Страница:
В довершение ко всему, великие создатели спроса понимают, что истинная природа спроса радикально отличается от того, что мы о нем знаем. Спрос – это не реклама, маркетинг или продажи и даже не способность «убедить» нас что-либо купить.
Создатели спроса знают, что научная подоплека спроса представляет собой странное сочетание прикладной антропологии, поведения, инфраструктуры, экономики, социальных норм, моделей коммуникации и многих других факторов. Спрос – это способность понять трудности, из-за которых жизнь людей становится тягостной, мучительной, изнуряющей, а иногда даже опасной. Взамен создатели спроса готовы предложить потребителям товары и услуги, способные удовлетворить их базовые потребности и гарантировать здоровье, счастье, удобство, экономию, гибкость, выбор, креативность, рост и самореализацию, – этим такая продукция и отличается от непримечательных товаров, на которые мы обычно соглашаемся.
Создатели спроса обладают скрытым преимуществом. Многие их конкуренты – не что иное, как «антиспросовые» компании, организованные в виде не связанных между собой отдельных подразделений, сконцентрированные на удовлетворении спроса вчерашнего дня и зачастую обладающие стойким иммунитетом к явным сигналам, которые посылает им поведение потребителя.
Великие создатели спроса – уникальные люди. В своем стремлении расшифровать тайну спроса нам посчастливилось познакомиться со многими из них и понаблюдать за ними в действии. Нам удалось отыскать великих создателей спроса в удивительной веренице компаний – не только в крупных корпорациях, но и на небольших предприятиях и в некоммерческих организациях. Среди них – основатели компаний и генеральные директора, менеджеры среднего звена, контактный персонал, владельцы небольших предприятий и предприниматели, реформаторы-идеалисты и с виду обычные люди из разных слоев общества. Как правило, они очень любознательны и бесконечно энергичны. Для них характерны внутренняя дисциплина, уверенность в себе, но в то же время они постоянно подвергают свои действия критическому анализу. Они смиренны и наделены тонким чувством юмора. И они находятся в постоянном поиске следующей матрицы потребительских трудностей.
В любом случае у этой разрозненной группы людей есть одна простая и очень важная общая черта. Когда мы задавали им вопрос, над которым сами долгое время ломали голову: «Где же источник завтрашнего спроса?» – они не указывали на правительство, не ссылались на Fortune 500 или макроэкономические факторы.
Вместо этого они просто смотрели в зеркало.
Глава 1
Создатели спроса знают, что научная подоплека спроса представляет собой странное сочетание прикладной антропологии, поведения, инфраструктуры, экономики, социальных норм, моделей коммуникации и многих других факторов. Спрос – это способность понять трудности, из-за которых жизнь людей становится тягостной, мучительной, изнуряющей, а иногда даже опасной. Взамен создатели спроса готовы предложить потребителям товары и услуги, способные удовлетворить их базовые потребности и гарантировать здоровье, счастье, удобство, экономию, гибкость, выбор, креативность, рост и самореализацию, – этим такая продукция и отличается от непримечательных товаров, на которые мы обычно соглашаемся.
Создатели спроса обладают скрытым преимуществом. Многие их конкуренты – не что иное, как «антиспросовые» компании, организованные в виде не связанных между собой отдельных подразделений, сконцентрированные на удовлетворении спроса вчерашнего дня и зачастую обладающие стойким иммунитетом к явным сигналам, которые посылает им поведение потребителя.
Великие создатели спроса – уникальные люди. В своем стремлении расшифровать тайну спроса нам посчастливилось познакомиться со многими из них и понаблюдать за ними в действии. Нам удалось отыскать великих создателей спроса в удивительной веренице компаний – не только в крупных корпорациях, но и на небольших предприятиях и в некоммерческих организациях. Среди них – основатели компаний и генеральные директора, менеджеры среднего звена, контактный персонал, владельцы небольших предприятий и предприниматели, реформаторы-идеалисты и с виду обычные люди из разных слоев общества. Как правило, они очень любознательны и бесконечно энергичны. Для них характерны внутренняя дисциплина, уверенность в себе, но в то же время они постоянно подвергают свои действия критическому анализу. Они смиренны и наделены тонким чувством юмора. И они находятся в постоянном поиске следующей матрицы потребительских трудностей.
В любом случае у этой разрозненной группы людей есть одна простая и очень важная общая черта. Когда мы задавали им вопрос, над которым сами долгое время ломали голову: «Где же источник завтрашнего спроса?» – они не указывали на правительство, не ссылались на Fortune 500 или макроэкономические факторы.
Вместо этого они просто смотрели в зеркало.
Глава 1
Товар, который привлекает
1. Чрезмерно соблазнительная вещь, перед которой нельзя устоять.
2. Продукт, сочетающий огромную функциональность с безмерным эмоциональным магнетизмом. 3. Товар, способный стимулировать мощный поток спроса.
<Из толкового словаря>
Zipcar – вперед к новой свободе
2. Продукт, сочетающий огромную функциональность с безмерным эмоциональным магнетизмом. 3. Товар, способный стимулировать мощный поток спроса.
<Из толкового словаря>
Zipcar – вперед к новой свободе
Это был вечер пятницы 14 февраля 2003 г. Скотт Гриффит направлялся домой после напряженного и полного событий дня. Совет директоров компании Zipcar избрал его новым СЕО[1] – в этот день он пришел на смену основательнице компании Робин Чейз.
Для 44-летнего Гриффита этот момент стал необыкновенно волнительным и вместе с тем вызывающим беспокойство. Он был счастлив вновь стоять у руля новаторской молодой компании, имея опыт двух предыдущих назначений, когда одна из руководимых им фирм имела успех, а вторая пошла ко дну. Кроме того, он обожал компанию Zipcar за ее уникальность и решительную амбициозность целей: коренным образом изменить взгляд людей на использование автомобилей, обеспечивая их возможностью сэкономить деньги, избежать множества трудностей и защитить окружающую среду, а главное, предлагая им удобную альтернативу – пользоваться автомобилем, не владея им. Как бы там ни было, но после упорной работы Робин Чейз и ее преданной команды (четырехлетних исследований, экспериментов, эволюции и борьбы) компания не чувствовала под ногами твердой почвы. Спрос, конечно, не был нулевым, но тем не менее он был низким – слишком низким, чтобы считать компанию надежной или рентабельной.
Будь Zipcap ракетой, она, конечно, оторвалась бы от земли, но едва ли смогла бы развить вторую космическую скорость. Снова и снова прерывался бы полет ракеты и она падала бы на землю, находясь под воздействием мощной силы притяжения, из-за которой трещат по швам и тонут более 80 % новых компаний (то же относится и к новой продукции).
Все это было уму непостижимо. Члены совета директоров и команда разработчиков предлагали множество различных решений: снизить цены, запустить больше рекламы, предлагать бесплатные пробные членства, изменить расположение машин или дизайн сайта… По существу проблема была ясна, но ее решение оставалось загадкой.
Скотта Гриффита всегда поражала связь между технологическими переменами и спросом. Он рос в Питтсбурге в 70-е годы прошлого столетия и стал свидетелем коллапса местной экономики после того, как сталелитейную промышленность списали со счетов. Кроме того, он был прирожденным мастером на все руки, и самым приятным детским воспоминанием для него был момент, когда в возрасте 9 лет, взяв паяльник, он самостоятельно отремонтировал тостер («Мне просто повезло, что я не убил себя током»).
А сейчас компания Zipcar ставила перед Гриффитом похожую, но уже «взрослую» задачу: выяснить, почему у ракеты не получается развить вторую космическую скорость. Сможет ли он решить проблему прежде, чем компания исчерпает все свои финансовые ресурсы?
А если посмотреть с другой стороны?
Любят ли американцы преодолевать расстояния? Любят ли они ежедневные пробки, из-за которых резко снизилась популярность таких городов, как Атланта и Лос-Анджелес, или, может, им нравится ехать со скоростью 8 км в час по Лонг-Айлендской автостраде в Нью-Йорке (иногда ее еще называют «самой длинной парковкой мира»)? А может, им нравится чувствовать, как ветер играет их волосами и свистит в ушах, пока они пытаются маневрировать между автобусами, грузовиками, разбитыми такси и любителями занимать два места на парковке, катаясь по улицам Манхэттена, Чикаго и Филадельфии, наскакивая на одну яму за другой? Любят ли американцы медленно колесить по парковке в поисках свободного места или искать свой автомобиль среди тысяч таких же, если все же удалось до этого его припарковать? Нравится ли им платить страховые взносы, ремонтировать машину, оплачивать штрафы, регистрационные расходы и платить налоги? Или, может, им нравится играть в русскую рулетку со стоимостью бензина каждый раз, когда они приезжают заправиться?
Американцы, может, и любят свои автомобили. Но в этих отношениях есть и оборотная сторона медали, которая подчас уж очень напоминает ненависть…
Мэри Морган, журналистка из Энн-Арбор, очень много размышляла на тему любви и ненависти между американцами и их автомобилями. На самом деле она сама это пережила и уже на протяжении достаточно долгого времени пыталась уговорить всю семью избавиться от своих автомобилей. В городе Энн-Арбор отличное транспортное сообщение, и любой член семьи Морган мог бы чудесным образом обходиться и без машины. Но, по словам самой Мэри: «Должна признать, что именно я затягивала весь процесс. Для меня машина – это привычка, как зависимость, от которой очень сложно отказаться, поэтому я очень медленно шла к тому, чтобы полностью отказаться от автомобиля… это сродни никотиновому пластырю, когда пытаешься бросить курить. Одной из причин моего нежелания расставаться с машиной было ощущение свободы, которое дает мне автомобиль, и боязнь того, что без него я окажусь в западне».
Из всех слов, сказанных Морган и описывающих ее отношение к машине, самым главным, наверное, является слово «зависимость». Это именно то слово, что мы используем для описания отношений, которые изжили себя, кажутся нам разрушительными и от которых мы пытаемся освободиться… но у нас почему-то не выходит. И именно из-за этой зависимости миллионы американцев покупают автомобили: не потому, что они обожают машины и все те проблемы, которые идут с ними в комплекте, а потому, что машина – единственный способ почувствовать свободу, которую они на самом деле любят.
Великие создатели спроса – люди особенные. Отчасти это связано с тем, что они понимают, что вещи, которые мы покупаем, и вещи, которые мы хотим купить, не всегда одно и то же. В действительности между ними зачастую лежит огромная пропасть – и именно в этой пропасти и находится возможность создания спроса.
К сожалению, преобразование такой возможности в настоящий спрос зачастую граничит с фантастикой.
В 70-е, 80-е и 90-е годы, когда разливы нефти, скачки цен, кризисы в разных странах, дефициты поставок и угроза глобального потепления открыли людям глаза на опасность нашей зависимости от нефти, прогрессивные политические деятели и градостроители постарались избавить население от автомобилей или по крайней мере снизить степень их использования. Они применили ряд инструментов: усовершенствовали городской общественный транспорт, создали свободные от автомобилей зоны и пешеходные торговые центры, установили ограничения на пользование автомобилями, жесткие налоговые рамки и правила для получения разрешений и расчета дорожных пошлин в условиях перегрузки, а также ввели усложняющие жизнь ограничения на парковку.
Как бы там ни было, большинство этих усилий не дали результатов. Миллионы людей говорят о том, что хотели бы освободиться от своей автомобильной зависимости, но практически ни один из них так и не совершил заветный поступок. (Газетный заголовок, которым агентство сатирических новостей Onion в 2000 г. попало прямо в яблочко, звучал так: «98 % американских пассажиров общественного транспорта предпочитают, чтобы общественным транспортом пользовались другие».) Недостающей составляющей была исключительно привлекательная альтернатива – форма перемещения, которая избавляет от проблем, связанных с владением автомобилем, но при этом все так же гарантирует свободу, удобство и удовольствие, которое ценят в своих машинах американцы.
Политики любят повторять, что «нельзя победить на выборах, выставив малоизвестного кандидата», и что «даже непопулярный лидер может повторно победить на выборах, если его оппонент – посредственность». В мире спроса недостаточно просто определить недостатки существующего товара – необходимо создать альтернативу, которая будет приводить в восторг, соблазнять и мотивировать потребителей изменить свое поведение. Иными словами, новый спрос (всегда!) начинается с привлекательного продукта1.
Итак, в 1999 г. Робин Чейз решила бросить все силы на создание привлекательной альтернативы владению автомобилем.
Выпускница колледжа Уэллсли с опытом работы в сфере здравоохранения, обладательница степени MBA после окончания школы менеджмента MIT Sloan[2], Чейз, как убежденная защитница окружающей среды, уже давно была обеспокоена зависимостью американцев от их автомобилей, и ее волнение находило выход в серьезных статьях, пестрящих заголовками вроде «Органическое топливо – новая форма рабства». Но в отсутствие привлекательной альтернативы ее слова были лишь пустым звуком.
Затем в том же 1999-м, когда Чейз, взволнованная проблемой озеленения Америки, пыталась найти применение своим деловым талантам, она открыла для себя малоизвестный подход, который мог бы пригодиться ей для решения дилеммы с автомобилями, – «каршеринг», или групповое пользование автомобилем. Суть заключалась в том, чтобы убрать с дороги «лишние» машины, обеспечив нескольких людей, в частности городских жителей, одним автомобилем на всех.
Чейз понимала, что групповое пользование автомобилем могло обеспечить существенную экономию ресурсов. Меньше машин на дорогах значит меньше стали, резины, стекла и других материалов, задействованных в производстве. Меньше земельных ресурсов придется тратить на строительство автострад и парковок. И водители, пользующиеся «кооперативным» автомобилем, вряд ли поедут на машине в супермаркет, расположенный в соседнем дворе. Это, в свою очередь, снизит количество бензина, который затрачивается в веренице бесчисленных поездок, а также используется вхолостую в ожидании зеленого сигнала светофора и в поисках свободного места на парковке.
Некоммерческие услуги каршеринга уже предоставлялись на тот момент в нескольких городах Западной Европы, а также в некоторых американских городах, например в Портленде. Но, несмотря на свою благонамеренность, такие услуги, оказываемые за муниципальный счет, оказались неэффективными и неудобными. Ключи от машины хранились в централизованных механических ячейках; водительские журналы приходилось заполнять от руки. Если не брать в расчет заядлых защитников окружающей среды, то спрос на такие услуги, как каршеринг, был практически нулевым.
Робин Чейз понимала, что заменив проблемы, связанные с владением автомобилем, на другие проблемы, она едва ли сможет создать новый спрос. С другой стороны, она знала, что ключом к решению ее задач, связанных с каршерингом, был интернет. Чейз не сомневалась, что экологические преимущества каршеринга были лучше всего заметны на фоне коммерческой организации, способной привлекать серьезный поток спроса от ключевых потребителей.
Вооружившись этим ви́дением и взяв в помощники своего немецкого друга Антье Дэниельсона, она сумела привлечь средства на сумму 1,3 млн долларов от нескольких рисковых инвесторов и открыла офис в своем родном городе Кембридж. Вдвоем с Дэниельсоном они задались целью преобразить каршеринг из малюсенькой ниши в массовое движение, способное оказать влияние на энергию нации и решить проблемы, связанные с защитой окружающей среды.
Муж Робин Чейз, Рой Рассел, был назначен новым техническим директором компании. Вместе с командой программистов они взялись за создание веб-приложения, предназначенного для бронирования автомобилей и их дальнейшего отслеживания. Машины должны были находиться в заранее оговоренных местах – в одном из окрестных гаражей или на местной парковке, – и любой зарегистрированный член компании мог с легкостью – лишь несколькими нажатиями мыши – найти в интернете и забронировать любую свободную машину. Доступ к машине осуществлялся посредством оцифрованной карты. Счета должны были выставляться автоматически в режиме онлайн, минуя бумажную волокиту. Не требовалось заполнять никаких страховых форм – страховка включалась в почасовую оплату, – и даже стоимость бензина можно было оплачивать при помощи членской карточки, которая по функциям напоминала кредитку.
Такие нововведения существенно повысили функциональность каршеринга – первая часть уравнения привлекательности была решена. «Мы хотели, чтобы людям было так же просто получить доступ к машине, как обналичить деньги в банкомате», – говорила Чейз, и новая система пользования автомобилями на базе веб-приложения существенно приблизила их к заветной цели. Один из клиентов как-то сказал: «Оформляя покупку автомобиля, я бы все еще заполнял бумажки – а так, взяв автомобиль в пользование, я проехал уже 100 км». Другой заявил восхищенно: «Вы избегаете прямого контакта с людьми – можно просто забронировать автомобиль через сайт». А третий клиент просто назвал систему Чейз «самым легким и самым дешевым способом перемещаться по городу».
Но одной лишь функциональности недостаточно, чтобы обеспечить привлекательность, магнетизм товара; эмоциональная заманчивость важна не меньше. Все это можно выразить в форме простого уравнения:
Понимая это, Чейз также много думала о названии для компании, которое, как известно, стало бы ключом к формированию восприятия брэнда. Вместе с Дэниельсоном они придумали несколько возможных вариантов названий и начали опрашивать прохожих на улицах Бостона, чтобы узнать их мнение. Одно из названий – Wheelshare – практически сразу же списали со счетов, поскольку уж очень оно было похоже по звучанию на слово wheelchair[3].
Следующим на очереди было название U.S. Carshare. Когда люди на улицах слышали это название, то, к великому удивлению Чейз, у большинства прохожих оно вызывало скрытое чувство отвращения к самой концепции группового пользования автомобилем. «Само это слово заставляет людей нервничать», – потом объяснила она.
В конечном итоге Чейз назвала компанию Zipcar – словом, которое ассоциируется с такими ощущениями веселья и необремененности, как скорость и удобство, – и придумала слоган: «Колеса, когда они вам нужны». Ее небольшой автомобильный парк – причудливые светло-зеленые автомобили Volkswagen Beetle, которые она выбрала за их модный внешний вид и символическую связь с экологией, – появился сначала на улицах Бостона, потом в Вашингтоне, а потом и в Нью-Йорке. Работа компании Zipcar, казалось, была отлажена.
А в ответ – тишина. Это самое страшное слово в мире создания спроса.
Или почти тишина. За первый год зарегистрировалось всего 75 человек. Между 1999 и 2003 гг. Zipcar росла стабильно, но очень медленно – в трех городах насчитывалось 6000 членов и 130 машин.
Робин Чейз старалась подходить к работе креативно, чтобы наделить многострадальный продукт более ощутимым магнетизмом. Он обыгрывала социальную миссию Zipcar, стремясь создать шумиху среди молодежи города, которая разделяла ее заботу об окружающей среде. Она выпустила бюллетень компании, используя такие созидательные приемы, как конкурс «Придумай подпись к фотографии» и письма от читателей с описанием самого удивительного события, связанного с Zipcar. «Стоит потребителям почувствовать себя частью общего дела, как они начинают хотеть вашей победы не меньше, чем вы сами», – отметила Чейз. Она пригласила всех участников на ужин в складчину и была полна энтузиазма, несмотря на то, что на ужин пришли лишь 25 человек. Важнее то, считала она, что «где-то в мире есть 4000 человек, которые сидят и думают: „Круто! Я – часть компании, которая устраивает совместные ужины!“»
Все вышеописанное было очаровательно и здорово. Но все эти уловки, к сожалению, не сумели стать пусковым механизмом, способным спровоцировать огромный спрос. До прибыльного бизнеса было еще очень далеко. Приверженная своему «зеленому» ви́дению глубже, чем когда бы то ни было, Робин Чейз не теряла оптимизма. Она шутила, говоря, что ее миссия – мировое господство, и что она будет считать компанию Zipcar успешной только тогда, когда против них подадут антимонопольный иск. Но на самом деле мечтой всей ее жизни было внедрить систему Zipcar в таких странах, как Китай «прежде, чем каждый ребенок будет смолоду лелеять американскую мечту: „Когда я вырасту и мне исполнится 17 лет, у меня будет собственная машина“». Затем она добавила: «Честно говоря, я не сомневаюсь, что все именно так и будет».
Но месяцы шли, и инвесторы Чейз начали терять терпение. Они волновались, что их рьяного СЕО-активиста больше заботило спасение мира, чем получение достаточной прибыли от инвестиций. В 2003 г. в последнюю минуту сорвалось дополнительное финансирование на 7 млн долларов, требуемое для проведения финансовых операций Zipcar. И, несмотря на то, что Чейз удалось найти альтернативный источник вливаний, совет директоров был сыт по горло. Робин Чейз, чьи ви́дение, креативность и энергия были душой и сердцем Zipcar, была снята с должности, и бразды правления были переданы Скотту Гриффиту.
Но, как бы там ни было, первостепенная задача, стоявшая перед Гриффитом, была далека от финансирования. Продукт компании Zipcar, разработанный Робин Чейз и ее командой в 1999–2003 гг. (назовем его Zipcar 1.0), был, бесспорно, намного более привлекательным, чем первоначальная услуга группового использования автомобилей. Но нестабильный рост продаж компании показал, что ей не хватало определенных качеств, критичных для стимулирования действительно большого спроса. И самый большой вопрос во всей этой истории звучал просто: «Почему?..»
Основная работа Скотта Гриффита заключалась в создании усовершенствованной версии Zipcar 2.0 – продукта, перед которым невозможно было бы устоять и о котором мечтала Робин Чейз, но, к сожалению, не смогла создать. Таким образом, необходимо было расширить образ Zipcar – вывести его за пределы экологических проблем и сделать акцент на способности компании улучшить качество повседневной жизни любого городского жителя. «Этот выбор должен был полностью изменить уклад жизни людей, – заявил Гриффит, – ведь, по сути, вы пытаетесь отговорить их от услуг, которые они уже на протяжении 100 лет из года в год получают от автомобильных поставщиков». Требовалось придумать что-то столь грандиозное и невероятное, чтобы это предприятие стало жизнеспособной компанией, или, как сказал член совета директоров Питер Альдрих, просто надо было «превратить политическое движение в компанию».
Это может показаться странным, но первое, что сделал Гриффит, – на корню оборвал запланированные мероприятия по расширению бизнеса. «Нам требовалось проверить работу бизнес-модели на уровне города, – объяснил он. – Компания еще толком не продумала стратегию для получения прибыли».
Голову переполняли мысли со всевозможными теориями о том, что требовалось компании Zipcar, чтобы сделать резкий рывок в сторону роста. Некоторые выступали за наступательный маркетинг и агрессивную кампанию; возможно, рекламные щиты, постеры, реклама на радио и телевидении, воспевающие преимущества Zipcar, сумеют убедить людей попробовать данный тип услуг. Другие предлагали прибегнуть к влиянию свободных медиаресурсов, устраивая рекламные мероприятия и обмениваясь сообщениями в рамках интервью и статей, которые бы взывали к гражданским эмоциям и экологическим ценностям людей. С другой стороны, нашлись люди, которые выступали за классические модели мерчандайзинга – купоны для получения скидки, бесплатные пробные членства, киоски для регистрации в Zipcar неподалеку от станций метро и внутри торговых центров.
Для 44-летнего Гриффита этот момент стал необыкновенно волнительным и вместе с тем вызывающим беспокойство. Он был счастлив вновь стоять у руля новаторской молодой компании, имея опыт двух предыдущих назначений, когда одна из руководимых им фирм имела успех, а вторая пошла ко дну. Кроме того, он обожал компанию Zipcar за ее уникальность и решительную амбициозность целей: коренным образом изменить взгляд людей на использование автомобилей, обеспечивая их возможностью сэкономить деньги, избежать множества трудностей и защитить окружающую среду, а главное, предлагая им удобную альтернативу – пользоваться автомобилем, не владея им. Как бы там ни было, но после упорной работы Робин Чейз и ее преданной команды (четырехлетних исследований, экспериментов, эволюции и борьбы) компания не чувствовала под ногами твердой почвы. Спрос, конечно, не был нулевым, но тем не менее он был низким – слишком низким, чтобы считать компанию надежной или рентабельной.
Будь Zipcap ракетой, она, конечно, оторвалась бы от земли, но едва ли смогла бы развить вторую космическую скорость. Снова и снова прерывался бы полет ракеты и она падала бы на землю, находясь под воздействием мощной силы притяжения, из-за которой трещат по швам и тонут более 80 % новых компаний (то же относится и к новой продукции).
Все это было уму непостижимо. Члены совета директоров и команда разработчиков предлагали множество различных решений: снизить цены, запустить больше рекламы, предлагать бесплатные пробные членства, изменить расположение машин или дизайн сайта… По существу проблема была ясна, но ее решение оставалось загадкой.
Скотта Гриффита всегда поражала связь между технологическими переменами и спросом. Он рос в Питтсбурге в 70-е годы прошлого столетия и стал свидетелем коллапса местной экономики после того, как сталелитейную промышленность списали со счетов. Кроме того, он был прирожденным мастером на все руки, и самым приятным детским воспоминанием для него был момент, когда в возрасте 9 лет, взяв паяльник, он самостоятельно отремонтировал тостер («Мне просто повезло, что я не убил себя током»).
А сейчас компания Zipcar ставила перед Гриффитом похожую, но уже «взрослую» задачу: выяснить, почему у ракеты не получается развить вторую космическую скорость. Сможет ли он решить проблему прежде, чем компания исчерпает все свои финансовые ресурсы?
* * *
Американцы обожают свои автомобили. Всем это известно, потому что каждый уважающий себя культурный комментатор считает своим долгом донести эту мысль до слушателя. И большинство обывателей с этим согласятся. В ходе опроса 2001 г. 84 % американцев признались, что обожают свои автомобили, 12 % сказали, что дали своим машинам имена, а 17 % заявили, что покупают своим четырехколесным друзьям подарки на День святого Валентина. Да, американцы действительно обожают свои автомобили…А если посмотреть с другой стороны?
Любят ли американцы преодолевать расстояния? Любят ли они ежедневные пробки, из-за которых резко снизилась популярность таких городов, как Атланта и Лос-Анджелес, или, может, им нравится ехать со скоростью 8 км в час по Лонг-Айлендской автостраде в Нью-Йорке (иногда ее еще называют «самой длинной парковкой мира»)? А может, им нравится чувствовать, как ветер играет их волосами и свистит в ушах, пока они пытаются маневрировать между автобусами, грузовиками, разбитыми такси и любителями занимать два места на парковке, катаясь по улицам Манхэттена, Чикаго и Филадельфии, наскакивая на одну яму за другой? Любят ли американцы медленно колесить по парковке в поисках свободного места или искать свой автомобиль среди тысяч таких же, если все же удалось до этого его припарковать? Нравится ли им платить страховые взносы, ремонтировать машину, оплачивать штрафы, регистрационные расходы и платить налоги? Или, может, им нравится играть в русскую рулетку со стоимостью бензина каждый раз, когда они приезжают заправиться?
Американцы, может, и любят свои автомобили. Но в этих отношениях есть и оборотная сторона медали, которая подчас уж очень напоминает ненависть…
Мэри Морган, журналистка из Энн-Арбор, очень много размышляла на тему любви и ненависти между американцами и их автомобилями. На самом деле она сама это пережила и уже на протяжении достаточно долгого времени пыталась уговорить всю семью избавиться от своих автомобилей. В городе Энн-Арбор отличное транспортное сообщение, и любой член семьи Морган мог бы чудесным образом обходиться и без машины. Но, по словам самой Мэри: «Должна признать, что именно я затягивала весь процесс. Для меня машина – это привычка, как зависимость, от которой очень сложно отказаться, поэтому я очень медленно шла к тому, чтобы полностью отказаться от автомобиля… это сродни никотиновому пластырю, когда пытаешься бросить курить. Одной из причин моего нежелания расставаться с машиной было ощущение свободы, которое дает мне автомобиль, и боязнь того, что без него я окажусь в западне».
Из всех слов, сказанных Морган и описывающих ее отношение к машине, самым главным, наверное, является слово «зависимость». Это именно то слово, что мы используем для описания отношений, которые изжили себя, кажутся нам разрушительными и от которых мы пытаемся освободиться… но у нас почему-то не выходит. И именно из-за этой зависимости миллионы американцев покупают автомобили: не потому, что они обожают машины и все те проблемы, которые идут с ними в комплекте, а потому, что машина – единственный способ почувствовать свободу, которую они на самом деле любят.
Великие создатели спроса – люди особенные. Отчасти это связано с тем, что они понимают, что вещи, которые мы покупаем, и вещи, которые мы хотим купить, не всегда одно и то же. В действительности между ними зачастую лежит огромная пропасть – и именно в этой пропасти и находится возможность создания спроса.
К сожалению, преобразование такой возможности в настоящий спрос зачастую граничит с фантастикой.
В 70-е, 80-е и 90-е годы, когда разливы нефти, скачки цен, кризисы в разных странах, дефициты поставок и угроза глобального потепления открыли людям глаза на опасность нашей зависимости от нефти, прогрессивные политические деятели и градостроители постарались избавить население от автомобилей или по крайней мере снизить степень их использования. Они применили ряд инструментов: усовершенствовали городской общественный транспорт, создали свободные от автомобилей зоны и пешеходные торговые центры, установили ограничения на пользование автомобилями, жесткие налоговые рамки и правила для получения разрешений и расчета дорожных пошлин в условиях перегрузки, а также ввели усложняющие жизнь ограничения на парковку.
Как бы там ни было, большинство этих усилий не дали результатов. Миллионы людей говорят о том, что хотели бы освободиться от своей автомобильной зависимости, но практически ни один из них так и не совершил заветный поступок. (Газетный заголовок, которым агентство сатирических новостей Onion в 2000 г. попало прямо в яблочко, звучал так: «98 % американских пассажиров общественного транспорта предпочитают, чтобы общественным транспортом пользовались другие».) Недостающей составляющей была исключительно привлекательная альтернатива – форма перемещения, которая избавляет от проблем, связанных с владением автомобилем, но при этом все так же гарантирует свободу, удобство и удовольствие, которое ценят в своих машинах американцы.
Политики любят повторять, что «нельзя победить на выборах, выставив малоизвестного кандидата», и что «даже непопулярный лидер может повторно победить на выборах, если его оппонент – посредственность». В мире спроса недостаточно просто определить недостатки существующего товара – необходимо создать альтернативу, которая будет приводить в восторг, соблазнять и мотивировать потребителей изменить свое поведение. Иными словами, новый спрос (всегда!) начинается с привлекательного продукта1.
Итак, в 1999 г. Робин Чейз решила бросить все силы на создание привлекательной альтернативы владению автомобилем.
Выпускница колледжа Уэллсли с опытом работы в сфере здравоохранения, обладательница степени MBA после окончания школы менеджмента MIT Sloan[2], Чейз, как убежденная защитница окружающей среды, уже давно была обеспокоена зависимостью американцев от их автомобилей, и ее волнение находило выход в серьезных статьях, пестрящих заголовками вроде «Органическое топливо – новая форма рабства». Но в отсутствие привлекательной альтернативы ее слова были лишь пустым звуком.
Затем в том же 1999-м, когда Чейз, взволнованная проблемой озеленения Америки, пыталась найти применение своим деловым талантам, она открыла для себя малоизвестный подход, который мог бы пригодиться ей для решения дилеммы с автомобилями, – «каршеринг», или групповое пользование автомобилем. Суть заключалась в том, чтобы убрать с дороги «лишние» машины, обеспечив нескольких людей, в частности городских жителей, одним автомобилем на всех.
Чейз понимала, что групповое пользование автомобилем могло обеспечить существенную экономию ресурсов. Меньше машин на дорогах значит меньше стали, резины, стекла и других материалов, задействованных в производстве. Меньше земельных ресурсов придется тратить на строительство автострад и парковок. И водители, пользующиеся «кооперативным» автомобилем, вряд ли поедут на машине в супермаркет, расположенный в соседнем дворе. Это, в свою очередь, снизит количество бензина, который затрачивается в веренице бесчисленных поездок, а также используется вхолостую в ожидании зеленого сигнала светофора и в поисках свободного места на парковке.
Некоммерческие услуги каршеринга уже предоставлялись на тот момент в нескольких городах Западной Европы, а также в некоторых американских городах, например в Портленде. Но, несмотря на свою благонамеренность, такие услуги, оказываемые за муниципальный счет, оказались неэффективными и неудобными. Ключи от машины хранились в централизованных механических ячейках; водительские журналы приходилось заполнять от руки. Если не брать в расчет заядлых защитников окружающей среды, то спрос на такие услуги, как каршеринг, был практически нулевым.
Робин Чейз понимала, что заменив проблемы, связанные с владением автомобилем, на другие проблемы, она едва ли сможет создать новый спрос. С другой стороны, она знала, что ключом к решению ее задач, связанных с каршерингом, был интернет. Чейз не сомневалась, что экологические преимущества каршеринга были лучше всего заметны на фоне коммерческой организации, способной привлекать серьезный поток спроса от ключевых потребителей.
Вооружившись этим ви́дением и взяв в помощники своего немецкого друга Антье Дэниельсона, она сумела привлечь средства на сумму 1,3 млн долларов от нескольких рисковых инвесторов и открыла офис в своем родном городе Кембридж. Вдвоем с Дэниельсоном они задались целью преобразить каршеринг из малюсенькой ниши в массовое движение, способное оказать влияние на энергию нации и решить проблемы, связанные с защитой окружающей среды.
Муж Робин Чейз, Рой Рассел, был назначен новым техническим директором компании. Вместе с командой программистов они взялись за создание веб-приложения, предназначенного для бронирования автомобилей и их дальнейшего отслеживания. Машины должны были находиться в заранее оговоренных местах – в одном из окрестных гаражей или на местной парковке, – и любой зарегистрированный член компании мог с легкостью – лишь несколькими нажатиями мыши – найти в интернете и забронировать любую свободную машину. Доступ к машине осуществлялся посредством оцифрованной карты. Счета должны были выставляться автоматически в режиме онлайн, минуя бумажную волокиту. Не требовалось заполнять никаких страховых форм – страховка включалась в почасовую оплату, – и даже стоимость бензина можно было оплачивать при помощи членской карточки, которая по функциям напоминала кредитку.
Такие нововведения существенно повысили функциональность каршеринга – первая часть уравнения привлекательности была решена. «Мы хотели, чтобы людям было так же просто получить доступ к машине, как обналичить деньги в банкомате», – говорила Чейз, и новая система пользования автомобилями на базе веб-приложения существенно приблизила их к заветной цели. Один из клиентов как-то сказал: «Оформляя покупку автомобиля, я бы все еще заполнял бумажки – а так, взяв автомобиль в пользование, я проехал уже 100 км». Другой заявил восхищенно: «Вы избегаете прямого контакта с людьми – можно просто забронировать автомобиль через сайт». А третий клиент просто назвал систему Чейз «самым легким и самым дешевым способом перемещаться по городу».
Но одной лишь функциональности недостаточно, чтобы обеспечить привлекательность, магнетизм товара; эмоциональная заманчивость важна не меньше. Все это можно выразить в форме простого уравнения:
С точки зрения функциональности, привлекательный продукт великолепен: он отлично работает; его может позволить себе практически любой человек, и он удобен; кроме того, он решает определенные жизненные трудности. Но одна лишь функциональность не сделает продукт привлекательным – в конце концов, MP3-плеер, созданный компанией Creative Zen или любым другим производителем, проигрывает мелодии практически так же хорошо, как это делает iPod. Эмоциональная связь тоже очень важна – в случае с iPod эта связь достигается благодаря сочетанию ряда уникальных характеристик, включая умопомрачительный дизайн, великолепный и удобный в использовании интерфейс, а также систему поиска, покупки и управления по большей части универсальным, простым и развлекательным контентом. Именно поэтому на одного человека с обычным MP3-плеером, который, глядя на него, скажет: «Он работает» или: «Нормальное устройство», найдется десять человек с iPod, которые скажут: «Я его просто обожаю!»М = Ф × Э
Магнетизм = Функциональность × Эмоциональная заманчивость
Понимая это, Чейз также много думала о названии для компании, которое, как известно, стало бы ключом к формированию восприятия брэнда. Вместе с Дэниельсоном они придумали несколько возможных вариантов названий и начали опрашивать прохожих на улицах Бостона, чтобы узнать их мнение. Одно из названий – Wheelshare – практически сразу же списали со счетов, поскольку уж очень оно было похоже по звучанию на слово wheelchair[3].
Следующим на очереди было название U.S. Carshare. Когда люди на улицах слышали это название, то, к великому удивлению Чейз, у большинства прохожих оно вызывало скрытое чувство отвращения к самой концепции группового пользования автомобилем. «Само это слово заставляет людей нервничать», – потом объяснила она.
«…Они чувствуют себя так, как будто их наказали и велели ждать своей очереди. Поэтому именно тогда я запретила своим сотрудникам использовать слово „каршеринг“. Это слишком интимно. Мы же не называем боулинг „совместным использованием ботинок“. С таким названием, я думаю, мало кто согласился бы в него играть».Для идеалистки Робин Чейз слово «каршеринг» ассоциировалось с коллективной и спасительной для мира добродетелью – но для среднестатистического американца это слово звучало не просто странно, но еще и неприятно. Чейз сумела услышать свою аудиторию, и об этом слове все забыли.
В конечном итоге Чейз назвала компанию Zipcar – словом, которое ассоциируется с такими ощущениями веселья и необремененности, как скорость и удобство, – и придумала слоган: «Колеса, когда они вам нужны». Ее небольшой автомобильный парк – причудливые светло-зеленые автомобили Volkswagen Beetle, которые она выбрала за их модный внешний вид и символическую связь с экологией, – появился сначала на улицах Бостона, потом в Вашингтоне, а потом и в Нью-Йорке. Работа компании Zipcar, казалось, была отлажена.
А в ответ – тишина. Это самое страшное слово в мире создания спроса.
Или почти тишина. За первый год зарегистрировалось всего 75 человек. Между 1999 и 2003 гг. Zipcar росла стабильно, но очень медленно – в трех городах насчитывалось 6000 членов и 130 машин.
Робин Чейз старалась подходить к работе креативно, чтобы наделить многострадальный продукт более ощутимым магнетизмом. Он обыгрывала социальную миссию Zipcar, стремясь создать шумиху среди молодежи города, которая разделяла ее заботу об окружающей среде. Она выпустила бюллетень компании, используя такие созидательные приемы, как конкурс «Придумай подпись к фотографии» и письма от читателей с описанием самого удивительного события, связанного с Zipcar. «Стоит потребителям почувствовать себя частью общего дела, как они начинают хотеть вашей победы не меньше, чем вы сами», – отметила Чейз. Она пригласила всех участников на ужин в складчину и была полна энтузиазма, несмотря на то, что на ужин пришли лишь 25 человек. Важнее то, считала она, что «где-то в мире есть 4000 человек, которые сидят и думают: „Круто! Я – часть компании, которая устраивает совместные ужины!“»
Все вышеописанное было очаровательно и здорово. Но все эти уловки, к сожалению, не сумели стать пусковым механизмом, способным спровоцировать огромный спрос. До прибыльного бизнеса было еще очень далеко. Приверженная своему «зеленому» ви́дению глубже, чем когда бы то ни было, Робин Чейз не теряла оптимизма. Она шутила, говоря, что ее миссия – мировое господство, и что она будет считать компанию Zipcar успешной только тогда, когда против них подадут антимонопольный иск. Но на самом деле мечтой всей ее жизни было внедрить систему Zipcar в таких странах, как Китай «прежде, чем каждый ребенок будет смолоду лелеять американскую мечту: „Когда я вырасту и мне исполнится 17 лет, у меня будет собственная машина“». Затем она добавила: «Честно говоря, я не сомневаюсь, что все именно так и будет».
Но месяцы шли, и инвесторы Чейз начали терять терпение. Они волновались, что их рьяного СЕО-активиста больше заботило спасение мира, чем получение достаточной прибыли от инвестиций. В 2003 г. в последнюю минуту сорвалось дополнительное финансирование на 7 млн долларов, требуемое для проведения финансовых операций Zipcar. И, несмотря на то, что Чейз удалось найти альтернативный источник вливаний, совет директоров был сыт по горло. Робин Чейз, чьи ви́дение, креативность и энергия были душой и сердцем Zipcar, была снята с должности, и бразды правления были переданы Скотту Гриффиту.
* * *
Гриффит работал в таких компаниях, как Boeing и Hughes Aircraft, а также в двух высокотехнологичных стартапах – несмотря на успех первого (Information America), второе предприятие (Digital Goods) стало одним из первопроходцев на рынке электронных книг, потерпевших неудачу. Гриффит также являлся партнером и директором нескольких стратегических инвестиционных компаний со связями в мире частных инвестиций, что было немаловажным преимуществом для фирмы, остро нуждающейся в финансировании (это проблема многих компаний, таких как Zipcar, которые стремятся расти и развиваться).Но, как бы там ни было, первостепенная задача, стоявшая перед Гриффитом, была далека от финансирования. Продукт компании Zipcar, разработанный Робин Чейз и ее командой в 1999–2003 гг. (назовем его Zipcar 1.0), был, бесспорно, намного более привлекательным, чем первоначальная услуга группового использования автомобилей. Но нестабильный рост продаж компании показал, что ей не хватало определенных качеств, критичных для стимулирования действительно большого спроса. И самый большой вопрос во всей этой истории звучал просто: «Почему?..»
Основная работа Скотта Гриффита заключалась в создании усовершенствованной версии Zipcar 2.0 – продукта, перед которым невозможно было бы устоять и о котором мечтала Робин Чейз, но, к сожалению, не смогла создать. Таким образом, необходимо было расширить образ Zipcar – вывести его за пределы экологических проблем и сделать акцент на способности компании улучшить качество повседневной жизни любого городского жителя. «Этот выбор должен был полностью изменить уклад жизни людей, – заявил Гриффит, – ведь, по сути, вы пытаетесь отговорить их от услуг, которые они уже на протяжении 100 лет из года в год получают от автомобильных поставщиков». Требовалось придумать что-то столь грандиозное и невероятное, чтобы это предприятие стало жизнеспособной компанией, или, как сказал член совета директоров Питер Альдрих, просто надо было «превратить политическое движение в компанию».
Это может показаться странным, но первое, что сделал Гриффит, – на корню оборвал запланированные мероприятия по расширению бизнеса. «Нам требовалось проверить работу бизнес-модели на уровне города, – объяснил он. – Компания еще толком не продумала стратегию для получения прибыли».
Голову переполняли мысли со всевозможными теориями о том, что требовалось компании Zipcar, чтобы сделать резкий рывок в сторону роста. Некоторые выступали за наступательный маркетинг и агрессивную кампанию; возможно, рекламные щиты, постеры, реклама на радио и телевидении, воспевающие преимущества Zipcar, сумеют убедить людей попробовать данный тип услуг. Другие предлагали прибегнуть к влиянию свободных медиаресурсов, устраивая рекламные мероприятия и обмениваясь сообщениями в рамках интервью и статей, которые бы взывали к гражданским эмоциям и экологическим ценностям людей. С другой стороны, нашлись люди, которые выступали за классические модели мерчандайзинга – купоны для получения скидки, бесплатные пробные членства, киоски для регистрации в Zipcar неподалеку от станций метро и внутри торговых центров.