Страница:
2.4. Особенности инновационной деятельности на российских предприятиях
Подъем российской экономики до уровня развитых стран невозможен без активизации инновационной деятельности. Отношение числа технологий, которые продает Россия, к числу технологий, которые она покупает, значительно меньше единицы и уже несколько лет снижается. В настоящее время страна является технологически зависимой. Кроме того, наблюдается негативная тенденция: российские интеллектуальные ресурсы в развитых странах перерабатываются в готовые технологии и продаются нам же втридорога. Одна из проблем создания эффективной инновационной цепочки – отсутствие достаточной правовой базы. Часто научные разработки невостребованы потому, что разработчики боятся довериться российским инвесторам. Ученые-разработчики не видят правовых механизмов, которые защитят их интересы.
Другая проблема – отсутствие эффективных механизмов финансирования инновационных проектов. Многочисленные технопарки и центры трансфера технологий, созданные в России, дают гораздо меньший эффект, чем от них ожидали, потому что любой успешный проект реализуется там, где была сделана разработка. Но когда разработчики приступают к серийному производству, логика рационального экономического мышления уже не позволяет им вкладывать средства в новые разработки. Это тормозит инновационный процесс. Без венчурного рынка центры трансфера и технопарки, как правило, превращаются в небольшие коммерчески выгодные производства. Окупаемость инвестиций происходит не через продажу технологии, а через серийное производство. Чтобы предприятие, осуществляя серийное производство, продолжало заниматься поиском и внедрением инноваций, оно должно быть достаточно крупным и капитализация его стоимости должна осуществляться за счет нематериальных активов. Но российский фондовый рынок закрыт для малых и средних предприятий. Поэтому одним из главных приоритетов в строительстве инновационной инфраструктуры является создание венчурного и фондового рынков.
Государство традиционно должно финансировать фундаментальную науку и на кооперационной основе – прикладные исследования. Если дело доходит до создания инновационного предприятия, роль государства сводится к созданию комфортных налоговых, кредитных и прочих условий. На следующем этапе, когда предприятие продемонстрировало конкурентоспособность, поддержкой является размещение государственного заказа. На стадии устойчивого роста государство относится к инновационному проекту так же, как к любому коммерческому, но только в том случае, если это не касается государственной безопасности или проект не обладает особым социальным значением.
Существенное влияние на инновационный процесс оказывает застарелая психология. Российский ученый-разработчик не готов к тому, что цена инвестирования его разработки – контрольный пакет акций будущего предприятия в собственности инвестора. И то несмотря на то, что ему предлагают достойную заработную плату и доходы с его доли акций. Кроме того, большинство отечественных предпринимателей пока не ориентированы на стратегическое вложение средств. Западный бизнесмен привык вкладывать деньги в проекты, отдача от которых появится через пять и более лет. Приемлемый для российских бизнесменов срок отдачи инвестиций в подавляющем большинстве случаев ограничивается двумя годами.
Другая проблема – отсутствие эффективных механизмов финансирования инновационных проектов. Многочисленные технопарки и центры трансфера технологий, созданные в России, дают гораздо меньший эффект, чем от них ожидали, потому что любой успешный проект реализуется там, где была сделана разработка. Но когда разработчики приступают к серийному производству, логика рационального экономического мышления уже не позволяет им вкладывать средства в новые разработки. Это тормозит инновационный процесс. Без венчурного рынка центры трансфера и технопарки, как правило, превращаются в небольшие коммерчески выгодные производства. Окупаемость инвестиций происходит не через продажу технологии, а через серийное производство. Чтобы предприятие, осуществляя серийное производство, продолжало заниматься поиском и внедрением инноваций, оно должно быть достаточно крупным и капитализация его стоимости должна осуществляться за счет нематериальных активов. Но российский фондовый рынок закрыт для малых и средних предприятий. Поэтому одним из главных приоритетов в строительстве инновационной инфраструктуры является создание венчурного и фондового рынков.
Государство традиционно должно финансировать фундаментальную науку и на кооперационной основе – прикладные исследования. Если дело доходит до создания инновационного предприятия, роль государства сводится к созданию комфортных налоговых, кредитных и прочих условий. На следующем этапе, когда предприятие продемонстрировало конкурентоспособность, поддержкой является размещение государственного заказа. На стадии устойчивого роста государство относится к инновационному проекту так же, как к любому коммерческому, но только в том случае, если это не касается государственной безопасности или проект не обладает особым социальным значением.
Существенное влияние на инновационный процесс оказывает застарелая психология. Российский ученый-разработчик не готов к тому, что цена инвестирования его разработки – контрольный пакет акций будущего предприятия в собственности инвестора. И то несмотря на то, что ему предлагают достойную заработную плату и доходы с его доли акций. Кроме того, большинство отечественных предпринимателей пока не ориентированы на стратегическое вложение средств. Западный бизнесмен привык вкладывать деньги в проекты, отдача от которых появится через пять и более лет. Приемлемый для российских бизнесменов срок отдачи инвестиций в подавляющем большинстве случаев ограничивается двумя годами.
2.5. Развитие венчурной индустрии в России
Точкой отсчета развития венчурной индустрии в России следует считать 1993 г., когда на Токийском саммите между правительствами стран «Большой семерки» и Европейским Союзом было заключено соглашение о поддержке российских предприятий, приватизированных в результате осуществления Государственной программы РФ массовой приватизации, в рамках которой около 15 000 малых и средних предприятий перешли в частную собственность. В период с 1994 по 1996 г. было создано 11 региональных с венчурных фондов (РВФ) в партнерстве с Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР), выделившим 310 млн дол. на финансирование акционерного капитала, и странами-донорами (Франция, Германия, Италия, Япония, США, Финляндия, Норвегия и Швеция), выделившими 207 млн дол. в виде безвозмездных ссуд. Таким образом, каждый из РВФ был капитализирован на сумму около 50 млн дол., из которых 30 млн дол. были предназначены для инвестирования, а остальные – для использования в качестве технической помощи и на содержание управляющих компаний.
В 1997 г. 10 действующих на территории России венчурных фондов образовали Российскую ассоциацию венчурного инвестирования (РАВИ) со штаб-квартирой в Москве и отделением в Санкт-Петербурге. РАВИ стала ассоциированным членом Европейской ассоциации венчурного капитала (EVCA). В настоящее время РАВИ объединяет 15 полных членов и 15 ассоциированных. Основная цель РАВИ – содействие становлению и развитию венчурной индустрии в России. Задачи РАВИ:
• формирование в России политического и предпринимательского климата, благоприятного для инвестиционной деятельности;
• представление интересов членов РАВИ в органах власти и управления, средствах массовой информации, финансовых и промышленных кругах, внутри страны и за рубежом;
• информационное обеспечение участников российского венчурного рынка;
• формирование слоя квалифицированных специалистов для компаний венчурного бизнеса.
В рамках реализации своих целей и задач РАВИ проводит российские венчурные ярмарки. Пятая российская венчурная ярмарка прошла 7—8 октября 2004 г. в Санкт-Петербурге, на которой были представлены проекты 75 компаний, предварительные заявки которых удовлетворяли формальным требованиям венчурного инвестирования.
Распоряжением Правительства РФ от 10 марта 2000 г. был учрежден Венчурный инновационный фонд – некоммерческая организация, созданная для формирования организационной структуры системы венчурного инвестирования в соответствии с одобренными Правительственной комиссией по научно-инновационной политике основными направлениями развития внебюджетного финансирования в высокорисковые наукоемкие проекты. В качестве имущественного взноса в Венчурный инновационный фонд были выделены средства из Российского фонда технологического развития Минобрнауки России. В 2003 г. администрация Пермской области учредила Пермский фонд содействия венчурному инвестированию с уставным капиталом 50 млн руб.
В настоящее время в России сложились необходимые и достаточные предпосылки для создания системы венчурного инвестирования, ориентированной на привлечение капитала (преимущественно национального) в инновационный сектор российской экономики. В сложившейся ситуации на передний план выходит проблема создания инфраструктуры поддержки и содействия развитию венчурной индустрии в России. Одним из наиболее важных и приоритетных направлений деятельности создаваемой инфраструктуры является подготовка высококлассных специалистов для венчурного предпринимательства, которые, с одной стороны, смогут эффективно построить работу управляющей компании не только вновь создаваемых венчурных фондов, но и достойно заменить иностранных специалистов, доля которых в менеджменте управляющих компаний уже действующих фондов неуклонно снижается, а с другой стороны, будут способны ориентировать менеджмент малых инновационных компаний на привлечение венчурных инвестиций и подготовку компаний к их получению.
Способом решения проблемы формирования слоя высококвалифицированных специалистов для венчурного предпринимательства является создание многоуровневой системы поддержки, консультирования и тренинга менеджеров венчурных фондов и инновационных предприятий на федеральном и региональном уровнях (коучинг-цен-тров), тесно связанной с действующей и формирующейся инфраструктурой поддержки технологической инновационной деятельности и венчурного предпринимательства. Основные принципы построения системы поддержки, консультирования и тренинга менеджеров венчурных фондов и инновационных предприятий:
• подготовка менеджеров и экспертов;
• интеграция в существующую инфраструктуру регионов;
• многоуровневая структура: базовый центр (Институт прямых и венчурных инвестиций РАВИ) – коучинг-центры в федеральных округах – региональные опорные точки.
Задачи Института прямых и венчурных инвестиций РАВИ: 1) подготовка специалистов для работы в коучинг-центрах; 2) обеспечение методическими материалами и передача технологии обучения в коучинг-центры; 3) подготовка специалистов для управляющих компаний российских венчурных фондов. Задачи коучинг-центров федеральных округов, которые создаются во всех федеральных округах:
• подготовка и сопровождение специалистов целевых групп слушателей (менеджеров малых инновационных компаний, ориентированных на привлечение венчурных инвестиций; представителей администраций федерального и регионального уровней, ответственных за развитие инновационного сектора экономики; представителей инфраструктурных организаций, осуществляющих поддержку инновационной деятельности);
• предоставление консультационных и информационных услуг в данном федеральном округе по всему комплексу вопросов, связанных с деятельностью венчурных фондов, и привлечение прямых инвестиций в малый высокотехнологичный бизнес, создание отраслевых и региональных венчурных фондов с участием национального и иностранного капитала;
• создание сети региональных агентств.
В 1997 г. 10 действующих на территории России венчурных фондов образовали Российскую ассоциацию венчурного инвестирования (РАВИ) со штаб-квартирой в Москве и отделением в Санкт-Петербурге. РАВИ стала ассоциированным членом Европейской ассоциации венчурного капитала (EVCA). В настоящее время РАВИ объединяет 15 полных членов и 15 ассоциированных. Основная цель РАВИ – содействие становлению и развитию венчурной индустрии в России. Задачи РАВИ:
• формирование в России политического и предпринимательского климата, благоприятного для инвестиционной деятельности;
• представление интересов членов РАВИ в органах власти и управления, средствах массовой информации, финансовых и промышленных кругах, внутри страны и за рубежом;
• информационное обеспечение участников российского венчурного рынка;
• формирование слоя квалифицированных специалистов для компаний венчурного бизнеса.
В рамках реализации своих целей и задач РАВИ проводит российские венчурные ярмарки. Пятая российская венчурная ярмарка прошла 7—8 октября 2004 г. в Санкт-Петербурге, на которой были представлены проекты 75 компаний, предварительные заявки которых удовлетворяли формальным требованиям венчурного инвестирования.
Распоряжением Правительства РФ от 10 марта 2000 г. был учрежден Венчурный инновационный фонд – некоммерческая организация, созданная для формирования организационной структуры системы венчурного инвестирования в соответствии с одобренными Правительственной комиссией по научно-инновационной политике основными направлениями развития внебюджетного финансирования в высокорисковые наукоемкие проекты. В качестве имущественного взноса в Венчурный инновационный фонд были выделены средства из Российского фонда технологического развития Минобрнауки России. В 2003 г. администрация Пермской области учредила Пермский фонд содействия венчурному инвестированию с уставным капиталом 50 млн руб.
В настоящее время в России сложились необходимые и достаточные предпосылки для создания системы венчурного инвестирования, ориентированной на привлечение капитала (преимущественно национального) в инновационный сектор российской экономики. В сложившейся ситуации на передний план выходит проблема создания инфраструктуры поддержки и содействия развитию венчурной индустрии в России. Одним из наиболее важных и приоритетных направлений деятельности создаваемой инфраструктуры является подготовка высококлассных специалистов для венчурного предпринимательства, которые, с одной стороны, смогут эффективно построить работу управляющей компании не только вновь создаваемых венчурных фондов, но и достойно заменить иностранных специалистов, доля которых в менеджменте управляющих компаний уже действующих фондов неуклонно снижается, а с другой стороны, будут способны ориентировать менеджмент малых инновационных компаний на привлечение венчурных инвестиций и подготовку компаний к их получению.
Способом решения проблемы формирования слоя высококвалифицированных специалистов для венчурного предпринимательства является создание многоуровневой системы поддержки, консультирования и тренинга менеджеров венчурных фондов и инновационных предприятий на федеральном и региональном уровнях (коучинг-цен-тров), тесно связанной с действующей и формирующейся инфраструктурой поддержки технологической инновационной деятельности и венчурного предпринимательства. Основные принципы построения системы поддержки, консультирования и тренинга менеджеров венчурных фондов и инновационных предприятий:
• подготовка менеджеров и экспертов;
• интеграция в существующую инфраструктуру регионов;
• многоуровневая структура: базовый центр (Институт прямых и венчурных инвестиций РАВИ) – коучинг-центры в федеральных округах – региональные опорные точки.
Задачи Института прямых и венчурных инвестиций РАВИ: 1) подготовка специалистов для работы в коучинг-центрах; 2) обеспечение методическими материалами и передача технологии обучения в коучинг-центры; 3) подготовка специалистов для управляющих компаний российских венчурных фондов. Задачи коучинг-центров федеральных округов, которые создаются во всех федеральных округах:
• подготовка и сопровождение специалистов целевых групп слушателей (менеджеров малых инновационных компаний, ориентированных на привлечение венчурных инвестиций; представителей администраций федерального и регионального уровней, ответственных за развитие инновационного сектора экономики; представителей инфраструктурных организаций, осуществляющих поддержку инновационной деятельности);
• предоставление консультационных и информационных услуг в данном федеральном округе по всему комплексу вопросов, связанных с деятельностью венчурных фондов, и привлечение прямых инвестиций в малый высокотехнологичный бизнес, создание отраслевых и региональных венчурных фондов с участием национального и иностранного капитала;
• создание сети региональных агентств.
Глава 3
Маркетинг инновационного проекта
Стратегическое инновационное планирование является подсистемой в общей системе планирования на предприятии в условиях рыночной экономики. Объектом стратегического инновационного планирования на предприятии является инновационная деятельность. В условиях рынка существует объективная необходимость в самостоятельной разработке на предприятии стратегии инновационной деятельности (инновационной стратегии) исходя из основных целей и задач развития предприятия, с учетом ресурсного обеспечения и фактора риска с предварительным прогнозированием состояния внешней среды и собственных инновационных возможностей.
Основным содержанием инновационной деятельности на предприятии становятся разработка и реализация научно-технической политики в области создания новой конкурентоспособной продукции и ее производства на современном уровне техники и технологии в целях получения максимально возможной прибыли. При проведении в жизнь инновационной стратегии возрастает стратегическое значение НИОКР и в то же время увеличивается степень риска при их осуществлении. Инновационная деятельность тесно связана с другими видами деятельности на предприятии и прежде всего с производством и маркетингом.
Основным содержанием инновационной деятельности на предприятии становятся разработка и реализация научно-технической политики в области создания новой конкурентоспособной продукции и ее производства на современном уровне техники и технологии в целях получения максимально возможной прибыли. При проведении в жизнь инновационной стратегии возрастает стратегическое значение НИОКР и в то же время увеличивается степень риска при их осуществлении. Инновационная деятельность тесно связана с другими видами деятельности на предприятии и прежде всего с производством и маркетингом.
3.1. Практика развития маркетинга на российских предприятиях
Практика развития маркетинга на российских предприятиях показывает, что на начальном этапе его воспринимают преимущественно как торгово-сбытовую или даже рекламную деятельность. В дальнейшем приходит осознание того, что маркетинг – это не улучшение работы какого-либо подразделения предприятия, а выполнение новой функции по взаимодействию с рынком, когда на запросы потребителя ориентируется вся деятельность предприятия. По мере развития рыночных отношений маркетинг интегрируется в общую систему управления предприятием, когда в основе принятия всех решений лежит информация о рынке.
Выявляется структура приоритетов маркетинговой деятельности российских предприятий. Так, в настоящее время самой приоритетной задачей является работа, направленная на получение рыночной информации о спросе, рыночной конъюнктуре и конкурентах. Следующим по значимости приоритетом является маркетинговая деятельность, направленная на усиление конкурентных позиций. На третьем месте стоят приоритеты маркетинговой работы, которые формируют перспективную деятельность предприятия на рынке. Это изучение мотивации потребителя, сегментация рынка, позиционирование, создание имиджа фирмы и т.д.
Создание и развитие маркетинга на российских предприятиях определяются рядом факторов:
• условия формирования отечественного рынка – маркетинг воспринимается прежде всего как средство выживания, направленное на использование имеющегося производственного, финансового, трудового потенциала для удовлетворения запросов потребителей в условиях перехода к рыночной экономике;
• поведение российского потребителя – поведение потребителя «нестандартно» по отношению к западным образцам. Можно говорить о некоторых тенденциях, не укладывающихся в общепринятую маркетинговую типологию и требующих дополнительного изучения;
• характер развивающихся деловых отношений – склонность к централизму, непонимание важности маркетинга. Не все маркетинговые инструменты используются достаточно широко. Наиболее привлекательным является использование цены. На современном этапе цена дает возможность, не привлекая другие средства, получить немедленный эффект;
• конкурентная среда – характерен диктат производителя (монополизм), особенно в сфере сырьевых и стратегических ресурсов;
• ориентация на прямую экономическую выгоду – не учитывается влияние деятельности предприятия на окружающую среду;
• несовершенство законодательства – часты нарушения обязательств рыночными контрагентами, распространены антимаркетинговые стереотипы потребительского поведения, многие руководители мыслят старыми «производственными», а не рыночными категориями.
Современный уровень использования маркетинга на российских предприятиях нельзя назвать удовлетворительным. По оценкам, только 20—25% предприятий имеют полноценные службы маркетинга, которые занимаются активными исследованиями рынка и дают руководителям предприятий информацию, позволяющую адаптировать производство к требованиям рынка.
Выявляется структура приоритетов маркетинговой деятельности российских предприятий. Так, в настоящее время самой приоритетной задачей является работа, направленная на получение рыночной информации о спросе, рыночной конъюнктуре и конкурентах. Следующим по значимости приоритетом является маркетинговая деятельность, направленная на усиление конкурентных позиций. На третьем месте стоят приоритеты маркетинговой работы, которые формируют перспективную деятельность предприятия на рынке. Это изучение мотивации потребителя, сегментация рынка, позиционирование, создание имиджа фирмы и т.д.
Создание и развитие маркетинга на российских предприятиях определяются рядом факторов:
• условия формирования отечественного рынка – маркетинг воспринимается прежде всего как средство выживания, направленное на использование имеющегося производственного, финансового, трудового потенциала для удовлетворения запросов потребителей в условиях перехода к рыночной экономике;
• поведение российского потребителя – поведение потребителя «нестандартно» по отношению к западным образцам. Можно говорить о некоторых тенденциях, не укладывающихся в общепринятую маркетинговую типологию и требующих дополнительного изучения;
• характер развивающихся деловых отношений – склонность к централизму, непонимание важности маркетинга. Не все маркетинговые инструменты используются достаточно широко. Наиболее привлекательным является использование цены. На современном этапе цена дает возможность, не привлекая другие средства, получить немедленный эффект;
• конкурентная среда – характерен диктат производителя (монополизм), особенно в сфере сырьевых и стратегических ресурсов;
• ориентация на прямую экономическую выгоду – не учитывается влияние деятельности предприятия на окружающую среду;
• несовершенство законодательства – часты нарушения обязательств рыночными контрагентами, распространены антимаркетинговые стереотипы потребительского поведения, многие руководители мыслят старыми «производственными», а не рыночными категориями.
Современный уровень использования маркетинга на российских предприятиях нельзя назвать удовлетворительным. По оценкам, только 20—25% предприятий имеют полноценные службы маркетинга, которые занимаются активными исследованиями рынка и дают руководителям предприятий информацию, позволяющую адаптировать производство к требованиям рынка.
3.2. Разработка стратегий роста
При разработке инновационного проекта фирме необходимо определиться с направлением развития предприятия. Необходимо определить вид деловой активности, которой будет следовать компания. Рост предприятия – это проявление видов его деловой активности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста: 1) органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов; 2) приобретение других предприятий или интегрированное развитие (вертикальная и горизонтальная интеграция); 3) диверсификация – уход в другие сферы деятельности. Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности. Управление ростом осуществляется с учетом:
• матрицы Ансоффа (продукт/ рынок);
• матрицы внешних приобретений (область деятельности/ тип стратегии);
• новой матрицы БКГ (товары/ затраты).
• матрицы Ансоффа (продукт/ рынок);
• матрицы внешних приобретений (область деятельности/ тип стратегии);
• новой матрицы БКГ (товары/ затраты).
3.2.1. Матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив и продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Матрица Ансоффа
Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (проникновение на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков продукции для имеющихся товаров (развитие рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально перспективной продукции для имеющихся рынков (развитие продукции). Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков.
Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется объемом продаж и степенью риска. Поэтому при выборе стратегии можно воспользоваться следующей формулой:
Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Степень риска.
Потенциальный объем продаж исчисляется как емкость данного сегмента рынка. Степень риска, выраженная в процентах, устанавливается экспертным путем. Каждый квадрант матрицы определяет направления маркетинговых усилий предприятия:
1) проникновение на рынок – стимулирование покупок, увеличение доли рынка, привлечение покупателей от конкурентов, привлечение новых потребителей, поиск новых возможностей использования;
2) развитие рынка – выход на новые потребительские сегменты, выход на новые территориальные рынки, выход на новые сбытовые сети;
3) развитие продукта – инновации, новая марка, модификация ассортимента, совершенствование параметров продукции;
4) диверсификация – новая продукция для новых рынков.
По исследованиям немецких специалистов в области маркетинга, реализация каждой стратегии, связанной с определенной степенью риска, обеспечит следующую вероятность успеха (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Возможный риск реализации стратегии роста
Рис. 3.1. Матрица Ансоффа
Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (проникновение на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков продукции для имеющихся товаров (развитие рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально перспективной продукции для имеющихся рынков (развитие продукции). Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков.
Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется объемом продаж и степенью риска. Поэтому при выборе стратегии можно воспользоваться следующей формулой:
Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Степень риска.
Потенциальный объем продаж исчисляется как емкость данного сегмента рынка. Степень риска, выраженная в процентах, устанавливается экспертным путем. Каждый квадрант матрицы определяет направления маркетинговых усилий предприятия:
1) проникновение на рынок – стимулирование покупок, увеличение доли рынка, привлечение покупателей от конкурентов, привлечение новых потребителей, поиск новых возможностей использования;
2) развитие рынка – выход на новые потребительские сегменты, выход на новые территориальные рынки, выход на новые сбытовые сети;
3) развитие продукта – инновации, новая марка, модификация ассортимента, совершенствование параметров продукции;
4) диверсификация – новая продукция для новых рынков.
По исследованиям немецких специалистов в области маркетинга, реализация каждой стратегии, связанной с определенной степенью риска, обеспечит следующую вероятность успеха (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Возможный риск реализации стратегии роста
3.2.2. Матрица направления развития
Матрица направления развития (область деятельности / тип стратегии) позволяет реализовать стратегию развития за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути развития (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Матрица направления развития
Диверсификация оправдана, если производственная цепь предприятия предоставляет мало возможностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения. Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою прибыльность путем повышения контроля над важными звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретении.
Чистая диверсификация направлена на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой деятельностью. Предприятие отказывается от своей прежней деятельности. Концентрическая диверсификация представляет собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепи, в которой она действовала, и поиска новых направлений, учитывающих ее потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности, при этом выходит на новые рынки с новым продуктом, что обеспечивает синергический эффект. Политика маркетинга в рамках диверсификации направлена:
• на максимальное использование технологических ноу-хау фирмы для совершенствования товара, инноваций;
• существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта, коммуникативных связей с целью создания спроса со стороны потенциальных потребителей. Вертикальная интеграция означает установление контроля над предприятиями предшествующей стадии производственной цепи или над предприятиями последующей стадии производственной цепи для повышения качества, обеспечения требуемого количества изделий, доступа к новой технологии и т.д. Горизонтальная интеграция – установление контроля или поглощение конкурентов для увеличения доли рынка. Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает:
• обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;
• развитие продукта с использованием новых технологий;
• использование современных методов распределения продукции;
• гибкую политику цен;
• активное продвижение товара на рынок.
Рис. 3.2. Матрица направления развития
Диверсификация оправдана, если производственная цепь предприятия предоставляет мало возможностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения. Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою прибыльность путем повышения контроля над важными звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретении.
Чистая диверсификация направлена на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой деятельностью. Предприятие отказывается от своей прежней деятельности. Концентрическая диверсификация представляет собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепи, в которой она действовала, и поиска новых направлений, учитывающих ее потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности, при этом выходит на новые рынки с новым продуктом, что обеспечивает синергический эффект. Политика маркетинга в рамках диверсификации направлена:
• на максимальное использование технологических ноу-хау фирмы для совершенствования товара, инноваций;
• существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта, коммуникативных связей с целью создания спроса со стороны потенциальных потребителей. Вертикальная интеграция означает установление контроля над предприятиями предшествующей стадии производственной цепи или над предприятиями последующей стадии производственной цепи для повышения качества, обеспечения требуемого количества изделий, доступа к новой технологии и т.д. Горизонтальная интеграция – установление контроля или поглощение конкурентов для увеличения доли рынка. Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает:
• обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;
• развитие продукта с использованием новых технологий;
• использование современных методов распределения продукции;
• гибкую политику цен;
• активное продвижение товара на рынок.
3.2.3. Новая матрица БКГ
Новая матрица БКГ рассматривает возможности роста предприятия на основе двух показателей – кривой опыта и концепции жизненного цикла продукта (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Новая матрица БКГ
Специализированная деятельность дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизованной продукции и одновременно дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции. Концентрированная деятельность предлагает два стратегических решения: дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов либо переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации. Фрагментарная деятельность используется в двух случаях: при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции и при работе на заказ, требующей разработки высокодифференцированной продукции. Бесперспективная деятельность подразумевает только выход из такого положения на основе диверсификации.
Рис. 3.3. Новая матрица БКГ
Специализированная деятельность дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизованной продукции и одновременно дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции. Концентрированная деятельность предлагает два стратегических решения: дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов либо переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации. Фрагментарная деятельность используется в двух случаях: при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции и при работе на заказ, требующей разработки высокодифференцированной продукции. Бесперспективная деятельность подразумевает только выход из такого положения на основе диверсификации.
3.3. Разработка нового продукта
Процесс адаптации производства к требованиям рынка заключается в исследовании и удовлетворении запросов потребителей. На рынке покупателя (предложение превышает спрос) потребителям предлагается широкий выбор товаров и услуг. Если продавцы не будут предоставлять своим потребителям товары и услуги, соответствующие их требованиям, то клиенты перейдут к конкурентам. То, что приемлемо в настоящее время, может оказаться совершенно неприемлемым для будущих, более требовательных покупателей. Поэтому процесс поиска решений, создания новых продуктов для привлечения потребителей является важным способом выживания компании на рынке. Процесс создания новых продуктов и услуг рассматривается как проект в деятельности предприятия.
Из определения проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов или услуг, следует, что инновационный проект – это создание нового, ранее не существовавшего продукта (услуги) или модернизация (изменение) существующего. Процесс разработки инновационного проекта можно представить в виде схемы (рис. 3.4). Предпосылкой реализации проекта является наличие потребности в той или иной продукции (услуге), разработка которой заложена в идеи самого проекта. Но в любом случае для того, чтобы сформировать какую-либо идею по созданию нового продукта (услуги) или изменению существующего, необходимо осознать потребность в решении какой-либо проблемы.
Рис. 3.4. Разработка инновационного проекта
У потребителей существуют различные нужды. Нужда – это ощущение человеком недостатка в чем-либо необходимом. В соответствии с культурным уровнем развития и индивидуальностью человека, с его доходами она обретает специфическую форму – потребность. Первоочередные задачи при разработке инновационного – выявление и определение потребностей потенциальных покупателей. Потребность может быть скрытой и выражена неявным образом, возможно, сам потребитель еще не знает о новом способе удовлетворения своей потребности. Поэтому чтобы убедиться в необходимости осуществления проекта, необходимо изучить:
• запросы потенциальных потребителей;
• уровень конкуренции на рынке;
• характеристики конечного результата проекта (продукции, услуги, технологии, объекта и т.п.).
Процесс изучения потенциальной осуществимости проекта с точки зрения его востребованности на рынке называется маркетингом (инновационного) проекта. Выпуская продукт (услугу) на рынок, необходимо ответить на следующие вопросы:
• Каков будет его возможный рынок?
• Каким образом отразится появление нового товара на рынке на репутации предприятия?
• Можно ли произвести его и выпустить на рынок, используя имеющиеся средства?
• Какое место товар займет по отношению к конкурентам?
• Можно ли продавать новый товар в рамках существующей гаммы товаров и дополнит ли он ее?
• Какова будет продолжительность его жизненного цикла?
• Будут ли циклические и сезонные колебания его продаж?
• Увеличит он объем продаж или уменьшит?
• Можно ли будет использовать его характеристики для роста сбыта?
В зависимости от того, насколько правильно даны ответы на эти вопросы, можно ожидать и уровень достигнутого успеха при выведении нового товара на рынок. При формировании идеи инновационного проекта необходимо выявить новизну проекта, то, чем будет данный продукт (услуга) отличаться от уже существующих на данный момент. Следует провести анализ рынка на предмет возможного способа удовлетворения потребности. Данный этап вытекает из предыдущего, на котором мы определили, в чем нуждается потребитель. Теперь необходимо определить, каким способом он этого сможет достичь, что он при этом получит и насколько выше будет в сознании потребителя ценность нового продукта (услуги) (рис. 3.5). Поэтому возможные решения по реализации идеи инновационного проекта могут быть связаны со снижением затрат покупателя или повышением ценности продукта (услуги).
Из определения проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов или услуг, следует, что инновационный проект – это создание нового, ранее не существовавшего продукта (услуги) или модернизация (изменение) существующего. Процесс разработки инновационного проекта можно представить в виде схемы (рис. 3.4). Предпосылкой реализации проекта является наличие потребности в той или иной продукции (услуге), разработка которой заложена в идеи самого проекта. Но в любом случае для того, чтобы сформировать какую-либо идею по созданию нового продукта (услуги) или изменению существующего, необходимо осознать потребность в решении какой-либо проблемы.
Рис. 3.4. Разработка инновационного проекта
У потребителей существуют различные нужды. Нужда – это ощущение человеком недостатка в чем-либо необходимом. В соответствии с культурным уровнем развития и индивидуальностью человека, с его доходами она обретает специфическую форму – потребность. Первоочередные задачи при разработке инновационного – выявление и определение потребностей потенциальных покупателей. Потребность может быть скрытой и выражена неявным образом, возможно, сам потребитель еще не знает о новом способе удовлетворения своей потребности. Поэтому чтобы убедиться в необходимости осуществления проекта, необходимо изучить:
• запросы потенциальных потребителей;
• уровень конкуренции на рынке;
• характеристики конечного результата проекта (продукции, услуги, технологии, объекта и т.п.).
Процесс изучения потенциальной осуществимости проекта с точки зрения его востребованности на рынке называется маркетингом (инновационного) проекта. Выпуская продукт (услугу) на рынок, необходимо ответить на следующие вопросы:
• Каков будет его возможный рынок?
• Каким образом отразится появление нового товара на рынке на репутации предприятия?
• Можно ли произвести его и выпустить на рынок, используя имеющиеся средства?
• Какое место товар займет по отношению к конкурентам?
• Можно ли продавать новый товар в рамках существующей гаммы товаров и дополнит ли он ее?
• Какова будет продолжительность его жизненного цикла?
• Будут ли циклические и сезонные колебания его продаж?
• Увеличит он объем продаж или уменьшит?
• Можно ли будет использовать его характеристики для роста сбыта?
В зависимости от того, насколько правильно даны ответы на эти вопросы, можно ожидать и уровень достигнутого успеха при выведении нового товара на рынок. При формировании идеи инновационного проекта необходимо выявить новизну проекта, то, чем будет данный продукт (услуга) отличаться от уже существующих на данный момент. Следует провести анализ рынка на предмет возможного способа удовлетворения потребности. Данный этап вытекает из предыдущего, на котором мы определили, в чем нуждается потребитель. Теперь необходимо определить, каким способом он этого сможет достичь, что он при этом получит и насколько выше будет в сознании потребителя ценность нового продукта (услуги) (рис. 3.5). Поэтому возможные решения по реализации идеи инновационного проекта могут быть связаны со снижением затрат покупателя или повышением ценности продукта (услуги).