Страница:
Наделенные развитым самосознанием лидеры, кроме того, хорошо осознают свои ценности, цели и мечты. Они знают, куда держат курс и почему. Они прислушиваются к тому, что благотворно влияет на их эмоциональное состояние. Так, они способны быть жесткими и решительно отклонить заманчивое с финансовой точки зрения предложение, если оно противоречит их принципам или не отвечает их долгосрочным планам. И наоборот, человек, которому недостает самосознания, вполне возможно, может принять решение, вызывающее у него душевное смятение, поскольку потребует пренебрежения провозглашаемыми им ценностями. «Деньги предложили приличные, поэтому я и согласился на эту работу, – может сказать такой человек, отработав на чуждом для него месте два года, – но эта работа не для меня, да и вообще мне все здесь надоело». Поскольку решения людей с развитым самосознанием согласуются с их ценностями, они, как правило, увлечены своей работой.
Возможно, самый красноречивый (хотя не самый заметный) признак самосознания – это пристрастие к рефлексии и вдумчивое отношение к делу. Люди с самосознанием обычно находят время, чтобы спокойно обдумать происходящее, а не реагировать на события импульсивно. Многие выдающиеся лидеры вносят в свою работу именно ту модель рефлексии, которую пестуют в своей духовной жизни. Для одних это молитва или медитация; для других – более философское стремление к самопознанию.
Все эти черты лидеров, обладающих развитым самосознанием, позволяют им действовать с той убежденностью и искренностью, которые необходимы, чтобы вызывать у людей живой отклик.
Понимание основополагающих ценностей
Интуитивные догадки
Главное испытание для лидера: развитие самоконтроля
Социальная чуткость и «танго» лимбических систем
Сопереживание и его роль в бизнесе
Возможно, самый красноречивый (хотя не самый заметный) признак самосознания – это пристрастие к рефлексии и вдумчивое отношение к делу. Люди с самосознанием обычно находят время, чтобы спокойно обдумать происходящее, а не реагировать на события импульсивно. Многие выдающиеся лидеры вносят в свою работу именно ту модель рефлексии, которую пестуют в своей духовной жизни. Для одних это молитва или медитация; для других – более философское стремление к самопознанию.
Все эти черты лидеров, обладающих развитым самосознанием, позволяют им действовать с той убежденностью и искренностью, которые необходимы, чтобы вызывать у людей живой отклик.
Понимание основополагающих ценностей
В техническом смысле наши главные ценности мы воспринимаем как иерархию эмоционально окрашенных идей. На вершине располагается то, что нам «нравится» и к чему мы стремимся, а внизу – то, к чему мы питаем отвращение. Сила и направленность эмоций определяют, по вкусу или претит нам та или иная задача. Если, например, нас волнует мысль о помощи нуждающимся детям или о работе с профессионалами своего дела, то это окажется для нас сильнейшим стимулом.
Все эти процессы идут в префронтальных областях мозга – обители внимания, а значит, и самосознания, – которые отслеживают наши ощущения, связанные с предпочтениями. Участки этой зоны мозга, таким образом, являются для наших положительных чувств своеобразной гаванью, незаметно передающей их дальше в мозг всякий раз, как мы пытаемся достичь цели. Приятные мысли, следовательно, действуют как группа своего рода болельщиков, подбадривающих нас на длинной дистанции. С неврологической точки зрения силы, которые заставляют нас стремиться к достижению наших жизненных целей, сводятся к способности мозга напоминать нам об удовольствии, какое мы испытываем, когда добиваемся своего, – эта способность зависит от характера связи миндалевидного тела с левой префронтальной долей [14].
Неважно, что движет нашим горячим желанием делать работу как можно лучше: чистое возбуждение от процесса, удовлетворение от совершенствования наших умений или радость сотрудничества с высокоодаренными коллегами (или пусть даже деньги, которые мы получаем), – с точки зрения неврологии все факторы мотивации равны. На уровне мозга страсть к делу, которым мы занимаемся, означает, что во время работы включаются механизмы, связанные с левой префронтальной областью, которые и производят почти непрерывный поток позитивных ощущений.
В то же время механизмы левой префронтальной области мозга оказывают нам другую мотивационную услугу: они ослабляют чувства разочарования и тревоги, которые способны воспрепятствовать выполнению работы. Это означает, что мы можем без труда преодолеть неизбежные неудачи, срывы и промахи, которые сопровождают достижение любой достойной цели. Мы можем увидеть в неуспехе скрытые возможности или вынести из неудачи полезный урок – и двигаться дальше.
Способность этих префронтальных механизмов вызывать чувство воодушевления и контролировать расхолаживающие эмоции как раз и составляет различие между пессимистами и оптимистами. Первые излишне сосредоточены на неудачах и теряют надежду. Вторые идут вперед, несмотря на трудности, помня об удовлетворении, которое ждет их по достижении цели.
Как все это относится к работе лидеров и успеху? Дело в том, что трудовая мотивация слишком часто считается чем-то само собой разумеющимся; мы почему-то исходим из предположения, что людям небезразлична их работа. Однако в действительности это не совсем так. Те элементы должностных обязанностей, к которым люди более всего тяготеют, показывают, от чего они получают истинное удовольствие. Само же это удовольствие как раз и является стимулирующим фактором. Хотя традиционные поощрения, такие как денежные премии или признание заслуг, могут подтолкнуть людей к более высокой производительности, но никакие внешние факторы мотивации не способны побудить работника проявить абсолютный максимум своих возможностей.
Все эти процессы идут в префронтальных областях мозга – обители внимания, а значит, и самосознания, – которые отслеживают наши ощущения, связанные с предпочтениями. Участки этой зоны мозга, таким образом, являются для наших положительных чувств своеобразной гаванью, незаметно передающей их дальше в мозг всякий раз, как мы пытаемся достичь цели. Приятные мысли, следовательно, действуют как группа своего рода болельщиков, подбадривающих нас на длинной дистанции. С неврологической точки зрения силы, которые заставляют нас стремиться к достижению наших жизненных целей, сводятся к способности мозга напоминать нам об удовольствии, какое мы испытываем, когда добиваемся своего, – эта способность зависит от характера связи миндалевидного тела с левой префронтальной долей [14].
Неважно, что движет нашим горячим желанием делать работу как можно лучше: чистое возбуждение от процесса, удовлетворение от совершенствования наших умений или радость сотрудничества с высокоодаренными коллегами (или пусть даже деньги, которые мы получаем), – с точки зрения неврологии все факторы мотивации равны. На уровне мозга страсть к делу, которым мы занимаемся, означает, что во время работы включаются механизмы, связанные с левой префронтальной областью, которые и производят почти непрерывный поток позитивных ощущений.
В то же время механизмы левой префронтальной области мозга оказывают нам другую мотивационную услугу: они ослабляют чувства разочарования и тревоги, которые способны воспрепятствовать выполнению работы. Это означает, что мы можем без труда преодолеть неизбежные неудачи, срывы и промахи, которые сопровождают достижение любой достойной цели. Мы можем увидеть в неуспехе скрытые возможности или вынести из неудачи полезный урок – и двигаться дальше.
Способность этих префронтальных механизмов вызывать чувство воодушевления и контролировать расхолаживающие эмоции как раз и составляет различие между пессимистами и оптимистами. Первые излишне сосредоточены на неудачах и теряют надежду. Вторые идут вперед, несмотря на трудности, помня об удовлетворении, которое ждет их по достижении цели.
Как все это относится к работе лидеров и успеху? Дело в том, что трудовая мотивация слишком часто считается чем-то само собой разумеющимся; мы почему-то исходим из предположения, что людям небезразлична их работа. Однако в действительности это не совсем так. Те элементы должностных обязанностей, к которым люди более всего тяготеют, показывают, от чего они получают истинное удовольствие. Само же это удовольствие как раз и является стимулирующим фактором. Хотя традиционные поощрения, такие как денежные премии или признание заслуг, могут подтолкнуть людей к более высокой производительности, но никакие внешние факторы мотивации не способны побудить работника проявить абсолютный максимум своих возможностей.
Интуитивные догадки
Интуиция – способность применять при принятии управленческих решений не только технические знания, но и житейскую мудрость – обязательно присуща лидеру, обладающему развитым самосознанием. Почему же в сегодняшнем бизнесе, среди изобилия доступной лидерам точной информации, этому шестому чувству находится место? Потому что, согласно данным неврологических исследований, умение прислушиваться к собственным ощущениям помогает видеть смысл в море информации, а следовательно, принимать более грамотные решения. Таким образом, хранилища нашей эмоциональной памяти дают нам возможность квалифицированно оценивать поступающие сведения [15]. Эмоции, как сегодня утверждает наука, являются частью рациональности, а не противостоят ей.
Проницательность в наше время значит для лидеров больше, чем когда-либо, именно потому, что приходится иметь дело с огромным объемом данных – и часто невозможно понять, что принесет то или иное решение. Как объясняет Ричард Фэрбанк, генеральный директор Capital One, «поиск образной, притягательной стратегии, в которую вы как лидер смогли бы поверить, основан во многом на интуиции. Нередко в своих расчетах лидер не может найти опору в имеющихся фактических данных. Как вы, к примеру, определите, что вашему бизнесу потребуется через три года? А программу развития вы должны начинать уже сейчас, иначе в будущем вам будет многого не хватать. Наша компания нанимает блестящих аналитиков; у нас одна из самых обширных в мире баз данных Oracle. В довершение, я убеждаюсь, что море информации, поступающей ежедневно, лишь все сильнее затягивает нас в неизведанные глубины».
Сегодня в связи с тем, что лидерам необходимо развивать свои компании, создавая будущее, а не инвестируя в прошлое, прозорливость приобретает большее значение, чем когда-либо. Порой необходимо сделать шаг, который многим может показаться прыжком в неизвестность: лидеры должны быть способны выйти за рамки доступной информации и выдвинуть смелую гипотезу.
С другой стороны, если руководствоваться одной лишь интуицией, можно принять неверное решение. По всей видимости, интуиция работает лучше, когда внутреннее чутье подкрепляется другими данными. В этом плане показателен опрос 60 калифорнийских предпринимателей, основавших – и возглавлявших – свои чрезвычайно успешные фирмы. Практически каждый из них отметил, что при принятии управленческих решений оценивает информацию, прислушиваясь к своим внутренним интуитивным ощущениям [16]. Если, например, бизнес-план внушает доверие с точки зрения числовых показателей, а «нутро» подсказывает, что «что-то здесь не так», бизнесмен будет действовать с великой осторожностью – или вовсе отклонит предложение. Эти руководители считают инстинктивные ощущения полноценными данными, несущими значимую информацию.
Даже те компании, которые на сегодня являются лидерами на рынке, могут потерпеть неудачу, если их руководители сделают ошибку. Решения в этой области мало отличаются от предсказания погоды. Исследуя механизм предсказания при моделировании процесса принятия решений, ученые просили добровольцев попытаться предсказать погоду на основании некоторых метеорологических данных [17]. Взаимосвязь между представленными сведениями и воздействием соответствующих явлений на погоду была представлена в виде такой сложной вероятностной зависимости, что любое аналитическое умозаключение было бесполезным. Каждый участник эксперимента высказывал догадки на основании этих данных, после чего ему всякий раз сообщалось, правильными или неверными они оказывались. Другими словами, им была предоставлена возможность на практике узнать, какой путь ложен, а какой ведет к нужному результату, как это происходит в жизни с любым лидером на протяжении всей его карьеры.
Удивительно, но даже в том случае, когда никто из них не мог установить конкретную зависимость между представленными данными и результатом прогноза, после пятидесяти попыток люди стали угадывать правильно примерно в 70 % случаев. Постепенно они выработали «нюх» на то, как все происходит, т. е. их мозг потихоньку усвоил уроки предсказания в подобной ситуации. Хотя логически они никак не могли объяснить, почему пришли к тому или иному выводу, люди интуитивно ухватили суть решения. Оставалось только правильно почувствовать – и интуиция подсказывала им, что нужно делать, поскольку практика предсказаний не прошла бесследно.
Это исследование можно считать превосходной миниатюрной моделью накопления знаний, которое происходит в жизни, когда лидер учится на собственном опыте, методом проб и ошибок. Мозг постоянно фиксирует правила принятия решений, отмечает удачные ходы и промахи, отслеживает, как люди реагируют на тот или иной стиль лидерства и какая тактика наиболее успешна в данной ситуации. С рвением неутомимого ученика мозг впитывает уроки, которые преподносит нам жизнь, чтобы в следующий раз, когда мы столкнемся с подобной проблемой, неопределенностью или необходимостью принять ответственное решение, мы были лучше подготовлены.
Поскольку такого рода обучение происходит в основном в глубинных зонах мозга, вне пределов досягаемости речевой регуляции (в подкорковых ядрах (базальных ганглиях) – наиболее древней части головного мозга, расположенной над спинным мозгом), лидерам нужно научиться доверять своей интуиции, если они хотят пользоваться плодами своего жизненного опыта [18]. На самом деле механизм, участвующий в решении трудных задач, включает не только базальные ганглии, но и миндалевидные тела, где мозг хранит эмоции, связанные с воспоминаниями [19]. Когда дело касается извлечения на свет результатов этого безмолвного обучения – в момент принятия ответственных решений, – наилучший совет дает нам вовсе не вербальная часть мозга, а именно та область, которая отвечает за наши чувства.
Каждый день, занимаются лидеры бизнесом или карьерой, их мозг автоматически распознает правила принятия решений, связанные с тем или иным оборотом событий, и вычленяет последовательность причинно-следственных связей. Так как мозг учится незаметно, но постоянно, то лидер со временем набирается мудрости, основанной на профессиональном опыте. Эта мудрость умножается на всем протяжении его карьеры, несмотря на то что способности к овладению новыми техническими навыками могут со временем и ослабеть.
Когда мы снова сталкиваемся с ситуацией, к которой подходят данные правила принятия решений, мозг автоматически их применяет, выдавая нам наиболее оптимальный вариант. Естественно, он не сообщает нам о своем заключении вербально. Вместо этого он приводит в действие механизм, соединяющий наши лимбические центры с внутренними органами, и рождается убедительное ощущение, «что это так». Иными словами, мозг дает нам знать о своих выводах, главным образом, через механизм, затрагивающий желудочно-кишечный тракт, что и создает у нас впечатление, будто именно «нутром» мы чувствуем правильность нашего решения [20]. Такие инстинктивные догадки служат нам ориентиром, когда приходится принимать серьезное решение при отсутствии точных данных. Внутреннее чутье добилось, по сути дела, научного признания благодаря недавним открытиям, связанным со скрытым обучением, т. е. теми уроками, которые мы усваиваем в течение жизни, даже не догадываясь о том, что чему-то учимся.
Иными словами, интуиция дает наделенным эмоциональным интеллектом лидерам прямой доступ к накопленной ими жизненной мудрости по нужной в данный момент тематике. И требуется только внутренняя настройка самосознания, чтобы уловить и распознать этот сигнал.
Проницательность в наше время значит для лидеров больше, чем когда-либо, именно потому, что приходится иметь дело с огромным объемом данных – и часто невозможно понять, что принесет то или иное решение. Как объясняет Ричард Фэрбанк, генеральный директор Capital One, «поиск образной, притягательной стратегии, в которую вы как лидер смогли бы поверить, основан во многом на интуиции. Нередко в своих расчетах лидер не может найти опору в имеющихся фактических данных. Как вы, к примеру, определите, что вашему бизнесу потребуется через три года? А программу развития вы должны начинать уже сейчас, иначе в будущем вам будет многого не хватать. Наша компания нанимает блестящих аналитиков; у нас одна из самых обширных в мире баз данных Oracle. В довершение, я убеждаюсь, что море информации, поступающей ежедневно, лишь все сильнее затягивает нас в неизведанные глубины».
Сегодня в связи с тем, что лидерам необходимо развивать свои компании, создавая будущее, а не инвестируя в прошлое, прозорливость приобретает большее значение, чем когда-либо. Порой необходимо сделать шаг, который многим может показаться прыжком в неизвестность: лидеры должны быть способны выйти за рамки доступной информации и выдвинуть смелую гипотезу.
С другой стороны, если руководствоваться одной лишь интуицией, можно принять неверное решение. По всей видимости, интуиция работает лучше, когда внутреннее чутье подкрепляется другими данными. В этом плане показателен опрос 60 калифорнийских предпринимателей, основавших – и возглавлявших – свои чрезвычайно успешные фирмы. Практически каждый из них отметил, что при принятии управленческих решений оценивает информацию, прислушиваясь к своим внутренним интуитивным ощущениям [16]. Если, например, бизнес-план внушает доверие с точки зрения числовых показателей, а «нутро» подсказывает, что «что-то здесь не так», бизнесмен будет действовать с великой осторожностью – или вовсе отклонит предложение. Эти руководители считают инстинктивные ощущения полноценными данными, несущими значимую информацию.
Даже те компании, которые на сегодня являются лидерами на рынке, могут потерпеть неудачу, если их руководители сделают ошибку. Решения в этой области мало отличаются от предсказания погоды. Исследуя механизм предсказания при моделировании процесса принятия решений, ученые просили добровольцев попытаться предсказать погоду на основании некоторых метеорологических данных [17]. Взаимосвязь между представленными сведениями и воздействием соответствующих явлений на погоду была представлена в виде такой сложной вероятностной зависимости, что любое аналитическое умозаключение было бесполезным. Каждый участник эксперимента высказывал догадки на основании этих данных, после чего ему всякий раз сообщалось, правильными или неверными они оказывались. Другими словами, им была предоставлена возможность на практике узнать, какой путь ложен, а какой ведет к нужному результату, как это происходит в жизни с любым лидером на протяжении всей его карьеры.
Удивительно, но даже в том случае, когда никто из них не мог установить конкретную зависимость между представленными данными и результатом прогноза, после пятидесяти попыток люди стали угадывать правильно примерно в 70 % случаев. Постепенно они выработали «нюх» на то, как все происходит, т. е. их мозг потихоньку усвоил уроки предсказания в подобной ситуации. Хотя логически они никак не могли объяснить, почему пришли к тому или иному выводу, люди интуитивно ухватили суть решения. Оставалось только правильно почувствовать – и интуиция подсказывала им, что нужно делать, поскольку практика предсказаний не прошла бесследно.
Это исследование можно считать превосходной миниатюрной моделью накопления знаний, которое происходит в жизни, когда лидер учится на собственном опыте, методом проб и ошибок. Мозг постоянно фиксирует правила принятия решений, отмечает удачные ходы и промахи, отслеживает, как люди реагируют на тот или иной стиль лидерства и какая тактика наиболее успешна в данной ситуации. С рвением неутомимого ученика мозг впитывает уроки, которые преподносит нам жизнь, чтобы в следующий раз, когда мы столкнемся с подобной проблемой, неопределенностью или необходимостью принять ответственное решение, мы были лучше подготовлены.
Поскольку такого рода обучение происходит в основном в глубинных зонах мозга, вне пределов досягаемости речевой регуляции (в подкорковых ядрах (базальных ганглиях) – наиболее древней части головного мозга, расположенной над спинным мозгом), лидерам нужно научиться доверять своей интуиции, если они хотят пользоваться плодами своего жизненного опыта [18]. На самом деле механизм, участвующий в решении трудных задач, включает не только базальные ганглии, но и миндалевидные тела, где мозг хранит эмоции, связанные с воспоминаниями [19]. Когда дело касается извлечения на свет результатов этого безмолвного обучения – в момент принятия ответственных решений, – наилучший совет дает нам вовсе не вербальная часть мозга, а именно та область, которая отвечает за наши чувства.
Каждый день, занимаются лидеры бизнесом или карьерой, их мозг автоматически распознает правила принятия решений, связанные с тем или иным оборотом событий, и вычленяет последовательность причинно-следственных связей. Так как мозг учится незаметно, но постоянно, то лидер со временем набирается мудрости, основанной на профессиональном опыте. Эта мудрость умножается на всем протяжении его карьеры, несмотря на то что способности к овладению новыми техническими навыками могут со временем и ослабеть.
Когда мы снова сталкиваемся с ситуацией, к которой подходят данные правила принятия решений, мозг автоматически их применяет, выдавая нам наиболее оптимальный вариант. Естественно, он не сообщает нам о своем заключении вербально. Вместо этого он приводит в действие механизм, соединяющий наши лимбические центры с внутренними органами, и рождается убедительное ощущение, «что это так». Иными словами, мозг дает нам знать о своих выводах, главным образом, через механизм, затрагивающий желудочно-кишечный тракт, что и создает у нас впечатление, будто именно «нутром» мы чувствуем правильность нашего решения [20]. Такие инстинктивные догадки служат нам ориентиром, когда приходится принимать серьезное решение при отсутствии точных данных. Внутреннее чутье добилось, по сути дела, научного признания благодаря недавним открытиям, связанным со скрытым обучением, т. е. теми уроками, которые мы усваиваем в течение жизни, даже не догадываясь о том, что чему-то учимся.
Иными словами, интуиция дает наделенным эмоциональным интеллектом лидерам прямой доступ к накопленной ими жизненной мудрости по нужной в данный момент тематике. И требуется только внутренняя настройка самосознания, чтобы уловить и распознать этот сигнал.
Главное испытание для лидера: развитие самоконтроля
из самосознания (понимания собственных эмоций и ясного осознания поставленной цели) вытекает самоконтроль – источник энергии, необходимой всем лидерам, которые хотят добиться желаемого результата. Если мы не понимаем своих чувств, то не в наших силах и управлять ими. Наоборот, в этом случае нами будут управлять наши эмоции. Когда дело касается положительных эмоций вроде воодушевления или радостного предвкушения интересного испытания, это даже хорошо. Но ни один лидер не может допустить, чтобы над ним взяли верх отрицательные эмоции, такие как фрустрация, гнев, беспокойство или паника.
Проблема заключается в том, что негативные эмоциональные всплески могут быть превалирующими: таким способом мозг заставляет нас обратить внимание на замеченную им угрозу. Такие эмоции блокируют способность индивида концентрироваться на текущих задачах, будь то стратегическое планирование или необходимость реагировать на нерадостные вести (скажем, на известия об уменьшении доли рынка).
Сканирование мозга человека, который чем-то расстроен или обеспокоен, показывает высокую активность в миндалевидном теле и особенно в правой стороне префронтальной области. Такая картина свидетельствует о «натиске» со стороны миндалевидного тела: эмоциональные центры возбуждаются или крайне интенсивно передают сигналы в префронтальную зону, что фиксирует наше внимание на причине наших страданий, и этот предмет поглощает все наши мысли. В то же время при анализе мозга человека, находящегося в приподнятом настроении, сигналы идут от левой префронтальной области к миндалевидному телу. Механизм, который создает хорошее настроение, сконцентрирован в левой префронтальной области; он затормаживает активность нейронов миндалевидного тела и связанных с ними областей, отвечающих за угнетенное состояние духа.
Левая сторона префронтальной области, как полагают исследователи, является частью механизма, который тормозит нейроны в миндалевидном теле и, таким образом, оберегает человека от душевных страданий [21]. Этот механизм помогает лидеру усмирить взрыв эмоций и сохранять самообладание и увлеченность.
В этом случае самоконтроль – нечто, подобное непрерывному внутреннему диалогу, – является тем элементом эмоционального интеллекта, который не позволяет нашим чувствам диктовать нам свою волю. Именно он придает ясность уму, наделяет нас энергией, которая так необходима лидерам, и спасает нас от воздействия разрушительных эмоций. Лидеры, прекрасно умеющие владеть собой, воплощают жизнерадостность, оптимизм и воодушевление, а также настраивают других на позитивный лад.
Все это крайне важно с точки зрения эмоционального интеллекта. Поскольку эмоции могут передаваться другим – особенно легко от руководителей подчиненным, – первейшей задачей лидеров становится необходимость контролировать свои эмоции. Попросту говоря, лидеры не смогут эффективно управлять эмоциями других, пока не научатся справляться с собственными чувствами. Таким образом, душевное самочувствие лидеров становится не только их частным делом. В свете возможной «утечки» настроений эмоции лидера могут иметь социальные последствия.
Это, конечно, не значит, что стойкость лидера никогда не пошатнут жизненные неурядицы и удары судьбы. Развод, ребенок с дурными наклонностями или болезнь любимого человека неизбежно выбивают из колеи. Но главное в том, смогут ли личные неприятности помешать рабочим отношениям.
Лидеры, которые легко поддаются гневу, впадают в панику или как-то иначе позволяют дурным эмоциям выходить из-под контроля, не смогут настроить группу на позитивный лад, необходимый для проявления максимальных трудовых усилий. И тут мозг снова играет ключевую роль: можно сказать, что при встрече двух человек начинается своеобразный «танец» миндалевидных тел собеседников, который создает резонанс или диссонанс. В этом неврологическом «перетягивании каната» обычно выигрывает человек с более сильными способностями к самоконтролю. Когда индивид с выраженным левым префронтальным уклоном – иными словами, человек, неизменно находящийся в хорошем настроении, – разговаривает с человеком, известным своей несговорчивостью, невозмутимый собеседник в конце концов успокаивает раздражительного спорщика.
В чем причина? Обычно люди, имеющие дурной характер, провоцируют раздражение у тех, с кем общаются, а те в ответ тоже начинают сердиться. Иначе говоря, в открытой системе раздражение миндалевидного тела одного из собеседников вовлекает в возмущенное состояние аналогичные мозговые структуры другого. Но если человек не отвечает на этот натиск агрессией, т. е. остается в положительном регистре, то возмущенный индивид имеет шанс успокоиться или по крайней мере больше не распаляться. И вправду, согласно данным одного исследования, раздраженный спорщик к концу беседы не мог оставаться столь же агрессивным, как в начале разговора, если собеседник спокойно встречал все его нападки.
Поэтому лидеры, которые умеют сохранять оптимизм и приподнятое настроение, даже в крайне затруднительных обстоятельствах, излучают положительные эмоции, вызывающие резонанс. Постоянно контролируя свои чувства и импульсы, они искусно создают атмосферу доверия и психологического комфорта. Более того, этот самоконтроль передается от лидера другим членам коллектива. Никто не хочет прослыть сумасбродом, когда начальство постоянно подает пример своей уравновешенностью.
Не менее важную роль в конкурентной борьбе играет и самоконтроль. В нынешней неопределенности, когда слияния, поглощения и распад компаний стали обычным делом, когда технология головокружительными темпами видоизменяет характер трудового процесса, лидеры, которые приручили свои эмоции, лучше других способны приспособиться к новым веяниям и помочь своим организациям адаптироваться к иным порядкам.
Самоконтроль позволяет человеку быть искренним, а такая эмоциональная прозрачность является не только достоинством лидерства, но и крупным активом организации [22]. Чистосердечность в общении – неподдельная откровенность в чувствах, убеждениях и действиях – рождает прямоту и честность, а это вызывает доверие к лидеру. Прямота зависит от умения контролировать свое поведение, которое удерживает нас от совершения некрасивых поступков, о которых мы можем потом пожалеть. Она также означает, что провозглашаемые лидером ценности не пустой звук и для него самого. Такие лидеры поражают своей честностью, потому что не притворяются. Таким образом, прямота первым делом показывает, соответствует ли ваше поведение вашим собственным ценностям или нет. Мы приходим к выводу, что лидеры, наделенные высоким эмоциональным интеллектом, допускают ту степень искренности, которая позволяет им чувствовать себя комфортно с точки зрения открытости людям.
В конечном счете наиболее значимое проявление лидерской ответственности – это контроль над собой. Вспомним, что известный музыкальный джазовый стиль кул[2] (от англ. cool – холодный, хладнокровный, спокойный) получил это название во многом благодаря уравновешенности афро-американских джазовых музыкантов: они умели сдерживать ярость при нередких проявлениях расизма и одновременно переплавлять свой гнев в особую экспрессивность своего творчества [23]. Чтобы быть эффективным лидером, требуются сходные умения – талант управлять своими чувствами и в то же время не скупиться на открытое выражение позитивных эмоций.
Проблема заключается в том, что негативные эмоциональные всплески могут быть превалирующими: таким способом мозг заставляет нас обратить внимание на замеченную им угрозу. Такие эмоции блокируют способность индивида концентрироваться на текущих задачах, будь то стратегическое планирование или необходимость реагировать на нерадостные вести (скажем, на известия об уменьшении доли рынка).
Сканирование мозга человека, который чем-то расстроен или обеспокоен, показывает высокую активность в миндалевидном теле и особенно в правой стороне префронтальной области. Такая картина свидетельствует о «натиске» со стороны миндалевидного тела: эмоциональные центры возбуждаются или крайне интенсивно передают сигналы в префронтальную зону, что фиксирует наше внимание на причине наших страданий, и этот предмет поглощает все наши мысли. В то же время при анализе мозга человека, находящегося в приподнятом настроении, сигналы идут от левой префронтальной области к миндалевидному телу. Механизм, который создает хорошее настроение, сконцентрирован в левой префронтальной области; он затормаживает активность нейронов миндалевидного тела и связанных с ними областей, отвечающих за угнетенное состояние духа.
Левая сторона префронтальной области, как полагают исследователи, является частью механизма, который тормозит нейроны в миндалевидном теле и, таким образом, оберегает человека от душевных страданий [21]. Этот механизм помогает лидеру усмирить взрыв эмоций и сохранять самообладание и увлеченность.
В этом случае самоконтроль – нечто, подобное непрерывному внутреннему диалогу, – является тем элементом эмоционального интеллекта, который не позволяет нашим чувствам диктовать нам свою волю. Именно он придает ясность уму, наделяет нас энергией, которая так необходима лидерам, и спасает нас от воздействия разрушительных эмоций. Лидеры, прекрасно умеющие владеть собой, воплощают жизнерадостность, оптимизм и воодушевление, а также настраивают других на позитивный лад.
Все это крайне важно с точки зрения эмоционального интеллекта. Поскольку эмоции могут передаваться другим – особенно легко от руководителей подчиненным, – первейшей задачей лидеров становится необходимость контролировать свои эмоции. Попросту говоря, лидеры не смогут эффективно управлять эмоциями других, пока не научатся справляться с собственными чувствами. Таким образом, душевное самочувствие лидеров становится не только их частным делом. В свете возможной «утечки» настроений эмоции лидера могут иметь социальные последствия.
Это, конечно, не значит, что стойкость лидера никогда не пошатнут жизненные неурядицы и удары судьбы. Развод, ребенок с дурными наклонностями или болезнь любимого человека неизбежно выбивают из колеи. Но главное в том, смогут ли личные неприятности помешать рабочим отношениям.
Лидеры, которые легко поддаются гневу, впадают в панику или как-то иначе позволяют дурным эмоциям выходить из-под контроля, не смогут настроить группу на позитивный лад, необходимый для проявления максимальных трудовых усилий. И тут мозг снова играет ключевую роль: можно сказать, что при встрече двух человек начинается своеобразный «танец» миндалевидных тел собеседников, который создает резонанс или диссонанс. В этом неврологическом «перетягивании каната» обычно выигрывает человек с более сильными способностями к самоконтролю. Когда индивид с выраженным левым префронтальным уклоном – иными словами, человек, неизменно находящийся в хорошем настроении, – разговаривает с человеком, известным своей несговорчивостью, невозмутимый собеседник в конце концов успокаивает раздражительного спорщика.
В чем причина? Обычно люди, имеющие дурной характер, провоцируют раздражение у тех, с кем общаются, а те в ответ тоже начинают сердиться. Иначе говоря, в открытой системе раздражение миндалевидного тела одного из собеседников вовлекает в возмущенное состояние аналогичные мозговые структуры другого. Но если человек не отвечает на этот натиск агрессией, т. е. остается в положительном регистре, то возмущенный индивид имеет шанс успокоиться или по крайней мере больше не распаляться. И вправду, согласно данным одного исследования, раздраженный спорщик к концу беседы не мог оставаться столь же агрессивным, как в начале разговора, если собеседник спокойно встречал все его нападки.
Поэтому лидеры, которые умеют сохранять оптимизм и приподнятое настроение, даже в крайне затруднительных обстоятельствах, излучают положительные эмоции, вызывающие резонанс. Постоянно контролируя свои чувства и импульсы, они искусно создают атмосферу доверия и психологического комфорта. Более того, этот самоконтроль передается от лидера другим членам коллектива. Никто не хочет прослыть сумасбродом, когда начальство постоянно подает пример своей уравновешенностью.
Не менее важную роль в конкурентной борьбе играет и самоконтроль. В нынешней неопределенности, когда слияния, поглощения и распад компаний стали обычным делом, когда технология головокружительными темпами видоизменяет характер трудового процесса, лидеры, которые приручили свои эмоции, лучше других способны приспособиться к новым веяниям и помочь своим организациям адаптироваться к иным порядкам.
Самоконтроль позволяет человеку быть искренним, а такая эмоциональная прозрачность является не только достоинством лидерства, но и крупным активом организации [22]. Чистосердечность в общении – неподдельная откровенность в чувствах, убеждениях и действиях – рождает прямоту и честность, а это вызывает доверие к лидеру. Прямота зависит от умения контролировать свое поведение, которое удерживает нас от совершения некрасивых поступков, о которых мы можем потом пожалеть. Она также означает, что провозглашаемые лидером ценности не пустой звук и для него самого. Такие лидеры поражают своей честностью, потому что не притворяются. Таким образом, прямота первым делом показывает, соответствует ли ваше поведение вашим собственным ценностям или нет. Мы приходим к выводу, что лидеры, наделенные высоким эмоциональным интеллектом, допускают ту степень искренности, которая позволяет им чувствовать себя комфортно с точки зрения открытости людям.
В конечном счете наиболее значимое проявление лидерской ответственности – это контроль над собой. Вспомним, что известный музыкальный джазовый стиль кул[2] (от англ. cool – холодный, хладнокровный, спокойный) получил это название во многом благодаря уравновешенности афро-американских джазовых музыкантов: они умели сдерживать ярость при нередких проявлениях расизма и одновременно переплавлять свой гнев в особую экспрессивность своего творчества [23]. Чтобы быть эффективным лидером, требуются сходные умения – талант управлять своими чувствами и в то же время не скупиться на открытое выражение позитивных эмоций.
Социальная чуткость и «танго» лимбических систем
Кроме самосознания и эмоционального самоконтроля резонансному лидеру необходима социальная чуткость, иначе говоря, умение сопереживать (эмпатия). Способность проникаться чувствами другого человека связана с работой нейронов тех отделов мозга, что связаны с миндалевидным телом. С их помощью мы распознаем эмоции другого человека через выражение лица и тон голоса, т. е. во время беседы мы постоянно воспринимаем чувства нашего собеседника. Иными словами, постоянно идет поток сообщений (его слегка расстроило мое последнее замечание … теперь ему, кажется, немного скучно … мои слова пришлись ему по душе), которые префронтальная зона и связанные с ней области используют, чтобы точно отрегулировать наши ответные слова или действия [24].
Таким образом, структуры мозга, связанные с миндалевидным телом, дают нам возможность адекватно воспринимать эмоции собеседника. Их работа чем-то напоминает ретрансляционную станцию – межличностное общение идет за счет непрерывной передачи эмоций. Этот механизм, кстати, помогает нам войти в мир чувств нашего собеседника, и наши эмоциональные состояния стремятся сблизиться. Такую взаимную «подстройку» исследователи называют лимбическим резонансом – «симфонией взаимного обмена и внутренней адаптации», посредством которой собеседники гармонизируют свои эмоциональные состояния [25]. Каждый раз, когда возникает контакт, когда мы чувствуем себя «на одной волне» с другим человеком – неважно, идет ли речь о приятном времяпрепровождении или об общих переживаниях, – мы испытываем это взаимодействие интеллектов. Такая не выраженная словами гармония появляется при любом хорошем контакте: между матерью и ребенком, между друзьями за чашечкой кофе, между коллегами, дружно смеющимися во время работы. Именно этот резонанс способен запустить маховик эмоций в группе или толпе, будь это чувство скорби во время похорон или ликование по поводу удачного размещения акций.
Сопереживание (или эмпатия) есть необходимая составляющая лидерства, основанного на эмоциональном интеллекте. Другой его важнейший элемент заключается в способности лидера выразить свои мысли так, чтобы тронуть сердца людей. Настрой лидера может передаться другим, только если он выражает свои чувства убедительно, потому что в таком случае эмоции будут искренними, основанными на подлинных ценностях.
Наделенные эмоциональным интеллектом лидеры распространяют вокруг себя положительные эмоции. Они задевают людей за живое, предлагая им воплощение их заветной мечты. Тем самым они сеют оптимизм, взаимопонимание и чувство единения, побуждая людей двигаться вперед, к полному надежд будущему. Такие воодушевляющие призывы возбуждают у людей радостные эмоции – те, за которые отвечает механизм, связанный с левой префронтальной областью. Эта зона мозга служит также и целям мотивации: по мере того как эти притягательные образы овладевают умами людей, группа загорается общей целью [26]. Вспомним, например, Мартина Лютера Кинга, который возглавил американское движение за гражданские права, и его знаменитый лозунг «У меня есть мечта», с помощью которого он описывал мир, где у каждого человека будут равные с другими возможности.
Социальная чуткость – и особенно сопереживание – имеет решающее значение для достижения основной задачи лидера – создания резонанса. Прислушиваясь к чувствам других людей, лидер будет говорить и делать только то, что соответствует конкретной ситуации: успокаивать страхи, снимать раздражение или разделять душевные порывы, например. Такая эмоциональная «подстройка» дает возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы. Если же лидеру не хватает чуткости, он будет невольно играть в другой тональности, а значит, слова его и поступки вызовут отторжение. Сопереживание предполагает внимательное отношение к людям и умение увидеть ситуацию их глазами; это позволяет лидерам настроиться на эмоции окружающих, за счет чего создается резонанс. Неизменно чуткое отношение к окружающим позволяет лидерам четко формулировать идеи, которые он хочет донести до коллектива, не выбиваясь при этом из общего тона.
Таким образом, структуры мозга, связанные с миндалевидным телом, дают нам возможность адекватно воспринимать эмоции собеседника. Их работа чем-то напоминает ретрансляционную станцию – межличностное общение идет за счет непрерывной передачи эмоций. Этот механизм, кстати, помогает нам войти в мир чувств нашего собеседника, и наши эмоциональные состояния стремятся сблизиться. Такую взаимную «подстройку» исследователи называют лимбическим резонансом – «симфонией взаимного обмена и внутренней адаптации», посредством которой собеседники гармонизируют свои эмоциональные состояния [25]. Каждый раз, когда возникает контакт, когда мы чувствуем себя «на одной волне» с другим человеком – неважно, идет ли речь о приятном времяпрепровождении или об общих переживаниях, – мы испытываем это взаимодействие интеллектов. Такая не выраженная словами гармония появляется при любом хорошем контакте: между матерью и ребенком, между друзьями за чашечкой кофе, между коллегами, дружно смеющимися во время работы. Именно этот резонанс способен запустить маховик эмоций в группе или толпе, будь это чувство скорби во время похорон или ликование по поводу удачного размещения акций.
Сопереживание (или эмпатия) есть необходимая составляющая лидерства, основанного на эмоциональном интеллекте. Другой его важнейший элемент заключается в способности лидера выразить свои мысли так, чтобы тронуть сердца людей. Настрой лидера может передаться другим, только если он выражает свои чувства убедительно, потому что в таком случае эмоции будут искренними, основанными на подлинных ценностях.
Наделенные эмоциональным интеллектом лидеры распространяют вокруг себя положительные эмоции. Они задевают людей за живое, предлагая им воплощение их заветной мечты. Тем самым они сеют оптимизм, взаимопонимание и чувство единения, побуждая людей двигаться вперед, к полному надежд будущему. Такие воодушевляющие призывы возбуждают у людей радостные эмоции – те, за которые отвечает механизм, связанный с левой префронтальной областью. Эта зона мозга служит также и целям мотивации: по мере того как эти притягательные образы овладевают умами людей, группа загорается общей целью [26]. Вспомним, например, Мартина Лютера Кинга, который возглавил американское движение за гражданские права, и его знаменитый лозунг «У меня есть мечта», с помощью которого он описывал мир, где у каждого человека будут равные с другими возможности.
Социальная чуткость – и особенно сопереживание – имеет решающее значение для достижения основной задачи лидера – создания резонанса. Прислушиваясь к чувствам других людей, лидер будет говорить и делать только то, что соответствует конкретной ситуации: успокаивать страхи, снимать раздражение или разделять душевные порывы, например. Такая эмоциональная «подстройка» дает возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы. Если же лидеру не хватает чуткости, он будет невольно играть в другой тональности, а значит, слова его и поступки вызовут отторжение. Сопереживание предполагает внимательное отношение к людям и умение увидеть ситуацию их глазами; это позволяет лидерам настроиться на эмоции окружающих, за счет чего создается резонанс. Неизменно чуткое отношение к окружающим позволяет лидерам четко формулировать идеи, которые он хочет донести до коллектива, не выбиваясь при этом из общего тона.
Сопереживание и его роль в бизнесе
Из всех составляющих эмоционального интеллекта социальная чуткость, наверное, наиболее востребованная характеристика. Нам всем знакомо сочувствие учителя или друга. Каждого из нас задевает отсутствие понимания у бесчувственного тренера или начальника. Но когда речь заходит о бизнесе, то редко можно услышать, чтобы людей хвалили, не говоря уж о присуждении награды, за их умение сопереживать. Да и само слово «сопереживание» кажется неподходящим для бизнеса, неуместным в жестких реалиях рынка.