Страница:
Конечно, в департаменте самонадеянности у Линды обширная компания. История генерального директора компании Enron Джеффа Скиллинга была скрупулезно документирована журналистами. Однако они обошли стороной вопрос о том, каким образом чувство гордости обернулось для Скиллинга самонадеянностью. Несомненно, непревзойденная уверенность Скиллинга в том, что касалось инноваций компании Enron в торговле природным газом и электричеством, впечатляла финансовых аналитиков. Несомненно, его твердая вера в то, что компанию Enron ждет великое будущее, поднимала моральный дух сотрудников и помогала привлекать лучших из лучших. Однако со временем эта гордость стала чрезмерной. Эта она послужила причиной того, что компания вывесила в вестибюле транспарант, где объявляла себя «мировым лидером». Это она заставила Скиллинга хвастать, что компании вроде ExxonMobil вскоре станут второстепенными игроками, и делать вызывающие прогнозы относительно цен на акции Enron. Он уверенно проводил для сотрудников аттестации с саркастическим названием «по ранжиру – и под зад», чтобы разобраться с теми, до кого «никак не доходит». Если бы Скиллинг не был заражен вирусом самонадеянности, он вряд ли стал бы отрицать свои ошибки и отказываться признавать правонарушения даже перед Конгрессом США. Впрочем, самонадеянность ослепляет, и очевидно, что это она не позволила Скиллингу увидеть те проблемы, которые были очевидны всем остальным.
Переступили ли вы черту?
Сигналы и симптомы
Падению предшествует гордость: как вовремя остановить себя
Формы разные – итог один
Глава 2. Мелодраматичность
Боб – ходячий фейерверк, и потому в его компании случился пожар
Два театра одного актера
Переступили ли вы черту?
Сигналы и симптомы
Приглушите звук
Переступили ли вы черту?
Лидеры, сильнее всего зараженные вирусом самонадеянности, чаще прочих отрицают его деструктивное влияние на свою карьеру. Вам будет проще, если вы не станете воспринимать самонадеянность как отрицательное качество, которое необходимо истребить на корню. В конце концов, всем нам нужны лидеры, уверенные в себе. Как вы увидите дальше, трюк здесь в том, чтобы научиться отступать, когда вы пересекли черту, разделяющую уверенность в себе и самонадеянность (или осознавать, где находится эта черта, прежде чем вы сделаете фатальный шаг). Тест 1 поможет вам понять, с какой стороны черты вы находитесь.
Помните, что самонадеянность – это ослепляющая уверенность в собственной правоте, поэтому вы можете обнаружить, что рационализируете результаты этого упражнения. Вы можете убеждать себя, что находитесь слева, когда на самом деле вы на правой стороне. Чтобы понять, насколько надежны ваши представления о том, способен ли этот деструктор привести вас в будущем к провалу, полезно изучить некоторые классические симптомы самонадеянности.
Помните, что самонадеянность – это ослепляющая уверенность в собственной правоте, поэтому вы можете обнаружить, что рационализируете результаты этого упражнения. Вы можете убеждать себя, что находитесь слева, когда на самом деле вы на правой стороне. Чтобы понять, насколько надежны ваши представления о том, способен ли этот деструктор привести вас в будущем к провалу, полезно изучить некоторые классические симптомы самонадеянности.
Сигналы и симптомы
Самонадеянность оказывает колоссальное влияние на вашу карьеру и благополучие вашей компании, но поначалу ее воздействие может быть неосязаемым. Мы знаем много руководителей, которые признают свою самонадеянность, но не осознают, что она серьезно ограничивает их способность снискать доверие у окружающих. Вот некоторые распространенные негативные проявления самонадеянности:
Тест 1
• Ограниченная обучаемость. Самонадеянные лидеры находят полученным сведениям такое толкование, которое соответствует их мировоззрению. Вместо того чтобы принять новую информацию и подстроиться к ней, лидер такого типа переиначивает данные, подгоняя их под ту точку зрения, которой твердо придерживается. Обучение при этом не происходит. Сегодня многие руководители встречают на своем пути людей, продукты и организационные проблемы, с которыми им не доводилось сталкиваться прежде. Слишком часто это не останавливает их – они по-прежнему уверены в том, что знают, что делать. В то же время самонадеянность лидера мешает другим людям снабжать его информацией. Они наталкиваются на презрительные взгляды и неготовность принять идеи, которые вступают в противоречие с существующей точкой зрения, – и в итоге прекращают попытки донести те или иные виды информации или идеи, зная, что будут беспощадно осмеяны. Так самонадеянность становится препятствием для обучения. В сегодняшнем окружении лидер, не способный учиться и перестраиваться, обречен на провал.
• Обескураживающий отказ от ответственности. Другими словами, такие лидеры не берут на себя ответственность за свои ошибки. На высших уровнях компании легко переложить вину на других: «организация не справилась», «команда не сумела» или даже «экономика подвела». Это деморализует всех, кто окружает лидера, и часто усугубляет и без того тяжелые ошибки. Гордыня мешает людям понять, что они делают что-то не так, и все кончается тем, что они громоздят ошибки одну на другую. Так могут поступать даже самые яркие лидеры. Роберт Хоган упоминает генерала Дугласа Макартура, который отказался следовать распоряжениям президента в ходе Корейской войны и в итоге был отправлен в отставку. Макартур так и не признал, что совершил ошибку. Мемуары многих руководителей начинаются словами: «Если бы у меня был еще один шанс, я поступил бы точно так же».
• Сопротивление изменениям. Все мы знакомы с генеральными директорами или другими высшими руководителями, которые добились успеха, делая все по-своему, а затем отказывались отступить от прежней формулы успеха. Эти лидеры абсолютно уверены в том, что являются носителями единственной правильной и истинной карты реальности, и поэтому сопротивляются всему, что способно увести их с избранного пути. В каких-то случаях они оказываются правы, но чаще такая позиция приводит к разгрому и увольнению. Впрочем, некоторые из них понимают, что необходимо создавать видимость поддержки изменений. На словах они будут приветствовать новую стратегию и говорить о том, что надо идти в ногу со временем. Однако в глубине души они убеждены в том, что знают, как лучше, и будут втихомолку сопротивляться изменениям. Разумеется, то послание, которое получают от них окружающие, сбивает с толку и существенно затрудняет, а то и делает невозможным реализацию новых программ и внедрение новых правил.
• Неспособность признать свои ограничения. Самонадеянные лидеры убеждены в том, что все делают прекрасно. Они слепы к своим недостаткам, и это делает их опасными и для них самих, и для окружающих. В какой-то мере такая слепота ожидаема. Если вы отличались высокой успеваемостью в школе, справились со множеством заданий и одолели своих конкурентов, вполне естественно, что вы чувствуете себя неуязвимым. Проблема в том, что это, разумеется, иллюзия. Руководитель, который верит, что он в состоянии справиться с любой ситуацией, и с готовностью принимает решения в тех областях, в которых разбирается слабо или не разбирается вовсе, в конце концов создает огромные проблемы себе самому и своей организации.
Тест 1
• Ограниченная обучаемость. Самонадеянные лидеры находят полученным сведениям такое толкование, которое соответствует их мировоззрению. Вместо того чтобы принять новую информацию и подстроиться к ней, лидер такого типа переиначивает данные, подгоняя их под ту точку зрения, которой твердо придерживается. Обучение при этом не происходит. Сегодня многие руководители встречают на своем пути людей, продукты и организационные проблемы, с которыми им не доводилось сталкиваться прежде. Слишком часто это не останавливает их – они по-прежнему уверены в том, что знают, что делать. В то же время самонадеянность лидера мешает другим людям снабжать его информацией. Они наталкиваются на презрительные взгляды и неготовность принять идеи, которые вступают в противоречие с существующей точкой зрения, – и в итоге прекращают попытки донести те или иные виды информации или идеи, зная, что будут беспощадно осмеяны. Так самонадеянность становится препятствием для обучения. В сегодняшнем окружении лидер, не способный учиться и перестраиваться, обречен на провал.
• Обескураживающий отказ от ответственности. Другими словами, такие лидеры не берут на себя ответственность за свои ошибки. На высших уровнях компании легко переложить вину на других: «организация не справилась», «команда не сумела» или даже «экономика подвела». Это деморализует всех, кто окружает лидера, и часто усугубляет и без того тяжелые ошибки. Гордыня мешает людям понять, что они делают что-то не так, и все кончается тем, что они громоздят ошибки одну на другую. Так могут поступать даже самые яркие лидеры. Роберт Хоган упоминает генерала Дугласа Макартура, который отказался следовать распоряжениям президента в ходе Корейской войны и в итоге был отправлен в отставку. Макартур так и не признал, что совершил ошибку. Мемуары многих руководителей начинаются словами: «Если бы у меня был еще один шанс, я поступил бы точно так же».
• Сопротивление изменениям. Все мы знакомы с генеральными директорами или другими высшими руководителями, которые добились успеха, делая все по-своему, а затем отказывались отступить от прежней формулы успеха. Эти лидеры абсолютно уверены в том, что являются носителями единственной правильной и истинной карты реальности, и поэтому сопротивляются всему, что способно увести их с избранного пути. В каких-то случаях они оказываются правы, но чаще такая позиция приводит к разгрому и увольнению. Впрочем, некоторые из них понимают, что необходимо создавать видимость поддержки изменений. На словах они будут приветствовать новую стратегию и говорить о том, что надо идти в ногу со временем. Однако в глубине души они убеждены в том, что знают, как лучше, и будут втихомолку сопротивляться изменениям. Разумеется, то послание, которое получают от них окружающие, сбивает с толку и существенно затрудняет, а то и делает невозможным реализацию новых программ и внедрение новых правил.
• Неспособность признать свои ограничения. Самонадеянные лидеры убеждены в том, что все делают прекрасно. Они слепы к своим недостаткам, и это делает их опасными и для них самих, и для окружающих. В какой-то мере такая слепота ожидаема. Если вы отличались высокой успеваемостью в школе, справились со множеством заданий и одолели своих конкурентов, вполне естественно, что вы чувствуете себя неуязвимым. Проблема в том, что это, разумеется, иллюзия. Руководитель, который верит, что он в состоянии справиться с любой ситуацией, и с готовностью принимает решения в тех областях, в которых разбирается слабо или не разбирается вовсе, в конце концов создает огромные проблемы себе самому и своей организации.
Падению предшествует гордость: как вовремя остановить себя
[8]
Самонадеянность излечима. Вы можете сделать ряд вещей, чтобы остановить себя на краю пропасти, прежде чем вы потерпите фиаско (или приведете к провалу свою команду или организацию):
• Определите, соответствуете ли вы профилю самонадеянного лидера. Руководители, которым присуща самонадеянность, поднимаются на вершину удивительно сходным образом. Они относительно быстро добиваются колоссального успеха; они купаются в похвалах и привилегиях; они страстно верят в свое видение будущего компании и в то, что они, и только они способны привести компанию туда; они окружают себя людьми, которые разделяют их видение и их взгляды. Если все это похоже на вас, подумайте о том, не оборачиваются ли самонадеянностью ваша уверенность в себе и ваше чувство собственного достоинства.
• Найдите в своей организации любителей истины и попросите их об откровенной беседе. Это отнюдь не то же самое, что объявить всем вокруг о «политике открытых дверей». Люди, крайняя самоуверенность которых подавляет окружающих, часто декларируют такую политику, но мало кто из подчиненных отваживается ею воспользоваться: к самонадеянному лидеру очень трудно подойти с чем-то новым или спорным. Однако в каждой компании есть несколько правдолюбцев – людей, почти патологически прямолинейных и честных. Разыщите их и расспросите о том, как вас воспринимают со стороны. Заполните «пограничный» тест вместе с ними и попросите их оценить ваше положение на шкале самонадеянности.
• Используйте возникающие препятствия как возможность сделать шаг назад, прежде чем случится катастрофа. Порой ничто не является настолько доходчивым для сознания самонадеянного лидера, как небольшая неудача. В этот момент случается проблеск понимания – и даже самый надменный и блистательный визионер способен осознать, что самонадеянность ведет к катастрофе. Как и в случае остальных деструкторов, фиаско, порожденное самонадеянностью, является не только препятствием, но и возможностью. Деструкторы зачастую разрушают карьеры потому, что мы не готовы признать ту черту характера, из-за которой становимся менее эффективными, чем следует. Мы настолько убеждены, что эта черта характера – это «то, что мы есть» и что она является залогом нашего успеха, что мы с крайней неохотой смотрим на ее изнанку. Но неудача позволяет нам сделать паузу, что особенно полезно для тех самонадеянных лидеров, кто редко останавливается и изучает свои слабости и недостатки. Это время для того, чтобы глубоко и серьезно задуматься, не стало ли возникшее препятствие следствием вашей гордыни. Это время для того, чтобы попросить правдоискателей в вашей организации дать вам честную, пусть и горькую обратную связь. Если у вас накопится достаточное количество свидетельств вашей самонадеянности, это может стать стимулом для изменений.
Самонадеянность излечима. Вы можете сделать ряд вещей, чтобы остановить себя на краю пропасти, прежде чем вы потерпите фиаско (или приведете к провалу свою команду или организацию):
• Определите, соответствуете ли вы профилю самонадеянного лидера. Руководители, которым присуща самонадеянность, поднимаются на вершину удивительно сходным образом. Они относительно быстро добиваются колоссального успеха; они купаются в похвалах и привилегиях; они страстно верят в свое видение будущего компании и в то, что они, и только они способны привести компанию туда; они окружают себя людьми, которые разделяют их видение и их взгляды. Если все это похоже на вас, подумайте о том, не оборачиваются ли самонадеянностью ваша уверенность в себе и ваше чувство собственного достоинства.
• Найдите в своей организации любителей истины и попросите их об откровенной беседе. Это отнюдь не то же самое, что объявить всем вокруг о «политике открытых дверей». Люди, крайняя самоуверенность которых подавляет окружающих, часто декларируют такую политику, но мало кто из подчиненных отваживается ею воспользоваться: к самонадеянному лидеру очень трудно подойти с чем-то новым или спорным. Однако в каждой компании есть несколько правдолюбцев – людей, почти патологически прямолинейных и честных. Разыщите их и расспросите о том, как вас воспринимают со стороны. Заполните «пограничный» тест вместе с ними и попросите их оценить ваше положение на шкале самонадеянности.
• Используйте возникающие препятствия как возможность сделать шаг назад, прежде чем случится катастрофа. Порой ничто не является настолько доходчивым для сознания самонадеянного лидера, как небольшая неудача. В этот момент случается проблеск понимания – и даже самый надменный и блистательный визионер способен осознать, что самонадеянность ведет к катастрофе. Как и в случае остальных деструкторов, фиаско, порожденное самонадеянностью, является не только препятствием, но и возможностью. Деструкторы зачастую разрушают карьеры потому, что мы не готовы признать ту черту характера, из-за которой становимся менее эффективными, чем следует. Мы настолько убеждены, что эта черта характера – это «то, что мы есть» и что она является залогом нашего успеха, что мы с крайней неохотой смотрим на ее изнанку. Но неудача позволяет нам сделать паузу, что особенно полезно для тех самонадеянных лидеров, кто редко останавливается и изучает свои слабости и недостатки. Это время для того, чтобы глубоко и серьезно задуматься, не стало ли возникшее препятствие следствием вашей гордыни. Это время для того, чтобы попросить правдоискателей в вашей организации дать вам честную, пусть и горькую обратную связь. Если у вас накопится достаточное количество свидетельств вашей самонадеянности, это может стать стимулом для изменений.
Формы разные – итог один
Проверяя себя на самонадеянность, помните, что она может проявляться по-разному. Классическая картина – явно самонадеянный лидер, который всегда и во всем прав и ведет дела так, будто рожден для королевского трона. Однако самонадеянность способна стать катализатором провала и не столь зримым образом; она может быть скрыта внутри и порождать поведение, которое не выглядит самонадеянным, хотя отражает ту же самую черту характера. Давайте посмотрим на эти два крайних проявления самонадеянности, начав с классического варианта.
Эл Данлэп, бывший генеральный директор компаний Sunbeam и Scott Paper, – главное действующее лицо самой, пожалуй, известной повести о самонадеянности руководителя. Радикальные шаги Данлэпа на посту генерального директора Sunbeam, которые он совершал «в интересах акционеров», – снижение затрат на рабочую силу, закрытие фабрик, контроль расходов – в свое время вызвали горячее одобрение. За свое пренебрежительное отношение к тому, как его действия сказываются на благополучии людей, он получил прозвище Эл Бензопила. Менее известно, что параллельно с этими мерами Данлэп существенно увеличил выплаты самому себе, летал исключительно первым классом и бесплатно получил «мерседес». Среди прочих привилегий, которые он запросил, чтобы справляться со своей рабочей нагрузкой и стрессами, было право останавливаться в отеле Four Seasons при посещении дантиста в Пенсильвании – притом что штаб-квартира Sunbeam находилась во Флориде.
Впоследствии Данлэп утратил доверие акционеров и был подвергнут судебному преследованию, но сумел урегулировать иски. Его случай показателен и не так уж разительно отличается от историй многих других лидеров, которые отождествились с назначенной им ролью и уверовали не только в свою непогрешимость, но и в свои чрезвычайные права. Деннис Козловски, Джон Ригас, Сэмюел Уоксел и Джозеф Наччо[9] – вот еще примеры руководителей, чья абсолютная убежденность в своей исключительности, насколько можно судить по их компенсационным пакетам и стилю принятия решений, сделала их глухими к реальным интересам акционеров.
Сопоставьте этот классический образец самонадеянности с другим, отличающимся вариантом, который довелось встретить нам. Мэтт был президентом подразделения очень крупной корпорации. Никто не мог упрекнуть его в ограниченности взглядов или в том, что он окружает себя приспешниками. Он проводил настоящую политику открытых дверей, и люди пользовались этим. Однако Мэтт также грешил самонадеянностью, хотя и не столь явным образом, как Данлэп. Мэтт был фанатиком процессов; он твердо верил, что совершенствование процессов – панацея. Это было его религией, и он ревностно служил ей на протяжении всей своей карьеры. В итоге он попытался внедрить процессный подход и на рынке своей компании – в культуре, ориентированной на продажи. Когда люди стали сопротивляться его усилиям, он проигнорировал это сопротивление и продолжил проталкивать свою идею. Его почти маниакальная уверенность в том, что совершенствованием процессов можно устранить любую проблему, в конце концов отвратила от него всех, включая генерального директора компании. Мы работали в тесном контакте с генеральным директором и недвусмысленно предупредили Мэтта, что самонадеянность может привести его к увольнению. К сожалению, из-за слепой веры Мэтта в свой подход наши слова не достигли его сознания. Невзирая на предупреждения, Мэтт по-прежнему настаивал на том, что упор на процессы позволит компании побороть свои слабости, а превосходный результат послужит оправданием затеянной им священной войны. В конце концов Мэтта уволили – не потому, что его идеи о процессном подходе были плохими или даже вредными для этой конкретной компании, а потому, что он не смог адаптировать эти идеи к культуре компании и ее ключевым преимуществам.
Как видите, самонадеянность может быть не только бросающейся в глаза, но и незаметной. При этом в обоих случаях она способна погубить и карьеру руководителя, и его компанию.
Эл Данлэп, бывший генеральный директор компаний Sunbeam и Scott Paper, – главное действующее лицо самой, пожалуй, известной повести о самонадеянности руководителя. Радикальные шаги Данлэпа на посту генерального директора Sunbeam, которые он совершал «в интересах акционеров», – снижение затрат на рабочую силу, закрытие фабрик, контроль расходов – в свое время вызвали горячее одобрение. За свое пренебрежительное отношение к тому, как его действия сказываются на благополучии людей, он получил прозвище Эл Бензопила. Менее известно, что параллельно с этими мерами Данлэп существенно увеличил выплаты самому себе, летал исключительно первым классом и бесплатно получил «мерседес». Среди прочих привилегий, которые он запросил, чтобы справляться со своей рабочей нагрузкой и стрессами, было право останавливаться в отеле Four Seasons при посещении дантиста в Пенсильвании – притом что штаб-квартира Sunbeam находилась во Флориде.
Впоследствии Данлэп утратил доверие акционеров и был подвергнут судебному преследованию, но сумел урегулировать иски. Его случай показателен и не так уж разительно отличается от историй многих других лидеров, которые отождествились с назначенной им ролью и уверовали не только в свою непогрешимость, но и в свои чрезвычайные права. Деннис Козловски, Джон Ригас, Сэмюел Уоксел и Джозеф Наччо[9] – вот еще примеры руководителей, чья абсолютная убежденность в своей исключительности, насколько можно судить по их компенсационным пакетам и стилю принятия решений, сделала их глухими к реальным интересам акционеров.
Сопоставьте этот классический образец самонадеянности с другим, отличающимся вариантом, который довелось встретить нам. Мэтт был президентом подразделения очень крупной корпорации. Никто не мог упрекнуть его в ограниченности взглядов или в том, что он окружает себя приспешниками. Он проводил настоящую политику открытых дверей, и люди пользовались этим. Однако Мэтт также грешил самонадеянностью, хотя и не столь явным образом, как Данлэп. Мэтт был фанатиком процессов; он твердо верил, что совершенствование процессов – панацея. Это было его религией, и он ревностно служил ей на протяжении всей своей карьеры. В итоге он попытался внедрить процессный подход и на рынке своей компании – в культуре, ориентированной на продажи. Когда люди стали сопротивляться его усилиям, он проигнорировал это сопротивление и продолжил проталкивать свою идею. Его почти маниакальная уверенность в том, что совершенствованием процессов можно устранить любую проблему, в конце концов отвратила от него всех, включая генерального директора компании. Мы работали в тесном контакте с генеральным директором и недвусмысленно предупредили Мэтта, что самонадеянность может привести его к увольнению. К сожалению, из-за слепой веры Мэтта в свой подход наши слова не достигли его сознания. Невзирая на предупреждения, Мэтт по-прежнему настаивал на том, что упор на процессы позволит компании побороть свои слабости, а превосходный результат послужит оправданием затеянной им священной войны. В конце концов Мэтта уволили – не потому, что его идеи о процессном подходе были плохими или даже вредными для этой конкретной компании, а потому, что он не смог адаптировать эти идеи к культуре компании и ее ключевым преимуществам.
Как видите, самонадеянность может быть не только бросающейся в глаза, но и незаметной. При этом в обоих случаях она способна погубить и карьеру руководителя, и его компанию.
Глава 2. Мелодраматичность
Вы всегда стремитесь быть в центре внимания
Трудно быть успешным руководителем, не обладая в определенной степени способностью производить впечатление. Сегодня многие организации ожидают от своих лидеров харизматичности и некоторого эстрадного дара. Во многих случаях происходит слияние личности руководителя компании с ее брендом – и в итоге формируется общий динамичный, убедительный образ. В эпоху, когда имидж компании имеет колоссальное значение, особенно для финансовых аналитиков, клиентов и сотрудников, умение удерживать внимание аудитории – качество, чрезвычайно важное для руководителя компании.
Возможно, иногда избыточная драматичность представляется вам необходимой для того, чтобы донести свою точку зрения. Подобно хорошему актеру, вы повышаете голос в ходе встречи с подчиненными, чтобы подчеркнуть всю серьезность ситуации, или прибегаете к гиперболе во время важной презентации, чтобы произвести нужное впечатление.
Мелодраматичность означает преувеличенное выражение эмоций или чрезмерное подчеркивание действия. В театральной жизни под этим понимают переигрывание или утрированное исполнение, которое уводит в сторону от смысла пьесы. В организациях мелодраматичность становится деструктором, поскольку отвлекает внимание от действий других людей и ослабляет способность лидера замечать происходящее вокруг. Вот история о том, как харизматический и успешный лидер может переступить черту и скатиться в мелодраматичность.
Возможно, иногда избыточная драматичность представляется вам необходимой для того, чтобы донести свою точку зрения. Подобно хорошему актеру, вы повышаете голос в ходе встречи с подчиненными, чтобы подчеркнуть всю серьезность ситуации, или прибегаете к гиперболе во время важной презентации, чтобы произвести нужное впечатление.
Мелодраматичность означает преувеличенное выражение эмоций или чрезмерное подчеркивание действия. В театральной жизни под этим понимают переигрывание или утрированное исполнение, которое уводит в сторону от смысла пьесы. В организациях мелодраматичность становится деструктором, поскольку отвлекает внимание от действий других людей и ослабляет способность лидера замечать происходящее вокруг. Вот история о том, как харизматический и успешный лидер может переступить черту и скатиться в мелодраматичность.
Боб – ходячий фейерверк, и потому в его компании случился пожар
В деловых кругах Боба – генерального директора рекламного агентства средних размеров – знали прежде всего как человека, блестяще проводящего презентации. Собственно, Боб дорос до должности руководителя агентства благодаря своей почти легендарной способности зачаровывать клиентов в ходе деловых презентаций. Статный, высокий, атлетически сложенный, Боб заправлял происходящим на сцене – не только потому, что был прекрасным ведущим, но и потому, что прекрасно разбирался в рекламе и в отраслевой специфике своих клиентов. Клиентам нравилось не только то, как он выступает, но и то, что он говорит. Не раз и не два Боб предлагал рекламные стратегии, ложившиеся в основу превосходных рекламных кампаний, которые приносили награды и существенно подстегивали продажи.
Недавний кризис рекламной отрасли нанес удар и по агентству Боба. Клиенты урезали рекламные бюджеты, и развивать бизнес стало очень трудно. Одной из форм реакции Боба стали «вдохновляющие речи перед строем». Он нежданно-негаданно появлялся на встречах команд и расписывал им, как та новая сделка, над которой они сейчас работают, станет самой важной в истории агентства. Боб был готов сказать это практически о любой новой сделке. На стратегических встречах Боб тоже захватывал ведущую роль. Ему нравилось находиться в свете софитов. Однако его тон и манера подавляли остальных и мешали им выступить с предложениями. На встречах Боб заявлял, что агентство вот-вот переломит ситуацию и в следующем квартале поразит всех небывалым успехом. Поначалу эти вдохновенные речи достигали поставленной цели и действительно поднимали моральный дух: Боб был невероятно убедителен – и люди ему верили. Однако спустя какое-то время сотрудники стали воспринимать такие заявления как рутину, и некоторые начали говорить вслух, что «первый акт этой пьесы» они видели слишком много раз.
Когда от агентства ушел ключевой клиент, Бобу перестали доверять. Затем компанию покинул ряд творческих сотрудников и талантливых клиентских менеджеров, которые ощущали, что их идеи игнорируются. В конце концов владельцы агентства (за несколько лет до того, как Боб стал генеральным директором, компанию купило более крупное агентство) предприняли масштабное сокращение персонала и уволили Боба.
Недавний кризис рекламной отрасли нанес удар и по агентству Боба. Клиенты урезали рекламные бюджеты, и развивать бизнес стало очень трудно. Одной из форм реакции Боба стали «вдохновляющие речи перед строем». Он нежданно-негаданно появлялся на встречах команд и расписывал им, как та новая сделка, над которой они сейчас работают, станет самой важной в истории агентства. Боб был готов сказать это практически о любой новой сделке. На стратегических встречах Боб тоже захватывал ведущую роль. Ему нравилось находиться в свете софитов. Однако его тон и манера подавляли остальных и мешали им выступить с предложениями. На встречах Боб заявлял, что агентство вот-вот переломит ситуацию и в следующем квартале поразит всех небывалым успехом. Поначалу эти вдохновенные речи достигали поставленной цели и действительно поднимали моральный дух: Боб был невероятно убедителен – и люди ему верили. Однако спустя какое-то время сотрудники стали воспринимать такие заявления как рутину, и некоторые начали говорить вслух, что «первый акт этой пьесы» они видели слишком много раз.
Когда от агентства ушел ключевой клиент, Бобу перестали доверять. Затем компанию покинул ряд творческих сотрудников и талантливых клиентских менеджеров, которые ощущали, что их идеи игнорируются. В конце концов владельцы агентства (за несколько лет до того, как Боб стал генеральным директором, компанию купило более крупное агентство) предприняли масштабное сокращение персонала и уволили Боба.
Два театра одного актера
Жан-Мари Мессье[10] из Vivendi Universal и Джозеф Наччо из Qwest Communications достигли выдающихся успехов во многом благодаря своему драматичному, привлекающему внимание стилю управления. Мессье продемонстрировал небывалое нахальство – или, возможно, следует сказать savoir faire[11], – превратив третьесортную французскую компанию во второго по размеру мирового игрока на медийном рынке. Он безжалостно скупал компанию за компанией и получил у французской прессы прозвище Хозяин Вселенной. Однако чем больше он покупал, тем сильнее давили на компанию финансовые обязательства. Акции Vivendi упали на 70 %, возникли проблемы с поступлением денег. В конечном итоге Мессье оставил свой пост, а Vivendi Unversal теперь распродается по частям.
Все выглядит так, будто Мессье просто увлекся. Он настолько вжился в роль генерального директора, молнией перемещающегося с места на место, и лидера, определяющего облик индустрии, что стал говорить и делать вещи, которые, подобно бумерангам, возвращались к нему назад. Он очень быстро купил множество компаний – типичная мелодраматическая стратегия лидера, страдающего манией величия и желающего показать себя всему миру. Он оскорбил французов своим переездом в Нью-Йорк и рядом высказываний, которые кое-кто из его соотечественников счел антифранцузскими. Показательно, что в своем прощальном обращении к сотрудникам компании он объяснял, что покидает компанию, чтобы «спасти» ее, и что он-то был готов сражаться ради них до конца. Его чувство реальности пало жертвой чувства драматичности момента. Он играл роль величественного руководителя до конца, однако к нему гораздо лучше отнеслись бы, если бы он вел себя более сдержанно и думал, прежде чем действовать.
Джозеф Наччо из компании Qwest в 2002 г. стал свидетелем того, как пикируют акции и кредитный рейтинг его компании, и был допрошен Комиссией по ценным бумагам Конгресса США о применявшихся методах учета. В середине года он подал в отставку (кое-кто из подчиненных утверждает, что совет директоров вынудил его к этому шагу). Все это случилось спустя совсем немного времени с того момента, когда он был триумфатором, организовавшим покупку компании U.S. West за 58 миллиардов долларов. Эта покупка была враждебным поглощением, и в ходе переговоров Наччо сделал ряд заявлений для прессы, в которых изобразил U.S. West бюрократическим болотом и красочно охарактеризовал ее руководителей с негативной стороны. Статья того времени в журнале Forbes описывает, как после этой покупки он сообщил главе U.S. West Wireless Питеру Маннетти, что если тот желает сохранить свой пост, то у него есть тридцать минут для замены знака U.S. West на своем офисе логотипом Qwest.
Безусловно, после приобретения U.S. West Наччо находился в страшном напряжении – ему предстояло провести увольнения и принять другие жесткие меры. Вероятно, некоторые самые оскорбительные его заявления были вызваны этим напряжением. Вместо попыток наладить отношения, что является обычной практикой после враждебных поглощений, Наччо продолжил действовать в прежней резкой и демонстративной манере. Как и Мессье, Наччо благодаря своему стилю нажил врагов, породил нереалистичные ожидания и ушел за точку возврата. Как сказал Вик Гровер, аналитик коммуникационных услуг из компании Kaufman Brothers: «Он лишился доверия Уолл-стрит, он потерял доверие клиентов и утратил доверие сотрудников».
Многие руководители вынуждены жить «на широкую ногу» – ожидающие лимузины, частные самолеты, несколько резиденций и даже дорогие занавески для душевой. Эти атрибуты роли привлекают внимание и свидетельствуют о важности их обладателя, но при этом имеют опасную обратную сторону: они отделяют лидера от других людей и затрудняют (если не исключают полностью) преодоление проблем и честный, открытый диалог.
Все выглядит так, будто Мессье просто увлекся. Он настолько вжился в роль генерального директора, молнией перемещающегося с места на место, и лидера, определяющего облик индустрии, что стал говорить и делать вещи, которые, подобно бумерангам, возвращались к нему назад. Он очень быстро купил множество компаний – типичная мелодраматическая стратегия лидера, страдающего манией величия и желающего показать себя всему миру. Он оскорбил французов своим переездом в Нью-Йорк и рядом высказываний, которые кое-кто из его соотечественников счел антифранцузскими. Показательно, что в своем прощальном обращении к сотрудникам компании он объяснял, что покидает компанию, чтобы «спасти» ее, и что он-то был готов сражаться ради них до конца. Его чувство реальности пало жертвой чувства драматичности момента. Он играл роль величественного руководителя до конца, однако к нему гораздо лучше отнеслись бы, если бы он вел себя более сдержанно и думал, прежде чем действовать.
Джозеф Наччо из компании Qwest в 2002 г. стал свидетелем того, как пикируют акции и кредитный рейтинг его компании, и был допрошен Комиссией по ценным бумагам Конгресса США о применявшихся методах учета. В середине года он подал в отставку (кое-кто из подчиненных утверждает, что совет директоров вынудил его к этому шагу). Все это случилось спустя совсем немного времени с того момента, когда он был триумфатором, организовавшим покупку компании U.S. West за 58 миллиардов долларов. Эта покупка была враждебным поглощением, и в ходе переговоров Наччо сделал ряд заявлений для прессы, в которых изобразил U.S. West бюрократическим болотом и красочно охарактеризовал ее руководителей с негативной стороны. Статья того времени в журнале Forbes описывает, как после этой покупки он сообщил главе U.S. West Wireless Питеру Маннетти, что если тот желает сохранить свой пост, то у него есть тридцать минут для замены знака U.S. West на своем офисе логотипом Qwest.
Безусловно, после приобретения U.S. West Наччо находился в страшном напряжении – ему предстояло провести увольнения и принять другие жесткие меры. Вероятно, некоторые самые оскорбительные его заявления были вызваны этим напряжением. Вместо попыток наладить отношения, что является обычной практикой после враждебных поглощений, Наччо продолжил действовать в прежней резкой и демонстративной манере. Как и Мессье, Наччо благодаря своему стилю нажил врагов, породил нереалистичные ожидания и ушел за точку возврата. Как сказал Вик Гровер, аналитик коммуникационных услуг из компании Kaufman Brothers: «Он лишился доверия Уолл-стрит, он потерял доверие клиентов и утратил доверие сотрудников».
Многие руководители вынуждены жить «на широкую ногу» – ожидающие лимузины, частные самолеты, несколько резиденций и даже дорогие занавески для душевой. Эти атрибуты роли привлекают внимание и свидетельствуют о важности их обладателя, но при этом имеют опасную обратную сторону: они отделяют лидера от других людей и затрудняют (если не исключают полностью) преодоление проблем и честный, открытый диалог.
Переступили ли вы черту?
Мессье, Наччо и Боб потерпели фиаско из-за театральной, жаждущей внимания стороны своей личности, которая деформировалась в стрессовой ситуации. Их сильные лидерские качества с ростом финансового давления превратились в деструкторы. По мере знакомства с другими деструкторами вы увидите, что стресс часто превращает сильные стороны в негативные черты, ведущие к провалу. В случае Боба его невероятная способность проводить презентации для внешних людей превратилась в навязчивую театральность внутри агентства. Он сделал из рабочих встреч камерные спектакли – и все устали от его стиля, особенно когда ему не удалось достичь обещанных результатов. Он проигнорировал потребность людей в искренности и честных ответах, не сумев опереться на их сильные стороны, чтобы поправить дела. Хотя стиль Боба был по-своему ценен, однако Боб слишком полагался на него в решении сложных проблем. В случае Мессье и Наччо проблемой были скорее сами руководители, а не те планы и стратегии, которым следовали их компании.
Черту, отделяющую способность производить впечатление от мелодраматичности, как и черту между гордостью и самонадеянностью, можно переступить неосознанно. Чтобы понять, с какой стороны черты вы находитесь, изучите тест 2.
Определяя свое положение относительно этой границы, имейте в виду, что лидеры, которые пересекли черту, ставят действо превыше действия. Другими словами, они поглощены поиском внимания и не расширяют круг лидеров, чтобы включить туда других людей, чьи взгляды столь же важны для успеха компании. Если вы заметили, что ведете себя скорее как кинозвезда, а не как режиссер, велик шанс, что вы оказались на «темной стороне».
Черту, отделяющую способность производить впечатление от мелодраматичности, как и черту между гордостью и самонадеянностью, можно переступить неосознанно. Чтобы понять, с какой стороны черты вы находитесь, изучите тест 2.
Определяя свое положение относительно этой границы, имейте в виду, что лидеры, которые пересекли черту, ставят действо превыше действия. Другими словами, они поглощены поиском внимания и не расширяют круг лидеров, чтобы включить туда других людей, чьи взгляды столь же важны для успеха компании. Если вы заметили, что ведете себя скорее как кинозвезда, а не как режиссер, велик шанс, что вы оказались на «темной стороне».
Сигналы и симптомы
Хотя не все мелодраматические лидеры действуют схоже, большинству их них присущи очевидные поведенческие проявления, которые позволяют предположить близость катастрофы. Оценивая свою склонность к мелодраматичности, держите в мыслях следующие сигналы и симптомы:
Тест 2
• Недостаток сосредоточенности. Хотя мелодраматические лидеры могут быть общительными, обаятельными и весьма искушенными в межличностном взаимодействии, им свойственно утрачивать чувство того, что важно, а что нет. Они часто говорят все, что приходит в голову, чтобы произвести впечатление, привлечь внимание или стимулировать людей. Очевидная проблема здесь в том, что их замечания не выстраиваются в единое согласованное целое, так что слушателям сложно увязать их друг с другом. Люди оказываются сбитыми с толку, не понимают, каковы приоритеты, и начинают двигаться в самых разных направлениях, попусту растрачивая энергию.
• Неспособность развивать людей. Мы не хотим сказать, что мелодраматические лидеры подавляют других намеренно. Просто им мешает сила их личности. Мелодраматические руководители уводят внимание с других и переключают его на себя. Люди ощущают, что их мнения нежелательны и не нужны. В некоторых случаях мелодраматический тон и стиль самопредъявления таких лидеров пугают людей. Более тихие, менее напористые подчиненные особенно страдают под началом мелодраматического босса; они теряют желание идти на риск, просить слова на собрании и развивать свои лидерские качества. Мелодраматические руководители часто возглавляют команды, состоящие преимущественно из консервативных, уступчивых подчиненных, которые хорошо действуют за кулисами, но не стремятся выйти на авансцену.
• Цирковые труппы. В некоторых случаях мелодраматические лидеры впадают в другую крайность и окружают себя людьми, склонными копировать мелодраматический стиль своего босса. Раз такой стиль может быть весьма привлекательным и приводит к тому, что вас замечают, – так почему бы не воспроизвести его? Однако, если вы когда-нибудь присутствовали на встрече группы мелодраматических руководителей, вы видели обратную сторону медали. Все говорят одновременно, пытаясь переспорить и перещеголять остальных. Мало что доводится на таких встречах до конца, но напыщенные речи создают ощущение, что делается очень много. Нам доводилось видеть заседания советов директоров, больше напоминавшие студенческие вечеринки: каждый участник сам по себе звезда и твердо намерен доказать это.
• Завышенные ожидания. Хотя мы упоминаем об этом в последнюю очередь, это особенно пагубное проявление. Мелодраматический лидер часто приступает к делу громогласно. Он, как правило, обладает превосходными социальными навыками, производит прекрасное первое впечатление и быстро продвигается наверх. Он обзаводится поклонниками, штатом приверженцев, которые верят, что идут за человеком, штурмующим вершину. Однако в какой-то момент ожидания окружающих дают трещину, поскольку лидер не доводит дело до конца и нарушает свои обязательства. Он может красиво говорить о том, как компания блестяще одолевает конкурента, или как он планирует получить широкую поддержку, или как предстоящий год станет небывалым и принесет большие премии, однако эти обещания и планы остаются несбыточными. Люди теряют веру в своего лидера и чувствуют себя обманутыми.
Тест 2
• Недостаток сосредоточенности. Хотя мелодраматические лидеры могут быть общительными, обаятельными и весьма искушенными в межличностном взаимодействии, им свойственно утрачивать чувство того, что важно, а что нет. Они часто говорят все, что приходит в голову, чтобы произвести впечатление, привлечь внимание или стимулировать людей. Очевидная проблема здесь в том, что их замечания не выстраиваются в единое согласованное целое, так что слушателям сложно увязать их друг с другом. Люди оказываются сбитыми с толку, не понимают, каковы приоритеты, и начинают двигаться в самых разных направлениях, попусту растрачивая энергию.
• Неспособность развивать людей. Мы не хотим сказать, что мелодраматические лидеры подавляют других намеренно. Просто им мешает сила их личности. Мелодраматические руководители уводят внимание с других и переключают его на себя. Люди ощущают, что их мнения нежелательны и не нужны. В некоторых случаях мелодраматический тон и стиль самопредъявления таких лидеров пугают людей. Более тихие, менее напористые подчиненные особенно страдают под началом мелодраматического босса; они теряют желание идти на риск, просить слова на собрании и развивать свои лидерские качества. Мелодраматические руководители часто возглавляют команды, состоящие преимущественно из консервативных, уступчивых подчиненных, которые хорошо действуют за кулисами, но не стремятся выйти на авансцену.
• Цирковые труппы. В некоторых случаях мелодраматические лидеры впадают в другую крайность и окружают себя людьми, склонными копировать мелодраматический стиль своего босса. Раз такой стиль может быть весьма привлекательным и приводит к тому, что вас замечают, – так почему бы не воспроизвести его? Однако, если вы когда-нибудь присутствовали на встрече группы мелодраматических руководителей, вы видели обратную сторону медали. Все говорят одновременно, пытаясь переспорить и перещеголять остальных. Мало что доводится на таких встречах до конца, но напыщенные речи создают ощущение, что делается очень много. Нам доводилось видеть заседания советов директоров, больше напоминавшие студенческие вечеринки: каждый участник сам по себе звезда и твердо намерен доказать это.
• Завышенные ожидания. Хотя мы упоминаем об этом в последнюю очередь, это особенно пагубное проявление. Мелодраматический лидер часто приступает к делу громогласно. Он, как правило, обладает превосходными социальными навыками, производит прекрасное первое впечатление и быстро продвигается наверх. Он обзаводится поклонниками, штатом приверженцев, которые верят, что идут за человеком, штурмующим вершину. Однако в какой-то момент ожидания окружающих дают трещину, поскольку лидер не доводит дело до конца и нарушает свои обязательства. Он может красиво говорить о том, как компания блестяще одолевает конкурента, или как он планирует получить широкую поддержку, или как предстоящий год станет небывалым и принесет большие премии, однако эти обещания и планы остаются несбыточными. Люди теряют веру в своего лидера и чувствуют себя обманутыми.
Приглушите звук
Как многие успешные лидеры, Мартин выдвинулся отчасти благодаря тому внушительному впечатлению, которое он производил. Родом из влиятельной семьи с Восточного побережья, в прошлом военный, Мартин закончил Вест-Пойнт, а в школе и в колледже был лидером команды по лакроссу[12]. Крепкого сложения, с квадратной челюстью и глубоким рокочущим голосом, Мартин выглядел прирожденным командиром. Он быстро поднялся по карьерной лестнице в международной компании, занимающейся товарами широкого потребления, а затем его переманили на должность регионального руководителя в еще более мощную корпорацию. В конечном итоге генеральный директор на новом месте работы Мартина, собиравшийся в течение трех лет уйти на пенсию, включил Мартина вместе с двумя другими внутренними кандидатами в число своих потенциальных преемников. Однако его беспокоила склонность Мартина в определенных обстоятельствах прибегать к помощи «бахвальства и красноречия». Директор обратил внимание на то, что Мартин, сталкиваясь со сложной задачей, не имеющей ясного ответа либо выходящей за рамки его прежнего опыта, полагается на свое ораторское мастерство. Вместо того чтобы признать, что он чего-то не знает, предпринять дополнительные исследования или вдохновить свою команду на поиск лучших идей, Мартин устраивал представления. Он преувеличивал проблемы, описывая сложности красочными гиперболами и впечатляя слушателей своим великолепным анализом ситуации, или же рассказывал превосходные истории, весьма занимательные и отвлекавшие внимание сотрудников от проблемы. Люди, впервые столкнувшиеся с Мартином, считали его блистательным и обворожительным.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента