Страница:
И все же несмотря на все искажения учения Тейлора, благодаря ему менеджмент стал профессиональной деятельностью, имеющей научную методологию и инструментарий.
Центральным моментом системы Тейлора было желание рационализировать и стандартизировать методы производства с целью повышения его эффективности. Тейлора интересовал конкретный рабочий, преследующий определенные цели и мотивированный поощрительными выплатами. И хотя Тейлор рассматривал мотивацию слишком упрощенно, неправильно оценивал роль групп, существует связь между поздними исследованиями Тейлора и ранними теориями промышленной психологии, изучавшими условия, необходимые для сотрудничества менеджмента и рабочих. Вместе с предложениями усиления контроля со стороны администрации и детализации производственных заданий Ф. Тейлор обращал внимание и на такие мотивационные факторы, как перспективы карьерного роста, контроль над рабочими в доброжелательной форме, удобный ритм труда и четкая постановка производственных задач.
Влияние Тейлора на дальнейшее развитие теории менеджмента огромно. Идеи Тейлора были развиты в трудах его учеников и последователей, среди которых стоит выделить Г. Гантта и супругов Гилбрет.
Генри Гантт (1861–1919), как и Тейлор, рассматривал проблемы согласования интересов работников и менеджмента, научного отбора, материального поощрения как средства повышения производительности труда, детальных рабочих инструкций. Его первая премиальная система была разработана в 1901 г.: выполнившему дневное задание рабочему выплачивалась премия в размере 50 центов. Мастеру предназначалась премия за каждого рабочего, выполнявшего норму, и дополнительная премия, если все его подчиненные добивались такого же результата. В данном случае имела место первая попытка материально заинтересовать мастера в обучении рабочих правильным методам работы. Внедрение этой системы привело к двукратному увеличению производительности труда на ряде предприятий.
По мысли Гантта, мастер, обучая рабочего, должен делать нечто больше, чем повышать мастерство и его знания. Он считал, что мастер обязан развивать и «привычки промышленности»: трудолюбие и сотрудничество, которые облегчат приобретение остального знания.
Гантт считал, что время принуждения рабочих к труду ушло в прошлое. Он писал, что попытка заставить работника делать непонятную ему работу приведет к неудаче, что подлинная демократия – это больше, чем право высказывать свое мнение. Эффективно работать может лишь тот, кто знает, что и как он будет делать. Повышая свою квалификацию, рабочие сознательно и лучше выполняют порученные им задания. Они начинают чувствовать ответственность за выполняемую работу. Гантт мечтал о «демократии на производстве», считая, что из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора.
Среди последователей Тейлора особенно выделяются супруги Фрэнк Гилбрет (1868–1924) и Лилиан Гилбрет (1878–1958), занимавшиеся рационализацией труда рабочих, изучением физических движений в трудовом процессе и исследованием возможностей повышения производительности труда.
Ф. Гилбрет изобрел микрохронометр (часы, записывающие интервалы продолжительностью до 1/2000 с), который в сочетании с кинокамерой позволял точно описать количество и состав движений при выполнении заданной операции. Благодаря этому были определены 17 основных, наиболее часто повторяющихся движений кисти руки, которые они назвали «терблигами» (фамилия Гилбрет, прочитанная справа налево). Предложенный Гилбретами новый метод до сих пор используется при нормировании труда.
По их мнению, следовало рационализировать не только движения, но и освещенность, отопление, отдых, прием пищи, используемый инструмент и другие аспекты, касающиеся условий труда и режимов работы оборудования.
Исследование, проведенное Гилбретами, показало, что причиной усталости рабочих была не монотонность, а недостаток интереса менеджмента к рабочему. Именно поэтому следовало предъявлять высокие требования к способностям, опыту и знаниям управляющих.
Л. Гилбрет развивала психологический подход к управлению. Она считала, что успешное управление базируется на человеке, а не на работе, и научный менеджмент позволяет максимально использовать возможности и усилия человека.
При этом Л. Гилбрет выделяла три стиля управления: традиционный, переходный и научный. При научном менеджменте рабочий обретал умственное равновесие и безопасность, а не обеспокоенность, которая была неизбежной при традиционном управлении. Научное управление должно поддерживать регулярную работу, поощряя хорошие отношения в коллективе, и способствовать физическому, умственному, моральному, и финансовому развитию рабочего.
Л. Гилбрет вплотную подошла к построению научных основ управления персоналом, обратив внимание на значимость подготовки, обучения, оценки, отбора и распределения персонала фирмы, рационального использования трудовых ресурсов, учета личностного фактора.
Одновременно с Тейлором в Америке успешно работал менеджер, никогда не принадлежавший к его группе и ведущий самостоятельный поиск в области научного управления – Гаррингтон Эмерсон (1853–1931). Его самая известная книга «Двенадцать принципов производительности» (1912) относится к классике менеджмента. Эмерсон исследовал принципы организации труда применительно к любому производству. Двенадцать принципов повышения производительности Эмерсона таковы:
1) точно поставленные идеалы или цели;
2) здравый смысл;
3) компетентная консультация;
4) дисциплина;
5) справедливое отношение к персоналу;
6) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;
7) диспетчирование;
8) нормы и расписания;
9) нормализация условий работы;
10) нормирование операций;
11) письменные стандартные инструкции;
12) вознаграждение за производительность.
Эмерсон утверждал, что при выборе людей для работы не так важны такие внешние вещи, как образование, физическая сила и даже поведение в прошлом. Основное внимание надо обращать на внутренние способности, склонности и характер человека.
Стоит отметить, что справедливое отношение к персоналу, по Эмерсону, должно определяться через справедливую оплату труда. Кроме того, величайшая несправедливость заключается в том, чтобы «держать человека на той работе, к которой он не приспособлен». Поэтому, по его мнению, основное внимание при отборе надо обращать на «внутренние способности и склонности, характер – на то, что, в конце концов, определяет человека».
Эмерсон считал, что следование данным принципам значительно повышает производительность труда рабочих. При этом он проводил грань между трудом напряженным и трудом производительным. Работать напряженно – значит прилагать максимальные усилия, работать производительно – прилагать усилия минимальные: «истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяжелых». На принципе напряжения основана поштучная оплата труда, на принципе производительности – нормирование выработки и премиальная система оплаты.
В предложенной Эмерсоном системе оплаты труда возможность премирования существует уже при достижении 80 % установленной нормы. Ее главный принцип – чем выше процент переработки норм, тем больше размер премии.
При этом Эмерсон утверждал, что вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии: «иногда человек бывает готов умереть за улыбку» и приводил пример Гарибальди, который предрекал своим последователям голод, жажду, лишения, раны, тюрьму и смерть – но они шли за ним с восторгом и воодушевлением.
Блестящий талант публициста и практика, широкий кругозор, продемонстрированные Эмерсоном в своих работах, создали огромное число сторонников рационализации труда и позволяют говорить о нем как о ярком философе менеджмента.
1.2.2. Административное управление
1.2.3. Управление персоналом в компании Генри Форда
Центральным моментом системы Тейлора было желание рационализировать и стандартизировать методы производства с целью повышения его эффективности. Тейлора интересовал конкретный рабочий, преследующий определенные цели и мотивированный поощрительными выплатами. И хотя Тейлор рассматривал мотивацию слишком упрощенно, неправильно оценивал роль групп, существует связь между поздними исследованиями Тейлора и ранними теориями промышленной психологии, изучавшими условия, необходимые для сотрудничества менеджмента и рабочих. Вместе с предложениями усиления контроля со стороны администрации и детализации производственных заданий Ф. Тейлор обращал внимание и на такие мотивационные факторы, как перспективы карьерного роста, контроль над рабочими в доброжелательной форме, удобный ритм труда и четкая постановка производственных задач.
Влияние Тейлора на дальнейшее развитие теории менеджмента огромно. Идеи Тейлора были развиты в трудах его учеников и последователей, среди которых стоит выделить Г. Гантта и супругов Гилбрет.
Генри Гантт (1861–1919), как и Тейлор, рассматривал проблемы согласования интересов работников и менеджмента, научного отбора, материального поощрения как средства повышения производительности труда, детальных рабочих инструкций. Его первая премиальная система была разработана в 1901 г.: выполнившему дневное задание рабочему выплачивалась премия в размере 50 центов. Мастеру предназначалась премия за каждого рабочего, выполнявшего норму, и дополнительная премия, если все его подчиненные добивались такого же результата. В данном случае имела место первая попытка материально заинтересовать мастера в обучении рабочих правильным методам работы. Внедрение этой системы привело к двукратному увеличению производительности труда на ряде предприятий.
По мысли Гантта, мастер, обучая рабочего, должен делать нечто больше, чем повышать мастерство и его знания. Он считал, что мастер обязан развивать и «привычки промышленности»: трудолюбие и сотрудничество, которые облегчат приобретение остального знания.
Гантт считал, что время принуждения рабочих к труду ушло в прошлое. Он писал, что попытка заставить работника делать непонятную ему работу приведет к неудаче, что подлинная демократия – это больше, чем право высказывать свое мнение. Эффективно работать может лишь тот, кто знает, что и как он будет делать. Повышая свою квалификацию, рабочие сознательно и лучше выполняют порученные им задания. Они начинают чувствовать ответственность за выполняемую работу. Гантт мечтал о «демократии на производстве», считая, что из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора.
Среди последователей Тейлора особенно выделяются супруги Фрэнк Гилбрет (1868–1924) и Лилиан Гилбрет (1878–1958), занимавшиеся рационализацией труда рабочих, изучением физических движений в трудовом процессе и исследованием возможностей повышения производительности труда.
Ф. Гилбрет изобрел микрохронометр (часы, записывающие интервалы продолжительностью до 1/2000 с), который в сочетании с кинокамерой позволял точно описать количество и состав движений при выполнении заданной операции. Благодаря этому были определены 17 основных, наиболее часто повторяющихся движений кисти руки, которые они назвали «терблигами» (фамилия Гилбрет, прочитанная справа налево). Предложенный Гилбретами новый метод до сих пор используется при нормировании труда.
По их мнению, следовало рационализировать не только движения, но и освещенность, отопление, отдых, прием пищи, используемый инструмент и другие аспекты, касающиеся условий труда и режимов работы оборудования.
Исследование, проведенное Гилбретами, показало, что причиной усталости рабочих была не монотонность, а недостаток интереса менеджмента к рабочему. Именно поэтому следовало предъявлять высокие требования к способностям, опыту и знаниям управляющих.
Л. Гилбрет развивала психологический подход к управлению. Она считала, что успешное управление базируется на человеке, а не на работе, и научный менеджмент позволяет максимально использовать возможности и усилия человека.
При этом Л. Гилбрет выделяла три стиля управления: традиционный, переходный и научный. При научном менеджменте рабочий обретал умственное равновесие и безопасность, а не обеспокоенность, которая была неизбежной при традиционном управлении. Научное управление должно поддерживать регулярную работу, поощряя хорошие отношения в коллективе, и способствовать физическому, умственному, моральному, и финансовому развитию рабочего.
Л. Гилбрет вплотную подошла к построению научных основ управления персоналом, обратив внимание на значимость подготовки, обучения, оценки, отбора и распределения персонала фирмы, рационального использования трудовых ресурсов, учета личностного фактора.
Одновременно с Тейлором в Америке успешно работал менеджер, никогда не принадлежавший к его группе и ведущий самостоятельный поиск в области научного управления – Гаррингтон Эмерсон (1853–1931). Его самая известная книга «Двенадцать принципов производительности» (1912) относится к классике менеджмента. Эмерсон исследовал принципы организации труда применительно к любому производству. Двенадцать принципов повышения производительности Эмерсона таковы:
1) точно поставленные идеалы или цели;
2) здравый смысл;
3) компетентная консультация;
4) дисциплина;
5) справедливое отношение к персоналу;
6) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;
7) диспетчирование;
8) нормы и расписания;
9) нормализация условий работы;
10) нормирование операций;
11) письменные стандартные инструкции;
12) вознаграждение за производительность.
Эмерсон утверждал, что при выборе людей для работы не так важны такие внешние вещи, как образование, физическая сила и даже поведение в прошлом. Основное внимание надо обращать на внутренние способности, склонности и характер человека.
Стоит отметить, что справедливое отношение к персоналу, по Эмерсону, должно определяться через справедливую оплату труда. Кроме того, величайшая несправедливость заключается в том, чтобы «держать человека на той работе, к которой он не приспособлен». Поэтому, по его мнению, основное внимание при отборе надо обращать на «внутренние способности и склонности, характер – на то, что, в конце концов, определяет человека».
Эмерсон считал, что следование данным принципам значительно повышает производительность труда рабочих. При этом он проводил грань между трудом напряженным и трудом производительным. Работать напряженно – значит прилагать максимальные усилия, работать производительно – прилагать усилия минимальные: «истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяжелых». На принципе напряжения основана поштучная оплата труда, на принципе производительности – нормирование выработки и премиальная система оплаты.
В предложенной Эмерсоном системе оплаты труда возможность премирования существует уже при достижении 80 % установленной нормы. Ее главный принцип – чем выше процент переработки норм, тем больше размер премии.
При этом Эмерсон утверждал, что вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии: «иногда человек бывает готов умереть за улыбку» и приводил пример Гарибальди, который предрекал своим последователям голод, жажду, лишения, раны, тюрьму и смерть – но они шли за ним с восторгом и воодушевлением.
Блестящий талант публициста и практика, широкий кругозор, продемонстрированные Эмерсоном в своих работах, создали огромное число сторонников рационализации труда и позволяют говорить о нем как о ярком философе менеджмента.
1.2.2. Административное управление
Возникновение административной школы в управлении связано с работами французского горного инженера, выдающегося менеджера-практика Анри Файоля (1841–1925). В отличие от школы научного управления, исследовавшей в основном вопросы рациональной организации труда отдельного рабочего, представители этого направления занимались разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом, исходя из того, что организацией необходимо управлять систематизированно для более эффективного достижения ее целей.
Теория администрирования Файоля состоит из двух частей: первая касается функций управления, т. е. того, что делает руководитель; вторая – принципов, т. е. как руководитель делает это.
Файоль выделил пять общих функций управления:
1) предвидение (планирование) – разработка программы действий предприятия на перспективу и на текущий период. Составление этой программы требует от руководящего персонала:
– искусства управлять людьми;
– известного нравственного мужества;
– большой активности;
– достаточной устойчивости;
– известной компетенции в производственной области;
– наличия достаточного опыта в делах;
2) организация – обеспечение предприятия всем необходимым для работы. При этом Файоль выделял материальную организацию (обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием) и социальную организацию (обеспечение предприятия людьми). Управление людьми (социальный организм) включает следующие обязанности, не потерявшие актуальности и сегодня:
– установление программы действий, определение задач, целей и потребностей предприятия и установление соответствия между ними и материальным и социальным организмами;
– наблюдение за выполнением программы;
– осуществление руководства; предприятием компетентным и энергичным руководителем;
– правильный подбор административного аппарата;
– точное определение функций;
– согласование усилий для выполнения намеченной работы;
– ясное, отчетливое и точное формулирование решений;
– поощрение ответственности и инициативы;
– справедливое вознаграждение за труд;
– предупреждение ошибок и недоразумений;
– обязательное соблюдение дисциплины;
– подчинение личных интересов интересам предприятия;
– единство распорядительства;
– всеобщий контроль;
– борьба со злоупотреблениями в регламентации, с бюрократическим формализмом, бумажной волокитой;
3) распорядительство. Его цель – добиться от работников максимальной отдачи в интересах предприятия.
Именно Файоль выделил особую область сферы управления – управление персоналом. Он писал: «Предвидение, организация, координирование и контроль составляют в обычном понимании бесспорную область управления. Так же ли бесспорно относится сюда и распорядительство? Нет, не обязательно: распорядительство можно было бы изучать и отдельно. Но я решил включить его сюда по следующим соображениям: подбор и формирование персонала, и создание социального организма предприятия, входящие в задачи управления, в высокой степени связаны с распорядительством».[5]
Руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен:
– обладать глубоким знанием своего персонала;
– устранять (увольнять) неспособных;
– быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими;
– подавать хороший пример;
– делать периодические осмотры предприятия;
– устраивать совещания со своими ведущими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий;
– не загружать свое внимание мелочами;
– добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и сознание долга;
4) координирование, цель которого – достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Координация используется для того, чтобы облегчить работу организации и сделать ее функционирование более успешным. Файоль предлагал для этого проводить еженедельные совещания руководителей отделов;
5) контроль: проверка исполнения в соответствии с принятой программой. По Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство, это должны делать беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками. Контролер должен обладать компетентностью, чувством долга, рассудительностью и тактом. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.
Файоль, как и Тейлор, выступал против сложившейся системы подготовки руководящих кадров, против излишнего акцента на развитии у них инженерно-технических навыков в ущерб собственно управленческим. Он полагал, что чем выше должностной ранг руководителя, тем меньше ему необходимы технические знания и больше – организационные. Поэтому руководителей надо учить администрированию, а не инженерным дисциплинам. Файоль одним из первых классифицировал персонал промышленного предприятия и с помощью разработанных им специальных установок попытался выделить приоритеты тех или иных квалификационных требований для каждой категории персонала (табл. 1.1).
При этом по мере повышения иерархии относительная важность административной установки возрастает, а относительная важность технической – убывает.
Файоль дифференцировал персонал, определяя особенности содержания труда для каждой его структурной категории. Найм и обучение персонала предлагалось осуществлять также дифференцированно, исходя из ранга вакансии и профессиональных особенностей занимаемой должности. При этом повышение квалификации управленческого персонала признавалось необходимым условием эффективного руководства организацией.
Файоль сформулировал 14 принципов, которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности (при этом он отмечал, что их применение зависит от обстоятельств, состава работников и т. д.):
1) разделение труда, цель которого – повысить эффективность производства при затрате тех же усилий. Этот принцип применим как для производственного, так и для управленческого труда.
2) власть – право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. Власть немыслима без ответственности, т. е. без санкций (награды или кары), сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность. При этом следует различать «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый по уставу) и «личный» авторитет (обусловленный интеллектом, жизненным опытом, способностью играть роль лидера). Личный авторитет первоклассного управляющего является обязательным дополнением власти официальной;
3) дисциплина, т. е. повиновение, усердие, энергичность, определенное поведение и внешние знаки уважения, соблюдаемые в соответствии с существующим между предприятием и работниками соглашением. Состояние дисциплины в социальном образовании существенно зависит от компетентности его руководителей;
4) единство распорядительства: подчиненный должен получать приказы только от одного начальника, двойные приказы являются источником напряжения и конфликтов;
5) единство руководства: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель;
6) подчинение частных интересов общим: интересы работников не должны ставиться выше интересов предприятия. Две категории интересов различного порядка одинаково заслуживают признания, необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления: невежество, амбициозность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, уступая место личным, и это обстоятельство порождает вечную борьбу;
7) вознаграждение персонала, т. е. оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой, по возможности удовлетворяя и нанимателя, и служащего. Файоль подчеркивает, что вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник – деньги или такие блага как тепло, свет, кров, продукты питания, – смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника;
8) централизация, которая не может быть хороша или плоха сама по себе. Она бывает принята или отвергнута в зависимости от взглядов руководителей и обстоятельств, но в большей или в меньшей степени существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. Необходимо определить степень централизации, наиболее благоприятную для предприятия;
9) скалярная цепь – властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения, от высшей инстанции до низших ступеней. Более привычными терминами для определения этого понятия являются «иерархия» и «каналы», или «линии коммуникации».
В определении скалярной цепи Файоль соединяет эти два понятия, постулируя потребность в высшей инстанции. Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом потерь времени, следует делегировать права и ответственность подчиненным при осуществлении необходимых коммуникаций. Коммуникация между индивидами одного ранга позволяет решать проблемы, не выходя за пределы иерархии;
10) порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. Следует создавать детальные организационные схемы, которые позволяют дать представление о персонале в целом и обо всех отделах организации и работающих в них людях;
11) справедливость. Для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно: справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием;
12) постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Стабильность состава связана с проблемой планирования персонала, методами управления и текучестью. Более того, Файоль подчеркивал, что нестабильность (высокая текучесть) состава особенно характерна для крупных концернов. За короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которая пробудит подобную же уверенность и в других;
13) инициатива – возможность создания и осуществления плана, что, являясь одним из сильнейших стимулов, определяющих поведение человека, обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой. Менеджер должен предоставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы. Руководитель, умеющий использовать таким образом инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, неспособного на это;
14) единение персонала. Файоль резко выступал против принципа «разделяй и властвуй». Разделять враждебные силы для того, чтобы их ослабить, – дело искусное, но разделять свои собственные силы внутри предприятия – тяжелая ошибка. Подлинный талант нуждается в координации усилий и труда каждого человека, за который тот получает вознаграждение, не вызывающее ревности коллег и не нарушающее гармонии производственных отношений.
По мысли Файоля, осуществление управленческой деятельности в соответствии с данными принципами должно обеспечить создание целостного социального организма, способного эффективно решать проблемы и анализировать программы своего развития. Таким образом, идеи Тейлора о необходимости четкого нормирования работ и регламентации взаимоотношений между исполнителями и руководителями в целях противодействия произволу власти, с одной стороны, и сознательного снижения интенсивности труда, с другой, находят у Файоля свое продолжение и развитие.
Однако принципы Файоля ориентированы на условия, более благоприятные для осуществления демократических отношений. Речь уже идет о построении более совершенного социального организма, способного к саморазвитию на основе сочетания власти и ответственности, подчинения частных интересов общему делу, справедливости, развития инициативы, единения персонала, т. е. солидарности в организации.
Теория администрирования Файоля состоит из двух частей: первая касается функций управления, т. е. того, что делает руководитель; вторая – принципов, т. е. как руководитель делает это.
Файоль выделил пять общих функций управления:
1) предвидение (планирование) – разработка программы действий предприятия на перспективу и на текущий период. Составление этой программы требует от руководящего персонала:
– искусства управлять людьми;
– известного нравственного мужества;
– большой активности;
– достаточной устойчивости;
– известной компетенции в производственной области;
– наличия достаточного опыта в делах;
2) организация – обеспечение предприятия всем необходимым для работы. При этом Файоль выделял материальную организацию (обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием) и социальную организацию (обеспечение предприятия людьми). Управление людьми (социальный организм) включает следующие обязанности, не потерявшие актуальности и сегодня:
– установление программы действий, определение задач, целей и потребностей предприятия и установление соответствия между ними и материальным и социальным организмами;
– наблюдение за выполнением программы;
– осуществление руководства; предприятием компетентным и энергичным руководителем;
– правильный подбор административного аппарата;
– точное определение функций;
– согласование усилий для выполнения намеченной работы;
– ясное, отчетливое и точное формулирование решений;
– поощрение ответственности и инициативы;
– справедливое вознаграждение за труд;
– предупреждение ошибок и недоразумений;
– обязательное соблюдение дисциплины;
– подчинение личных интересов интересам предприятия;
– единство распорядительства;
– всеобщий контроль;
– борьба со злоупотреблениями в регламентации, с бюрократическим формализмом, бумажной волокитой;
3) распорядительство. Его цель – добиться от работников максимальной отдачи в интересах предприятия.
Именно Файоль выделил особую область сферы управления – управление персоналом. Он писал: «Предвидение, организация, координирование и контроль составляют в обычном понимании бесспорную область управления. Так же ли бесспорно относится сюда и распорядительство? Нет, не обязательно: распорядительство можно было бы изучать и отдельно. Но я решил включить его сюда по следующим соображениям: подбор и формирование персонала, и создание социального организма предприятия, входящие в задачи управления, в высокой степени связаны с распорядительством».[5]
Руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен:
– обладать глубоким знанием своего персонала;
– устранять (увольнять) неспособных;
– быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими;
– подавать хороший пример;
– делать периодические осмотры предприятия;
– устраивать совещания со своими ведущими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий;
– не загружать свое внимание мелочами;
– добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и сознание долга;
4) координирование, цель которого – достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Координация используется для того, чтобы облегчить работу организации и сделать ее функционирование более успешным. Файоль предлагал для этого проводить еженедельные совещания руководителей отделов;
5) контроль: проверка исполнения в соответствии с принятой программой. По Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство, это должны делать беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками. Контролер должен обладать компетентностью, чувством долга, рассудительностью и тактом. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.
Файоль, как и Тейлор, выступал против сложившейся системы подготовки руководящих кадров, против излишнего акцента на развитии у них инженерно-технических навыков в ущерб собственно управленческим. Он полагал, что чем выше должностной ранг руководителя, тем меньше ему необходимы технические знания и больше – организационные. Поэтому руководителей надо учить администрированию, а не инженерным дисциплинам. Файоль одним из первых классифицировал персонал промышленного предприятия и с помощью разработанных им специальных установок попытался выделить приоритеты тех или иных квалификационных требований для каждой категории персонала (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Относительная важность различных установок, которыми должен обладать персонал промышленных предприятий (крупное предприятие)
При этом по мере повышения иерархии относительная важность административной установки возрастает, а относительная важность технической – убывает.
Файоль дифференцировал персонал, определяя особенности содержания труда для каждой его структурной категории. Найм и обучение персонала предлагалось осуществлять также дифференцированно, исходя из ранга вакансии и профессиональных особенностей занимаемой должности. При этом повышение квалификации управленческого персонала признавалось необходимым условием эффективного руководства организацией.
Файоль сформулировал 14 принципов, которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности (при этом он отмечал, что их применение зависит от обстоятельств, состава работников и т. д.):
1) разделение труда, цель которого – повысить эффективность производства при затрате тех же усилий. Этот принцип применим как для производственного, так и для управленческого труда.
2) власть – право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. Власть немыслима без ответственности, т. е. без санкций (награды или кары), сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность. При этом следует различать «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый по уставу) и «личный» авторитет (обусловленный интеллектом, жизненным опытом, способностью играть роль лидера). Личный авторитет первоклассного управляющего является обязательным дополнением власти официальной;
3) дисциплина, т. е. повиновение, усердие, энергичность, определенное поведение и внешние знаки уважения, соблюдаемые в соответствии с существующим между предприятием и работниками соглашением. Состояние дисциплины в социальном образовании существенно зависит от компетентности его руководителей;
4) единство распорядительства: подчиненный должен получать приказы только от одного начальника, двойные приказы являются источником напряжения и конфликтов;
5) единство руководства: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель;
6) подчинение частных интересов общим: интересы работников не должны ставиться выше интересов предприятия. Две категории интересов различного порядка одинаково заслуживают признания, необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления: невежество, амбициозность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, уступая место личным, и это обстоятельство порождает вечную борьбу;
7) вознаграждение персонала, т. е. оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой, по возможности удовлетворяя и нанимателя, и служащего. Файоль подчеркивает, что вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник – деньги или такие блага как тепло, свет, кров, продукты питания, – смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника;
8) централизация, которая не может быть хороша или плоха сама по себе. Она бывает принята или отвергнута в зависимости от взглядов руководителей и обстоятельств, но в большей или в меньшей степени существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. Необходимо определить степень централизации, наиболее благоприятную для предприятия;
9) скалярная цепь – властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения, от высшей инстанции до низших ступеней. Более привычными терминами для определения этого понятия являются «иерархия» и «каналы», или «линии коммуникации».
В определении скалярной цепи Файоль соединяет эти два понятия, постулируя потребность в высшей инстанции. Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом потерь времени, следует делегировать права и ответственность подчиненным при осуществлении необходимых коммуникаций. Коммуникация между индивидами одного ранга позволяет решать проблемы, не выходя за пределы иерархии;
10) порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. Следует создавать детальные организационные схемы, которые позволяют дать представление о персонале в целом и обо всех отделах организации и работающих в них людях;
11) справедливость. Для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно: справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием;
12) постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Стабильность состава связана с проблемой планирования персонала, методами управления и текучестью. Более того, Файоль подчеркивал, что нестабильность (высокая текучесть) состава особенно характерна для крупных концернов. За короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которая пробудит подобную же уверенность и в других;
13) инициатива – возможность создания и осуществления плана, что, являясь одним из сильнейших стимулов, определяющих поведение человека, обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой. Менеджер должен предоставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы. Руководитель, умеющий использовать таким образом инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, неспособного на это;
14) единение персонала. Файоль резко выступал против принципа «разделяй и властвуй». Разделять враждебные силы для того, чтобы их ослабить, – дело искусное, но разделять свои собственные силы внутри предприятия – тяжелая ошибка. Подлинный талант нуждается в координации усилий и труда каждого человека, за который тот получает вознаграждение, не вызывающее ревности коллег и не нарушающее гармонии производственных отношений.
По мысли Файоля, осуществление управленческой деятельности в соответствии с данными принципами должно обеспечить создание целостного социального организма, способного эффективно решать проблемы и анализировать программы своего развития. Таким образом, идеи Тейлора о необходимости четкого нормирования работ и регламентации взаимоотношений между исполнителями и руководителями в целях противодействия произволу власти, с одной стороны, и сознательного снижения интенсивности труда, с другой, находят у Файоля свое продолжение и развитие.
Однако принципы Файоля ориентированы на условия, более благоприятные для осуществления демократических отношений. Речь уже идет о построении более совершенного социального организма, способного к саморазвитию на основе сочетания власти и ответственности, подчинения частных интересов общему делу, справедливости, развития инициативы, единения персонала, т. е. солидарности в организации.
1.2.3. Управление персоналом в компании Генри Форда
Возможности реализации идей классического менеджмента были наглядно продемонстрированы в условиях крупного машинного производства, ориентированного на массовый выпуск продукции. Пример этому – успех автомобильной компании Генри Форда (1863–1947).
Его подход, основанный на максимальном разделении труда, применении высокопроизводительного оборудования и инструментов, размещении оборудования по ходу технологического процесса, регламентированном ритме производства, механизации транспортных операций, нашел отражение в использовании преимуществ поточного производства.
Конвейер позволял повышать производительность труда рабочих без вмешательства мастера, так как рабочий должен был сам приспосабливаться к скорости движения конвейера. Первый сборочный конвейер был пущен Фордом в 1913 г. Эффект от его использования превзошел все ожидания. К этому стоит прибавить и феноменальный успех фордовской «модели Т» (народного автомобиля), что в результате обеспечило компании огромный приток денежных средств, технологическое и коммерческое первенство в своей отрасли.
Нельзя сказать, что Форд первым открыл принцип преимущества объема продаж, но он был первым, кто применил этот принцип с потрясающей эффективностью. «Производить с минимальной затратой материалов и человеческой силы, а продавать с минимальной прибылью» – вот основной постулат Форда. Он не допускал потерь времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд. В итоге Форд продавал свои машины за поразительно низкую цену – 750 долл. (при среднемесячной зарплате американского рабочего в то время 250 долл.).
В целях «совершенствования персонала» в компании Форда был создан специальный социологический отдел с невероятной для того времени численностью 60 человек, деятельность которого была направлена на развитие у рабочих привычек к бережливости и экономии средств, обучение английскому языку (большинство из них были иммигранты). Задача социологического отдела состояла в исследовании положения рабочих путем посещения их квартир, проведения опросов (изучались семейное положение, иждивенцы, национальность, религиозная принадлежность, условия жизни, уровень благосостояния). Работник компании причислялся к определенной категории. Лица, склонные к алкоголизму, азартным играм, занимающие грязные комнаты или излишек жилья, могли быть дисквалифицированы.
Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им испытательный срок. Если по истечении шести месяцев требования компании не выполнялись, работник мог быть уволен.
Форд создал систему льгот медицинского обслуживания, начал строить и продавать рабочим недорогое жилье в рассрочку.
Однако до конца 1920-х гг., пока его не вынудила к этому конкуренция, Форд считал излишними издержки на модификацию и диверсификацию продукта, новые конструкторские разработки, изучение спроса и совершенствование аппарата управления, который все более отставал от роста и усложнения организационной структуры компании.
Стиль управления Форда прозвали диктаторским, поскольку несмотря на наличие менеджмента низшего и среднего звеньев, стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам.
В 1919 г. компания стала его семейной собственностью, что поставило ее в зависимость от вкусов и представлений ее владельца. В 1920 г. Форд уволил всех служащих, не имевших, как он считал, прямого отношения к производству, отключил большую часть внутренних телефонов между отделами. Он гордился минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без «лишней документации» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм работал сам собой.
Если в трудах классиков менеджмента можно обнаружить определенную долю сомнений, готовность к возражениям, то Форд демонстрирует безапелляционность суждений.
Коммерческий успех Форда позволил ему заявить о снижении продолжительности рабочего дня до 8 ч, увеличении ставок работников в два раза (с 2,5 до 5 долл. в день). Одновременное сокращение рабочих смен с трех до двух потребовало дополнительного привлечения 5 тыс. новых работников. Желающих найти работу у Форда было гораздо больше, в результате возникли беспорядки, потребовавшие вмешательства полиции.
Его подход, основанный на максимальном разделении труда, применении высокопроизводительного оборудования и инструментов, размещении оборудования по ходу технологического процесса, регламентированном ритме производства, механизации транспортных операций, нашел отражение в использовании преимуществ поточного производства.
Конвейер позволял повышать производительность труда рабочих без вмешательства мастера, так как рабочий должен был сам приспосабливаться к скорости движения конвейера. Первый сборочный конвейер был пущен Фордом в 1913 г. Эффект от его использования превзошел все ожидания. К этому стоит прибавить и феноменальный успех фордовской «модели Т» (народного автомобиля), что в результате обеспечило компании огромный приток денежных средств, технологическое и коммерческое первенство в своей отрасли.
Нельзя сказать, что Форд первым открыл принцип преимущества объема продаж, но он был первым, кто применил этот принцип с потрясающей эффективностью. «Производить с минимальной затратой материалов и человеческой силы, а продавать с минимальной прибылью» – вот основной постулат Форда. Он не допускал потерь времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд. В итоге Форд продавал свои машины за поразительно низкую цену – 750 долл. (при среднемесячной зарплате американского рабочего в то время 250 долл.).
В целях «совершенствования персонала» в компании Форда был создан специальный социологический отдел с невероятной для того времени численностью 60 человек, деятельность которого была направлена на развитие у рабочих привычек к бережливости и экономии средств, обучение английскому языку (большинство из них были иммигранты). Задача социологического отдела состояла в исследовании положения рабочих путем посещения их квартир, проведения опросов (изучались семейное положение, иждивенцы, национальность, религиозная принадлежность, условия жизни, уровень благосостояния). Работник компании причислялся к определенной категории. Лица, склонные к алкоголизму, азартным играм, занимающие грязные комнаты или излишек жилья, могли быть дисквалифицированы.
Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им испытательный срок. Если по истечении шести месяцев требования компании не выполнялись, работник мог быть уволен.
Форд создал систему льгот медицинского обслуживания, начал строить и продавать рабочим недорогое жилье в рассрочку.
Однако до конца 1920-х гг., пока его не вынудила к этому конкуренция, Форд считал излишними издержки на модификацию и диверсификацию продукта, новые конструкторские разработки, изучение спроса и совершенствование аппарата управления, который все более отставал от роста и усложнения организационной структуры компании.
Стиль управления Форда прозвали диктаторским, поскольку несмотря на наличие менеджмента низшего и среднего звеньев, стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам.
В 1919 г. компания стала его семейной собственностью, что поставило ее в зависимость от вкусов и представлений ее владельца. В 1920 г. Форд уволил всех служащих, не имевших, как он считал, прямого отношения к производству, отключил большую часть внутренних телефонов между отделами. Он гордился минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без «лишней документации» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм работал сам собой.
Если в трудах классиков менеджмента можно обнаружить определенную долю сомнений, готовность к возражениям, то Форд демонстрирует безапелляционность суждений.
Коммерческий успех Форда позволил ему заявить о снижении продолжительности рабочего дня до 8 ч, увеличении ставок работников в два раза (с 2,5 до 5 долл. в день). Одновременное сокращение рабочих смен с трех до двух потребовало дополнительного привлечения 5 тыс. новых работников. Желающих найти работу у Форда было гораздо больше, в результате возникли беспорядки, потребовавшие вмешательства полиции.