы какие магазины-то смотреть будете? – спрашивает таксист.
– «Евросеть».
– А я ребенку покупал у вас плеер, – выдержав для приличия паузу, говорит водитель. – Народу полно, а магазин тесный. Здесь в основном зима – все ходят в теплой одежде. Потолпились, места мало. Подумали: что мы будем здесь крутиться, когда можно перейти через дорогу и купить все в большом магазине. По мне лучше покупать в «Юрмале».
И водитель произносит неприличное слово. В том смысле, что эти маленькие комнатушечки остошизели ему выше крыши.
– Нас жизнь заставила быть маленькими, – объясняет Чичваркин. – У нас формат такой, потому что аренда в Москве в пятьдесят раз дороже, чем здесь. Привыкли экономить. Тем не менее, задача продавцов – продавать быстрее и толпу не создавать. Но вы не первый, кто жалуется на тесноту. В Воркуте говорили то же самое.
– Можно ведь вместо двух маленьких точек открыть одну большую, – предлагает таксист.
– Для меня лучше маленькие магазины в шаговой доступности, которые обслуживают район на десять-пятнадцать тысяч жителей. Чтобы продавцы знали покупателей, а покупатели – продавцов. Это идеальная ситуация.
– Может быть, вам виднее, – говорит водитель, но ясно, что он остается при своем мнении.
– Уж поверьте, – улыбается Чичваркин, – когда придет наш основной конкурент и откроет три маленькие точки, у нас будет проблема. А он придет. И нас обложит.
«Мы психи, а они хорошие»
«Основной конкурент», который начал «обкладывать» «Евросеть», появился только весной 2002 года. До этого компании приходилось бороться с «Анарионом», «Техмаркетом» и другими компаниями, которые не успевали меняться, чтобы соответствовать новым требованиям рынка – то есть работать на низкой марже, бороться за лучшие места для магазинов, вкладывать деньги в хорошее оформление и яркие вывески и искать нестандартные методы продвижения.
Многие компании рассчитывали на нерыночные методы борьбы, вместо того чтобы заниматься совершенствованием бизнеса. Но очень скоро эти методы утратили актуальность. Когда проблемы с различными органами власти стали реальной угрозой для развития бизнеса, владельцы «Евросети» начали думать, «как сделать так, чтобы у милиции не было на компанию злости». И Чичваркин говорит, что придумали.
– Это что значит?
– Это значит ровно то, что значит. И ничего, кроме того, что значит, это не значит, – улыбается Чичваркин.
Так или иначе, «Евросеть» быстро вырвалась вперед и оставила любителей «силового стиля игры» далеко позади. Но весной 2002 года на рынке появилась новая сеть «Связной», которая следующие три года была главным конкурентом «Евросети». Ее владелец Максим Ноготков во многом похож на Чичваркина – работодателем он стал в четырнадцать лет, организовав бизнес по установке и сервисному обслуживанию телефонов с определителем номера, а учебу в институте совмещал с торговлей на рынке. Когда ему не было еще и двадцати пяти, он создал весьма крупную компанию «Максус» – она занималась дистрибуцией аудиотехники, телефонов стандарта DECT и сотовых телефонов.
Но есть и отличия. Чичваркин не любил технику и принципиально не пользовался компьютером, а Ноготков в детстве ходил в кружок программистов во Дворце пионеров и даже программировал на ассемблере для компьютера БК0010. Чичваркин получал в институте не лучшие оценки, но закончил его, а Ноготков был отличником, но бросил учебу, получив единственную двойку, и решил сосредоточиться на бизнесе. Торгуя на рынках, Чичваркин изобретал различные приемы, позволяющие продать как можно больше поддельных джинсов и как можно дороже, а Ноготков говорит, что никаких «фишек» не использовал, все делал неагрессивно и не пытался ничего никому впарить. Чичваркин всегда пренебрежительно относился к бизнес-образованию, а Ноготков получил степень MBA по маркетингу в «Мирбисе». В поиске зарубежных партнеров Чичваркин ездил на Восток, в Таиланд, а Ноготков – на Запад, в Нью-Йорк.
В 2002 году у «Максуса» уже было 80 точек продаж сотовых телефонов – Максим Ноготков понимал, что оптовый бизнес неперспективен, поскольку крупные производители будут работать напрямую с крупными розничными сетями, и нужно уходить в ритейл. Сотовый ритейл показался ему самым быстрорастущим и перспективным. Он решил объединить свои 80 точек в единую сеть и создать для них лучший среди сотовых ритейлеров бренд. Это сразу вывело «Связной» в тройку лидеров рынка, наряду с «Евросетью» и «Техмаркетом».
Чичваркин вспоминает, что отнесся к появлению нового игрока серьезно, причем еще до того, как «Максус» объединил свои точки в сеть. «Я всегда говорил, что “пабаюл Чистяков” – самая страшная компания на рынке», – иронизирует Чичваркин. Он так говорит, что сразу же зарегистрировал свою компанию как ООО «Торговый дом “Евросеть”», а Максим Ноготков долго регистрировал точки как индивидуальные частные предприятия.
Чичваркин отнесся к появлению «Максуса» серьезно, потому что в точках Максима Ноготкова также стали работать с низкой маржой, и продавцам «Евросети» приходилось бегать по этим магазинам и сравнивать цены. Ноготков говорит, что для него как для дистрибутора работать с низкой маржой было совершенно естественно.
Чичваркин даже вышел на Ноготкова и предложил встретиться, чтобы понять, что за человек управляет конкурирующей компаний. Максим Ноготков утверждает, что точно не помнит, какое впечатление произвел на него лидер «Евросети».
«К необычным людям всегда сначала отношение настороженное, – поясняет он. – Не всегда понимаешь их логику».
Когда Ноготков объединил магазины под одной вывеской, угроза стала серьезной. «Владелец сети с самого начала придерживался правильного подхода к бизнесу, – объясняет Чичваркин. – Магазины были хорошо покрашены, заходишь – и тебе приятно, потому что с душой сделано». Если Чичваркин придумал название своей компании «на коленке», а логотип доверил нарисовать приятелю, то Ноготков за разработку имиджа взялся серьезно, как учили. Он обратился к брендинговому агентству, которое сделало «Максусу» такой магазин, который, по его мнению, был на голову выше магазина любого конкурента. Название «Связной» владелец компании выбрал с помощью своего директора по рекламе, Алексея Чеботка, который придумал математический способ оценки множества вариантов названий – взял несколько критериев оценки, присвоил им коэффициенты, оценил каждый вариант, выделил наиболее удачные, а потом еще и протестировал их на фокус-группах.
Было похоже, что «Связной» с самого начала намеревался сбросить «Евросеть» с пьедестала. Как и многим другим, менеджерам этой компании казалось, что предприятие Чичваркина и Артемьева стоит на нем не по праву, что оно взлетело слишком стремительно. «Они понимали, что первый получает все, поэтому выбрали стратегию гонки за лидером, – говорит Чичваркин. – Есть такая велосипедная тактика: садишься на хвост лидеру, движешься в его воздушном потоке, а потом перед финишем делаешь рывок и приходишь первым. Менеджмент у них был плохо подготовлен, много воровали, но некоторое время они вообще на все закрывали глаза, лишь бы догнать нас».
Сам Ноготков сегодня не подтверждает, что хотел сбросить «Евросеть» с пьедестала, но не отрицает, что хотел занять прочное место на рынке, потому что по натуре максималист и привык все делать хорошо. «Позиция такая: выбирается направление, и ты по нему идешь, – говорит владелец “Связного”. – А дальше жди проблем, плохих результатов, убытков. Но это не должно останавливать». «Максус» мог себе позволить не останавливаться – компания располагала более значительными финансовыми ресурсами, чем «Евросеть», – оптовые продажи давали компании неплохие деньги и обеспечивали источник инвестиций в собственную розничную сеть. Весь 2002 год сотовая сеть «Максус» сидела в операционных убытках. «Мы перекачивали деньги из оптового направления в розничное, перекачивали, перекачивали, перекачивали, – вспоминает Ноготков. – А там был минус.
У меня появилась какая-то…» «Боязнь?» – подсказываю я. «Грусть», – отвечает Ноготков и меланхолично смотрит в окно.
Максим Ноготков решил использовать против Чичваркина его же оружие: агрессивный стиль ведения бизнеса. Он открывал точки рядом с «Евросетью». Вкладывал деньги в яркие рекламные кампании, хотя и не переходил границ дозволенного. Внимательно следил за ценами и копировал специальные предложения «желтых» магазинов, не боясь торговать отдельными моделями себе в убыток. «Мы не могли позволить себе быть дороже “Евросети”, – говорит он. – Я работал на “Горбушке” и не мог сказать клиентам: “Посмотрите на меня, я лучше, заплати на сто рублей больше”».
Ноготков утверждает, что в 2002 году телефоны в «Связном», как правило, были дешевле, чем в «Евросети» – этому значительно способствовали хорошие отношения с вендорами, которых у лидера не было. Ноготков объясняет это тем, что «Максус» завоевал хорошую репутацию у производителей, еще будучи оптовым торговцем мобильниками – еще в дистрибуторскую эпоху компания закупала телефонов не меньше, чем «Евросеть». Своей репутацией «Максус» был обязан тем, что владелец компании был «понятнее» Чичваркина. В каком смысле? «Я хорошо говорю по-английски», – объясняет Ноготков.
Впрочем, хотя первый прямой контракт Ноготков заключил еще в 2000 году, до того как начал развивать розницу, сам Чичваркин успех «Связного» у вендоров предпочитает объяснять иначе: большинство поставщиков обрадовалось, что появился наконец достойный противник «Евросети». Они надеялись, что он не позволит Чичваркину стать настолько сильным, чтоб диктовать им условия. Во всяком случае, вскоре «Связной» стал прямым дилером большинства крупнейших вендоров. «Они начали развиваться как наш антипод, – говорит Чичваркин. – Мы психи, а они хорошие. Сели нам на хвост плотно».
«А я у тебя в Дудинке»
Чичваркин ищет свой салон связи и никак не может найти.
Он идет по торговому центру в поселке Дудинка в 50 километрах от Норильска. У него в руке бумага, на которой написаны адреса и телефоны всех магазинов, принадлежащих «Евросети» в этом районе, и на ней написано, что магазин должен быть в этом здании, но снаружи нет никакой рекламы, хотя реклама снаружи должна быть.
Когда Чичваркин спрашивает продавца на первом этаже, где можно купить фотоаппарат, продавец называет несколько точек торгового центра, но ничего не говорит о салоне «Евросети», хотя должен сказать, потому что там уже давно продаются не только телефоны, но и цифровые фотоаппараты и плееры. Чичваркин уже идет по третьему этажу, и почему-то по пути постоянно попадаются указатели «Зоомагазин». Становится заметно, что настроение у Чичваркина хуже некуда.
Владелец одной из крупнейших продуктовых розничных компаний России – сети магазинов «Магнит» – Сергей Галицкий утверждает, что никогда не ездит смотреть свои торговые точки. Даже в магазин, расположенный недалеко от офиса, выбирается не часто – наверное, поэтому персонал магазина совсем не боится визита начальства, и кассир может позволить себе выйти на дежурство без беджа, в тренировочном костюме и пляжных шлепанцах. Галицкий считает, что поездки по магазинам – напрасная трата времени. Благодаря единой информационной системе он может не выходя из кабинета в режиме реального времени следить за всем, что происходит в каждом из 1500 магазинов, и контролировать их работу. А пока покупатель не слишком богат и привередлив, администратор в шлепанцах – это допустимо, если в магазине хорошая выручка.
У компании Чичваркина есть такая же мощная компьютерная система, как и у «Магнита», и он тоже может следить за своими магазинами, не выходя из кабинета. Но Чичваркин говорит, что не любит компьютер и предпочитает лично инспектировать точки, наведываясь в самые отдаленные регионы России и ближнего зарубежья, чтобы иметь представление о том, как они работают.