Спасибо, что скачали книгу в бесплатной электронной библиотеке TheLib.Ru
Все книги автора
Эта же книга в других форматах
Приятного чтения!
Мелани, с благодарностью за любовь, терпение и поддержку в то время, пока писалась эта книга
Вы бы хотели воспользоваться опытом чужого успеха, чтобы ваша фирма развивалась более активно? Разумеется, да. И вы не найдете лучшего примера, чем Nokia – мировой лидер в производстве мобильных телефонов, титан европейских и мировых технологий. За свою более чем столетнюю историю – хотя и не без одного-двух кризисных моментов – корпорации Nokia удалось создать собственные успешные методы работы, послужившие основой ее поразительного роста. И это в такой сфере деятельности, которая была признана перспективной всего восемь лет назад.
«В 1992 году мы прогнозировали, что к 1999 году будет продано не более 50 миллионов мобильных телефонов по всему миру. Истинная цифра оказалась более 250 миллионов».Теперь прогнозы компании куда смелее – более миллиарда к 2002-му. 2002 год был ознаменован появлением мобильного доступа в Интернет (WAP). Этот стандарт будет способствовать развитию мобильного Интернета и преобразованию мобильного телефона из голосового устройства в средство передачи разнообразной информации, причем акцент будет смещаться именно на второе направление.
Илкка Пуккила, директор Nokia Networks
«В этом году количество проданных телефонов с услугой WAP – около 30 миллионов – превысит количество проданных ноутбуков».Конечно, можно утверждать, что Nokia оказалась на нужном рынке в нужное время. Но перспективный рынок привлекает множество сильных конкурентов, а Nokia удалось их всех обойти. Истинная цена компании определяется на фондовой бирже, иногда оценка может оказаться слишком мягкой или, наоборот, жесткой, но никто никогда не скажет, что она необъективна. По оценкам фондовой биржи, с 1995 года стоимость ценных бумаг Nokia на рынке Скандинавии в два раза выше, чем у их главного конкурента – шведской компании Ericsson, и в десять раз выше, чем у американского гиганта Motorola. Что интересно, именно американский журнал Business Week назвал в 2000 году компанию Nokia мировым лидером в сфере высоких технологий.
Илкка Пуккила, директор Nokia Networks
«До последнего времени первыми в сфере мобильной связи были европейские компании, лидерами в продаже бытовой техники – японцы, а в интернет-технологиях – американцы. Возникает вопрос: кто займет первое место в общем зачете? Это новая игра, и в нее вступаем мы».Цитата Матти Алахухта с легкостью резюмирует многочисленные причины удивительного успеха Nokia. Осознание постоянной необходимости перемен подтолкнуло Nokia к поиску и разработке новых рынков. Этот поиск нового иллюстрирует впечатляющий список «первых мест». Насколько мы можем заметить, акцент делался на совершенствование дизайна и технические инновации. Уверенность Оллилы в том, что мобильный телефон станет товаром массового потребления, требовала создания брэнда. Массовый потребитель любит брэнды и охотно их покупает, особенно новые брэнды. Компания, занятая в сфере высоких технологий, была вынуждена стать инновационной – с комплексным подходом к новому продукту.
Матти Алахухта, президент Nokia Mobile Phones
Если вы понимаете, что в Nokia подразумевают под лидерством – значит, вы обнаружили главную движущую силу ее бизнеса. Принцип лидерства с точки зрения Nokia – это гораздо больше, чем просто стремление занять ведущие позиции на рынке или авторитарный стиль руководства компанией. Сотрудники Nokia хотят вести в игре на каждом этапе работы. Они добиваются этого, четко ставя цели и тут же вырабатывая конкретные методы их достижения, а затем идут на риск, если ситуация того требует. В Nokia это сочетание лидерства и готовности пойти на риск создает эффект безупречного видения. Нам представляется, что этот принцип пригодился бы любой другой компании.Слово «лидерство» употребляется в Nokia чаще всего. Разумеется, Nokia желает лидировать на рынке. Но, возразите вы, какая компания этого не хочет? Поэтому, когда мы заводим речь о лидерстве относительно Nokia, разговор идет немного о другом. Понять, что это «другое», значит найти основную движущую силу Nokia.
Питер Дракер утверждал, что любая преуспевающая компания на каком-либо этапе возглавлялась человеком, который в нужный момент не побоялся идти на риск. Также он добавил, что продолжительный успех зависит от способности руководства пересмотреть это рискованное решение – и набраться смелости сменить курс, прежде чем ситуация переменится к худшему.Оллила и его команда решили рискнуть. Первым их шагом была неслыханная либерализация рынка телекоммуникаций, на которую в то время отваживалось не много компаний. Они положили начало развитию Всемирной мобильной сети (GSM)как базовому средству международной коммуникации. Таким образом, в начале 1990-х Nokia неожиданно оказалась обладательницей не имеющего аналогов продукта в самый подходящий для этого момент. Конкурентов у нее тогда не было. Некоторое время Nokia вкладывала огромные суммы в исследования и развитие GSM. Убедившись, что новый продукт имеет колоссальный потенциал, Оллила принял дальновидное решение: инвестировать огромные средства в инновации и разработку дизайна продукции. Это означало, что продукт потенциально мог продаваться по всему миру.
Nokia включает в себя три бизнес-группы: Nokia Networks (сети Nokia), Nokia Mobile Phones (мобильные телефоны Nokia) и Nokia Communication Products (средства связи Nokia). Кроме того, в систему входят подразделения Nokia Ventures Organisation (организация, определяющая стратегию развития) и Nokia Recearch Center (исследовательский центр Nokia). Nokia Networks разрабатывает и создает инфраструктуру для таких категорий покупателей, как операторы компьютерных и мобильных сетей и интернет-провайдеры. Также она занимается системным администрированием и интеграцией систем. Nokia Mobile Phones – это крупнейший в мире производитель мобильных телефонов, которому принадлежат девять фабрик на трех континентах и торговые сети более чем в 130 странах. Nokia Communication Products имеет два подразделения: Nokia Multimedia Terminals, которое специализируется на цифровых терминалах для интерактивных мультимедийных приложений, и Nokia Display Products, производящее продвинутые цифровые дисплеи для компьютеров и серверов. Nokia Ventures Organisation работает с деловыми партнерами, чтобы исследовать и осваивать новые сферы бизнеса и, среди прочего, пробиваться в такие области, которые выходят за пределы трех основных направлений деятельности Nokia. Nokia Recearch Center взаимодействует со всеми отделениями Nokia, разрабатывая новые технологии и новые бизнес-концепции и исследуя возможность их применения в продвижении того или иного продукта. В 1999 году 67 % от суммы почти в 20 миллиардов евро прибыли поступило от продажи мобильных телефонов, 29 % – от Nokia Networks и 4 % – от оставшихся четырех остальных направлений.
Избавиться от стереотипов «культуры порицаний» – сказать это легче, чем сделать. Если вы прислушаетесь, как люди говорят о своем бизнесе и о своих коллегах, вы легко почувствуете, что за их словами стоят страх и поиск козла отпущения. Принять свободную от упреков культуру попросту означает рассматривать вещи с точки зрения политической корректности. Культура, свободная от упреков, обычно избегает обидных слов и предпочитает осторожность в речи. Это означает опору на систему поощрений, которая убеждает людей, что они занимаются нужным делом на должном уровне мастерства и подготовки.
Молодые должны осознавать границы своих возможностей, чтобы переступить их и убедиться, что они поступили правильно.Смелость в ситуации с «Коммуникатором» связана со свободой действий. Линдсей Брук, начальник отдела кадров, утверждает, что менеджер, занимавшийся «Коммуникатором», на самом деле не имел разрешения развивать этот проект. В таковом разрешении он не нуждался. Сотрудники Nokia обладают свободой действий. Это значит, что запускается множество проектов. Если их все же приходится прекратить, то никто не начинает «охоту на ведьм» среди менеджеров и никому не делают выговоров.
Председатель компании FTSE 100
«Сегодня успешный бизнес осознает как потенциальную важность, которую могут иметь новые рынки для роста компании, так и роль, которую они играют в развитии мировой экономики. Nokia извлекла выгоду из слияния технологии и сервиса, чтобы вторгнуться в эти новые рынки, и подала конкурирующим многонациональным корпорациям отличный пример».В сочетании со стационарными телекоммуникациями там, где это возможно, технологии мобильной и сотовой связи обеспечивают страны, не имеющие развитой инфраструктуры, эффективными и современными средствами телекоммуникации. На такую инфраструктуру существует определенный спрос. В большой степени рост Nokia можно объяснить ее присутствием в экономических системах наиболее быстро развивающихся стран мира. Завоевав первенство на этих рынках, Nokia заняла первое место в состязаниях по инновационным технологиям, таким, например, как введение первого интерфейса мобильных телефонов на азиатских языках и установка пользовательских удобств для потребителей из таких стран, как, например, Бразилия, Венгрия и Китай.
Жак Кемп, председатель Регионального комитета менеджмента INC Barings в Европе, Африке и на Ближнем Востоке
«Внимание к проблемам окружающей среды является интегральной частью корпоративной культуры Nokia. Наша цель состоит в том, чтобы развивать продвинутые электронные технологии, продукты и услуги, которые не приносят вреда окружающей среде, экономно потребляют энергию и природные ресурсы или даже помогают их сохранить».Множество подобных заявлений содержится в других годовых отчетах. (Это немного напоминает клише вроде «наши люди – наше богатство», которое регулярно встречается в годовых отчетах, сообщающих на других страницах о массовых падениях цен за счет сокращения этого самого богатства.)
«Без границ». Годовой отчет Nokia за 1999 г.
Nokia преуспевает в удовлетворении нужд потребителей и в предугадывании их будущих запросов. Это удается ей, потому что она думает об их стиле жизни. Следующая глава рассказывает, как это делается.Множество компаний до сих пор формально не занимается налаживанием взаимоотношений с потребителем . Nokia делает это, потому что не только вынуждена, но и хочет этим заниматься. Следующая точка зрения на то, как рассуждают потребители Nokia, высказанная председателем правления Nokia Йормой Оллилой, иллюстрирует это.
«Суть в том, чтобы заставить технологию работать… для создания благ, к обладанию которыми мы все страстно стремимся. В конце дня людей не волнует технология. Они хотят жить богаче, приятней и эффективней. Мы – те, кто осуществляет все это».Ключом к полному успеху для Nokia является ее способность сосредоточиться на основных потребностях покупателя. Удержание потребителя и удовлетворение его нужд должны становиться все более важными составляющими любого бизнеса. Выполнение этих условий помогает Nokia порождать у потребителей верность своей торговой марке. В то же время это обеспечивает компанию жизненно важной информацией, позволяющей увеличивать объем продаж и осуществлять маркетинг.
Йорма Оллила, председатель правления Nokia
«Сотрудники Nokia должны знать, как живут потребители, какова их жизненная позиция, их стиль жизни, поведение и верования… Индивидуальные системы ценностей – вот что мы стремимся понять».Учет жизненного стиля стал настолько важной компонентой заботы Nokia о потребителе, потому что это помогает точно определить наступающие изменения в психологии покупателя или узнать, что именно вызывает у потребителя ощущение удовлетворенности. Эффективный учет жизненного стиля означает, что компания в состоянии точно определить изменения в отношении покупателя к своей продукции. «Самое главное, – говорит Личфилд, – это понять, что движет покупателем, определяет его мотивацию и волнует его».
Найджел Личфилд, вице-президент Nokia Mobil Phones в Азии
Задавать самые элементарные вопросы о том, почему потребитель поступает именно так, а не иначе, может показаться очевидным путем действия. Однако многим компаниям не удается адекватно учитывать психологию, которая стоит за сложным решением совершить покупку. Это особенно верно в сфере новых технологий, где основания для совершения покупки не всегда очевидны. Например, многие молодые люди используют свои мобильные телефоны для текстовых сообщений, однако производители мобильных телефонов не сразу поняли, насколько сильна эта тенденция.Увеличение числа пользователей мобильных телефонов на 700 миллионов за немногим более чем три года будет сопровождаться огромным ростом количества пользователей, придерживающихся молодежного стиля. Вот как говорит об одержимых мобильниками юнцах один раздосадованный финский родитель.
«Сегодня, чтобы прослыть крутым, надо иметь мобильник. Полный отстой – не иметь его или иметь, но не той марки».У этих юнцов может быть крутой мобильник, но они не используют все время для того, чтобы звонить. Половина юных пользователей мобильных телефонов оплачивает счета скорее за отправление текстовых сообщений, чем за собственно разговоры как таковые.
«На основании этих наблюдений те, кто занимается бизнесом в области мобильных технологий, могут постичь самые глубинные желания потребителей. Технарю нужен персональный электронный помощник, а тому, кого волнует время и информация, потребуются объединенные средства коммуникации. И чего бы они ни хотели сейчас, в будущем, скорее всего, следует ожидать большего, а не меньшего разнообразия запросов потребителей».
Доминик Строубридж, директор Motorola
«Хотя технологии и быстро развиваются, сами по себе они не имеют ценности. Они обретают ценность в контексте удовлетворения человеческих потребностей. Люди должны получать от них реальную выгоду. Вот в чем наша задача: понять, каковы человеческие потребности, и найти новым технологиям такое применение, которое сделало бы жизнь людей лучше. В ближайшем будущем такая тенденция к увеличению возможностей персонализации усилится… Вот почему мы постоянно углубляем наши знания о потребителе».
Фрэнк Ньюво, главный дизайнер Nokia Mobile Phones
«Людям нравятся новые функции, и важно изобрести их первыми, особенно сегодня, когда 40 % продаж – это „обмен с доплатой“».Это означает принятие ряда жестоких решений о том, какие продукты следует продолжать покупать, а без каких можно обойтись. Для Ала Пиетила и Nokia удовлетворить потребителя главным образом означает отказаться от традиционного производственного цикла и постоянно обновлять ассортимент. Таким образом Nokia может предотвратить устаревание продукции и создать ощущение подлинной инновации.
Фрэнк Ньюво, главный дизайнер Nokia Mobile Phones
«Не тратьте понапрасну свое время в поисках „убийственных“ приложений. Не существует „убийственных“ приложений глобального или даже местного значения. Все, что мы можем сделать, – это соорудить „убийственный“ коктейль из множества приложений, чтобы дать потребителю максимально широкий выбор „в одном флаконе“».
Никлас Савандер, вице-президент Mobile Internet Applications, Nokia Networks
Руководители Nokia утверждают, что их секрет заключается в том способе, которым они побуждают людей к работе. Множество компаний уверяют, что они ценят людей, которые на них работают, однако немногие обладают столь хорошо документированным обоснованием своей стратегии работы с людьми. Эта стратегия известна как Путь Nokia.
«В способе, которым организация достигает духовного единства людей. Как, по-вашему, может ли существовать такое сочетание: меритократия и в то же время среда, где вы можете немного повеселиться, нетрадиционно мыслить, где вам позволено делать ошибки? Это в первую очередь зависит от того, как работает команда менеджеров, от того, как они общаются. Быть может, это политическое мероприятие со множеством скрытых пунктов в повестке дня? Я думаю, что на протяжении нескольких лет, в особенности в 1990-х, мы придерживались культуры, основанной на принципе „долой всю эту чепуху“».
«У нас очень „плоская“ организация. Босс босса моего босса – Йорма Оллила. Он – как и любой другой – может пойти и поднять наши учетные карточки в любой момент».Такая «плоская» структура является необходимым условием эффективного применения метода, при помощи которого Nokia работает с персоналом. Он известен как Путь Nokia .
Фил Браун, руководитель отдела маркетинга и продаж Nokia Mobile Phones
«Мы идем на эти конференции и целый день обсуждаем определенный вопрос – например, как глобальное информационное общество влияет на наш бизнес. Но потом (и это главное), на следующий день, мы садимся и работаем в меньших группах, выясняя, какое именно значение имел вчерашний день для стратегии продаж мобильных телефонов в Европе и Африке».Менеджеры, присутствовавшие на собрании во второй день, о котором говорит Браун, затем идут и излагают данный вопрос в доходчивой для подчиненных форме. Это важно, потому что такую широкую тему, как глобальное информационное общество, Nokia Networks будет рассматривать с точки зрения разработки новых системных протоколов; для Nokia Ventures это может означать приобретение определенных компаний, а для Nokia Mobiles – нечто совершенно иное.
Фил Браун, руководитель отдела маркетинга и продаж Nokia Mobile Phones
В процессе приема на работу полезно иметь список характерных черт личности человека, которого компания хотела бы иметь в числе своих сотрудников. Это гарантирует, что менеджеры не просто будут отдавать предпочтение «своим людям», что обычно означает прием на работу тех, кто похож на них самих. Следует помнить, что прием на работу не того человека – одна из самых дорогих ошибок, которую может сделать менеджер.Вот личные качества, которые требуются от менеджера, чтобы сделать этот процесс успешным: быстрота, высокая квалификация, открытость, честность, умение работать в команде, скромность, ответственность и полномочность. Эти свойства личности, утверждает Nokia, гарантируют не только эффективность действия, но и то, что оно приведет к созданию высококачественных продуктов и услуг, доставляющих удовольствие покупателю. Это, как говорит Nokia, порождает «основанное на ценностях лидерство».
Умение делиться идеями определяет как отношение к бизнесу, так и ход бизнес-процессов. Вы не только должны снабдить менеджеров средствами, при помощи которых они могли бы научить других тому, что узнали сами. Вы должны еще убедить их в том, что это не умалит их роли в организации. Вы не можете делиться идеями, если не настроите свою компанию на открытый стиль менеджмента.Теперь сделайте доступной всем остальным информацию о том, что некто собрался принять решение (а также сам ход его мыслей, которым он пришел к такому заключению). Это сократит время, необходимое кому-нибудь еще, чтобы принять подобное решение. И даже если автор оригинальной идеи переходит в другую организацию, информация остается в компании, а не уходит вместе с ним.
«Мы обязаны своим успехом тому, что мы доверяем друг другу. В Nokia вас не „отошьют“, если вы попросите помощи у ваших коллег. Командный дух помогает нам оправдывать ожидания покупателя».В 1992 году, когда начался процесс концентрации на считавшемся до той поры второстепенным бизнесе телекоммуникаций, Оллила распродал все прочие предприятия, которые были по-своему весьма преуспевающими. Оллила позаботился о том, чтобы не растерять те ценности, которые привели к успеху этих предприятий, и, прежде чем отказаться от других видов бизнеса, решил извлечь из них полезный опыт. Команда опытных экспертов изучила эти предприятия и пришла к выводу, что их успех обеспечили четыре основных принципа.
Инандик Курсат, Nokia Networks, Финляндия
«Сила Nokia заключается в нашей вере в ценность личности вне зависимости от того, является ли он или она наемным работником, партнером по бизнесу или покупателем. Каждый член команды – это личность».• Удовлетворение покупателя.Отношение Nokia к покупателю может быть выражено одной фразой: « Покупатели – самые важные персоны в Nokia. Не они зависят от Nokia, а Nokia зависит от них. Nokia не существовала бы без своих покупателей». Подход Nokia состоит в том, чтобы не лениться пройти лишнюю милю на пути к покупателю. Например, менеджер по продажам доставляет первую партию продукции поставщику, скажем, крупному складу. Он приходит туда к моменту прибытия товара и устраивает все так, чтобы главная встреча произошла «на месте». Покупатель чувствует, что Nokia придает важное значение этой первой сделке, и такое повышенное внимание ему льстит. Такое удовлетворение покупателя охватывает как внутренних, так и внешних потребителей.
Подход Nokia, «Ценности в действии»
Проблема, которую некоторым компаниям не удается решить, заключается в том, чтобы заставить персонал относиться к внутренним потребителям столь же серьезно, как и к внешним. До тех пор пока существует такая проблема, дела у организации будут плохи. Это значит, что наряду со всем остальным необходимо иметь такую систему «жалоб и предложений», которая бы угождала как внутренним, так и внешним потребителям.• Достижения.Усилия сотрудников Nokia направлены на достижение результатов. Чтобы добиться этого, они должны понимать стратегию и цели компании. Все они работают ради достижения специфических и частных целей, поэтому наш девиз таков: «Каждый сотрудник Nokia имеет право знать, чего конкретно от него ждут». Это, в свою очередь, позволяет добиться от персонала ответственности и умения отчитаться за свои действия.
Даже если степень успеха трудно определить количественно, вам нужно сохранять бдительность. До тех пор пока вы не договоритесь о том, как можно точно измерить степень успеха, вы не добьетесь подлинной отчетности сотрудников вашей организации.Каждый сотрудник Nokia знает, насколько хорошо идут дела у него или у нее и насколько преуспели в выполнении этой конкретной работы другие. У компании есть механизм учетных таблиц, в котором определенное число ключевых показателей успеха (финансовых, личных, коллективных, фирменных) задается как цель для данного конкретного уровня. Команды менеджеров проверяют эти показатели каждый месяц, а потом, что самое главное, данные распространяются по внутренней сети, так что каждый имеет к ним доступ.
«Качество Nokia происходит из понимания личных достоинств людей, которые заботятся друг о друге и стремятся к конструктивной совместной работе. В повседневной жизни Nokia уважение к личности означает открытое общение, честность, взаимное доверие и терпимость».• Непрерывное обучение.В финском языке есть слово, которое лучше всего переводится как «смирение». Nokia считает, что учиться никогда не поздно. Любой процесс и любую деятельность можно осуществлять лучше, если только мы будем учиться друг у друга, сохранять эти знания в компании и делать их доступными для всех. Культура непрерывного обучения имеет два аспекта: это обучение ради прогресса организации и обучение ради индивидуального прогресса. Nokia осознает тот факт, что некоторые корпорации возникали, процветали, а потом в силу какой-нибудь ошибки или, что более вероятно, отставания в некотором отношении погибали. Непрерывное обучение – это способ, при помощи которого Nokia намеревается избегнуть такой участи.
Подход Nokia, «Ценности в действии»
«Nokia – это организация, в которой личность наделена большой ответственностью и свободой, чтобы принимать независимые решения. Это, в свою очередь, дает компании возможность быстрого реагирования и гибкого обслуживания покупателей».Как же в таком случае быть с некомпетентностью, если ценности имеют такое важное значение для уважения к личности? Опять же выручают ценности. Уважение к личности подразумевает открытость, стремление поднимать острые вопросы, а не затушевывать их. Едва ли возможно уважение к личности в ситуации, когда люди вынуждены бороться, чтобы преуспеть. Nokia считает, что если некоторые личности интерпретируют ценности в духе «я могу делать, что захочу», то это потенциальная проблема с ценностями. Но в результате, кажется, оно того стоит, когда требуется поддержать дух предпринимательства.
Подход Nokia, «Ценности в действии»
Для члена коллектива (скажем, коллектива продавцов) нет ничего более обескураживающего, чем видеть, как кого-нибудь из коллег поощряют, в то время как результат деятельности всего коллектива невелик. Многие менеджеры закрывают на это глаза, если чувствуют, что работник не виноват в том, что коллектив в целом не добился успеха. В итоге получается, что вы даете награду тому, кто добился успеха благодаря чистому везению. Почему не отказаться от этого, если всему коллективу не повезло?
«Nokia – глобальная и многонациональная компания. Разнообразие культур и жизненных стилей является важным условием, позволяющим Nokia лучше понимать современного покупателя».Как только возникает малейший намек на дискриминацию, даже такой, который компания с трудом может выявить, принцип «не затушевывать проблемы» выводит его на чистую воду!
Подход Nokia, «Ценности в действии»
«С таким неоднородным составом персонала, как у нас в Nokia, нам необходимо иметь набор всемирно признанных корпоративных ценностей. Применяя эти базовые ценности в нашей повседневной работе, мы обречены быть новаторами и лидерами в индустрии телекоммуникаций. Наши покупатели ценят нашу приверженность этим ценностям, а мы в свою очередь должны ценить наше доверие друг другу».
Джон Занофф, Nokia Networks, США
Если Nokia полагает, что тайна успеха заключается в личном отношении и заинтересованности сотрудников, то вы вправе ожидать от компании продуманной стратегии работы с людскими ресурсами, которая была бы тесно связана с целями бизнеса. И Nokia вас не разочарует.
«Будущее Nokia зависит от нашего умения использовать коллективное воображение, развивать продукцию и обслуживание, отвечающие требованиям новых реалий. Мы не можем предвидеть будущее, но можем подготовиться к нему, если будем дальновидны и открыты для новых веяний. Вне зависимости от того, что нам готовит грядущее, мы должны играть активную роль в его творении».Какая стратегия работы с кадрами будет способствовать трансформации в той туманной перспективе будущего, которую прозревает Оллила? Эта стратегия уже играет центральную роль для множества кадровых отделов. Она должна быть в самой гуще действия. Невиданный рост Nokia немедленно бросил компании новый вызов в сфере людских ресурсов. Быстрый рост ставит перед командой менеджеров сложный комплекс кадровых вопросов. Чтобы держать бизнес в равновесии, эти вопросы следует разрешать в тандеме с соответствующей бизнес-стратегией. Удача Nokia в управлении людьми при помощи их личного успеха послужила уроком для других фирм. Стратегия Nokia по управлению людскими ресурсами стала известна в мире бизнеса как Подход Nokia.
Йорма Оллила. «Предисловие к Истории Будущего». Под ред. Стивена Мак-Клеланда, 1997
Люди лучше работают, когда знают, чего от них ждут. Поэтому разъяснение подхода компании всегда бывает полезно. Оно ясно говорит людям все, что им нужно знать о том, что от них требуется, хотя это объяснение не обязательно должно быть схематичной картой, показывающей, как и куда пройти. Лучшие правила компании не подвержены влиянию времени и представляют собой не просто личное кредо нынешнего исполнительного директора.Кадровые отделы Nokia рассматривают 2000 год как переходный. В конце этого года отделы по работе с людскими ресурсами собираются обеспечить обслуживание мирового класса, которое бы поддерживало общую бизнес-стратегию компании. В течение переходного периода у них будет много работы. Например, им предстоит создать глобальную систему по работе с трудовыми резервами, чтобы достигнуть некоторых важных результатов сейчас и, что даже более важно, построить базу для получения еще большего количества таких результатов в будущем. Nokia полагает, что ей предстоит еще долгий путь к созданию системы учета кадров мирового класса.
Многие менеджеры считают ненужной роскошью посылать сотрудника на учебные курсы для подготовки к должности, которую ему еще только предстоит занять, и не в последнюю очередь они так поступают из опасения преждевременно внушить работнику, что вопрос о его повышении уже решен. Однако заранее готовить людей к новой должности представляется более логичным.Внутренний документ Nokia описывает, чего могут ожидать менеджеры от будущей полномасштабной стратегии по управлению людскими резервами. Менеджеры по работе с персоналом в Nokia должны гарантировать, что, когда штаб-квартира Nokia того пожелает, трансформация бизнеса будет происходить при высокой степени обязательств со стороны персонала. От сотрудников кадровых отделов требуется поддерживать усилия групп, направленные на трансформацию бизнеса. Они осуществляют эту поддержку, определяя критерии успеха, во-первых, по анкетам и опросам менеджеров, а во-вторых, путем назначения экспертов по работе с кадрами, чтобы облегчить процесс изменений.
«Мы только что выпустили новый Nokia Communicator 9210, но на самом деле мы задумываем наперед несколько продуктов и сотни вариаций каждого из них. Вам необходимо управлять переменами, потому что перемены – это жизненный факт, константа нашей индустрии. Мы заглядываем на десять лет вперед, просто чтобы быть на шаг впереди других».
Марк Сквайр, менеджер Nokia Business Development (UK)
«Именно посредством обучения менеджеры на самом деле постигают, в чем состоит процесс управления переменами. Когда менеджеры начинают проверять пределы своих способностей при помощи обучения новым способам управления, это не только приносит пользу им самим, но и организациям, в которых они работают».На индивидуальном уровне Nokia предлагает во внутренней сети средства, при помощи которых работник может спланировать свою собственную программу развития. Мы предлагаем учебные курсы по всем мыслимым предметам – от внешних курсов до обучающих программ, основанных на фирменной технологии. Развитие – это не только получение опыта работы, но тренировка способностей, которые являются базовыми ценностями Nokia.
Ян Каннингем «Управление Переменами». Учебник по менеджменту, 1995
«Помните, что вы в ответе за ваше развитие. Nokia предоставляет возможности, решения, инструменты и методы для того, чтобы вы могли учиться и делать карьеру всю жизнь».Таким образом, мы можем сказать, что на организационном уровне Nokia сохраняет свою способность к метаморфозам, а непрерывное обучение, о котором говорилось выше в этой книге, ориентировано на индивидуума и представляет собой то, что называют школой жизни. Эта идея шире, чем просто непрерывное обучение, потому что она приучает человека к мысли, что любая ситуация, в которой он может оказаться на работе или на досуге, дает ему возможность чему-нибудь научиться.
«Без границ», Nokia, 2000
«Наша работа и технологии, с которыми мы имеем дело, очень быстро меняются. Обучение должно быть процессом длиною в жизнь, и каждый из нас отчасти отвественен за свое непрерывное обучение и развитие».То, что Nokia серьезно относится к учебе, не подлежит сомнению. Тим Берт в Financial Times от марта 1999 года замечает, что компания имеет 4 учебных центра, обслуживающих 50 стран мираи предназначенных для предварительной подготовки и обучения новых сотрудников. Это привело к созданию программ заочного обучения, которые могут длиться месяцы.
Сеппо Тойвонен, сотрудник Nokia. «Без границ», Nokia, 2000
«Чтобы прогрессировать, люди должны ясно представлять себе, каких действий от них ждут, свой профессиональный уровень на текущий момент и то, что им следует сделать, чтобы заполнить пробел между действительным и желаемым».Вывод Вэйтлинга кажется очевидным, если забыть о других компаниях, которые стали жертвами менеджмента, организованного по принципу «боулинг вслепую», когда руководители как бы вешают занавес между вами и кеглями. Люди бросают мяч сквозь занавес, а их руководители потом просто сообщают им, сколько кеглей осталось стоять.
Брайан Вэйтлинг. Учебник по менеджменту, 1995
«Например, мы усовершенствовали нашу инициативу правления трудовым процессом – Investing in People („Люди – наше богатство“), программу, по которой весь персонал проводит регулярные встречи с руководством, в ходе которых намечаются перспективы и становится ясным, что они умеют, а что нужно развивать».Все сотрудники в UK провели такие встречи в течение последних 12 месяцев, и все имеют план развития на текущий период.
«Без границ», Nokia, 2000
Слово «глобализация» на некоторое время вошло в словарный запас большинства компаний, однако немногие смогли до конца понять, насколько велика роль местного населения в претворении в жизнь глобализации.Разумеется, Nokia нужна хорошая стратегия работы с кадрами, и компания предпринимает значительные усилия, чтобы соответствовать требованиям глобализации. Существует взаимосвязь между стремлением Nokia к мировому лидерству в сфере определения и установления технологических стандартов и кадровой политикой. Главная выгода от лидерства на рынке заключается в желанной возможности устанавливать стандарты, и Nokia (по большей части при посредстве своих совместных предприятий и в силу своего членства в технических рабочих группах и комитетах) вовлечена в процесс установления многочисленных технологических стандартов. Важным примером тому является участие в проекте Symbian, где Nokia совместно с Motorola, Ericsson и UK Psion разрабатывает операционную систему для целого ряда портативных устройств. Если эта операционная система станет стандартом для разработчиков приложений, то Nokia со товарищи окажутся в выгодном положении. Операционной системе Symbian представится возможность стать для портативных устройств тем, чем является Windows для персональных компьютеров. Таким же образом Nokia стремится получить преимущество в соревновании по новым изобретениям – например, ставя перед персоналом задачу получить за год определенное количество патентов.
Эта глава освещает подход Nokia к сегментации рынка и определению будущих потребностей покупателя. Также в ней описываются и сравниваются с традиционными методы разработки и продвижения торговой марки Nokia и рассматривается заявление Nokia о ее принципиально новом подходе к вопросу глобализации.
«Мы стремимся понять, чем живет потребитель, какова его жизненная позиция, мечты и планы на будущее. Нас интересует именно система ценностей личности».Найджел Личфилд считает, что, если разделение рынка происходит так, как это удобно департаментам сбыта, а не покупателю, учесть и объяснить психологические изменения в отношении потребителей к мобильным технологиям будет просто невозможно. Демографический и географический фактор, конечно же, важны для сегментации, однако они не должны стоять на первом месте. До тех пор пока вы не выясните, что и почему хотят люди, вы не сможете произвести четкое и правильное разделение рынка, которое будет способствовать успешной продаже мобильных телефонов (или любой другой продукции).
Найджел Личфилд, вице-президент Nokia Mobile Phones в Азии
«Важнее всего понять ключевые мотивы человеческих поступков: что волнует людей и побуждает их к тем или иным действиям. Это необходимо для выработки правильного подхода к потребителю».Обращение к психологии – важнейший шаг в раскрытии потребительской позиции. И вот почему. Nokia полагает, что изучение потребителя стремительно эволюционирующего рынка мобильных технологий требует комплексного подхода – т. е. необходимо знать все, что потребитель думает по поводу самых разнообразных аспектов мобильной связи. Такие вопросы, как: «Пользуетесь ли вы функцией SMS?»или: «Подарите ли вы дочке мобильный телефон, если звонки оплачены заранее?», позволяют Nokia далеко продвинуться в понимании психологии своих клиентов. Для того чтобы и дальше идти гигантскими шагами в этом направлении, Nokia задает такие вопросы.
Найджел Личфилд, вице-президент Nokia Mobile Phones в Азии
«Где создается экономический рост? Он возникает на тех секторах и предприятиях, где повышается производительность труда. Именно подъем производительности влечет за собой желание людей улучшать качество работы, общения и отдыха».Взгляд Оллилы на улучшение производительности и то, как оно применяется в различных рыночных отраслях структуры Nokia, ведет к большей индивидуализации продукции. Разные люди по самым разнообразным причинам нуждаются в совершенно различных товарах. «У каждого человека свои уникальные жизненные принципы, но не требования к продукции», – поясняет Личфилд. Он считает, что понимание этого принципа, возможно, более, чем что-либо другое, продвинет Nokia далеко вперед на рынке.
Йорма Оллила, Capital Markets Day, Даллас, сентябрь 1999
«Дни, когда покупателям мобильных телефонов могли предложить только одну, общую для всех модель, закончились. Число телефонов различных модификаций, диапазон различных цветов, мелодий, постоянно растет… мобильная связь… предлагает различные пути дополнительной коммуникации и сохранения информации».Пример индивидуализации – связь Nokia с EMI Music Publishing. Существует соглашение, по которому пользователи мобильных телефонов могут обращаться к единой системе каталогов EMI. Клиенты могут выбрать любую понравившуюся им мелодию или даже любимую песню из кинофильма, взяв ее с интернет-сайта Club Nokia. Также важно отметить, что Nokia предвидела, что телефонные мелодии могут использоваться с целью продвижения товара, и поэтому они и в будущем будут субсидироваться.
Найджел Личфилд, вице-президент Nokia Mobile Phones в Азии
Индивидуализация любой продукции только тогда действительно существует, когда есть достаточное количество различных моделей ее дизайна. Изобретение таких разновидностей – творческая задача, и она разрешима, только если задумываться о том, что же ожидают потребители от приобретаемой вещи.WAP-технология играет огромную роль в индивидуализации. По приблизительным подсчетам, к 2003 году будет почти полмиллиарда пользователей Интернета. Телефон Nokia WAP, модель 7110, запущенная в производство в 1999 году, сыграет свою роль в ускорении этого процесса, увеличив потенциал для индивидуальных потребностей. «Предоставление пользователям выхода в Интернет через мобильные телефоны приведет к революции в информационной системе, облегчив доступ людей к информации», – заканчивает Личфилд.
«Мы очень рады принять участие в Неделе парижской моды. Наш прошлогодний опыт очень позитивен, и мы намерены его продолжить. Успех нашей модной линии телефонов доказал, что в современном мире мобильные телефоны гораздо больше, чем просто инструмент общения; это аксессуары, которые подчеркивают стиль жизни и выражают личные вкусы пользователей».
Пекка Рантала, вице-президент Nokia Mobile Phones в Европе и Африке
«Посмотрим на торговую марку – то, над чем мы последовательно работали с 1991 года. Мы много размышляли над этим, потратили огромное количество энергии, денег и инвестиций».Деньги и инвестиции окупились сполна. Всегда приятно получить независимое подтверждение, что компания имеет хорошую торговую марку, и Nokia недавно убедилась в этом по результатам исследований за 2000 год, заняв твердую позицию среди 75 ведущих торговых марок (см. таблицу). Исследования охватили 150 торговых марок и опирались на следующие принципы.
Йорма Оллила
Существует тонкий баланс между единой торговой маркой и ее местными разновидностями. Его легче достигнуть, если помнить, что продукция только часть общего имиджа торговой марки. Концентрируясь в основном на глобализации ключевых моментов, компания оставляет местным менеджерам свободу действий в остальных решениях.Сначала установим связь между достижениями Nokia в сегментации рынка и теориями менеджмента торговой марки.
«Наша цепочка ценностей включает в себя четыре стадии.Оллила и его коллеги по Nokia утверждают: вы не сможете понять Путь Nokia в плане создания брэндов без осознания того, насколько важной является каждая стадия в цепочке ценностей. Здесь не имеется в виду нажим на поставщиков, чтобы они старались продавать товар как можно дороже, хотя прибыль, очевидно, является важным фактором. Все партнеры в цепочке от поставщиков до дистрибьюторов выигрывают, работая с брэндом Nokia и для него.
Во-первых, выход на определенный рынок, который совершает Nokia или ее стратегический партнер, или мы оба.
Во-вторых, мы начинаем тесно интегрировать в сознание потребителя понятие о том, что точно из себя представляет товар, производя соответствующее материальное обеспечение и выбирая правильную операционную систему.
В-третьих, мы придаем большое значение быстрому развертыванию товара на рынке.
И наконец, у нас есть принцип „сначала звонок, потом решение“. Это значит, что, если покупатель хочет что-то знать о применении товара, мы можем все уладить посредством одного звонка. Мы не переадресуем его с техническими проблемами к одному из наших поставщиков – Nokia сама имеет с ним дело. Мы берем ответственность на себя».
Джули Парриш, отдел маркетинга и связей с общественностью, Nokia Internet Communications
«В США считается, что вы не должны звонить своему боссу, пока он не позвонит вам. Люди находят унизительным тот факт, что подчиненные звонят им. В Финляндии, если босс желает проявить свою важность и заинтересованность в деле, он держит свой телефон все время наготове, чтобы с ним в любой момент можно было связаться для принятия решений. В большинстве других стран люди верят, что мобильные телефоны дают им власть, потому что они могут звонить, когда им удобно.В США большой начальник, возможно, слишком важен, чтобы ему непосредственно звонил даже самый смелый младший сотрудник. Но финский опыт, по крайней мере, указывает на возможность будущего использования этого опыта в других странах.
Здесь же люди думают, что мобильные телефоны дают им власть потому, что им всегда могут позвонить».
Ристо Линтури, член исследовательского центра, телефонная корпорация Хельсинки
«Деятельность Nokia в Форт Ворт, Техас, повышает мощность мобильных телекоммуникаций…»
«В первой половине 2000 года расширяется производство мобильных телефонов в Бразилии. Ожидается, что скоро завод мобильных телефонов в Мексике будет готов к выпуску дополнительной продукции».
«Строительство центра производства мобильных телефонов и центра распространения продукции в Комароме, Венгрия, продвигается успешно…»
«Были также сделаны инвестиции в два существующих совместных предприятия в Китае и в заводы в Финляндии и Германии. Завод базовой станции в Сучжоу, Китай, начал работу в начале 2000 года».
«В конце 1999-го всемирная продукция Nokia охватила 12 инфраструктурных мощностей в 5 странах и 10 мощностей по производству мобильных телефонов в 8 странах».
«Без границ»
При работе с местными культурами крайне важно иметь понятие о внутреннем покупателе. Если вы рассматриваете отделы филиалов как что-то раболепствующее перед центральным офисом, тогда ваша компания имеет реальные проблемы. Если вы смотрите на них как на внутренних покупателей, тогда вы уже на полпути к пониманию их культур и производству наилучшего товара для местного рынка.Этот путь противоположен тому, как делает бизнес Nokia. Для Nokia ключом является зависимость менеджеров филиалов компании от руководства и развития компетенций мирового уровня независимо от их источника. Например, Nokia в Великобритании несколько лет создавала свой филиал, и в настоящий момент он несет полную ответственность в мировом масштабе за производство многих важных линий продукции.
«В настоящее время у нас имеются центры исследования и развития в 14 странах. Их оборудование позволяет нам адаптировать нашу продукцию к требованиям рынка на местах. Но гораздо более ценным в нашем быстроменяющемся мире является то, что мы действительно проводим исследования от начала до конца на всех участках параллельно. Таким образом, мы имеем доступ к самым лучшим талантам в мире, которые только могут быть предложены, и можем использовать новейшую информацию, имеющуюся в мире».
Джулиани Кууси, старший вице-президент, исследовательский центр Nokia
Эта глава о том, какие уроки мы можем извлечь из очевидной способности Nokia к новаторству в бизнесе и как Nokia поддерживает конкурентоспособность через новаторство.
Как быстро может поменять структуру ваша организация? Это начинается, по крайней мере частично, с предположения, что труд людей и его организация будут постоянно меняться. Изменение ориентиров позволяет организации меняться без потери цели. Можно полностью изменить организацию, даже не затрагивая интересов сотрудников, вовлеченных в производство следующей версии товара.
«Телефонный бизнес был парализован упадком боевого духа и дезорганизацией. Так случилось, что Оллила имеет дар решать подобные проблемы. Он поехал в цех в Сало (Salo), в часе езды к западу от Хельсинки, чтобы послушать рабочих и рассказать им о своих планах. Он рационализировал организацию, структура которой была ужасно запутанной, пытаясь подготовиться к новому тогда сотовому цифровому стандарту, называемому GSM. Это был определяющий момент в карьере Оллилы. „Это были мои университеты“, – говорит он теперь. Для ведущих работников команды Nokia он стал потенциальным спасителем компании».«Все комментаторы согласны, что Оллила является блестящим создателем команды. Он описан многими как строгий руководитель, заставляющий усердно работать, и его определенно стимулирует огромная решимость найти верный план и осуществить его. Он слишком требователен и может быть очень грубым, если недоволен», – замечает один из старших менеджеров Nokia.
Джастин Фокс
Способ вести дела, относясь к людям с уважением, требует не снижать требования к качеству их работы. Невозможно сочетать инновации и новое мышление с идеальными условиями труда. Ни одна организация не может себе позволить это, и люди, работающие на нее, обычно это понимают.Речи, произнесенные Оллилой, напоминают вам, что, к какой бы теме он ни обращался, он возвращается к общей стратегии и к пути, по которому идет Nokia, как к двигателю дальнейшего развития компании. Интересный пример этого был продемонстрирован на презентации Nokia в Далласе в 1999 году на Capital Markets Day.
«Я думаю, мы были среди первых, кто определил что нужно, чтобы иметь успех в этой новой области. Мы заявляем, что хотим иметь самый узнаваемый брэнд в сфере мобильных технологий, соединяя услуги мобильной связи и Интернета и стимулируя создание новых услуг. Мы полагаем, что можем принять уникальные решения в области кадровой политики и что это является частью нашего плана. Как мы собираемся делать это? Мы станем оркестром. Мы будем формировать рынок сами».Эта метафора интересна. Nokia является оркестром, и люди Nokia очень похожи на музыкантов. В своей автобиографии Writing Home драматург Алан Беннет дает возможность узнать разные мнения членов команды. Он проводил различие между актерами и музыкантами оркестра по следующему критерию:
Йорма Оллила, Capital Markets Day, Даллас, 1999
«Что примечательно в отношении музыкантов, так это полное отсутствие самомнения».Он описывает, как музыканты исполняют произведение и затем обсуждают между собой, как его улучшить. Они делают предложения непосредственно друг другу, а не через директора. Если кто-то приглашен для комментариев, его взгляды записываются и в некоторых случаях принимаются, если произведение исполняется еще раз. С точки зрения Беннета, по отношению к актерам это неприемлемо.
Стратегия «единого оркестра», без сомнения, хороша для бизнеса, но обычно влечет за собой опасность подавления индивидуальных талантов.Такие рассуждения заставляют различные части организации, занимающиеся каждая своим направленим, работать вместе и в кризис, и при больших трудностях, когда покупатель недоволен.
Никогда не используйте общую стратегию, чтобы подавить талант в организации. Будьте готовы изменить стратегию, если у кого-то есть идеи получше. Вы никогда не знаете, на каком уровне в организации появится эта идея.
«Я думаю, первым моим комментарием будет то, что у нас нет стратегии инноваций; у нас есть стратегия бизнеса, в которой инновации играют определенную роль».Продолжая, он говорит, что новшества будут введены в компаниях с одинаковым подходом к инновациям. Это, говорит он, обеспечит Nokia непрерывную конкурентоспособность.
Йорма Оллила, Capital Markets Day, Даллас, 1999
«Ключевым фактором конкурентоспособности является брэнд. Когда представляются новые технологии, многие люди вначале чувствуют себя слегка неуверенно. Нужно ли мне это? Смогу ли я это понять?
Несложный и узнаваемый брэнд, разумеется, предпочтительнее. Потребители скорее доверяют старому брэнду, когда речь идет о новых решениях или нововведениях, чем неизвестному производителю».
Йорма Оллила, Capital Markets Day, Даллас, 1999
«Итак, как Nokia делает это? Продуманный маркетинг и инженерное искусство являются важными аспектами ответа на этот вопрос. Его последняя модель – гладкое серебристое устройство, известное как 8810, пользуется таким большим спросом, что продается по цене, почти на 50 % превышающей рекомендуемую розничную цену на лондонском черном рынке».
«Люди восхищены своими телефонами. Nokia заняла модную нишу».Но это было в 1998 году. Сохранилась ли эта ситуация до сих пор?
Тим Берт и Грег МакИвор
Лорд Левенхалм однажды сказал: «Половину денег, потраченных на рекламу, я потратил впустую, и беда в том, что я не знаю, какую половину». В контексте «исследований и развития» проницательные менеджеры осознают, что по крайней мере половина бюджета их отделов будет потрачена впустую. И все же исследования являются единственным безошибочным путем не отставать от переменчивых вкусов покупателей.Эта ситуация требует введения бизнес-блока, который должен будет производить и продавать продукт на раннем этапе производства. Подобные бизнес-блоки также повышают качество товара на каждом этапе процесса дизайна и производства. Они настолько хорошо освоили качественные выпуски, что получили награду европейского качества в категории большого бизнеса в 2000 году, когда первый раз принимали участие в конкурсе.
«Когда мы думаем о развитии нашей продукции в будущем, ключевым словом для нашей конкурентоспособности является персонализация. Люди смогут не только выбрать интересующую других модель мобильного телефона. Они смогут также выбрать характеристики и сервис, в которых лично они нуждаются. Персонализация может и будет иметь место в трех следующих измерениях – дизайн, функционирование, сервис».
Йорма Оллила, Capital Markets Day, Даллас, 1999
Отношения с поставщиками – это существенная часть истории корпорации Nokia. В этой главе рассказывается о том, как Nokia требовательна к поставщикам, но в то же время предана тем, кто отвечает ее требованиям.
Отношение к ним не должно быть хуже, чем к собственным работникам. Можно поддерживать с ними хорошие отношения, в то же время не снижая предъявляемых к ним требований.Йорма Оллила, без сомнения, с этим согласен. Он говорит, что, рассматривая этапы возрастания стоимости продукта в индустрии мобильной связи, мы видим стремление к экономии на каждом этапе, начиная со связей с поставщиками, и в итоге – повышение результативности всего пути продукта к потребителю.
«В прошедшие годы стратегию поставок определяли производители – регулируя скорость, с которой производились товары, и их распределение. Сегодня музыку заказывают покупатели, а производители борются за то, чтобы удовлетворить их постоянно возрастающие требования к опциям, дизайну и техническим характеристикам товара, быстрому выполнению пожеланий и быстрой доставке».
«Качество товара – долгосрочный показатель конкурентоспособности – одинаково высоко у всех фирм-производителей, поэтому удовлетворение требований покупателей к поставке продукции является следующим шагом на пути к достижению преимущества в конкуренции. Компании, которые стремятся улучшить менеджмент своей сети снабжения, вскоре впишут новые главы в историю мировой торговли».Какова же стратегия Nokia по отношению к своим поставщикам? Главное для Nokia – внимание к запросам потребителя, поэтому отношения с поставщиками имеют две стороны. Компания предъявляет к ним достаточно строгие требования. Однако если поставщик выполнил подобное требование и таким образом осчастливил покупателя, он должен быть вознагражден и окружен заботой. Компания ожидает от своих поставщиков такого же стремления к новизне, которое присуще ей самой. Она также ждет от них понимания важности слаженной работы всей цепиот поставщика до покупателя. К настоящему моменту компания переориентировалась с выполнения всех работ своими силами к партнерству и высокой степени кооперации с поставщиками. Компании важна эксклюзивность поставляемых изделий даже в большей степени, чем цена. Проще говоря, они заплатят немного больше за исключительное право на технологию.
Supply Chain Council
«По мере того как совершенствуются изделия, мы экспериментируем с сотнями вариантов. Несмотря на частые нестыковки и необходимость регулировки отношений, наши поставщики неплохи. Они, как и мы, постоянно стремятся совершенствовать технологию. Только когда все мы работаем согласованно, существует возможность проработки разных вариантов одной темы».Итак, мы ознакомились с некоторыми основными принципами работы Nokia с поставщиками: высокие требования, стремление к партнерским отношениям, внимание к новым технологиям. Еще один принцип, с которым Nokia подходит к своим поставщикам, – это открытость. Джастин Фокс объясняет, что подобный подход к поставщикам восходит к началу 1990-х годов, когда сторонние поставщики включались в команду разработчиков, дизайнеров, специалистов маркетинга и производящих групп, которые в 1991 году разработали телефон для всех трех цифровых стандартов.
Марк Сквайре, менеджер развития бизнеса, Nokia (UK)
«Очевидно, что средства распространения товара очень важны. Нам приходится очень внимательно обдумывать модернизацию наших изделий, чтобы удовлетворить требования покупателя. Но этого недостаточно: мы также должны детально представлять себе путь, которым мы продвигаем изделие на рынок».Сближение отношений с поставщиками произошло еще раз, в 1995 году, когда компания переживала упадок. Структура департаментов перевозок и снабжения была кардинально преобразована, и пережить тяжелые времена удалось во многом благодаря поставщикам.
Марк Сквайре, менеджер развития бизнеса, Nokia (UK)
«Работа с корпорацией Nokia доставляет удовольствие. Они умеют выслушать, и, когда они понимают, что вам есть что предложить, они считают делом чести сделать ваши предложения возможно более выгодными для обеих сторон».
«Небольшой, но важный пример: если по какой-либо причине у них не получается произвести платеж к соответствующей дате, не имеет значения, с кем вы разговариваете, обычными менеджерами или высшим персоналом компании, – кажется, все служащие осведомлены об этом и стараются приложить все усилия, чтобы исправить положение».Внимание, уделяемое Nokia охране окружающей среды, – это палка о двух концах для ее поставщиков. С одной стороны, Nokia предъявляет жесткие требования к качеству изделий, чтобы быть уверенной, что любой продукт или упаковка, поставляемые концерну, производятся на линии, отвечающей всем требованиям законодательства по защите окружающей среды. С другой стороны, Nokia с удовольствием обеспечит поставщиков ресурсами и информацией, чтобы помочь им освоить современные методы экологического производства. В любом случае принцип Nokia: «Не уклоняйся от неизбежности». Если ситуация действительно серьезна, то компания укажет поставщику на возникшую проблему и подскажет пути ее решения.
Директор отдела поставок программного обеспечения
Дурная слава – в том числе, что заводы компании загрязняют окружающую среду, – влияет на ее имидж в такой же степени, как и плохое качество изделия. Некоторые банкротства связаны именно с пренебрежением к экологии – вспомните иные нефтяные компании.Согласно Financial Times Exporter, Nokia написала всем поставщикам и субподрядчикам, убеждая их как можно скорее перевести оценку продукции на евро. Это только отчасти было нужно для того, чтобы облегчить их собственный переход к новой валюте, также это было попыткой подать сигнал поставщикам о необходимости заранее приготовиться к новой действительности и избежать возможных финансовых потрясений. Подобное стремление Nokia подготовиться к переменам рассматривалась как часть коллективной работы с поставщиками.
Есть один момент, отличающий идеальное партнерство от реального, – это наличие или отсутствие совместного планирования. Вы не можете сохранить партнерство, если стратегия одного из партнеров неизвестна остальным.Nokia – ярый защитник этого подхода. Имеется множество свидетельств того, что Nokia пытается воплотить его на своих предприятиях. Важные подробности работы фирмы и ее дальнейшие планы с легкостью передаются коллективам, не принадлежащим компании. Когда компания выходит на новые рынки, этот выход часто сопровождается желанием самих стран устанавливать цепи снабжения для обслуживания Nokia. В 1999-м Китай экспортировал компоненты для нужд компании Nokia стоимостью более 600 миллионов долларов.
«Мы вовлекаем китайские фирмы в нашу общую работу. Приобретение компонентов для нужд компании – это наиболее действенный путь».
Фолке Альбэк, глава представительства Nokia в Китае
«На изменчивых рынках потребительских товаров давно замечена важность техники перевозок и снабжения, особенно распространения товаров по розничным каналам. Скорости распространения товаров быстро увеличиваются. Улучшение качества снабжения не менее значимо, чем улучшение потребительских качеств самих изделий. Когда идет речь о рынке высокотехнологичных товаров, воздействие покупателя на процесс распространения товаров сложнее, а временные рамки шире. Однако цена ошибки может быть огромной».Nokia есть на всех типах рынков, которые упоминает Макбет. Она уделяет не меньше внимания скорости распространения ее товаров, чем дизайну изделий, идущему в ногу с модной индустрией, а расстояние от поставщика до покупателя сокращено до минимума. Каждый может научить чему-нибудь другого, и Путь Nokia – это средство, с помощью которого руководство компании может удостовериться в том, что это обучение и обмен опытом действительно происходят.
Дуглас Макбет, отдел перевозок и снабжения
Существует много причин, почему компании образуют корпорации и союзы, и Nokia является восторженным защитником их всех. Руководители Nokia рассматривают возможность удачного альянса как действие, являющееся более чем просто необходимостью.
«Общество информационных технологий и мобильной связи не может быть построено в одиночку никакой организацией. Оно требует обширной кооперации между компаниями, которые одновременно могут быть соперниками. Такое сложное сотрудничество должно быть организовано разумным и взвешенным образом, чтобы быть уверенным, что выгода от него превышает потери. Однако в случае успеха это будет означать, что вместе мы разрушаем барьеры, тормозящие прогресс, намного быстрее, чем смогли бы поодиночке».Конечно, это благозвучные слова. Многие компании говорят подобное, но затем лишь у очень немногих слова совпадают с делом. Рассмотрим, как Nokia ведет себя в различных типах объединенных предприятий.
«Без границ»
Во времена, когда IBM была ведущим поставщиком комплектующих, специалисты в сфере компьютерной индустрии обычно говорили, что конкурировать с этой компанией просто бессмысленно. Но на самом деле в этой области индустрии существовала жесткая конкуренция между различными компаниями. То же самое может быть сказано и о Microsoft, и самым большим испытанием для Symbian будет выбор покупателей между ней и Microsoft.По каким причинам партнеры Nokia работают именно с ней? В июле 2000-го Cable&Wireless выработали совместное с Nokia соглашение для использования возможностей сети Интернет в мобильных телефонах. Сообщение вызвало оживление среди аналитиков, увидевших в этом хорошую возможность для C&W расширить потоки доходов вне его основной деятельности по обеспечению предприятий информацией через Интернет. Один аналитик предположил, что доходы могли бы быть не меньше 850 миллионов евро. Почему они так верили в Nokia?
«Действовать совместно с Nokia очень разумно, поскольку стандарты, установленные для следующего поколения мобильных служб, будут впоследствии фрагментированы и подчинены крупным производителям мобильных телефонов».
Джим Росс, аналитик ABNAmro
«Вы можете оценить размеры этого рынка – он огромен, а Nokia – лидер в продаже мобильных средств связи. Путем объединения сил нашего глобального интернет-протокола, хостинг-центров с новыми беспроволочными возможностями подключения к Интернету компания Cable&Wireless открывает этот новый рынок для потребителей».Итак, сотрудничество в области технологий мобильной связи продолжается. Совсем недавно, осенью 2000 года, три крупные компании мобильных технологий: Nokia, Motorola и Ericsson – основали новую организацию для ускорения развития локальных мобильных сетей. Она уже развивается. Эта организация позволяет пользователям мобильной связи использовать услуги, связанные с их географическим месторасположением. Вы можете получить местные прогнозы погоды или транспортную информацию, меню местных ресторанов и выяснить, находится ли кто-нибудь из ваших друзей в городе. Три компании хотят объединиться, чтобы развитие шло дальше, потому что все они верят, что еще можно предложить много разнообразных информационных услуг.
«Без границ»
Девяностые были десятилетием, во время которого большинство корпораций в основу своей стратегии положили «возвращение к централизованному бизнесу». Это веяние изменило тенденции восьмидесятых, когда царствовало разнообразие. Возможно, «нулевые» годы будут декадой гармонии. Да, придерживайтесь централизованного бизнеса, но полагайтесь и на других, чтобы получить возможность и дальше применять эту стратегию.В мире существует много мобильных локальных сетей, которым недостает, согласно компаниям-учредителям, «способности к взаимосвязи» – возможно, 58-го способа заставить одну машину говорить с другой. Существует объединенное предприятие, которое называется Location Interoperability Forum(LIF). Его цель – «выработать общую точку зрения на технологию локальной связи и системные решения, чтобы удовлетворить возникающие требования потребителя, такие как уточнение информации и электронный бизнес в мобильном варианте».
«Существует около десятка компаний, потенциально заинтересованных во вложении средств в Синаньский парк. Мы подсчитали инвестиции на основе двадцати компаний, согласных там разместиться».Основной целью парка было убедить поставщиков Nokia перенести производство поближе к основному заводу компании, тем самым уменьшая стоимость перевозок. В августе 2000 года компания IBM приняла участие в деле. Она подписала контракт с китайским партнером, чтобы производить электронные компоненты для Nokia в промышленном парке Синань.
Фолке Альбэк
В наше время редкая организация не считает приоритетной задачей использование возможностей китайского рынка. Однако зачастую возникает проблема окупаемости вложенных средств. Если вам когда-либо приходилось приспосабливаться к законам и культуре иностранного рынка, то в Китае это проявляется в полной мере. Вам нужно привлекать людей, а вместе с ними и местные капиталовложения.У Nokia ушло много лет и терпения, чтобы подвести партнеров к идее такого объединенного предприятия. Для того чтобы пробиться в Китай, в середине 1990-х Nokia пришлось продемонстрировать некоторую оригинальность подхода. Nokia заявила, что использует Китай как производственную базу, чтобы сэкономить в остальных сферах своего бизнеса. По правде говоря, у них просто не было альтернативы, кроме как размещение там производственных мощностей. В Китае действуют строгие правила, устанавливающие, что иностранные фирмы дают стране рабочие места и продают в ней изделия. Страна устанавливает Nokia, так же как и ее конкурентам, квоты на импорт телекоммуникационного оборудования, и размер этих квот зависит от того, насколько каждая из компаний обязательна в ограничении распространения продукции.
«Nokia уничтожает „белые пятна“ на рынке технологий. Это было абсолютно ясно уже в то время, когда стандарт GSM еще не использовался в Китае».Спустя четыре года технология GSM завладела рынком, и звезда Nokia взошла над Китаем.
Фолке Альбэк
«Поскольку летающий магазин SAS отходит от традиционного полетного ассортимента, мы ищем новые типы изделий, связанные с известными торговыми марками. Большинство наших покупателей, которые совершают деловые поездки, ценят роскошные и стильные изделия высокого качества. Мобильные телефоны, разработанные Nokia, удовлетворяют всем этим требованиям».
Рихард Низел, директор летающего магазина SAS
«Теперь всем приходится строить планы намного быстрее. Мы образовали новую компанию, так что нам обоим не надо будет тратить время на отдельные переговоры по договорам об обслуживании. Управлять компанией будет Nokia. Компания будет базироваться в Хельсинки, чтобы быть к Nokia ближе».Передать ведение дел субсидируемой компании, которой владеешь лишь частично?Без сомнения, хороший пример уверенности Nokia в том, что она выиграет от такого образа действий.
Эсса Тихила, директор международной службы ISL, субсидируемой Fujitsu, японской технологической компанией
Nokia тратит массу денег на исследование и развитие, разработки и маркетинг, но при этом экономит на оплате персонала. Эта глава посвящена серьезному вопросу: так ли хороши финансовые результаты деятельности Nokia, как они должны быть в соответствии с содержанием предыдущих глав? Каковы основные финансовые элементы, из которых составляется конечный успех?
«Nokia агрессивно внедряется в развивающиеся рынки… для достижения этого они намерены использовать слабости нескольких основных конкурентов (вызванные как менеджментом снабжения, так и продвижением образцов продукции) и активно снижают продажную цену по всем позициям и по всем направлениям в традиционно спокойные месяцы».
«Мы ожидаем, что для поддержки мобильных телефонов третьего поколения необходимы будут дальнейшие инвестиции и положительный балансовый отчет, распечатки которого постоянно продаются с аукционов по всей Европе».На чем же основана уверенность комментаторов?
Алекс Браун, Deutche Bank, 2000
Большинство менеджеров использует человеческие ресурсы более эффективно, если им приходится подтверждать их необходимость в финансовом отношении. Это означает подсчет плюсов и минусов, которые появятся вследствие дополнительных затрат, а также измерения производительности труда.
«На последней конференции и в наших разговорах со служащими компании выяснилось, что Nokia уделяет первостепенное значение проблеме сбыта… Одного выпуска новых модификаций телефонов оказалось недостаточно, чтобы достигнуть более высокой средней продажной цены. Это означает, что Nokia пришлось агрессивно осваивать новые рынки, чтобы увеличить годовой доход».У Nokia есть собственные отделы продаж, в частности Nokia Networks, но даже эта сфера испытывает здоровую конкуренцию и давление на сбыт. Основными измерителями всего этого являются валовый и текущий доход. В отчете и торговом балансе Nokia за 1999 год Йорма Оллила говорит, что текущий доход намного превышает средние объемы производства. Глядя на нижеприведенные цифры, с ним трудно не согласиться.
«Спад производства у Nokia, кажется, затормозился. Основное объяснение того, почему прибыли от мобильных телефонов нового поколения оказались ниже предсказанных, – это неправильные расчеты самой Nokia, которая ожидала, что доход от новых и, как следствие, более высокоприбыльных телефонов будет выше. Это скорее ошибка планирования, чем запуск в продажу неудачного продукта».Третья причина для беспокойства – это уровень роста производства устройств мобильной связи. За последние несколько лет он был феноменальным, и в некоторых аспектах аналитики уверены, он медленно пойдет вниз. Огромные уровни роста, которыми славилась Nokia, возможно, становятся делом прошлого.
Морган Стенли, Дин Виттер, European Investment Perspectives, 200
«Мы полагаем, что у Nokia при использовании как долгосрочной, так и краткосрочной стратегии может появиться возможность увеличить в этом году прибыль. Ее конкуренты, Motorola и Ericsson, приняли стратегические решения поставить прибыльность выше расширения рынка, но мы не верим, что у кого-либо из них есть какие-то существенные новые изделия…»
Морган Стенли, Дин Виттер, European Investment Perspectives, 2000
Менеджерам, которые пытаются заставить персонал тратить деньги как свои собственные, следует использовать правило двух процентов. Оно гласит, что, если все ваши показатели становятся хуже на два процента, так что продажи падают, а цены растут, суммарное воздействие фактически означает прибыли на 46 процентов. Если, с другой стороны, вы сможете улучшить все показатели всего лишь на 2 процента, это влияет на улучшение результатов в том же объеме.Для такой процветающей компании, как Nokia, финансы не являются или, по крайней мере, не являлись со времени тяжелых дней ранних девяностых больным местом в процессе бизнеса. Строгий контроль над уровнем цен играет свою роль, но более как фундаментальная дисциплина, чем как проявление мелочности. Однако итог есть итог, и никто не может этим пренебречь. Финансовые аналитики, следящие за всеми аспектами происходящего, постоянно в этом убеждаются.
В этой главе сделаны выводы из предыдущих глав – в частности, в ней рассмотрен вопрос о том, сможет ли Nokia продолжить гонку за успехом.
«Задержки в запуске новых изделий повлияют на сокращение производства мобильных телефонов от 25 % во втором квартале до 15 % в третьем квартале. По некоторым данным, Nokia отстает от собственного графика производства. Это вызывает сомнения в ее способности действовать лучше ее соперников – что необходимо Nokia, чтобы остаться во главе группы и в будущем достичь прибыли в мобильных телефонах более 20 %».Объявление о задержках в августе вызвало падение акций Nokia более чем на 20 % за один день. В абсолютных значениях это означало 51,9 млрд долларов, и это, думается, в то время была величайшая потеря за день у европейской компании.
Financial Times, 1 августа, 2000
«В результате любое ваше действие становится поражением: вы не можете продолжать превышать ожидания, когда они столь высоки».Признак истинного величия компании – это не ее способность умудряться постоянно превышать ожидания, поскольку они никогда не стоят на месте. Скорее это способность компании игнорировать краткосрочные неприятности и в течение долгого времени удовлетворять потребности рынков, правильно действуя в нужный момент и добиваясь в итоге хороших долгосрочных результатов.
Сьюзен Энтони, аналитик Credit Lionnaise Securities
Спасибо, что скачали книгу в бесплатной электронной библиотеке TheLib.Ru
Оставить отзыв о книге
Все книги автора