Страница:
В наши дни вокруг Маруноути протянулся иной, незримый забор — из самых больших в Японии состояний. Непросто проникнуть за него: внутри собрались люди, в сравнении с которыми жестокие и кровожадные тигры выглядят ленивыми домашними котами. Здешние обитатели — владельцы или распорядители состояний. Состояния притягивают к себе сильней, чем богатства Востока манили крестоносцев и золото инков — испанских конкистадоров. Потому сохранилась здесь и охота. Она осталась столь же опасной и трудной, хотя теперь охотятся здесь не на тигров, а на рабочие места. Удачливому стрелку откроется проход в заборе, окружающем Маруноути. Для несчастливца охота может оказаться началом жизненного краха.
Охоту открывают 1 октября выпускники высших учебных заведений. Через полгода им предстоит получить дипломы университетов и колледжей — учеба оканчивается в Японии 30 марта. Юноши и девушки имеют право, как определило министерство труда, прийти в первый день октября в частную компанию или в министерство и предложить свои услуги. „Мое внимание привлекает оранжевая туристская палатка на гранитных ступенях терракотового небоскреба между парком, ограничивающим Маруноути со стороны императорского дворца, и Токийским вокзалом — центром квартала. Подхожу ближе и наблюдаю, как юноша, побрившись в палатке механической бритвой, надевает белую рубашку, строгий галстук, темно-синий костюм-тройку, тщательно приглаживает коротко постриженные волосы и, уложив палатку в походный мешок, становится у входа в небоскреб первым. Он надеется, что кадровики располагающейся здесь фирмы по достоинству оценят его жгучее стремление поступить к ним служащим. Открывается станция метрополитена, и в затылок первому становятся второй, третий… десятый… сотый соискатель рабочего места. К восьми часам утра цепочке темно-синих костюмов-троек не видно конца. Тысяча двести молодых людей претендовали на 154 вакантных места.
Иду вдоль очереди. Спрашиваю о темах дипломных работ, чтобы составить представление о специализации выпускников. «Французская литература XVIII столетия», «Растительность острова Садо», — слышу ответы. Называют темы из истории, математики, химии, даже астрономии. Что это за фирма, куда рвутся попасть «и физики и лирики»? Фирма занимается страховыми операциями. В ней — высокая заработная плата. Быстрое развитие страхового дела позволяет думать о надежности этого вида бизнеса. Оттого самая длинная в Маруноути очередь и выстраивается 1 октября у подъезда фирмы.
Вспоминаются съемки телерепортажа в семье инженера-программиста Кэйити Кобаяси. На ее примере я хотел показать жизненные проблемы, волнующие японцев. В интервью с третьим поколением семьи — девятиклассницей Куниэ задал вопрос:
— Кем ты хотела бы стать, когда вырастешь?
— Мне очень нравится биология, — ответила Куниэ. — Я хотела бы заниматься ею.
— А если придется выбирать: или любимая работа, или работа постылая, но зарплата больше, на чем ты остановишься?
— Конечно, выберу зарплату повыше!
— И тебе не будет жалко свою мечту?
— Будет, — сказала девочка.
Вопрос к отцу девятиклассницы, Кэйити Кобаяси:
— Что вы пожелали бы дочери: работу по сердцу или работу, ей чуждую, но лучше оплачиваемую?
— Разумеется, лучше оплачиваемую! — ответил Кэйити Кобаяси. — Ведь цены растут и за все надо платить: за врача, за учебу детей, которые появятся у Куниэ. Ей придется откладывать на старость — на пенсию не проживешь… У меня закономерно возник вопрос: а устроят ли фирму, занимающуюся страховыми операциями, биолог, филолог или историк? Кадровик фирмы рассеял мое сомнение. «Нам не требуются специалисты, — сказал он. — Нам нужны „чистые листы бумаги“. А то, что должно быть написано на них, мы напишем сами». Начальник управления кадров концерна «Мацусита дэнки» высказался определеннее: «Нам нужны положительные умы, а не критиканы. Необходимо, чтобы мы почувствовали: нанимаемые способны понять философию концерна».
Опасение ошибиться в кандидатах столь велико — найм-то пожизненный! — что фирмы осмеливаются нарушать указание министерства труда и задолго до 1 октября командируют кадровиков в привилегированные университеты на поиски «положительных умов».
В концерне «Мацусита дэнки» при отборе кандидатов не удовлетворяются ознакомлением с метрическим свидетельством и с автобиографией. Кадровикам концерна мало диплома учебного заведения и списка экзаменационных оценок. Они внимательно изучат документ, удостоверяющий право голоса, справку об уплате налогов, акт обследования состава семьи.
В «Мацусита дэнки» нельзя устроиться без рекомендации, причем рекомендующий должен пользоваться доверием концерна. Хорошо получить рекомендацию от человека, в нем работающего, так как поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Ему можно предъявить иск, если нанятый работник совершит проступок, не проявив должного усердия.
Следующий этап — вступительные экзамены. В концерне «Мацусита дэнки», в автостроительной компании «Тоёта» вчерашние школьники, которым предстоит труд на конвейере или за станком, экзаменуются по математике и японскому языку. Студенты, претендующие на место служащего или инженера, сдают экзамен еще и по специальности, какой учились в университете. Среди добивающихся места инженера нет, понятно, филологов или историков. Это — люди с техническим образованием.
Успешная сдача экзаменов дает право участвовать в собеседовании. Цель его — выяснить личные качества кандидатов, их характер, наклонности, индивидуальные устремления. Кадровиков чрезвычайно заботит, окажутся ли кандидаты психологически совместимыми с уже сложившимися на предприятиях и в конторах коллективами. У кандидатов в рабочие проверяются также физическая выносливость, быстрота реакции, точность глазомера.
Мне рассказывали, что президент одной из фирм готовил для кандидатов в служащие форель. Следя за тем, как они отделяют мякоть от костей, президент пытался определить характер кандидатов. Президент другой фирмы приглядывался к манере кандидатов курить. Если человек держал зажженную сигарету большим и указательным пальцами и ломал окурок в пепельнице, он, как считал президент, неуравновешен, всегда неудовлетворен, склонен к агрессивности. Если же кандидат поворачивал конец сигареты к ладони, он, по мнению президента, мог оказаться скрытным человеком. У того, кто гасил сигарету, выводя круги в пепельнице, президент усматривал манию величия. Подобные примеры постижения человеческой натуры вызывают ироническую улыбку, но несомненно одно: подбор кадров рассматривается в японских фирмах как дело первостепеннейшей важности.
Преодолев высокие и многочисленные барьеры, новые работники проникаются дополнительным уважением к фирмам-"семьям", в которые их приняли, еще больше дорожат местом, доставшимся так нелегко.
В большинство крупных компаний новички принимаются условно и зачисляются в штат лишь после прохождения испытательного срока. Он длится от одного до трех лет. В компании «Тоёта» трехгодичный испытательный срок проходят все, без исключения, даже простые рабочие. Во время испытательного срока фирма начинает выводить на «чистых листах бумаги» угодные ей письмена. Три или четыре месяца, иногда полгода, новичков знакомят с той областью бизнеса, которой занимается фирма, скажем, электроникой, автостроением, банковским делом, и с перспективами развития, какие фирма намечает для себя.
Затем новички вникают в организационную структуру фирмы, уясняют выполняемые различными подразделениями функции. Вслед за этим их определяют на конкретную работу в контору или в цех и по истечении недели переводят из отдела в отдел или с участка на участок. Везде обучением новичков занимаются лично заведующие отделами или начальники участков. Они же каждый раз пишут на новичков характеристики.
В компании тяжелого машиностроения «Мицубиси дзю-когё» испытательный срок кандидата в инженеры завершается подготовкой реферата на избранную им тему. Успешная защита реферата означает, что кандидат достоин статуса постоянного работника компании.
Научно— техническая революция усложнила производственные процессы, и фирмам недостает теперь времени и сил самим заполнять полностью «чистые листы бумаги». Дописывают «листы» в особых питомниках. Одним из них является «Школа дьяволов».
«Школа дьяволов»
Уже не ночь. Но еще и не утро. На фоне чуть посветлевшего неба можно разглядеть плавно разбегающиеся в стороны бока Фудзиямы, а внизу, в долине — тьма, прочерченная светящимися пунктирами уличных фонарей в городе Фудзиномия. Здесь, на границе нового дня и вчерашней ночи — безмолвие и недвижность. И прежде чем проснулись птицы, пологий горный склон, на котором расположились два длинных здания с галереями на обоих этажах и похожая на армейский плац площадка с флагштоком, вдруг огласился песней, заставившей меня вздрогнуть — так внезапно и грубо вторглась она в предрассветный покой. Из мощных динамиков грянуло:
Дьявол— фельдфебель требует петь в четыре тридцать утра,
Мы споем его любимый марш,
И голос наш, подобно клятве однополчан,
Пронзит ад до самого дна -
Дна, где ползаем мы.
Мужчины в одежде, покроем напоминавшей солдатскую форму, стремглав выбежали из зданий и построились на площадке в шеренги. Но дьяволу-фельдфебелю показалось, что построение выполнено недостаточно быстро. «Отставить! Назад!» — прогремел приказ, и мужчины побежали обратно в общежитие-казармы. «Становись!» Опять толпа понеслась к флагштоку. Снова: «Отставить! Назад!» — и чуть погодя: «Становись!» И еще раз: «Отставить! Назад! Становись!»… Вспомнился документальный фильм о муштре в старой императорской армии: «Лечь! Встать! Бегом! Лечь! Встать! Бегом! Лечь! Встать! Лечь! Встать!»
Потом, в интервью, инструктор «Школы дьяволов» Акио Ивата скажет мне: «Вы правы, обучение у нас похоже на армейскую муштру. Но ведь и бизнес есть война». А директор школы Ясуо Мотохаси растолкует: «Общинные условия, воссозданные на предприятиях и в фирмах, заставляют, конечно, персонал добросовестно трудиться. Но этого мало. Надо, чтобы персонал действовал стремительно и безошибочно. Как автоматы».
На верхушку флагштока пополз флаг — на голубом поле распластавший крылья орел. Застывшие в шеренгах люди хором запели гимн: «Мы, учащиеся „Школы дьяволов“, славим пот, который выдубил нашу кожу, и кровь, что впитала опыт, добытый потом. Мы славим тебя, наша школа!»
На плацу — 220 человек, очередной поток учащихся. Все — служащие среднего звена промышленных и торговых фирм со стажем работы один-два года. Все, как того требуют правила приема в школу, физически здоровы и имеют спортивную подготовку. Фирмы платят тысячу долларов за 13-дневное пребывание сотрудника в школе. За год курс одолевают пять тысяч человек.
У каждого, кто замер в шеренгах, на куртке — 17 так называемых «лент позора». По числу дисциплин, изучаемых в школе. Сдал зачет, ленточку разрешат снять. Первая дисциплина, какой учащиеся занялись после утреннего построения, зарядки и завтрака, — «Составление отчета». Отчеты пишутся ежедневно — о прошедших сутках учебы. Отчеты вкладываются в конверты и посылаются в фирмы, направившие в школу сотрудников. День ото дня на составление отчета отводится все меньше времени, для его написания выдается листок меньшего размера, но требования к содержанию повышаются — отчет должен быть лаконичным, четким и полным, а главное — точным.
Другое занятие — разговор по телефону. «Впечатление о фирме создается у клиента по первому телефонному звонку в нее, — услышал я от инструктора. — Кроме того, абонентная плата за пользование телефоном зависит в Японии от продолжительности разговоров». В школе обучают говорить по телефону вежливо, как в храме, информативно, как при закладке данных в компьютер, коротко, как при отдаче команды идти в атаку. За две минуты — ответ на любой поставленный вопрос. Такова цель тренировки по этой дисциплине.
Что может быть привычнее человеку, чем дорога от работы до дома? Но каждый ли в состоянии объяснить ее другому быстро и столь понятно, чтобы тот в одиночку проделал путь, не блуждая и никого не спрашивая? В начале занятий в школе — далеко не каждый. В конце — почти все. Так учащиеся натаскиваются коротко и предельно доходчиво объяснять подчиненным производственные задачи.
«Позитивное мышление» — так называется одна из семнадцати дисциплин. Совершенно бессмысленный текст в 600 слов надо выпалить наизусть без единой ошибки. Получается на сотый раз. Слова вылетают изо рта, помимо сознания, но громко, четко и уверенно. Для этого отрабатывается дикция. Дисциплина далека от мышления, тем более — позитивного, как философский словарь далек от устава гарнизонной службы. «Подобным образом и требуется передавать подчиненным приказы, поступающие от начальства», — сказал инструктор.
— Трудно ли здесь учиться?
Человек, долбивший текст из шестисот бессвязных слов, прервал свое занятие и ответил:
— Очень трудно.
— Что самое трудное?
— Научиться быстро и правильно принимать решения на основе полученного приказа.
— Почему же этому трудно научиться?
— Потому что надо быстро совершать действия. Раньше я этого не умел.
Другого учащегося я отвлек от повторения согласных звуков — он старался избавиться от картавости.
— Для чего вы поступили в школу?
— Я тоже опаздывал с действиями. Поступил сюда, чтобы убыстрить реакцию.
— Нравится ли здесь учиться?
— Да. В школе учат добиваться цели, собрав воедино все душевные и физические силы.
Насчет физических сил сказано верно, но что касается сил душевных, то, сдается, выпускникам школы они без надобности.
«Ситуация номер пять!» — командует инструктор. И учащийся на память декламирует перечень мер, которые необходимо предпринять, если фирма столкнется с трудностями, смоделированными в «ситуации номер пять». Таких ситуаций — сорок. Учащиеся обязаны вызубрить рецепты на все сорок случаев. Разразился ли трудовой конфликт или банк отказал фирме в кредите, сократилась ли сумма продаж или продукция перестала пользоваться спросом, выпускник школы должен поступать в любом из сорока случаев так же автоматически, как заученно надувают стюардессы спасательные пояса, когда самолет падает в море.
В первый день учебы главный инструктор «Школы дьяволов» Наоёси Фудзимори напутствует новобранцев: «В школе вы должны вытравить в себе чувство собственного достоинства». Ясуо Мотохаси об этом же сказал мне так: «Наиболее частая причина невыполнения приказов — чувство стыда за поступки, которые требует выполнять начальство. Я придумал, — не без самодовольства сказал Мотохаси, — как изживать подобное чувство у учащихся школы».
В «час пик» перед вокзалом в Фудзиномия — самом людном месте города — на середину площади по очереди выходят учащиеся, громко, чтобы слышали прохожие, называют свое имя и место жительства и во все горло принимаются петь. Находящийся в пятидесяти метрах инструктор не позволит «солисту» уйти с площади, пока песня не станет перекрывать уличный шум.
«Истинный мужчина не опускает глаз! — надрываются „самураи бизнеса“, как нарек Ясуо Мотохаси питомцев школы. — Истинный бизнесмен готов, не смущаясь, работать до испарины, чтобы произвести товар, и торговать им до обильного пота. Не падать духом никогда!» Текст «вокзальной песни» написал сам Мотохаси.
Последняя дисциплина — ночной марш. Сорок километров по горам надо преодолеть втроем или впятером, имея на руках весьма условную схему местности, в рюкзаке — сухой паек и немного воды и в кармане — 30 иен на группу — денег хватает только на вызов по телефону-автомату машины скорой медицинской помощи или полиции. Задача: пройти весь маршрут, отметившись в контрольных пунктах, и в полном составе вернуться назад. Кто придет раньше, дольше отдохнет, ведь в четыре тридцать утра начнется новый учебный день.
— Ночной марш преследует две цели,-сказал мне Мотохаси. — Во-первых, он воспитывает спаянность, умение действовать сообща и, во-вторых, решительность. Успешно проделать ночной марш можно, лишь точно выполняя приказы старшего группы, которому инструктор доверяет схему маршрута.
Мотохаси взял в руки пачку свидетельств об окончании школы, приготовленных для выпускной церемонии, потасовал их, словно игральные карты, разложил на столе веером и гордо произнес:
— Выбирайте любого. Качество гарантирую.
— На чем же основана ваша уверенность в качестве?
— Если к концу курса инструкторы не снимут с куртки учащегося все семнадцать «лент позора», такого учащегося фирма уволит, — ответил Мотохаси.
К финишу — в едином строю
Типичная американская фирма. Фред продает конторское оборудование. Джим торгует запасными частями. Мэри отвечает за обслуживание проданного оборудования. Каждый несет персональную ответственность за свой участок работы. Вдруг заболел Джим. Конторское оборудование по-прежнему продается. Мэри готова, как и раньше, обслуживать его. Но нет запасных частей. И дело останавливается.
Я пересказываю отрывок из американского учебного пособия по промышленному менеджменту. Какую же — альтернативу предлагает автор пособия? Японцы Мицуо, Ёсио и Нори вместе занимаются и реализацией конторского оборудования, и торговлей запасными частями, и внефирменным обслуживанием. Все несут равную ответственность за результаты бизнеса. Они знакомы со всем комплексом деятельности фирмы, хотя, может быть, продажу оборудования постигли не так глубоко, как Фред, торговлю запчастями — не столь досконально, как Джим, и обслуживание — не с той обстоятельностью, как Мэри, но достаточно хорошо, чтобы в случае болезни одного двое других могли легко его заменить.
А вот рассказ служащего японского банка: «Я позвонил в США, в американский банк по очень важному вопросу. Человек, который поднял трубку, не смог ответить. Дальше — хуже: мой собеседник не знал, кто в его банке ведает интересующей меня проблемой! И я вынужден был отправить на имя президента банка письмо с просьбой передать его соответствующему работнику. Невероятно, но факт: сотрудники американских банков так узко специализированы, что можно провести у телефона целый день и не отыскать нужного человека! Они не представляют даже, кто чем занимается!»
В японской фирме служащий в первые 10-12 лет работы переводится из отдела в отдел через каждые 2-3 года, и каждый раз заново приобретает необходимые знания. Производственное обучение организует фирма. Она безропотно идет на это «вложение в персонал», поскольку стремится избавить работника от так называемого «тоннельного видения», то есть хочет дать ему представление о разных областях деятельности фирмы и научить его соответственно действовать.
— Работа служащих концерна — это словно командная гонка велосипедистов, — объясняли мне в «Мацусита дэнки». — Если к финишу приходит раньше всех только один из команды, а остальные спортсмены заканчивают дистанцию в хвосте, команда проигрывает. Победу одерживают те, кто финиширует вместе, пусть не так быстро, как первый, но не слишком отстав от него.
Можно, вероятно, согласиться со сравнением персонала японской фирмы с велосипедной командой, правда, с такой, какая идет к финишу, выстроившись плечом к плечу поперек дистанции, а не вытянувшись вереницей вдоль ее кромки. Участники команды меняются местами, однако не как в настоящем спортивном состязании, когда велосипедисты по очереди берут на себя роль лидера. В команде «Мацусита дэнки» или «Ниссан» сосед в шеренге слева перемещается на позицию соседа справа или наоборот, тот, кто справа, переходит налево, и команда следует к финишной черте, держа безукоризненное равнение. Лидер же находится за пределами дистанции, в командной рубке, и оттуда руководит движением команды и перестановками внутри ее.
Сёити Танака, 49 лет, получил юридическое образование. Двадцать пять лет назад поступил работать в телевизионную компанию. Ему предоставили должность в юридическом отделе. Потом Танаке, как и всем, кто одновременно с ним был принят в телекомпанию, предложили пройти переподготовку. Танака стал звукорежиссером. Через 3 года Танака сделался редактором в отделе информации, а еще несколько лет спустя ему поручили постановку телевизионных спектаклей. В конце концов он занял пост руководителя отдела при дирекции. Благодаря разностороннему опыту Танака легко разрешает многие, подчас сложные, проблемы административного руководства компанией. «Честно говоря, — признался Танака, — я всю жизнь хотел быть юристом, но компания рассудила иначе».
Воспринимаемая как желание общины воля лидера, в данном случае — высшего начальства телекомпании, подавила личные устремления рядового общинника.
Бригада Сэйдзо Сакамаки в сборочном цехе завода фирмы «Ниссан» состоит из восемнадцати человек. Через каждые шесть месяцев бригадир проводит «ротацию» членов бригады — переставляет их с одной операции на другую. За 22 года Сакамаки поработал на 12 местах, вник в тонкости производственного процесса и всегда сам учит рабочих новому для них делу. Понимание связей между операциями способствует увеличению выработки у рабочих, позволяет им с большей готовностью и более квалифицированно улучшать методы производства и повышать качество продукции. На этом заводе, в основном благодаря предложениям рабочих, расход электроэнергии на изготовление одного автомобиля сократился за пять лет на 26 процентов.
«Ротация» — еще одно, в дополнение к пожизненному найму, средство, содействующее автоматизации и роботизации производства. В результате «ротаций» рабочий не ощущает привязанности к конкретной работе. Он чувствует себя не носителем какой-то определенной профессии, а представителем фирмы-"семьи" в целом. Поэтому рабочий не испытывает сожаления, когда фирма понуждает его отдавать роботу то, чем до сих пор занимался он сам.
Как Сэйдзо Сакамаки переставляет членов своей бригады, так и стоящий над ним менеджер-кадровик тасует состав всех бригад. Этот менеджер ведает межбригадной «ротацией». Ее назначение — образовать психологически совместимые трудовые коллективы. Менеджеру помогают в этом бригадиры, которые обязаны составлять на подчиненных помимо производственных и психологические характеристики. Подобрав бригаду из людей со сходным душевным складом, фирма принимает меры, чтобы сплотить их.
Например, в одном из концернов с пятидневной рабочей неделей все работники должны по субботам приходить с женами и детьми на предприятие и заниматься в каком-либо из кружков: повышения квалификации или ритмической гимнастики, кройки и шитья или «чайной церемонии». Во время цветения сакуры или листопада, когда горные склоны вспыхивают красным кленовым огнем, концерн вывозит побригадно весь персонал на пикники. Явка обязательна, словно на работу. Для жен и детей — тоже. Устраиваемые за счет концерна бригадные вечеринки с участием жен по случаю дня рождения членов бригады, приемы в связи с памятными для концерна датами — все это в конечном счете превращает бригаду из группы сослуживцев, соприкасающихся друг с другом с восьми утра до пяти часов вечера и потом напрочь друг о друге забывающих, в кружок близких друзей, которые знакомы семьями.
Председатель судостроительной фирмы «Мицуи дзосэн» Исаму Ямасита был прав, когда сказал: «Мы возродили старую общину на своих промышленных предприятиях». Это обходится, как несложно представить, в крупные суммы. И тем не менее подобные «вложения в персонал» оказываются выгодными, они способствуют укреплению дисциплины труда, с одной стороны, и улучшению качества продукции — с другой.
Во время съемок телевизионного репортажа о заводе фирмы «Ниссан» объяснения давал заведующий административным отделом Хидэнори Нагасава. От него я узнал, что на заводе разработали мотор, считающийся пока самым экономичным в мире — компьютер позволяет достигать максимально эффективного режима работы двигателя при наивысшей экономии топлива, а также добиваться наиболее рационального использования энергии аккумулятора. Нагасава, кроме того, сообщил, что в цехах применяются 100 роботов на сварке и покраске кузовов, что стоимость оборудования на одном рабочем месте составляет на заводе примерно 40 тысяч долларов, тогда как на заводе, скажем, «Дженерал моторс» в США — лишь 12 тысяч долларов…
— Вы говорите о машинах, — перебил я Нагасаву. — Но на заводе — 5600 рабочих. Бывают ли нарушения дисциплины, например прогулы?
— Крайне редко, — ответил Нагасава. — Ведь автомобиль — плод общего труда. Упущение на одном рабочем месте сводит на нет труд всего завода.
— Так уж и думают рабочие об интересах всего предприятия! — усомнился я.
— Может быть, и не думают, — согласился Нагасава. — Но рабочий не захочет подвести бригаду. Ведь рядом с ним работают друзья, отношениями с которыми он очень дорожит.
Судя по общеяпонской статистике, на тысячу рабочих автостроительных предприятий приходятся 25 дней, потерянных за год без уважительных причин. В США — 343 дня, то есть в 14 раз больше.
Японские газеты поведали историю, которую можно было бы отнести к жанру юмористического рассказа, если бы она не приключилась на самом деле. Одна японская фирма построила в США завод. Туда приехал японский директор. В понедельник утром он вышел на работу и отправился в сборочный цех. К своему ужасу, он увидел, что треть рабочих находится в состоянии, какое в Японии называют «блюз по понедельникам». Эти люди еще не протрезвели после воскресных застолий, либо уже успели опохмелиться. Директор-японец был близок к обмороку. Прерывающимся голосом он обратился к рабочему: «Как вы могли это допустить? Фирма никак не ожидала такого от вас!» Американец снял перчатки, бросил их на конвейер, вышел из цеха, с силой хлопнув дверью. Он не слышал, как за его спиной директор-японец упал с инфарктом.
Охоту открывают 1 октября выпускники высших учебных заведений. Через полгода им предстоит получить дипломы университетов и колледжей — учеба оканчивается в Японии 30 марта. Юноши и девушки имеют право, как определило министерство труда, прийти в первый день октября в частную компанию или в министерство и предложить свои услуги. „Мое внимание привлекает оранжевая туристская палатка на гранитных ступенях терракотового небоскреба между парком, ограничивающим Маруноути со стороны императорского дворца, и Токийским вокзалом — центром квартала. Подхожу ближе и наблюдаю, как юноша, побрившись в палатке механической бритвой, надевает белую рубашку, строгий галстук, темно-синий костюм-тройку, тщательно приглаживает коротко постриженные волосы и, уложив палатку в походный мешок, становится у входа в небоскреб первым. Он надеется, что кадровики располагающейся здесь фирмы по достоинству оценят его жгучее стремление поступить к ним служащим. Открывается станция метрополитена, и в затылок первому становятся второй, третий… десятый… сотый соискатель рабочего места. К восьми часам утра цепочке темно-синих костюмов-троек не видно конца. Тысяча двести молодых людей претендовали на 154 вакантных места.
Иду вдоль очереди. Спрашиваю о темах дипломных работ, чтобы составить представление о специализации выпускников. «Французская литература XVIII столетия», «Растительность острова Садо», — слышу ответы. Называют темы из истории, математики, химии, даже астрономии. Что это за фирма, куда рвутся попасть «и физики и лирики»? Фирма занимается страховыми операциями. В ней — высокая заработная плата. Быстрое развитие страхового дела позволяет думать о надежности этого вида бизнеса. Оттого самая длинная в Маруноути очередь и выстраивается 1 октября у подъезда фирмы.
Вспоминаются съемки телерепортажа в семье инженера-программиста Кэйити Кобаяси. На ее примере я хотел показать жизненные проблемы, волнующие японцев. В интервью с третьим поколением семьи — девятиклассницей Куниэ задал вопрос:
— Кем ты хотела бы стать, когда вырастешь?
— Мне очень нравится биология, — ответила Куниэ. — Я хотела бы заниматься ею.
— А если придется выбирать: или любимая работа, или работа постылая, но зарплата больше, на чем ты остановишься?
— Конечно, выберу зарплату повыше!
— И тебе не будет жалко свою мечту?
— Будет, — сказала девочка.
Вопрос к отцу девятиклассницы, Кэйити Кобаяси:
— Что вы пожелали бы дочери: работу по сердцу или работу, ей чуждую, но лучше оплачиваемую?
— Разумеется, лучше оплачиваемую! — ответил Кэйити Кобаяси. — Ведь цены растут и за все надо платить: за врача, за учебу детей, которые появятся у Куниэ. Ей придется откладывать на старость — на пенсию не проживешь… У меня закономерно возник вопрос: а устроят ли фирму, занимающуюся страховыми операциями, биолог, филолог или историк? Кадровик фирмы рассеял мое сомнение. «Нам не требуются специалисты, — сказал он. — Нам нужны „чистые листы бумаги“. А то, что должно быть написано на них, мы напишем сами». Начальник управления кадров концерна «Мацусита дэнки» высказался определеннее: «Нам нужны положительные умы, а не критиканы. Необходимо, чтобы мы почувствовали: нанимаемые способны понять философию концерна».
Опасение ошибиться в кандидатах столь велико — найм-то пожизненный! — что фирмы осмеливаются нарушать указание министерства труда и задолго до 1 октября командируют кадровиков в привилегированные университеты на поиски «положительных умов».
В концерне «Мацусита дэнки» при отборе кандидатов не удовлетворяются ознакомлением с метрическим свидетельством и с автобиографией. Кадровикам концерна мало диплома учебного заведения и списка экзаменационных оценок. Они внимательно изучат документ, удостоверяющий право голоса, справку об уплате налогов, акт обследования состава семьи.
В «Мацусита дэнки» нельзя устроиться без рекомендации, причем рекомендующий должен пользоваться доверием концерна. Хорошо получить рекомендацию от человека, в нем работающего, так как поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Ему можно предъявить иск, если нанятый работник совершит проступок, не проявив должного усердия.
Следующий этап — вступительные экзамены. В концерне «Мацусита дэнки», в автостроительной компании «Тоёта» вчерашние школьники, которым предстоит труд на конвейере или за станком, экзаменуются по математике и японскому языку. Студенты, претендующие на место служащего или инженера, сдают экзамен еще и по специальности, какой учились в университете. Среди добивающихся места инженера нет, понятно, филологов или историков. Это — люди с техническим образованием.
Успешная сдача экзаменов дает право участвовать в собеседовании. Цель его — выяснить личные качества кандидатов, их характер, наклонности, индивидуальные устремления. Кадровиков чрезвычайно заботит, окажутся ли кандидаты психологически совместимыми с уже сложившимися на предприятиях и в конторах коллективами. У кандидатов в рабочие проверяются также физическая выносливость, быстрота реакции, точность глазомера.
Мне рассказывали, что президент одной из фирм готовил для кандидатов в служащие форель. Следя за тем, как они отделяют мякоть от костей, президент пытался определить характер кандидатов. Президент другой фирмы приглядывался к манере кандидатов курить. Если человек держал зажженную сигарету большим и указательным пальцами и ломал окурок в пепельнице, он, как считал президент, неуравновешен, всегда неудовлетворен, склонен к агрессивности. Если же кандидат поворачивал конец сигареты к ладони, он, по мнению президента, мог оказаться скрытным человеком. У того, кто гасил сигарету, выводя круги в пепельнице, президент усматривал манию величия. Подобные примеры постижения человеческой натуры вызывают ироническую улыбку, но несомненно одно: подбор кадров рассматривается в японских фирмах как дело первостепеннейшей важности.
Преодолев высокие и многочисленные барьеры, новые работники проникаются дополнительным уважением к фирмам-"семьям", в которые их приняли, еще больше дорожат местом, доставшимся так нелегко.
В большинство крупных компаний новички принимаются условно и зачисляются в штат лишь после прохождения испытательного срока. Он длится от одного до трех лет. В компании «Тоёта» трехгодичный испытательный срок проходят все, без исключения, даже простые рабочие. Во время испытательного срока фирма начинает выводить на «чистых листах бумаги» угодные ей письмена. Три или четыре месяца, иногда полгода, новичков знакомят с той областью бизнеса, которой занимается фирма, скажем, электроникой, автостроением, банковским делом, и с перспективами развития, какие фирма намечает для себя.
Затем новички вникают в организационную структуру фирмы, уясняют выполняемые различными подразделениями функции. Вслед за этим их определяют на конкретную работу в контору или в цех и по истечении недели переводят из отдела в отдел или с участка на участок. Везде обучением новичков занимаются лично заведующие отделами или начальники участков. Они же каждый раз пишут на новичков характеристики.
В компании тяжелого машиностроения «Мицубиси дзю-когё» испытательный срок кандидата в инженеры завершается подготовкой реферата на избранную им тему. Успешная защита реферата означает, что кандидат достоин статуса постоянного работника компании.
Научно— техническая революция усложнила производственные процессы, и фирмам недостает теперь времени и сил самим заполнять полностью «чистые листы бумаги». Дописывают «листы» в особых питомниках. Одним из них является «Школа дьяволов».
«Школа дьяволов»
Уже не ночь. Но еще и не утро. На фоне чуть посветлевшего неба можно разглядеть плавно разбегающиеся в стороны бока Фудзиямы, а внизу, в долине — тьма, прочерченная светящимися пунктирами уличных фонарей в городе Фудзиномия. Здесь, на границе нового дня и вчерашней ночи — безмолвие и недвижность. И прежде чем проснулись птицы, пологий горный склон, на котором расположились два длинных здания с галереями на обоих этажах и похожая на армейский плац площадка с флагштоком, вдруг огласился песней, заставившей меня вздрогнуть — так внезапно и грубо вторглась она в предрассветный покой. Из мощных динамиков грянуло:
Дьявол— фельдфебель требует петь в четыре тридцать утра,
Мы споем его любимый марш,
И голос наш, подобно клятве однополчан,
Пронзит ад до самого дна -
Дна, где ползаем мы.
Мужчины в одежде, покроем напоминавшей солдатскую форму, стремглав выбежали из зданий и построились на площадке в шеренги. Но дьяволу-фельдфебелю показалось, что построение выполнено недостаточно быстро. «Отставить! Назад!» — прогремел приказ, и мужчины побежали обратно в общежитие-казармы. «Становись!» Опять толпа понеслась к флагштоку. Снова: «Отставить! Назад!» — и чуть погодя: «Становись!» И еще раз: «Отставить! Назад! Становись!»… Вспомнился документальный фильм о муштре в старой императорской армии: «Лечь! Встать! Бегом! Лечь! Встать! Бегом! Лечь! Встать! Лечь! Встать!»
Потом, в интервью, инструктор «Школы дьяволов» Акио Ивата скажет мне: «Вы правы, обучение у нас похоже на армейскую муштру. Но ведь и бизнес есть война». А директор школы Ясуо Мотохаси растолкует: «Общинные условия, воссозданные на предприятиях и в фирмах, заставляют, конечно, персонал добросовестно трудиться. Но этого мало. Надо, чтобы персонал действовал стремительно и безошибочно. Как автоматы».
На верхушку флагштока пополз флаг — на голубом поле распластавший крылья орел. Застывшие в шеренгах люди хором запели гимн: «Мы, учащиеся „Школы дьяволов“, славим пот, который выдубил нашу кожу, и кровь, что впитала опыт, добытый потом. Мы славим тебя, наша школа!»
На плацу — 220 человек, очередной поток учащихся. Все — служащие среднего звена промышленных и торговых фирм со стажем работы один-два года. Все, как того требуют правила приема в школу, физически здоровы и имеют спортивную подготовку. Фирмы платят тысячу долларов за 13-дневное пребывание сотрудника в школе. За год курс одолевают пять тысяч человек.
У каждого, кто замер в шеренгах, на куртке — 17 так называемых «лент позора». По числу дисциплин, изучаемых в школе. Сдал зачет, ленточку разрешат снять. Первая дисциплина, какой учащиеся занялись после утреннего построения, зарядки и завтрака, — «Составление отчета». Отчеты пишутся ежедневно — о прошедших сутках учебы. Отчеты вкладываются в конверты и посылаются в фирмы, направившие в школу сотрудников. День ото дня на составление отчета отводится все меньше времени, для его написания выдается листок меньшего размера, но требования к содержанию повышаются — отчет должен быть лаконичным, четким и полным, а главное — точным.
Другое занятие — разговор по телефону. «Впечатление о фирме создается у клиента по первому телефонному звонку в нее, — услышал я от инструктора. — Кроме того, абонентная плата за пользование телефоном зависит в Японии от продолжительности разговоров». В школе обучают говорить по телефону вежливо, как в храме, информативно, как при закладке данных в компьютер, коротко, как при отдаче команды идти в атаку. За две минуты — ответ на любой поставленный вопрос. Такова цель тренировки по этой дисциплине.
Что может быть привычнее человеку, чем дорога от работы до дома? Но каждый ли в состоянии объяснить ее другому быстро и столь понятно, чтобы тот в одиночку проделал путь, не блуждая и никого не спрашивая? В начале занятий в школе — далеко не каждый. В конце — почти все. Так учащиеся натаскиваются коротко и предельно доходчиво объяснять подчиненным производственные задачи.
«Позитивное мышление» — так называется одна из семнадцати дисциплин. Совершенно бессмысленный текст в 600 слов надо выпалить наизусть без единой ошибки. Получается на сотый раз. Слова вылетают изо рта, помимо сознания, но громко, четко и уверенно. Для этого отрабатывается дикция. Дисциплина далека от мышления, тем более — позитивного, как философский словарь далек от устава гарнизонной службы. «Подобным образом и требуется передавать подчиненным приказы, поступающие от начальства», — сказал инструктор.
— Трудно ли здесь учиться?
Человек, долбивший текст из шестисот бессвязных слов, прервал свое занятие и ответил:
— Очень трудно.
— Что самое трудное?
— Научиться быстро и правильно принимать решения на основе полученного приказа.
— Почему же этому трудно научиться?
— Потому что надо быстро совершать действия. Раньше я этого не умел.
Другого учащегося я отвлек от повторения согласных звуков — он старался избавиться от картавости.
— Для чего вы поступили в школу?
— Я тоже опаздывал с действиями. Поступил сюда, чтобы убыстрить реакцию.
— Нравится ли здесь учиться?
— Да. В школе учат добиваться цели, собрав воедино все душевные и физические силы.
Насчет физических сил сказано верно, но что касается сил душевных, то, сдается, выпускникам школы они без надобности.
«Ситуация номер пять!» — командует инструктор. И учащийся на память декламирует перечень мер, которые необходимо предпринять, если фирма столкнется с трудностями, смоделированными в «ситуации номер пять». Таких ситуаций — сорок. Учащиеся обязаны вызубрить рецепты на все сорок случаев. Разразился ли трудовой конфликт или банк отказал фирме в кредите, сократилась ли сумма продаж или продукция перестала пользоваться спросом, выпускник школы должен поступать в любом из сорока случаев так же автоматически, как заученно надувают стюардессы спасательные пояса, когда самолет падает в море.
В первый день учебы главный инструктор «Школы дьяволов» Наоёси Фудзимори напутствует новобранцев: «В школе вы должны вытравить в себе чувство собственного достоинства». Ясуо Мотохаси об этом же сказал мне так: «Наиболее частая причина невыполнения приказов — чувство стыда за поступки, которые требует выполнять начальство. Я придумал, — не без самодовольства сказал Мотохаси, — как изживать подобное чувство у учащихся школы».
В «час пик» перед вокзалом в Фудзиномия — самом людном месте города — на середину площади по очереди выходят учащиеся, громко, чтобы слышали прохожие, называют свое имя и место жительства и во все горло принимаются петь. Находящийся в пятидесяти метрах инструктор не позволит «солисту» уйти с площади, пока песня не станет перекрывать уличный шум.
«Истинный мужчина не опускает глаз! — надрываются „самураи бизнеса“, как нарек Ясуо Мотохаси питомцев школы. — Истинный бизнесмен готов, не смущаясь, работать до испарины, чтобы произвести товар, и торговать им до обильного пота. Не падать духом никогда!» Текст «вокзальной песни» написал сам Мотохаси.
Последняя дисциплина — ночной марш. Сорок километров по горам надо преодолеть втроем или впятером, имея на руках весьма условную схему местности, в рюкзаке — сухой паек и немного воды и в кармане — 30 иен на группу — денег хватает только на вызов по телефону-автомату машины скорой медицинской помощи или полиции. Задача: пройти весь маршрут, отметившись в контрольных пунктах, и в полном составе вернуться назад. Кто придет раньше, дольше отдохнет, ведь в четыре тридцать утра начнется новый учебный день.
— Ночной марш преследует две цели,-сказал мне Мотохаси. — Во-первых, он воспитывает спаянность, умение действовать сообща и, во-вторых, решительность. Успешно проделать ночной марш можно, лишь точно выполняя приказы старшего группы, которому инструктор доверяет схему маршрута.
Мотохаси взял в руки пачку свидетельств об окончании школы, приготовленных для выпускной церемонии, потасовал их, словно игральные карты, разложил на столе веером и гордо произнес:
— Выбирайте любого. Качество гарантирую.
— На чем же основана ваша уверенность в качестве?
— Если к концу курса инструкторы не снимут с куртки учащегося все семнадцать «лент позора», такого учащегося фирма уволит, — ответил Мотохаси.
К финишу — в едином строю
Типичная американская фирма. Фред продает конторское оборудование. Джим торгует запасными частями. Мэри отвечает за обслуживание проданного оборудования. Каждый несет персональную ответственность за свой участок работы. Вдруг заболел Джим. Конторское оборудование по-прежнему продается. Мэри готова, как и раньше, обслуживать его. Но нет запасных частей. И дело останавливается.
Я пересказываю отрывок из американского учебного пособия по промышленному менеджменту. Какую же — альтернативу предлагает автор пособия? Японцы Мицуо, Ёсио и Нори вместе занимаются и реализацией конторского оборудования, и торговлей запасными частями, и внефирменным обслуживанием. Все несут равную ответственность за результаты бизнеса. Они знакомы со всем комплексом деятельности фирмы, хотя, может быть, продажу оборудования постигли не так глубоко, как Фред, торговлю запчастями — не столь досконально, как Джим, и обслуживание — не с той обстоятельностью, как Мэри, но достаточно хорошо, чтобы в случае болезни одного двое других могли легко его заменить.
А вот рассказ служащего японского банка: «Я позвонил в США, в американский банк по очень важному вопросу. Человек, который поднял трубку, не смог ответить. Дальше — хуже: мой собеседник не знал, кто в его банке ведает интересующей меня проблемой! И я вынужден был отправить на имя президента банка письмо с просьбой передать его соответствующему работнику. Невероятно, но факт: сотрудники американских банков так узко специализированы, что можно провести у телефона целый день и не отыскать нужного человека! Они не представляют даже, кто чем занимается!»
В японской фирме служащий в первые 10-12 лет работы переводится из отдела в отдел через каждые 2-3 года, и каждый раз заново приобретает необходимые знания. Производственное обучение организует фирма. Она безропотно идет на это «вложение в персонал», поскольку стремится избавить работника от так называемого «тоннельного видения», то есть хочет дать ему представление о разных областях деятельности фирмы и научить его соответственно действовать.
— Работа служащих концерна — это словно командная гонка велосипедистов, — объясняли мне в «Мацусита дэнки». — Если к финишу приходит раньше всех только один из команды, а остальные спортсмены заканчивают дистанцию в хвосте, команда проигрывает. Победу одерживают те, кто финиширует вместе, пусть не так быстро, как первый, но не слишком отстав от него.
Можно, вероятно, согласиться со сравнением персонала японской фирмы с велосипедной командой, правда, с такой, какая идет к финишу, выстроившись плечом к плечу поперек дистанции, а не вытянувшись вереницей вдоль ее кромки. Участники команды меняются местами, однако не как в настоящем спортивном состязании, когда велосипедисты по очереди берут на себя роль лидера. В команде «Мацусита дэнки» или «Ниссан» сосед в шеренге слева перемещается на позицию соседа справа или наоборот, тот, кто справа, переходит налево, и команда следует к финишной черте, держа безукоризненное равнение. Лидер же находится за пределами дистанции, в командной рубке, и оттуда руководит движением команды и перестановками внутри ее.
Сёити Танака, 49 лет, получил юридическое образование. Двадцать пять лет назад поступил работать в телевизионную компанию. Ему предоставили должность в юридическом отделе. Потом Танаке, как и всем, кто одновременно с ним был принят в телекомпанию, предложили пройти переподготовку. Танака стал звукорежиссером. Через 3 года Танака сделался редактором в отделе информации, а еще несколько лет спустя ему поручили постановку телевизионных спектаклей. В конце концов он занял пост руководителя отдела при дирекции. Благодаря разностороннему опыту Танака легко разрешает многие, подчас сложные, проблемы административного руководства компанией. «Честно говоря, — признался Танака, — я всю жизнь хотел быть юристом, но компания рассудила иначе».
Воспринимаемая как желание общины воля лидера, в данном случае — высшего начальства телекомпании, подавила личные устремления рядового общинника.
Бригада Сэйдзо Сакамаки в сборочном цехе завода фирмы «Ниссан» состоит из восемнадцати человек. Через каждые шесть месяцев бригадир проводит «ротацию» членов бригады — переставляет их с одной операции на другую. За 22 года Сакамаки поработал на 12 местах, вник в тонкости производственного процесса и всегда сам учит рабочих новому для них делу. Понимание связей между операциями способствует увеличению выработки у рабочих, позволяет им с большей готовностью и более квалифицированно улучшать методы производства и повышать качество продукции. На этом заводе, в основном благодаря предложениям рабочих, расход электроэнергии на изготовление одного автомобиля сократился за пять лет на 26 процентов.
«Ротация» — еще одно, в дополнение к пожизненному найму, средство, содействующее автоматизации и роботизации производства. В результате «ротаций» рабочий не ощущает привязанности к конкретной работе. Он чувствует себя не носителем какой-то определенной профессии, а представителем фирмы-"семьи" в целом. Поэтому рабочий не испытывает сожаления, когда фирма понуждает его отдавать роботу то, чем до сих пор занимался он сам.
Как Сэйдзо Сакамаки переставляет членов своей бригады, так и стоящий над ним менеджер-кадровик тасует состав всех бригад. Этот менеджер ведает межбригадной «ротацией». Ее назначение — образовать психологически совместимые трудовые коллективы. Менеджеру помогают в этом бригадиры, которые обязаны составлять на подчиненных помимо производственных и психологические характеристики. Подобрав бригаду из людей со сходным душевным складом, фирма принимает меры, чтобы сплотить их.
Например, в одном из концернов с пятидневной рабочей неделей все работники должны по субботам приходить с женами и детьми на предприятие и заниматься в каком-либо из кружков: повышения квалификации или ритмической гимнастики, кройки и шитья или «чайной церемонии». Во время цветения сакуры или листопада, когда горные склоны вспыхивают красным кленовым огнем, концерн вывозит побригадно весь персонал на пикники. Явка обязательна, словно на работу. Для жен и детей — тоже. Устраиваемые за счет концерна бригадные вечеринки с участием жен по случаю дня рождения членов бригады, приемы в связи с памятными для концерна датами — все это в конечном счете превращает бригаду из группы сослуживцев, соприкасающихся друг с другом с восьми утра до пяти часов вечера и потом напрочь друг о друге забывающих, в кружок близких друзей, которые знакомы семьями.
Председатель судостроительной фирмы «Мицуи дзосэн» Исаму Ямасита был прав, когда сказал: «Мы возродили старую общину на своих промышленных предприятиях». Это обходится, как несложно представить, в крупные суммы. И тем не менее подобные «вложения в персонал» оказываются выгодными, они способствуют укреплению дисциплины труда, с одной стороны, и улучшению качества продукции — с другой.
Во время съемок телевизионного репортажа о заводе фирмы «Ниссан» объяснения давал заведующий административным отделом Хидэнори Нагасава. От него я узнал, что на заводе разработали мотор, считающийся пока самым экономичным в мире — компьютер позволяет достигать максимально эффективного режима работы двигателя при наивысшей экономии топлива, а также добиваться наиболее рационального использования энергии аккумулятора. Нагасава, кроме того, сообщил, что в цехах применяются 100 роботов на сварке и покраске кузовов, что стоимость оборудования на одном рабочем месте составляет на заводе примерно 40 тысяч долларов, тогда как на заводе, скажем, «Дженерал моторс» в США — лишь 12 тысяч долларов…
— Вы говорите о машинах, — перебил я Нагасаву. — Но на заводе — 5600 рабочих. Бывают ли нарушения дисциплины, например прогулы?
— Крайне редко, — ответил Нагасава. — Ведь автомобиль — плод общего труда. Упущение на одном рабочем месте сводит на нет труд всего завода.
— Так уж и думают рабочие об интересах всего предприятия! — усомнился я.
— Может быть, и не думают, — согласился Нагасава. — Но рабочий не захочет подвести бригаду. Ведь рядом с ним работают друзья, отношениями с которыми он очень дорожит.
Судя по общеяпонской статистике, на тысячу рабочих автостроительных предприятий приходятся 25 дней, потерянных за год без уважительных причин. В США — 343 дня, то есть в 14 раз больше.
Японские газеты поведали историю, которую можно было бы отнести к жанру юмористического рассказа, если бы она не приключилась на самом деле. Одна японская фирма построила в США завод. Туда приехал японский директор. В понедельник утром он вышел на работу и отправился в сборочный цех. К своему ужасу, он увидел, что треть рабочих находится в состоянии, какое в Японии называют «блюз по понедельникам». Эти люди еще не протрезвели после воскресных застолий, либо уже успели опохмелиться. Директор-японец был близок к обмороку. Прерывающимся голосом он обратился к рабочему: «Как вы могли это допустить? Фирма никак не ожидала такого от вас!» Американец снял перчатки, бросил их на конвейер, вышел из цеха, с силой хлопнув дверью. Он не слышал, как за его спиной директор-японец упал с инфарктом.