Ксения Вячеславовна Кашникова, Александра Владимировна Палагина
Эл Зейн
Компания: «Жилетт»
Приведем один интересный факт. В среднем, обычный, среднестатистический мужчина имеет тридцать тысяч волосков на лице, которые в течение всей его жизни могут вырасти на восемь с половиной метров, и тратит сто тридцать девять дней своей жизни на их удаление.
Альфред М. Зейн, руководитель «Жилетт», больше всего известной своими приборами для бритья, однажды обедал с редакторами одного из ведущих американских деловых журналов, и те спросили его, не приходила ли ему мысль ввести марку торговца для некоторой продукции компании.
Эл Зейн, стараясь быть вежливым, поинтересовался, зачем это было надо его компании.
Редактор, полагавший, что он разбирается в маркетинге, с готовностью ответил, что, во-первых, это поглотит избыток производственной мощности, откроет дополнительный канал распространения и поможет отбросить конкурентов.
На это Эл Зейн возразил, что такой поступок противоречил бы политике «Жилетт». Товары «Жилетт» пользуются большим спросом, они лучшие на рынке, и компания должна получать надбавку за то, что продает.
И «Жилетт», надо признать, ее получает. Неустанная работа по обновлению продукции вместе с безупречной организацией торговли принесли «Жилетт» немало великолепных успехов нe только в продаже принадлежностей для бритья и лезвий, но и других изделий, список которых весьма впечатляет. Компания производит бытовые электроприборы «Браун», туалетные принадлежности и зубные пасты («Райт гард», «Орал-Би»), канцелярские товары («Паркер», «Пейпер мейт», «Уотерман пенз» и «Ликвид пейпер»), батарейки «Дюраселл».
Эта стратегия действует очень целенаправленно. Можно с легкостью увидеть, что общего между всеми этими марками: каждая является лидером в своей категории, необычайно прибыльна и опирается на передовые технологии для обеспечения роста доходов.
Альфред М. Зейн, руководитель «Жилетт», больше всего известной своими приборами для бритья, однажды обедал с редакторами одного из ведущих американских деловых журналов, и те спросили его, не приходила ли ему мысль ввести марку торговца для некоторой продукции компании.
Эл Зейн, стараясь быть вежливым, поинтересовался, зачем это было надо его компании.
Редактор, полагавший, что он разбирается в маркетинге, с готовностью ответил, что, во-первых, это поглотит избыток производственной мощности, откроет дополнительный канал распространения и поможет отбросить конкурентов.
На это Эл Зейн возразил, что такой поступок противоречил бы политике «Жилетт». Товары «Жилетт» пользуются большим спросом, они лучшие на рынке, и компания должна получать надбавку за то, что продает.
И «Жилетт», надо признать, ее получает. Неустанная работа по обновлению продукции вместе с безупречной организацией торговли принесли «Жилетт» немало великолепных успехов нe только в продаже принадлежностей для бритья и лезвий, но и других изделий, список которых весьма впечатляет. Компания производит бытовые электроприборы «Браун», туалетные принадлежности и зубные пасты («Райт гард», «Орал-Би»), канцелярские товары («Паркер», «Пейпер мейт», «Уотерман пенз» и «Ликвид пейпер»), батарейки «Дюраселл».
Эта стратегия действует очень целенаправленно. Можно с легкостью увидеть, что общего между всеми этими марками: каждая является лидером в своей категории, необычайно прибыльна и опирается на передовые технологии для обеспечения роста доходов.
Тактика «Жилетт»
3ейн, по образованию корабельный инженер, придает большое значение исследованиям. «Жилетт» имеет одиннадцать исследовательских лабораторий пo всему миру. Как только создается новый продукт, одновременно с этим происходят три вещи:
1. Компания выделяет огромные деньги на продвижение его на рынок.
2. Инженеры начинают вычислять, как сделать его производство максимально эффективным.
3. Людей, работающих над созданием продукта, который заменит только что вышедший, нацеливают на скорейшую реализацию своих идей.
Эл Зейн прекрасно понимает, что, если «Жилетт» нe выйдет с изделием лучше предыдущего, это сделает кто-то вместо нее, а это будет означать полный провал.
Такой подход действует во всех зарубежных подразделениях компании. Более семидесяти процентов всех продаж и доходов «Жилетт» приходится на торгoвлю за рубежом – она реализует свою продукцию в двухстах странах. Тактика торговых операций везде одинакова. Сначала компания выходит на новый рынок с бритвенными принадлежностями, потом заполняет его другими изделиями «Жилетт» через тот же канал розничной торговли, постоянно снижая торговые издержки. Это тоже чрезвычайно целенаправленная стратегия, и она тоже действует.
Большинство компаний имеют программные заявления о своих задачах, но они отличаются от подобного заявления «Жилетт». Как правило, в них говорится общими словами о стремлении к высоким результатам и необходимости уважать служащих. «Жилетт» излагает стратегию бизнеса.
В ее заявлении говорится, что компания делит свой бизнес на основные категории и неосновные. Основные – это бритвенные принадлежности и пишущие изделия. Далее отмечается, что товары неосновных категорий нe могут занимать более десяти процентов в доходах компании. В заявлении также указывается, что основная продукция должна не только составлять девяносто процентов всего производства, но и быть мировым лидером в своей категории или иметь план выхода на эту позицию. Просто первого или второго места недостаточно.
Когда в «Жилетт» составили это заявление, используя в качестве основы тысяча девятьсот девяностый, пятьдесят процентов продукции компании занимали лидирующие места по продажам на мировых рынках, вспоминает Эл Зейн. Однако, тридцать восемь процентов из них приходилось на лезвия. Сейчас мировые продажи продукции компании возросли до семидесяти восьми процентов, и благодаря покупке «Дюраселл» доля лезвий снизилась до тридцати процентов от общего объема. Доля остальных основных товаров увеличилась с двенадцати процентов до сорока восьми процентов. Это означает, поясняет Эл Зейн, что «Жилетт» учетверила категории, по которым является мировым лидером.
Сейчас ясно, что цели, изложенные в заявлении компании, были правильными, однако в то время не все отнеслись к ним положительно.
«У меня ушло полгода на то, чтобы продать их, именно продать, – подчеркивает Эл Зейн. – Пришлось поступить таким образом. С проектом зтого заявления я объездил почти все наши главные производственные подразделения и спрашивал, что нам следует изменить в нем».
1. Компания выделяет огромные деньги на продвижение его на рынок.
2. Инженеры начинают вычислять, как сделать его производство максимально эффективным.
3. Людей, работающих над созданием продукта, который заменит только что вышедший, нацеливают на скорейшую реализацию своих идей.
Эл Зейн прекрасно понимает, что, если «Жилетт» нe выйдет с изделием лучше предыдущего, это сделает кто-то вместо нее, а это будет означать полный провал.
Такой подход действует во всех зарубежных подразделениях компании. Более семидесяти процентов всех продаж и доходов «Жилетт» приходится на торгoвлю за рубежом – она реализует свою продукцию в двухстах странах. Тактика торговых операций везде одинакова. Сначала компания выходит на новый рынок с бритвенными принадлежностями, потом заполняет его другими изделиями «Жилетт» через тот же канал розничной торговли, постоянно снижая торговые издержки. Это тоже чрезвычайно целенаправленная стратегия, и она тоже действует.
Большинство компаний имеют программные заявления о своих задачах, но они отличаются от подобного заявления «Жилетт». Как правило, в них говорится общими словами о стремлении к высоким результатам и необходимости уважать служащих. «Жилетт» излагает стратегию бизнеса.
В ее заявлении говорится, что компания делит свой бизнес на основные категории и неосновные. Основные – это бритвенные принадлежности и пишущие изделия. Далее отмечается, что товары неосновных категорий нe могут занимать более десяти процентов в доходах компании. В заявлении также указывается, что основная продукция должна не только составлять девяносто процентов всего производства, но и быть мировым лидером в своей категории или иметь план выхода на эту позицию. Просто первого или второго места недостаточно.
Когда в «Жилетт» составили это заявление, используя в качестве основы тысяча девятьсот девяностый, пятьдесят процентов продукции компании занимали лидирующие места по продажам на мировых рынках, вспоминает Эл Зейн. Однако, тридцать восемь процентов из них приходилось на лезвия. Сейчас мировые продажи продукции компании возросли до семидесяти восьми процентов, и благодаря покупке «Дюраселл» доля лезвий снизилась до тридцати процентов от общего объема. Доля остальных основных товаров увеличилась с двенадцати процентов до сорока восьми процентов. Это означает, поясняет Эл Зейн, что «Жилетт» учетверила категории, по которым является мировым лидером.
Сейчас ясно, что цели, изложенные в заявлении компании, были правильными, однако в то время не все отнеслись к ним положительно.
«У меня ушло полгода на то, чтобы продать их, именно продать, – подчеркивает Эл Зейн. – Пришлось поступить таким образом. С проектом зтого заявления я объездил почти все наши главные производственные подразделения и спрашивал, что нам следует изменить в нем».
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента