Страница:
Проблемы, с которыми сегодня сталкивается ExxonMobil, вряд ли сильно отличаются от тех, которые стоят перед вашей компанией. В 1990-е годы крупные транснациональные корпорации уделяли основное внимание развертыванию ERP и достижению определенного уровня глобальной стандартизации. Инвестиции в технологии оправдывались необходимостью замены старых систем и обеспечения соответствия духу нового тысячелетия.
С тех пор мир финансов сильно изменился. Мы стали свидетелями взлета и падения интернет-компаний. Мы увидели, что Интернет начинает демонстрировать свои истинные преобразующие способности. А позже мы наблюдали, как крах Enron подорвал доверие инвесторов и акционеров и внес немалый «вклад» в развитие серьезного спада в глобальной экономике.
В наши дни финансовые директора, как никогда раньше, находятся в самом центре происходящих изменений. Вместе с тем, перед ними открылись и невиданные возможности. Именно надежные и целеустремленные финансовые директора не дали своим компаниям сбиться с курса во время повального увлечения dotcom-бизнесом. И именно они, финансовые директора, начали собирать осколки после взрыва. Инвесторы говорили: «Нам нужно на кого-то положиться – мы верим финансовому директору». Оправдать такое доверие непросто, но и награда не из маленьких.
С какими проблемами сталкиваются финансовые директора сегодня
В процессе работы над этой книгой мы вели интенсивные и часто весьма продолжительные дискуссии с финансовыми директорами ведущих мировых компаний. И хотя они работали в разных отраслях, имели разный уровень подготовки и зачастую несхожие приоритеты, в ходе дискуссий выявилось три общих момента.
• Прозрачность и доверие остаются и будут оставаться высшими приоритетами. Сегодня в любой отрасли финансовому директору особенно необходимы профессионализм, приверженность финансовой дисциплине и более ответственное управление рисками. Стремление к прозрачности, в возникновении которого не последнюю роль сыграли изменения в законодательстве, внесенные после скандалов в сфере бухгалтерского учета, рождает новые инициативы в отношении стандартов отчетности и учета. Надлежащее информирование внешних заинтересованных сторон о внутрикорпоративных процессах становится очень важной задачей финансового директора.
• Стремление к упрощению вызывает изменения структур и процессов. Упрощение бизнеса рассматривается и как настоятельная необходимость, и как реально достижимая цель. Сокращение числа бизнес-единиц, брендов, систем – все это примеры того, как компании решают эту проблему. Наше исследование показывает, что многие финансовые директора широко используют общие центры обслуживания, ускоряют закрытие счетов и упрощают процессы бюджетирования. Возобновляется интерес к аутсорсингу ключевых функций финансовой службы.
• Стремление к повышению рентабельности инвестиций в технологию ведет к принципиальному изменению инвестиционных решений. Многие крупномасштабные технологические программы, которые еще недавно принимались без особых проблем, теперь откладываются. Инвестиции осуществляются только при наличии убедительных доказательств быстрой отдачи и достаточной выгоды.
Финансовые директора ведущих мировых компаний вынуждены добиваться более значительных выгод от автоматизации за счет соединения наиболее перспективных технологий с существующими ERP-системами. При этом они внимательно следят за появлением новых технологических инструментов. Акцент в финансовой сфере смещается с обработки транзакций на поддержку принятия решений. Стратегическое и технико-экономическое обоснование должно быть более точным и веским.
Технологические варианты и решения множатся быстрее, чем когда-либо раньше, так что во многих компаниях возникает мешанина разнородных систем, которые нелегко заставить работать вместе (мы называем это системное спагетти). И хотя пока в поисках более ясных стратегий интеграции финансовые директора обращаются к своим ИТ-директорам, они все чаще обнаруживают, что им приходится искать подходящие решения в своей области. Почему? Главным образом, потому, что интеграция бизнеса – это не просто технология. Это еще и устранение излишней сложности, упрощение бизнес-процессов и реальная поддержка принятия решений. Выгоды, которые обеспечивает истинная интеграция, огромны, но для этого необходимо принимать жесткие решения. И все чаще это приходится делать именно финансовому директору!
Достижение баланса между тем, что ценят потребители, и тем, что создает стоимость для акционеров, также одна из важнейших задач финансовых директоров. Более того, взаимоувязка акционерной стоимости, потребительской стоимости и стоимости нематериальных активов и фокусирование на них процессов управления финансами компании требуют радикальной переориентации мышления. Традиционный стиль мышления почти не выходит за рамки классического учета материальных активов по первоначальной стоимости. Конечно, прежние функции финансового директора и его команды не теряют своего значения. Но в новом, изменившемся мире управленческое мышление стало иным: за основу берутся не прошлые данные, а будущие результаты, которые определяются умением стабильно извлекать доходы из нематериальных активов.
Возьмем представления о будущем финансовой службы, изложенные в заявлении о миссии одной из крупных нефтяных компаний.
На рис. 1.1 показано, как финансовая служба крупной фармацевтической компании структурировала в своей программе изменений выгоды от использования порталов, интеграции приложений и технологии дистанционного управления (lights-out) для обработки транзакций. Обратите внимание на темпы реализации программы, в частности на 60-дневные этапы и ожидаемые результаты через 360 дней.
Исследование, проведенное в ходе работы над этой книгой, показало, что наилучших результатов достигают компании, разрабатывающие тщательно структурированные программы преобразования финансовой службы с «напряженными» целями. Чаще всего подобную инициативу можно отнести к одной из трех категорий.
1. Программы изменения корпоративной культуры. Их осуществляют компании, в которых генеральный директор и его коллеги по совету директоров видят необходимость радикального организационного преобразования. Характерные особенности подобных программ: резкое сокращение расходов, быстрые изменения и активное привлечение талантливых менеджеров извне. Финансовый директор здесь должен встать во главе радикальной перестройки финансовой службы, как в случае с United Biscuits.
2. Программы ERP. Они осуществляются компаниями, которые стремятся к упрощению и стандартизации бизнес-процессов в масштабах всего предприятия с использованием соответствующей технологии. Финансовая служба – это фундаментальная и неотъемлемая часть системных изменений. Глобальные компании или недавно установили у себя ERP-системы, или развертывают их в настоящее время. Основную выгоду они получают в результате оптимизации обработки транзакций. Ниже мы рассмотрим характерный пример – компанию Microsoft.
3. Программы бизнес-партнерства. Они характерны для компаний, которые не нуждаются в радикальных преобразованиях и, как правило, уже имеют ERP-системы. Такие программы наиболее сложны, поскольку предполагают радикальное изменение самой природы финансовых службы и не могут основываться на каком-либо единственном системном решении. Здесь нужна не революция, а эволюция. На финансового директора ложится трудная задача изменить квалификационную базу своего персонала, интегрировать финансовую службу с остальной частью бизнеса и координировать действия с внешними деловыми партнерами. Ниже в этой главе мы продемонстрируем глубину и масштабы необходимых изменений на примере компании Diageo – крупнейшего производителя потребительских продуктов.
• Прозрачность и доверие остаются и будут оставаться высшими приоритетами. Сегодня в любой отрасли финансовому директору особенно необходимы профессионализм, приверженность финансовой дисциплине и более ответственное управление рисками. Стремление к прозрачности, в возникновении которого не последнюю роль сыграли изменения в законодательстве, внесенные после скандалов в сфере бухгалтерского учета, рождает новые инициативы в отношении стандартов отчетности и учета. Надлежащее информирование внешних заинтересованных сторон о внутрикорпоративных процессах становится очень важной задачей финансового директора.
• Стремление к упрощению вызывает изменения структур и процессов. Упрощение бизнеса рассматривается и как настоятельная необходимость, и как реально достижимая цель. Сокращение числа бизнес-единиц, брендов, систем – все это примеры того, как компании решают эту проблему. Наше исследование показывает, что многие финансовые директора широко используют общие центры обслуживания, ускоряют закрытие счетов и упрощают процессы бюджетирования. Возобновляется интерес к аутсорсингу ключевых функций финансовой службы.
• Стремление к повышению рентабельности инвестиций в технологию ведет к принципиальному изменению инвестиционных решений. Многие крупномасштабные технологические программы, которые еще недавно принимались без особых проблем, теперь откладываются. Инвестиции осуществляются только при наличии убедительных доказательств быстрой отдачи и достаточной выгоды.
Финансовые директора ведущих мировых компаний вынуждены добиваться более значительных выгод от автоматизации за счет соединения наиболее перспективных технологий с существующими ERP-системами. При этом они внимательно следят за появлением новых технологических инструментов. Акцент в финансовой сфере смещается с обработки транзакций на поддержку принятия решений. Стратегическое и технико-экономическое обоснование должно быть более точным и веским.
Технологические варианты и решения множатся быстрее, чем когда-либо раньше, так что во многих компаниях возникает мешанина разнородных систем, которые нелегко заставить работать вместе (мы называем это системное спагетти). И хотя пока в поисках более ясных стратегий интеграции финансовые директора обращаются к своим ИТ-директорам, они все чаще обнаруживают, что им приходится искать подходящие решения в своей области. Почему? Главным образом, потому, что интеграция бизнеса – это не просто технология. Это еще и устранение излишней сложности, упрощение бизнес-процессов и реальная поддержка принятия решений. Выгоды, которые обеспечивает истинная интеграция, огромны, но для этого необходимо принимать жесткие решения. И все чаще это приходится делать именно финансовому директору!
Достижение баланса между тем, что ценят потребители, и тем, что создает стоимость для акционеров, также одна из важнейших задач финансовых директоров. Более того, взаимоувязка акционерной стоимости, потребительской стоимости и стоимости нематериальных активов и фокусирование на них процессов управления финансами компании требуют радикальной переориентации мышления. Традиционный стиль мышления почти не выходит за рамки классического учета материальных активов по первоначальной стоимости. Конечно, прежние функции финансового директора и его команды не теряют своего значения. Но в новом, изменившемся мире управленческое мышление стало иным: за основу берутся не прошлые данные, а будущие результаты, которые определяются умением стабильно извлекать доходы из нематериальных активов.
Возьмем представления о будущем финансовой службы, изложенные в заявлении о миссии одной из крупных нефтяных компаний.
– … Мы хотим, чтобы наша финансовая служба…Насколько удалось продвинуться в этом направлении? В какой мере финансовые службы ведущих компаний претворили это видение в практику? В большинстве случаев вам скажут, что обработка транзакций стала намного эффективнее и немало сделано для глобальной стандартизации ERP и развертывания общих центров обслуживания. В этой главе мы подробнее рассмотрим реальные достижения отдельных компаний: осуществленные преобразования и полученные к настоящему времени результаты. Приведенные ниже примеры показывают, что инвестиции в информационные технологии приносят определенные выгоды, но очень немногие компании (в том числе и глобальные лидеры) удовлетворены качеством своей инфраструктуры поддержки принятия решений.
Стала небольшой, но эффективной:
помогала создавать новый бизнес, управляла интеграцией.
Искоренила ручную обработку транзакций:
использовала сеть для интеграции и автоматизации процессов.
Напоминала диспетчерскую нефтеперегонного завода:
могла контролировать огромные потоки транзакций, осуществляя управление по отклонениям.
Использовала информационные веб-порталы:
помогала принимать более обоснованные и своевременные решения.
ПРИМЕР
Преобразование финансовой службы в United Biscuits
Эта британская компания по производству потребительских продуктов развернула в масштабах всего предприятия программу изменений с целью максимально использовать портфель своих брендов и повысить прибыльность. Когда Иан Крей стал финансовым директором этой компании, он занялся преобразованием финансовой службы. Независимое исследование показало, что на тот момент она не соответствовала новой стратегии компании. Иан говорит: «Работники финансовой службы ощущали потребность в изменениях. Наше подразделение не вписывалось в новую бизнес-стратегию компании и обходилось слишком дорого. Структура финансового отдела была такой, что его персонал фактически не участвовал в создании стоимости. Отсутствие четких правил и дисциплины не позволяло добиться согласованности данных отчетности и учета, а процессы обработки транзакций, организованные на основе решений SAP, нуждались в реконструировании. В результате функции дублировались, а финансовые процессы не удовлетворяли потребности бизнеса. И это при том, что финансовая служба играла существенную роль в корпоративном управлении. Одним словом, у нас были очевидные предпосылки для серьезных изменений».
За год компания сократила штат финансовой службы примерно на треть. После создания общего центра обслуживания доля работников, занятых обработкой транзакций, заметно сократилась, а основным направлением развития стала поддержка ключевых решений, т. е. участие в процессе создания стоимости. Предполагается, что эти преобразования должны принести компании United Biscuits (UB) следующие выгоды:
• совершенствование планирования: сокращение циклов подготовки и утверждения бюджета;
• совершенствование отчетности: централизация и согласование;
• правильное выполнение заданий с первого раза: число ошибок при выполнении транзакций должно уменьшиться вдвое;
• ускорение процессов: учетные регистры теперь закрываются в течение трех дней по окончании месяца;
• повышение эффективности: затраты на обработку транзакций должны уменьшиться еще примерно на 40 %.
Кроме того, Иан Крей поставил целью более чем вдвое увеличить время, которое персонал службы может тратить на поддержку принятия решений. Иначе говоря, цель состоит в том, чтобы в финансовой службе видели «партнера-эксперта». Программа преобразования финансовой службы скоординирована с другими программами внутренних изменений и требует дисциплинированного и структурированного подхода. «Для успеха преобразований в Великобритании и континентальной Европе необходимо жесткое управление проектом, – говорит Бриджит Гренвилл-Клив, ответственная за изменение финансовой службы. – Наряду с руководителями и инициаторами проекта мы также вовлекли в работу над этой программой многих сотрудников финансовой службы, работающих с клиентами». Большое внимание уделялось общению с ключевыми заинтересованными лицами, и для достижения ощутимых результатов были установлены весьма жесткие сроки. Восемь рабочих групп занимались двумя принципиально важными аспектами:
• программой базовых изменений – инициативой в сфере отчетности, планирования, транзакций и организационной перестройки;
• концептуальной основой программы – определением процедур управления программой преобразования и приоритетов по четырем направлениям: ценности, коммуникации, технология и политика.
Очень большое внимание уделялось подготовке персонала. Например, одна из инициатив предусматривала повышение квалификации сотрудников параллельно с усилением их мотивированности и укреплением морального духа. Определить, насколько успешно закрепляется новая культура, помогало анкетирование. Все инициативы позволяли однозначно оценивать получаемые от них выгоды. Индикаторы эффективности и результаты этапов проекта анализировались ежеквартально.UB нуждалась в улучшении результатов своей деятельности. В рамках общекорпоративной программы изменений финансовая служба намерена провести серьезную «хирургическую операцию» и ускорить собственное преобразование. После реорганизации финансовой службы осуществлять изменения будет все труднее и труднее, поскольку очевидные пути уже использованы. Компании, находящиеся на том же этапе развития, что и UB, начинают искать новые технологии, которые позволят им перейти к следующему этапу развития.
Хотя для совершенствования процесса обработки транзакций есть еще немало возможностей, внимание Иана Крея теперь сконцентрировано на поддержке принятия решений: «Эта инициатива охватывает всю цепочку создания стоимости. Для нас очень важна возможность учета по категориям продуктов, и мы сосредоточились на поддержке стратегий органического роста для наших брендов и сокращении затрат в цепочках поставок. Все коммерческие решения подвергаются тщательному анализу с целью оценить риск и повысить отдачу.
Я жду от своих подчиненных поиска возможностей создания стоимости и творческого подхода к их использованию. Мы намерены делиться методами, инструментарием и знаниями со всей нашей организацией. Наша роль изменяется: мы превращаемся из счетоводов в деловых партнеров. Я полагаю, что финансовой службе сегодня следует не просто сокращать расходы до какого-то уровня, например до 1 % продаж. Она должна играть ключевую роль в преобразовании организации в целом».
На рис. 1.1 показано, как финансовая служба крупной фармацевтической компании структурировала в своей программе изменений выгоды от использования порталов, интеграции приложений и технологии дистанционного управления (lights-out) для обработки транзакций. Обратите внимание на темпы реализации программы, в частности на 60-дневные этапы и ожидаемые результаты через 360 дней.
Исследование, проведенное в ходе работы над этой книгой, показало, что наилучших результатов достигают компании, разрабатывающие тщательно структурированные программы преобразования финансовой службы с «напряженными» целями. Чаще всего подобную инициативу можно отнести к одной из трех категорий.
1. Программы изменения корпоративной культуры. Их осуществляют компании, в которых генеральный директор и его коллеги по совету директоров видят необходимость радикального организационного преобразования. Характерные особенности подобных программ: резкое сокращение расходов, быстрые изменения и активное привлечение талантливых менеджеров извне. Финансовый директор здесь должен встать во главе радикальной перестройки финансовой службы, как в случае с United Biscuits.
2. Программы ERP. Они осуществляются компаниями, которые стремятся к упрощению и стандартизации бизнес-процессов в масштабах всего предприятия с использованием соответствующей технологии. Финансовая служба – это фундаментальная и неотъемлемая часть системных изменений. Глобальные компании или недавно установили у себя ERP-системы, или развертывают их в настоящее время. Основную выгоду они получают в результате оптимизации обработки транзакций. Ниже мы рассмотрим характерный пример – компанию Microsoft.
3. Программы бизнес-партнерства. Они характерны для компаний, которые не нуждаются в радикальных преобразованиях и, как правило, уже имеют ERP-системы. Такие программы наиболее сложны, поскольку предполагают радикальное изменение самой природы финансовых службы и не могут основываться на каком-либо единственном системном решении. Здесь нужна не революция, а эволюция. На финансового директора ложится трудная задача изменить квалификационную базу своего персонала, интегрировать финансовую службу с остальной частью бизнеса и координировать действия с внешними деловыми партнерами. Ниже в этой главе мы продемонстрируем глубину и масштабы необходимых изменений на примере компании Diageo – крупнейшего производителя потребительских продуктов.
Передовая практика в области финансов: что дальше?
К какому бы типу ни относилась программа изменений, самые важные задачи финансового директора сегодня – это поиск путей наиболее эффективного использования технологий и определение пределов, в которых можно проводить изменения без угрозы для бизнеса. Стремление к эффективности во имя самой эффективности необходимо сдерживать путем ужесточения требований к системам контроля и к управлению рисками.
Финансовую службу нередко считают в компаниях своего рода «троянским конем перемен». Как выразился один финансовый директор, «измените финансовую службу – и вы измените всю организацию». Он имел в виду, что именно эта служба может стать главным препятствием на пути изменений, так как традиционный бухгалтерский учет и процедуры отчетности отражают старый, а не новый, мир. Многие общие проблемы и трудности можно увидеть, взглянув на историю преобразования финансовой службы в Microsoft.
Количественные показатели, в принципе, позволяют измерить эффективность обработки транзакций; обычно результаты представляют как стоимость финансирования в процентах от выручки. Но такие показатели легко могут ввести нас в заблуждение из-за сложности сравнения, обусловленной различием в определении понятий расходов и выручки в разных компаниях и отраслях. Однако данные для бенчмаркинга все же можно найти на уровне финансовых процессов (например, себестоимость обработки одного счета на покупку).
Качественные определения лучших методов обработки транзакций более трудны для понимания, к тому же в сфере поддержки принятия решений явно не хватает удобных критериев сравнения и методик сбора данных. Да и сами ориентиры могут смещаться! Некоторые наиболее употребительные критерии бенчмаркинга представлены на рис. 1.3. Рисунок также позволяет увидеть, в каком направлении будет изменяться существующая практика.
Большинство финансовых директоров считают, что их службы будут приближаться к лучшим образцам практики эволюционным, а не революционным путем. Мало у каких компаний, есть, например, действительно глобальные общие центры обслуживания, хотя лидеры в разных отраслях промышленности во всеуслышание объявляют их создание приоритетной задачей.
Большая часть информации и идей, которые читатель найдет в следующих главах, так или иначе показывает, как преобразовать финансовую службу, позволить ей обрести новые ресурсы и возможности. Многие компании сегодня хотят превратить обработку транзакций из функции финансовой службы в самостоятельный бизнес. Цель при этом состоит в генерировании стоимости в рамках самой финансовой службы и повышении рентабельности инвестиций за счет максимального использования потенциала новых технологических инструментов и процессов. Радикальное улучшение поддержки принятия решений и распространение этой услуги на все службы и каждого служащего – еще одна важная цель, к которой стремятся многие финансовые директора. Это подразумевает выход на новый уровень, формирование новых навыков и выработку новых концепций.
Финансовую службу нередко считают в компаниях своего рода «троянским конем перемен». Как выразился один финансовый директор, «измените финансовую службу – и вы измените всю организацию». Он имел в виду, что именно эта служба может стать главным препятствием на пути изменений, так как традиционный бухгалтерский учет и процедуры отчетности отражают старый, а не новый, мир. Многие общие проблемы и трудности можно увидеть, взглянув на историю преобразования финансовой службы в Microsoft.
ПРИМЕР
Финансовая служба: бизнес-интегратор в Microsoft
Компания Microsoft базируется в США и имеет свои региональные центры на каждом континенте. Наряду с продажами и маркетингом, основной функцией ее региональных филиалов является консалтинг. У этой компании во всем мире всего три крупных производственных предприятия. В конце 1990-х ее филиалы перешли на централизованную модель складирования и дистрибуции. Учетно-расчетные операции передали от филиалов компании в разных странах в крупные центры, которые работают со своими клиентами на контрактной основе.
Клод Шангарнье, финансовый директор регионального отделения Microsoft EMEA (Европа, Ближний Восток, Африка) так описывает проблемы финансовой службы: «Самая сложная наша проблема в прошлом была связана с чрезмерно большим числом систем. Иными словами, мы страдали от недостаточной интеграции систем и относительно высоких затрат на их развитие и поддержку. Кроме того, в тех случаях, когда нужно было реагировать быстро, нам недоставало гибкости и проворности. Мы страдали от неэффективности: трудоемкие бизнес-процессы выполнялись вручную, правила ведения бизнеса отличались противоречивостью, а в каждом филиале циркулировали, без преувеличения, десятки бумажных форм. Мы были далеко не лучшими среди аналогов».
Microsoft прошла несколько этапов реструктуризации своей финансовой службы – от эры «счетоводов» до 1993 г. к программе реинжиниринга и автоматизации бизнес-процессов в середине и в конце 1990-х и далее к сегодняшней полной интеграции бизнеса. Этот эволюционный процесс представлен на рис. 1.2.
Развитие финансовой службы в Microsoft происходило в три этапа. На первом этапе проводилась стандартизация и реконструирование – разработка стандартизованного управленческого учета и процессов, которые теснее связывали финансовую службу с производством. Распределение ролей и ответственности стало более ясным.Что следует считать лучшей практикой в работе финансовой службы? Финансовые директора компаний, подобных Microsoft, стремятся получить как можно больше от изменений. Они ищут информацию для бенчмаркинга, чтобы оценивать прогресс. Однако ни одна компания не может внедрить у себя все без исключения передовые методы и системы. Практически в каждой организации есть свои находки.
На втором этапе инвестировались средства в стандартные платформы. В качестве стандартизованной ERP-платформы с единой базой данных было выбрано решение SAP. Компания ввела согласованные глобальные стандартные принципы и методы учета, а также систему общей отчетности. В полной мере был использован интранет, особенно его возможности по организации самообслуживания персонала.
Третий этап предусматривал эволюционное развитие стандартных платформ до уровня наиболее эффективно работающих компаний и уравнивание позиции Microsoft с позициями других глобальных отраслевых лидеров. Системы отчетности Microsoft должны стать более гибкими. И хотя компании предстоит пройти еще долгий путь, она уже добилась заметного прогресса и получает вполне ощутимые выгоды.
Сегодня Microsoft имеет одну главную бухгалтерскую книгу и единый план счетов. В каждой функциональной области она использует стандартные шаблоны отчетности по географическому расположению, продуктам и каналам. Что касается бухгалтерского учета, здесь действуют стандартные определения, классификация и иерархии. Ключевые финансовые и производственные показатели доступны в режиме реального времени, в том числе:
• доходы и запасы по продуктам, клиентам, местоположению и каналам;
• штат организации и данные о сотрудниках;
• детальная информация о транзакционных издержках по всему миру.
Все финансовая отчетность распространяется в электронной форме в течение четырех дней по окончании отчетного периода. Участие ИТ-службы в создании и распространении таких документов невелико: все эти процессы, какими бы ни были их цели и назначение, протекают без особых проблем.
Затраты финансовой службы Microsoft сегодня составляют менее 1 % от выручки, а ее численность – 1050 человек (при общей численности персонала компании 50 тыс. человек). Значительно сократились транзакционные издержки, например:
• себестоимость обработки заказа клиента сократилась с 60 до 5 долл.;
• себестоимость обработки счета за покупку снизилась с 30 до 5 долл.;
• себестоимость обработки авансового отчета при командировках, приемах и т. п. снизилась с 21 до 3 долл.
Теперь задачи финансовой службы в Microsoft – это деловое партнерство, анализ эффективности продаж и выявление новых возможностей получения дохода. Для решения этих задач Microsoft необходимо вкладывать средства в системы сбора бизнес-информации, аналитические приложения и системы управления качеством данных.
Клод говорит: «На наш взгляд, мы достигли своей цели – вывести обработку транзакций на уровень лучшей мировой практики, главным образом, за счет программы стандартизации. Мы выделили ключевые процессы и стремимся свести к минимуму число используемых информационных систем. Хотя у нас существует четкое разделение обязанностей между службами продаж, маркетинга и финансов, в будущем мы намерены принимать на работу в финансовые подразделения таких сотрудников, которые хотят понимать наш бизнес в целом. Чтобы справиться с задачами следующего этапа, работники финансовой службы должны стать интеграторами бизнеса».
Количественные показатели, в принципе, позволяют измерить эффективность обработки транзакций; обычно результаты представляют как стоимость финансирования в процентах от выручки. Но такие показатели легко могут ввести нас в заблуждение из-за сложности сравнения, обусловленной различием в определении понятий расходов и выручки в разных компаниях и отраслях. Однако данные для бенчмаркинга все же можно найти на уровне финансовых процессов (например, себестоимость обработки одного счета на покупку).
Качественные определения лучших методов обработки транзакций более трудны для понимания, к тому же в сфере поддержки принятия решений явно не хватает удобных критериев сравнения и методик сбора данных. Да и сами ориентиры могут смещаться! Некоторые наиболее употребительные критерии бенчмаркинга представлены на рис. 1.3. Рисунок также позволяет увидеть, в каком направлении будет изменяться существующая практика.
Большинство финансовых директоров считают, что их службы будут приближаться к лучшим образцам практики эволюционным, а не революционным путем. Мало у каких компаний, есть, например, действительно глобальные общие центры обслуживания, хотя лидеры в разных отраслях промышленности во всеуслышание объявляют их создание приоритетной задачей.
Большая часть информации и идей, которые читатель найдет в следующих главах, так или иначе показывает, как преобразовать финансовую службу, позволить ей обрести новые ресурсы и возможности. Многие компании сегодня хотят превратить обработку транзакций из функции финансовой службы в самостоятельный бизнес. Цель при этом состоит в генерировании стоимости в рамках самой финансовой службы и повышении рентабельности инвестиций за счет максимального использования потенциала новых технологических инструментов и процессов. Радикальное улучшение поддержки принятия решений и распространение этой услуги на все службы и каждого служащего – еще одна важная цель, к которой стремятся многие финансовые директора. Это подразумевает выход на новый уровень, формирование новых навыков и выработку новых концепций.
Новая концепция финансовой службы
Большинство финансовых директоров, у которых мы брали интервью во время работы над этой книгой, говорили, что они хотели бы трансформировать финансовую службу и превратить ее в делового партнера. Однако когда их спрашивали, что это означает на практике, многие не могли внятно описать новую роль финансовой службы. Это неудивительно, поскольку поддержка принятия решений, на которую опирается концепция делового партнерства, – совершенно непроработанная, «серая» область. Термин «поддержка [принятия] решений» может охватывать все – от оценки стратегических инвестиций до планирования бизнеса, управления результативностью с помощью сбалансированной системы показателей и простого анализа исторических данных о затратах. Не удивительно, что идентификация лучших методов и ориентиров для бенчмаркинга в этой важной области превращается в пугающе трудную задачу!
В каждой отрасли существуют свои представления о том, что означает термин «передовая практика». Например, в секторе телекоммуникаций особое внимание уделяется показателю суммарного дохода от привлеченного клиента. В фармацевтической промышленности для оценки портфеля инвестиций в исследования и разработки используются методы на основе реальных опционов. В секторе финансовых услуг ключевыми показателями эффективности служат удержание клиентов и экономические характеристики каналов распределения.
В каждой отрасли существуют свои представления о том, что означает термин «передовая практика». Например, в секторе телекоммуникаций особое внимание уделяется показателю суммарного дохода от привлеченного клиента. В фармацевтической промышленности для оценки портфеля инвестиций в исследования и разработки используются методы на основе реальных опционов. В секторе финансовых услуг ключевыми показателями эффективности служат удержание клиентов и экономические характеристики каналов распределения.