Страница:
На практике приведенные типы мотивации персонала в чистом виде практически не встречаются. Чаще в каждом отдельном случае они проявляются в определенных сочетаниях.
Распространено смешение профессионального с инструментальным и хозяйского с патриотическим мотивационным типом.
Различные стимулы показывают неодинаковый результат относительно сотрудников с различными мотивационными типами.
Для сотрудников с инструментальным мотивационным типом базовой является материальная система мотивации. Нематериальная мотивация для них менее действенная. Обычно нематериальные стимулы рассматриваются такими сотрудниками как способ лишить их части прибыли. Второстепенное место по степени значимости для них имеют условия работы и властные полномочия, если они не сопровождаются увеличением размера оплаты труда. Для персонала с профессиональным типом акцент в системе мотивации следует сделать на условиях работы, ее интересности и содержании. Неплохо будут работать такие мотивы, как возможность участия в управлении компании.
Основу мотивации сотрудников с патриотическим типом следует формировать из нематериальных стимулов. Материальные мотивы для них не менее значимы, чем нематериальные.
Сотрудники с хозяйским типом преимущественно мотивированы на финансовый доход, а также властные полномочия. Практически единственный действенный мотив для персонала с люмпенизированным типом мотивации – санкции и контроль.
Другое деление персонала, в соответствии с мотивационными типами, исходит из того, что у каждого человека преобладает различная мотивационная направленность (Ж. Завьялова).
Мотивационные типы сотрудников.
1. Я.
2. Ты.
3. Дело.
Такое деление персонала исходит из того, что при формулировке целей для сотрудника необходимо обращаться и строить фразы в соответствии с его мотивационным типом. Это позволяет создать нужный мотивационный настрой сотрудника.
Определить мотивационный тип сотрудника можно посредством общения с ним. Например, задав следующие вопросы:
«Что тебе интересно?», «Какая помощь тебе нужна?» и т.д. Определить мотивационный тип позволят повторяющиеся типичные слова.
Сотрудник с мотивационным типом «Я» концентрирует внимание на личных выгодах от выполняемой работы. Ему важен состав социального пакета, его круг обязанностей, возможности карьерного роста. Мотивация связана с его личной выгодой. При формировании системы мотивации для сотрудника с этим типом необходимо предусмотреть, чтобы она была направлена на личные для него выгоды.
Сотрудник с мотивационным типом «Ты» приоритетное внимание уделяет оценке его в социуме. Для него имеет значение трудовой коллектив и организационная культура. Основной стимул – оценка окружающих. Он работает именно для этого.
Сотрудник с мотивационным типом «Дело» ориентирован не на личные интересы, а на организационные. Он болеет душой за свою работу. Важность для него представляет возможность самореализации, желание видеть результаты своей работы. Он четко выделяет эффективную и неэффективную работу и постоянно задается вопросом «Что является хорошим результатом работы?».
После того как определена принадлежность к тому или иному мотивационному типу, можно это использовать для мотивации на индивидуальном уровне персонала. Это можно сделать через вербальное (словесное) воздействие при отдаче распоряжения или задачи для конкретного сотрудника.
Эффективно мотивировать сотрудника с типом «Я» можно используя следующие обороты при отдаче распоряжений: «Ты получишь следующие выгоды…» «Преимуществами этой работы для тебя следующие…», «Только ты…», «Уникальный», «Никто кроме тебя не сможет выполнить так хорошо эту работу», «Никому кроме тебя я не смогу доверить этой работы». Цель всего этого состоит в том, чтобы сформировать подтверждение высокого статуса сотрудника, личные выгоды.
Эффективно мотивировать сотрудника с типом «Ты» необходимо используя следующие обороты «Ты наша надежда», «Ты надежда всего коллектива», «На тебя смотрит вся компания», «А что скажут другие сотрудники». Необходимо акцентировать внимание сотрудника на важности отношений в коллективе и его важности для компании.
Для эффективной мотивации сотрудника с типом «Дело» подойдут обороты «Для дела важно», «Это необходимо для дела», «Дело пострадает», «Ты увидишь плоды своей работы». Главное не вмешиваться в процесс работы таких сотрудников, а контролировать только результат.
Если учитывать в текущей работе особенности мотивации персонала «Я», «Ты», «Дело», можно наиболее эффективно использовать его потенциал.
Например, несколько лет назад одна из ведущих отечественных компаний приобрела несколько сельхозпредприятий. Недостаток – низкая производительность труда персонала. Топ-менеджеры решили, что персонал недостаточно мотивирован. А для того, чтобы сделать новое приобретение прибыльным, достаточно только повысить оплату труда. Для начала менеджеры решили сравнить эффективность работы персонала нескольких своих сельхозпредприятий. В результате был обнаружен интересный факт.
К удивлению топ-менеджеров компании, в числе лидеров по производительности труда оказалось предприятие, работавшее на самой старой и изношенной технике. Дополнительное обследование показало, что для повышения усердия персонала его руководитель ежемесячно вывешивал ведомость по заработной плате всех сотрудников. Эту ведомость видели жены работников сельхозпредприятия. В случае если оплата труда мужей оказывалась меньше, чем у коллег, они устраивали своим мужьям скандал. Руководитель тем самым воздействовал не на финансовые мотивы, а на страх оказаться хуже других – мотив избегания.
Этот пример показывает, насколько действенен индивидуальный подход к мотивации персонала. Хотя использованный метод давно известен, но он стал практическим прорывом сельхозпредприятия.
Главный недостаток общепризнанных теорий мотивации состоит в том, что они исходят из унификации всего персонала. Соответственно и стимулы для всех сотрудников без исключения одинаковые.
Опыт, описанный в примере, говорит об обратном. Для персонала компании необходимо создавать различные стимулы. Для одних сотрудников приоритетное внимание следует обратить на деньги, а для других только наказание будет действовать.
Главное при создании на практике эффективной мотивации персонала – помнить, что у людей могут присутствовать различные потребности. Опытного руководителя отличает способность работать с учетом мотивационных особенностей персонала.
Достаточно часто персонал делят на следующие мотивационные типы:
1) альтруистический;
2) рациональный;
3) эгоистический тип.
Тест[1]
При ответе на каждый из пяти вопросов Вам предоставляется 10 баллов, которые можно распределить между двумя предлагаемыми ответами «а» и «б» в зависимости от их значимости для Вас. Вы можете дать больше баллов тому ответу, который Вам импонирует, главное, чтобы в сумме в обоих ответах было 10 баллов. Вы можете дать каждому ответу по одинаковому количеству очков или использовать в одном из них 0.
В любой организации, где бы Вы ни работали:
1. Для Вас был бы важнее тот факт, что:
а) вы получаете больше, чем отдаете своей работе;
б) вы отдаете своей работе больше, чем получаете.
2. Для вас было бы важнее:
а) помогать другим людям;
б) заботиться о своих нуждах.
3. Вас бы более интересовало то, что:
а) вы получаете от организации, в которой вы работаете;
б) вы вносите в ту организацию, на которую вы работаете.
4. Та тяжелая работа, которую бы Вам пришлось исполнять, должна:
а) приносить пользу организации;
б) приносить пользу вам.
5. Вашим девизом во взаимоотношениях с организацией было бы:
а) никто не поможет тебе, кроме тебя самого;
б) лучше отдавать, чем брать.
Обработка результатов:
Используя ключ, суммируйте очки в следующем порядке: 1б + 2а + 3б + 4а + 5б. Вы должны получить число от 0 до 50.
В зависимости от полученных результатов выделяются три типа сотрудников:
• менее 29 баллов – альтруистический тип;
• 29-32 балла – рациональный тип;
• более 32 баллов – эгоистический тип.
Эгоистические, или «имеющие право», – это работники, предпочитающие, чтобы соотношение их вклада и отдачи от организации было более весомо по сравнению с остальными работниками (больше склонны брать от организации, нежели давать ей). Таких работников руководителю следует сдерживать, «воспитывать», объясняя им равенство прав всех других членов коллектива и необоснованность их чрезмерных претензий на вознаграждение.
Рациональные, или «поборники справедливости», – люди, которые ратуют за то, чтобы соотношение вклада всех сотрудников и ответной отдачи от организации было бы одинаковым для всех. К таким работникам в большей мере применимы практические выводы и рекомендации теории справедливости Адамса.
Альтруистические, или «благожелательные работники», – это люди, которые предпочитают больше отдавать организации, чем брать от нее. С такими сотрудниками у руководителя меньше всего проблем, т.к. они работают без скрупулезного подсчета собственных затрат и их соотнесения с получаемым вознаграждением. Но их организационным альтруизмом не следует злоупотреблять.
Сотрудник с эгоистическим типом мотивации уверен в том, что деньги решают все. Его отличает расчетливость, прагматичность и чаще циничность. Для него основным стимулом является материальное вознаграждение. Значение имеет не только размер заработной платы, но и социальный пакет. Такого сотрудника эффективно мотивировать можно только через формирование у него твердой уверенности в получении прибыли.
Сотрудника с таким типом мотивации можно поставить на любые позиции. Его работа будет сделан только при четкой уверенности в получении дохода. Допустим, в магазине принята премия за сверхурочную работу. Управляющий не ошибется, если предложит выполнить ее такому сотруднику. Он с радостью согласится на нее.
Для сотрудников с альтруистическим типом мотивации хочется постоянно быть в центре внимания. Его основное стремление состоит в том, чтобы и руководство и коллектив положительно оценили его деятельность. Небольшая зарплата для него не является препятствием эффективной мотивации, если он каждый день будет получать похвалу и благодарность за свою работу. Это можно сделать, если назначить его на какую-либо общественную работу. Такие сотрудники практически сразу выдают себя. Их интересует не столько профессиональные нюансы, а больше отношения между персоналом, личность руководителя, корпоративные мероприятия. Им с успехом можно дать задание по подготовке корпоративных мероприятий.
К примеру, во время налоговой проверки магазина или ревизии им лучше поручить функции встречающей стороны. Проверяющие лица проведут в помещении магазина довольно много времени. Хорошо, если кто-то станет заботиться о гостях, угощать и развлекать беседой на отвлеченные темы. Лучше всего на эту роль подойдут представители данного мотивационного типа. Они будут очень рады, если топ-менеджер похвалит их на общем собрании или даже наградит грамотой.
Поведение любого человека формируется под взаимным действием различных факторов. Мотивационный тип сотрудника изменяется под влиянием различных жизненных обстоятельств. Например, продавец магазина принадлежал к альтруистическому типу. Он мирился с невысокой оплатой труда, ради возможности общаться с людьми и получать от них высокую оценку. Но затем он взял кредит и превратился в эгоиста. До тех пор пока сотрудник не погасит кредит, он будет ценить сумму заработной платы выше профессионального признания.
2.4. Законы и принципы построения эффективной системы мотивации
Глава 3
3.1. Анализ самых распространенных систем мотивации
Распространено смешение профессионального с инструментальным и хозяйского с патриотическим мотивационным типом.
Различные стимулы показывают неодинаковый результат относительно сотрудников с различными мотивационными типами.
Для сотрудников с инструментальным мотивационным типом базовой является материальная система мотивации. Нематериальная мотивация для них менее действенная. Обычно нематериальные стимулы рассматриваются такими сотрудниками как способ лишить их части прибыли. Второстепенное место по степени значимости для них имеют условия работы и властные полномочия, если они не сопровождаются увеличением размера оплаты труда. Для персонала с профессиональным типом акцент в системе мотивации следует сделать на условиях работы, ее интересности и содержании. Неплохо будут работать такие мотивы, как возможность участия в управлении компании.
Основу мотивации сотрудников с патриотическим типом следует формировать из нематериальных стимулов. Материальные мотивы для них не менее значимы, чем нематериальные.
Сотрудники с хозяйским типом преимущественно мотивированы на финансовый доход, а также властные полномочия. Практически единственный действенный мотив для персонала с люмпенизированным типом мотивации – санкции и контроль.
Другое деление персонала, в соответствии с мотивационными типами, исходит из того, что у каждого человека преобладает различная мотивационная направленность (Ж. Завьялова).
Мотивационные типы сотрудников.
1. Я.
2. Ты.
3. Дело.
Такое деление персонала исходит из того, что при формулировке целей для сотрудника необходимо обращаться и строить фразы в соответствии с его мотивационным типом. Это позволяет создать нужный мотивационный настрой сотрудника.
Определить мотивационный тип сотрудника можно посредством общения с ним. Например, задав следующие вопросы:
«Что тебе интересно?», «Какая помощь тебе нужна?» и т.д. Определить мотивационный тип позволят повторяющиеся типичные слова.
Сотрудник с мотивационным типом «Я» концентрирует внимание на личных выгодах от выполняемой работы. Ему важен состав социального пакета, его круг обязанностей, возможности карьерного роста. Мотивация связана с его личной выгодой. При формировании системы мотивации для сотрудника с этим типом необходимо предусмотреть, чтобы она была направлена на личные для него выгоды.
Сотрудник с мотивационным типом «Ты» приоритетное внимание уделяет оценке его в социуме. Для него имеет значение трудовой коллектив и организационная культура. Основной стимул – оценка окружающих. Он работает именно для этого.
Сотрудник с мотивационным типом «Дело» ориентирован не на личные интересы, а на организационные. Он болеет душой за свою работу. Важность для него представляет возможность самореализации, желание видеть результаты своей работы. Он четко выделяет эффективную и неэффективную работу и постоянно задается вопросом «Что является хорошим результатом работы?».
После того как определена принадлежность к тому или иному мотивационному типу, можно это использовать для мотивации на индивидуальном уровне персонала. Это можно сделать через вербальное (словесное) воздействие при отдаче распоряжения или задачи для конкретного сотрудника.
Эффективно мотивировать сотрудника с типом «Я» можно используя следующие обороты при отдаче распоряжений: «Ты получишь следующие выгоды…» «Преимуществами этой работы для тебя следующие…», «Только ты…», «Уникальный», «Никто кроме тебя не сможет выполнить так хорошо эту работу», «Никому кроме тебя я не смогу доверить этой работы». Цель всего этого состоит в том, чтобы сформировать подтверждение высокого статуса сотрудника, личные выгоды.
Эффективно мотивировать сотрудника с типом «Ты» необходимо используя следующие обороты «Ты наша надежда», «Ты надежда всего коллектива», «На тебя смотрит вся компания», «А что скажут другие сотрудники». Необходимо акцентировать внимание сотрудника на важности отношений в коллективе и его важности для компании.
Для эффективной мотивации сотрудника с типом «Дело» подойдут обороты «Для дела важно», «Это необходимо для дела», «Дело пострадает», «Ты увидишь плоды своей работы». Главное не вмешиваться в процесс работы таких сотрудников, а контролировать только результат.
Если учитывать в текущей работе особенности мотивации персонала «Я», «Ты», «Дело», можно наиболее эффективно использовать его потенциал.
Например, несколько лет назад одна из ведущих отечественных компаний приобрела несколько сельхозпредприятий. Недостаток – низкая производительность труда персонала. Топ-менеджеры решили, что персонал недостаточно мотивирован. А для того, чтобы сделать новое приобретение прибыльным, достаточно только повысить оплату труда. Для начала менеджеры решили сравнить эффективность работы персонала нескольких своих сельхозпредприятий. В результате был обнаружен интересный факт.
К удивлению топ-менеджеров компании, в числе лидеров по производительности труда оказалось предприятие, работавшее на самой старой и изношенной технике. Дополнительное обследование показало, что для повышения усердия персонала его руководитель ежемесячно вывешивал ведомость по заработной плате всех сотрудников. Эту ведомость видели жены работников сельхозпредприятия. В случае если оплата труда мужей оказывалась меньше, чем у коллег, они устраивали своим мужьям скандал. Руководитель тем самым воздействовал не на финансовые мотивы, а на страх оказаться хуже других – мотив избегания.
Этот пример показывает, насколько действенен индивидуальный подход к мотивации персонала. Хотя использованный метод давно известен, но он стал практическим прорывом сельхозпредприятия.
Главный недостаток общепризнанных теорий мотивации состоит в том, что они исходят из унификации всего персонала. Соответственно и стимулы для всех сотрудников без исключения одинаковые.
Опыт, описанный в примере, говорит об обратном. Для персонала компании необходимо создавать различные стимулы. Для одних сотрудников приоритетное внимание следует обратить на деньги, а для других только наказание будет действовать.
Главное при создании на практике эффективной мотивации персонала – помнить, что у людей могут присутствовать различные потребности. Опытного руководителя отличает способность работать с учетом мотивационных особенностей персонала.
Достаточно часто персонал делят на следующие мотивационные типы:
1) альтруистический;
2) рациональный;
3) эгоистический тип.
Тест[1]
При ответе на каждый из пяти вопросов Вам предоставляется 10 баллов, которые можно распределить между двумя предлагаемыми ответами «а» и «б» в зависимости от их значимости для Вас. Вы можете дать больше баллов тому ответу, который Вам импонирует, главное, чтобы в сумме в обоих ответах было 10 баллов. Вы можете дать каждому ответу по одинаковому количеству очков или использовать в одном из них 0.
В любой организации, где бы Вы ни работали:
1. Для Вас был бы важнее тот факт, что:
а) вы получаете больше, чем отдаете своей работе;
б) вы отдаете своей работе больше, чем получаете.
2. Для вас было бы важнее:
а) помогать другим людям;
б) заботиться о своих нуждах.
3. Вас бы более интересовало то, что:
а) вы получаете от организации, в которой вы работаете;
б) вы вносите в ту организацию, на которую вы работаете.
4. Та тяжелая работа, которую бы Вам пришлось исполнять, должна:
а) приносить пользу организации;
б) приносить пользу вам.
5. Вашим девизом во взаимоотношениях с организацией было бы:
а) никто не поможет тебе, кроме тебя самого;
б) лучше отдавать, чем брать.
Обработка результатов:
Используя ключ, суммируйте очки в следующем порядке: 1б + 2а + 3б + 4а + 5б. Вы должны получить число от 0 до 50.
В зависимости от полученных результатов выделяются три типа сотрудников:
• менее 29 баллов – альтруистический тип;
• 29-32 балла – рациональный тип;
• более 32 баллов – эгоистический тип.
Эгоистические, или «имеющие право», – это работники, предпочитающие, чтобы соотношение их вклада и отдачи от организации было более весомо по сравнению с остальными работниками (больше склонны брать от организации, нежели давать ей). Таких работников руководителю следует сдерживать, «воспитывать», объясняя им равенство прав всех других членов коллектива и необоснованность их чрезмерных претензий на вознаграждение.
Рациональные, или «поборники справедливости», – люди, которые ратуют за то, чтобы соотношение вклада всех сотрудников и ответной отдачи от организации было бы одинаковым для всех. К таким работникам в большей мере применимы практические выводы и рекомендации теории справедливости Адамса.
Альтруистические, или «благожелательные работники», – это люди, которые предпочитают больше отдавать организации, чем брать от нее. С такими сотрудниками у руководителя меньше всего проблем, т.к. они работают без скрупулезного подсчета собственных затрат и их соотнесения с получаемым вознаграждением. Но их организационным альтруизмом не следует злоупотреблять.
Сотрудник с эгоистическим типом мотивации уверен в том, что деньги решают все. Его отличает расчетливость, прагматичность и чаще циничность. Для него основным стимулом является материальное вознаграждение. Значение имеет не только размер заработной платы, но и социальный пакет. Такого сотрудника эффективно мотивировать можно только через формирование у него твердой уверенности в получении прибыли.
Сотрудника с таким типом мотивации можно поставить на любые позиции. Его работа будет сделан только при четкой уверенности в получении дохода. Допустим, в магазине принята премия за сверхурочную работу. Управляющий не ошибется, если предложит выполнить ее такому сотруднику. Он с радостью согласится на нее.
Для сотрудников с альтруистическим типом мотивации хочется постоянно быть в центре внимания. Его основное стремление состоит в том, чтобы и руководство и коллектив положительно оценили его деятельность. Небольшая зарплата для него не является препятствием эффективной мотивации, если он каждый день будет получать похвалу и благодарность за свою работу. Это можно сделать, если назначить его на какую-либо общественную работу. Такие сотрудники практически сразу выдают себя. Их интересует не столько профессиональные нюансы, а больше отношения между персоналом, личность руководителя, корпоративные мероприятия. Им с успехом можно дать задание по подготовке корпоративных мероприятий.
К примеру, во время налоговой проверки магазина или ревизии им лучше поручить функции встречающей стороны. Проверяющие лица проведут в помещении магазина довольно много времени. Хорошо, если кто-то станет заботиться о гостях, угощать и развлекать беседой на отвлеченные темы. Лучше всего на эту роль подойдут представители данного мотивационного типа. Они будут очень рады, если топ-менеджер похвалит их на общем собрании или даже наградит грамотой.
Поведение любого человека формируется под взаимным действием различных факторов. Мотивационный тип сотрудника изменяется под влиянием различных жизненных обстоятельств. Например, продавец магазина принадлежал к альтруистическому типу. Он мирился с невысокой оплатой труда, ради возможности общаться с людьми и получать от них высокую оценку. Но затем он взял кредит и превратился в эгоиста. До тех пор пока сотрудник не погасит кредит, он будет ценить сумму заработной платы выше профессионального признания.
2.4. Законы и принципы построения эффективной системы мотивации
Базовые принципы эффективной системы мотивации:
1) ориентация на четкие и достижимые цели;
2) система мотивации должна решать конкретные цели и задачи;
3) анализ системы мотивации других успешных компаний;
4) привлечение ключевых сотрудников к процессу разработки системы мотивации;
5) ограниченность экспериментального срока. Если система мотивации при ее апробации на длительном промежутке времени не показала своей результативности, то она меняется и начинается процесс разработки новой.
Для построения авторской модели требуется глубокое понимание специфики отрасли, ее нюансов и приоритетов, что под силу опытным специалистам. Оптимально использовать уже показавшие свою результативность и эффективность, но обязательно их адаптировать под специфику конкретной компании.
В построении эффективной системы мотивации действенным методом будет формирование активной коммуникации с менеджерами компании. Оптимальна при этом позиция HR-менеджера как организатора, но ни в коем случае не единоличного автора.
Эффективную систему мотивации можно создать, если целенаправленно формировать у менеджеров, да и у персонала, мнение, что система мотивации является результатом их труда, их заслугой. В этом случае можно минимизировать неизбежное сопротивление при внедрении системы мотивации.
К примеру, показал свою действенность метод рабочих групп, куда входят ключевые специалисты, руководители высшего звена. Правильный подбор, то есть включение в рабочую группу опытных и влиятельных сотрудников, позволяет не только в максимально короткие сроки разработать систему мотивации, но и минимизировать ее отторжение в процессе внедрения. К тому же она позволяет разработать наиболее объективные показатели результативности, которые будут положены в основу системы мотивации.
Закон системы мотивации – ее тесная связь с оценкой персонала.
Например, в одной из компаний оценка проводится один раз в год.
Здесь состав комиссии по оценке составляют:
1) непосредственный руководитель сотрудника;
2) несколько человек из других подразделений;
3) HR-менеджер.
Основные показатели для оценки в этой компании:
1) выполнение поставленных целей и задач (их степень);
2) профессиональные качества;
3) личностные качества;
4) управленческий потенциал.
Для проведения оценки персонала бухгалтерия предоставляет информацию о достижении определенных показателей по компании, подразделениям и отдельным сотрудникам. Главное, что персонал достаточно серьезно воспринимает всю процедуру оценки и готовится к ней. Это достигается за счет того, что от ее результатов зависит карьерный рост сотрудников, размер премий и т.д.
Закон системы мотивации – она должна быть направлена на повышениие и развитие лояльности персонала.
Применительно к торговому персоналу большой проблемой является воровство в различных формах: материальных ценностей или информации.
Главное – определить истинную причину воровства, поскольку без этого невозможно построить грамотную системы защиты от него. Это возможно сделать через определение основные потребности, то есть мотивацию персонала.
Через развитие следующих мотиваторов можно снижать воровство персонала:
1) гарантия занятости;
2) справедливая система вознаграждения;
3) карьерный рост;
4) психологический комфорт;
5) признание профессиональных достижений.
Если базовые мотивы у персонала не удовлетворяются, не находят отражения в оплате труда, льготах, политике формирования кадрового резерва, обучении, то угроза воровства резко возрастает.
Периодический мониторинг уровня удовлетворенности персонала существенно снижает риск воровства со стороны сотрудников.
Высокая лояльность персонала не формируется спонтанно. Она является результатом непрерывной и комплексной работы. Эффективная система мотивации позволяет поддерживать высокую лояльность персонала, что подтверждается опытом ведущих компаний.
Организация может стать гармоничной только в случае максимального приближения ценностей компании и персонала, в первую очередь через систему мотивации.
Также не стоит лишний раз провоцировать сотрудников на воровство. Необходимо создавать комплексную систему защиты материальных ценностей и информации.
1) ориентация на четкие и достижимые цели;
2) система мотивации должна решать конкретные цели и задачи;
3) анализ системы мотивации других успешных компаний;
4) привлечение ключевых сотрудников к процессу разработки системы мотивации;
5) ограниченность экспериментального срока. Если система мотивации при ее апробации на длительном промежутке времени не показала своей результативности, то она меняется и начинается процесс разработки новой.
Для построения авторской модели требуется глубокое понимание специфики отрасли, ее нюансов и приоритетов, что под силу опытным специалистам. Оптимально использовать уже показавшие свою результативность и эффективность, но обязательно их адаптировать под специфику конкретной компании.
В построении эффективной системы мотивации действенным методом будет формирование активной коммуникации с менеджерами компании. Оптимальна при этом позиция HR-менеджера как организатора, но ни в коем случае не единоличного автора.
Эффективную систему мотивации можно создать, если целенаправленно формировать у менеджеров, да и у персонала, мнение, что система мотивации является результатом их труда, их заслугой. В этом случае можно минимизировать неизбежное сопротивление при внедрении системы мотивации.
К примеру, показал свою действенность метод рабочих групп, куда входят ключевые специалисты, руководители высшего звена. Правильный подбор, то есть включение в рабочую группу опытных и влиятельных сотрудников, позволяет не только в максимально короткие сроки разработать систему мотивации, но и минимизировать ее отторжение в процессе внедрения. К тому же она позволяет разработать наиболее объективные показатели результативности, которые будут положены в основу системы мотивации.
Закон системы мотивации – ее тесная связь с оценкой персонала.
Например, в одной из компаний оценка проводится один раз в год.
Здесь состав комиссии по оценке составляют:
1) непосредственный руководитель сотрудника;
2) несколько человек из других подразделений;
3) HR-менеджер.
Основные показатели для оценки в этой компании:
1) выполнение поставленных целей и задач (их степень);
2) профессиональные качества;
3) личностные качества;
4) управленческий потенциал.
Для проведения оценки персонала бухгалтерия предоставляет информацию о достижении определенных показателей по компании, подразделениям и отдельным сотрудникам. Главное, что персонал достаточно серьезно воспринимает всю процедуру оценки и готовится к ней. Это достигается за счет того, что от ее результатов зависит карьерный рост сотрудников, размер премий и т.д.
Закон системы мотивации – она должна быть направлена на повышениие и развитие лояльности персонала.
Применительно к торговому персоналу большой проблемой является воровство в различных формах: материальных ценностей или информации.
Главное – определить истинную причину воровства, поскольку без этого невозможно построить грамотную системы защиты от него. Это возможно сделать через определение основные потребности, то есть мотивацию персонала.
Через развитие следующих мотиваторов можно снижать воровство персонала:
1) гарантия занятости;
2) справедливая система вознаграждения;
3) карьерный рост;
4) психологический комфорт;
5) признание профессиональных достижений.
Если базовые мотивы у персонала не удовлетворяются, не находят отражения в оплате труда, льготах, политике формирования кадрового резерва, обучении, то угроза воровства резко возрастает.
Периодический мониторинг уровня удовлетворенности персонала существенно снижает риск воровства со стороны сотрудников.
Высокая лояльность персонала не формируется спонтанно. Она является результатом непрерывной и комплексной работы. Эффективная система мотивации позволяет поддерживать высокую лояльность персонала, что подтверждается опытом ведущих компаний.
Организация может стать гармоничной только в случае максимального приближения ценностей компании и персонала, в первую очередь через систему мотивации.
Также не стоит лишний раз провоцировать сотрудников на воровство. Необходимо создавать комплексную систему защиты материальных ценностей и информации.
Глава 3
Разбор основных ошибок при разработке системы мотивации
3.1. Анализ самых распространенных систем мотивации
С позиции управления мотивация представляет собой определенное воздействие на факторы, под влиянием которых у индивидуума возникает потребность работать таким образом, чтобы содействовать достижению конкретных целей компании.
Большое внимание мотивации уделено в теории предельной полезности – У. Джевонс, К. Менгер, Л. Вальрас, Т. Веблен. Отдельные идеи относительно мотивации персонала озвучиваются теоретиками управления: Ф.У. Тейлором, Г. Гантом.
Свое научное развитие мотивация трудовой деятельности получила благодаря школе поведенческих наук.
Две группы теорий мотивации, общепринятые в западной науке:
1) содержательные теории – А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Альдерфер.
Исходная точка этих теорий состоит в исследовании сущности и характера потребностей человека, которые оказывают побуждающее влияние на его действия;
2) процессуальные теории – В. Врум, С. Адамс.
Они направлены на изучение особенностей поведения человека под влиянием определенных мотиваторов, с учетом их восприятия и познания.
В последнее время выделена группа «Современные теории мотивации» – Фестингер, Хоманс, Хайдер, Келли, Роттер, Адамс.
Советский период сформировал нетипичный для западной школы подход к мотивации, что связано с принципиальной позицией советской идеологии к системе производственных отношений и роли человека в организации. Официальная точка зрения на мотивацию исходила из того, что методы мотивации, предлагаемые западной школой, направлены только на психологическую адаптацию личности к антигуманным условиям буржуазного общества. Они не способствуют преобразованию окружающего мира, а способствуют концентрации личности на себе.
Большинство ученых советского периода подвергали критике существующие теории мотивации. Их работы были направлены на изучение индивидуально-личностных особенностей восприятия трудового климата. Проводился анализ лишь отдельных структурно-организационных параметров, без опоры на социально-исторические, идейно-политические аспекты общественных отношений и образа жизни.
Исследование мотивации в советское время преимущественно велось в рамках «Советской социологической ассоциации». В ней была выделена специализированная секция «Социология организации», председателями которой были поочередно Н.И. Лапин и А.И. Пригожий.
Объектом специализированного анализа мотивация стала только в конце 80-х годов 20 в.
Современный анализ проблематики мотивации труда в переходной экономике дается М.И. Воейковым, Н.Е. Титовой, Л.С. Шаховской. Управление мотивацией в последних исследованиях описывают В.В. Адамчук, Б.М. Генкина, О.Н. Громова, А.Я. Кибанов, О.В. Ромашова, В.М. Соколинский, Д.Е. Сорокина.
Западные исследователи Девидсон, Грей, Флоренс, Росс обозначили проблематику мотивации труда, а также доказали роль отдельных стимулов в повышении уровня производительности труда в организации. Они доказали, что изменение в выпуске на одного рабочего в различных производственных операциях колеблется от 7,5% до 29,1%. Примерно на половину случаев приходится рост от 43% до 76%. Аналогичные данные были получены при анализе изменения системы оплаты и в других странах – Австралия, Бельгия, Индия, Нидерланды и США. Ими было обнаружено, что правильно разработанные и соответствующим образом приводимые в действие планы стимулирования на практике увеличили норму производства в исследуемых фирмах от 20% до 50%. Основной вывод исследователей состоял в том, что определенные стимулы влияют на производительность труда персонала без изменения прочих факторов.
Основу теории мотивации заложили исследования Хоторна, или так называемые Хоторнские эксперименты. Он доказал, даже сам факт увеличения степени заинтересованности и участия руководства в отдельной группе персонала существенно увеличивает производительность ее работы. Он обосновал своим революционным положением то, что увеличение заинтересованности руководства в определенной группе сотрудников, без изменения других условий однозначно увеличивает производительность их работы (примерно на 20%). То есть мотивирует.
В рамках «Хоторнских экспериментов» был сделан ряд важных выводов:
1) до определенной степени небольшие группы персонала более производительны, чем более крупные;
2) группы сотрудников, находящихся между собой в дружеских отношениях, показывают большую эффективность и результативность работы, чем группы из совершенно незнакомых людей;
3) более эффективны группы сотрудников, деятельность которых не находится под тотальным контролем. Контроль производится только общий;
4) группы сотрудников, имеющих большое количество информации о важности их работы, показывают большие результаты работы, чем менее информированные.
Основы популярной в настоящее время теории мотивации через цели заложены в работы Ф. Тейлора. Ведущий разработчик этой теории – Э. Лок. Большой вклад внесли Т. Райен, Г. Латэм.
Ряд положений теории мотивации через цели сформулированы Дракером и Мак-Грегором в рамках теории управления через цели. Суть теории мотивации через цели состоит в том, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой. Ради достижения определенных поставленных перед собой целей человек и осуществляет определенные действия. Она предполагает, что процесс постановки целей чаще носит для человека неосознанный характер. Но именно он определяет силу и направленность поведения конкретного человека.
Общая модель процесса мотивации через цели исходит из предположения о том, что процесс постановки целей начинается с того, что человек с учетом восприятия, сложившегося миропонимания, эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в его окружении. Далее им определяются конкретные цели, значимые для него. После этого начинается их реализация. То есть он стремится своими действиями их достичь. По достижении их он получает удовлетворение. Между целями и действиями человека существует прямая взаимозависимость. Но цель не оказывает прямого воздействия на деятельность человека. Воздействие опосредовано через определенную целями готовность затратить некоторые ресурсы.
Качество достижения поставленной цели зависит не только от сотрудника, но и от других факторов – факторов организационной среды и способностей человека. Эти факторы находятся в тесной связи с конечной мотивацией человека. В соответствии с теорией мотивации через цели конечной точкой всего процесса является удовлетворение человека. С этой точки цикл начинается снова – постановка цели, ее достижение и удовлетворение.
Теория бихевиоризма предложила систему мотивации, основанную на первичных потребностях человека. Мотивирующее воздействие осуществляется через определенную систему поощрений и наказаний человека. Ее основные принципы использовались еще со времен рабовладения. На сегодняшний день она широко распространена в управлении торговым персоналом и опирается на систему экономических и административных поощрений и санкций.
Принципы этой системы мотивации:
1) взаимосвязь премий и штрафов;
2) деятельность сотрудников четко регламентирована и унифицирована;
3) коллективная ответственность.
Система мотивации, основанная на санкциях и поощрениях, получила большое распространение в практической деятельности торговых организаций.
Ситуации рациональности использования данного подхода:
1) монотонность работы персонала;
2) авторитарный стиль управления в организации;
3) управление персоналом низкой квалификации;
4) управление рядовым персоналом;
5) критическое (кризисное) состояние компании.
Низкая результативность данной теории мотивации объясняется развитием общества в целом и индивида в нем. Для человека становятся наиболее актуальными вторичные потребности. Реализовать их позволяют различные психологические методы воздействия.
Основные группы современных теорий мотивации:
1) содержательные;
2) процессуальные.
Основу содержательных теорий мотивации составляет методология установления оптимального соотношения между внутренними и внешними стимулами.
Основу процессуальных теорий мотивации составляет цель – установление вероятности наступления ожидаемого результата при мотивирующей роли конкретной потребности и различной возможности ее удовлетворения. Их теоретический базис – теория бихевиоризма.
Основные положения процессуальных теорий мотиваций:
1) поощрение и наказание относятся к подсознательным явлениям;
2) влияние поощрения и наказания на человека определяется скоростью и количеством их чередования;
3) положительный стимул имеет большее по продолжительности влияние на человека, чем отрицательный.
Широко распространенная из содержательных теорий мотивации – иерархия потребностей А. Маслоу (рис. 1).
Рис. 1. Пирамида Маслоу.
Практическое использование теории иерархии потребностей А. Маслоу состоит в том, чтобы выявить доминирующие у сотрудника потребности и максимально полно их удовлетворять в рамках организации. Обычно через занятие соответствующей должностной позиции.
Недостатки иерархии потребностей А. Маслоу:
1) на практике поведение человека определяется не одной, а несколькими потребностями;
2) она не позволяет учесть различия в психике людей;
3) на практике не подтверждается однозначность автоматического перехода на следующий уровень потребностей при удовлетворении предыдущего;
4) в чистом виде трудно адаптируема для практической деятельности торговых организаций. Необходима ее адаптация и доработка под специфику конкретной организации.
Основная процессуальная теория мотивации – модель Врума.
Модель мотивации Врума выражается формулой: «мотивация = а + б + в».
Здесь «а» – ожидания человека результатов труда, «б» – вознаграждения за труд, «в» – личная удовлетворенность результатом.
В соответствии с моделью Врума эффективная мотивация сотрудника достигается в том случае, когда он уверен в том, что при приложении определенных усилий он получит определенный результат и одновременно за этот результат он получит вознаграждение, которое удовлетворит его.
Способы практического использования модели Врума в управлении торговым персоналом:
1) установление четкого соотношения между результатами труда и вознаграждением сотрудника. Поощрение производится только за эффективную работу;
Большое внимание мотивации уделено в теории предельной полезности – У. Джевонс, К. Менгер, Л. Вальрас, Т. Веблен. Отдельные идеи относительно мотивации персонала озвучиваются теоретиками управления: Ф.У. Тейлором, Г. Гантом.
Свое научное развитие мотивация трудовой деятельности получила благодаря школе поведенческих наук.
Две группы теорий мотивации, общепринятые в западной науке:
1) содержательные теории – А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Альдерфер.
Исходная точка этих теорий состоит в исследовании сущности и характера потребностей человека, которые оказывают побуждающее влияние на его действия;
2) процессуальные теории – В. Врум, С. Адамс.
Они направлены на изучение особенностей поведения человека под влиянием определенных мотиваторов, с учетом их восприятия и познания.
В последнее время выделена группа «Современные теории мотивации» – Фестингер, Хоманс, Хайдер, Келли, Роттер, Адамс.
Советский период сформировал нетипичный для западной школы подход к мотивации, что связано с принципиальной позицией советской идеологии к системе производственных отношений и роли человека в организации. Официальная точка зрения на мотивацию исходила из того, что методы мотивации, предлагаемые западной школой, направлены только на психологическую адаптацию личности к антигуманным условиям буржуазного общества. Они не способствуют преобразованию окружающего мира, а способствуют концентрации личности на себе.
Большинство ученых советского периода подвергали критике существующие теории мотивации. Их работы были направлены на изучение индивидуально-личностных особенностей восприятия трудового климата. Проводился анализ лишь отдельных структурно-организационных параметров, без опоры на социально-исторические, идейно-политические аспекты общественных отношений и образа жизни.
Исследование мотивации в советское время преимущественно велось в рамках «Советской социологической ассоциации». В ней была выделена специализированная секция «Социология организации», председателями которой были поочередно Н.И. Лапин и А.И. Пригожий.
Объектом специализированного анализа мотивация стала только в конце 80-х годов 20 в.
Современный анализ проблематики мотивации труда в переходной экономике дается М.И. Воейковым, Н.Е. Титовой, Л.С. Шаховской. Управление мотивацией в последних исследованиях описывают В.В. Адамчук, Б.М. Генкина, О.Н. Громова, А.Я. Кибанов, О.В. Ромашова, В.М. Соколинский, Д.Е. Сорокина.
Западные исследователи Девидсон, Грей, Флоренс, Росс обозначили проблематику мотивации труда, а также доказали роль отдельных стимулов в повышении уровня производительности труда в организации. Они доказали, что изменение в выпуске на одного рабочего в различных производственных операциях колеблется от 7,5% до 29,1%. Примерно на половину случаев приходится рост от 43% до 76%. Аналогичные данные были получены при анализе изменения системы оплаты и в других странах – Австралия, Бельгия, Индия, Нидерланды и США. Ими было обнаружено, что правильно разработанные и соответствующим образом приводимые в действие планы стимулирования на практике увеличили норму производства в исследуемых фирмах от 20% до 50%. Основной вывод исследователей состоял в том, что определенные стимулы влияют на производительность труда персонала без изменения прочих факторов.
Основу теории мотивации заложили исследования Хоторна, или так называемые Хоторнские эксперименты. Он доказал, даже сам факт увеличения степени заинтересованности и участия руководства в отдельной группе персонала существенно увеличивает производительность ее работы. Он обосновал своим революционным положением то, что увеличение заинтересованности руководства в определенной группе сотрудников, без изменения других условий однозначно увеличивает производительность их работы (примерно на 20%). То есть мотивирует.
В рамках «Хоторнских экспериментов» был сделан ряд важных выводов:
1) до определенной степени небольшие группы персонала более производительны, чем более крупные;
2) группы сотрудников, находящихся между собой в дружеских отношениях, показывают большую эффективность и результативность работы, чем группы из совершенно незнакомых людей;
3) более эффективны группы сотрудников, деятельность которых не находится под тотальным контролем. Контроль производится только общий;
4) группы сотрудников, имеющих большое количество информации о важности их работы, показывают большие результаты работы, чем менее информированные.
Основы популярной в настоящее время теории мотивации через цели заложены в работы Ф. Тейлора. Ведущий разработчик этой теории – Э. Лок. Большой вклад внесли Т. Райен, Г. Латэм.
Ряд положений теории мотивации через цели сформулированы Дракером и Мак-Грегором в рамках теории управления через цели. Суть теории мотивации через цели состоит в том, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой. Ради достижения определенных поставленных перед собой целей человек и осуществляет определенные действия. Она предполагает, что процесс постановки целей чаще носит для человека неосознанный характер. Но именно он определяет силу и направленность поведения конкретного человека.
Общая модель процесса мотивации через цели исходит из предположения о том, что процесс постановки целей начинается с того, что человек с учетом восприятия, сложившегося миропонимания, эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в его окружении. Далее им определяются конкретные цели, значимые для него. После этого начинается их реализация. То есть он стремится своими действиями их достичь. По достижении их он получает удовлетворение. Между целями и действиями человека существует прямая взаимозависимость. Но цель не оказывает прямого воздействия на деятельность человека. Воздействие опосредовано через определенную целями готовность затратить некоторые ресурсы.
Качество достижения поставленной цели зависит не только от сотрудника, но и от других факторов – факторов организационной среды и способностей человека. Эти факторы находятся в тесной связи с конечной мотивацией человека. В соответствии с теорией мотивации через цели конечной точкой всего процесса является удовлетворение человека. С этой точки цикл начинается снова – постановка цели, ее достижение и удовлетворение.
Теория бихевиоризма предложила систему мотивации, основанную на первичных потребностях человека. Мотивирующее воздействие осуществляется через определенную систему поощрений и наказаний человека. Ее основные принципы использовались еще со времен рабовладения. На сегодняшний день она широко распространена в управлении торговым персоналом и опирается на систему экономических и административных поощрений и санкций.
Принципы этой системы мотивации:
1) взаимосвязь премий и штрафов;
2) деятельность сотрудников четко регламентирована и унифицирована;
3) коллективная ответственность.
Система мотивации, основанная на санкциях и поощрениях, получила большое распространение в практической деятельности торговых организаций.
Ситуации рациональности использования данного подхода:
1) монотонность работы персонала;
2) авторитарный стиль управления в организации;
3) управление персоналом низкой квалификации;
4) управление рядовым персоналом;
5) критическое (кризисное) состояние компании.
Низкая результативность данной теории мотивации объясняется развитием общества в целом и индивида в нем. Для человека становятся наиболее актуальными вторичные потребности. Реализовать их позволяют различные психологические методы воздействия.
Основные группы современных теорий мотивации:
1) содержательные;
2) процессуальные.
Основу содержательных теорий мотивации составляет методология установления оптимального соотношения между внутренними и внешними стимулами.
Основу процессуальных теорий мотивации составляет цель – установление вероятности наступления ожидаемого результата при мотивирующей роли конкретной потребности и различной возможности ее удовлетворения. Их теоретический базис – теория бихевиоризма.
Основные положения процессуальных теорий мотиваций:
1) поощрение и наказание относятся к подсознательным явлениям;
2) влияние поощрения и наказания на человека определяется скоростью и количеством их чередования;
3) положительный стимул имеет большее по продолжительности влияние на человека, чем отрицательный.
Широко распространенная из содержательных теорий мотивации – иерархия потребностей А. Маслоу (рис. 1).
Практическое использование теории иерархии потребностей А. Маслоу состоит в том, чтобы выявить доминирующие у сотрудника потребности и максимально полно их удовлетворять в рамках организации. Обычно через занятие соответствующей должностной позиции.
Недостатки иерархии потребностей А. Маслоу:
1) на практике поведение человека определяется не одной, а несколькими потребностями;
2) она не позволяет учесть различия в психике людей;
3) на практике не подтверждается однозначность автоматического перехода на следующий уровень потребностей при удовлетворении предыдущего;
4) в чистом виде трудно адаптируема для практической деятельности торговых организаций. Необходима ее адаптация и доработка под специфику конкретной организации.
Основная процессуальная теория мотивации – модель Врума.
Модель мотивации Врума выражается формулой: «мотивация = а + б + в».
Здесь «а» – ожидания человека результатов труда, «б» – вознаграждения за труд, «в» – личная удовлетворенность результатом.
В соответствии с моделью Врума эффективная мотивация сотрудника достигается в том случае, когда он уверен в том, что при приложении определенных усилий он получит определенный результат и одновременно за этот результат он получит вознаграждение, которое удовлетворит его.
Способы практического использования модели Врума в управлении торговым персоналом:
1) установление четкого соотношения между результатами труда и вознаграждением сотрудника. Поощрение производится только за эффективную работу;
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента