Получив инвестиции, мы сразу же наняли высококлассного специалиста по директ-маркетингу, и заказы потекли к нам рекой. Компания быстро росла, мы открыли ее в 1998 г., а в 2004 г. она стала открытым акционерным обществом с оборотом более $250 млн. В 2006 г. корпорация Liberty Media купила наш сервис за $500 млн.
Очень важно уметь работать, не отвлекаясь от главной задачи, но не все предприниматели могут справиться с искушением попробовать себя и там, и тут. Так было и с нами. Проработав год на доставке цветов, мы решили, что лобстеры ничем не хуже. Их тоже нужно быстро довезти до покупателя, а у нас уже есть налаженный механизм, и он идеально для этого подходит. Но мы не учли, что американский рынок морепродуктов имеет мало общего с американским рынком цветов. К тому же лобстеров нам показалось мало, и мы решили оказывать свои услуги в других странах, например в Японии. В конце концов мы открыли японский филиал, и я поехал в Японию, чтобы посмотреть на тамошних потребителей. Оказалось, японцы покупают цветы совсем не так, как американцы. Конечно, мы получили много новых впечатлений, но во всем остальном наш набег на японский рынок был напрасной тратой времени. Оглядываясь назад, я могу точно сказать, что нам следовало на все 100 % посвятить себя работе с теми семью миллионами покупателей цветов, которые живут в Америке. Одно дело, если бы мы завоевали американский цветочный рынок и не знали, куда девать деньги, тогда можно было бы попробовать себя в самых разных областях. К счастью, нам хватило ума быстро свернуть деятельность в Японии и свести убытки к минимуму.
Джаред Полис (справа) и Дэвид Коэн в свой первый рабочий день в TechStars в 2008 г.
Пытайтесь снова и снова
Фотография любезно предоставлена iRobot
Колин является председателем правления, генеральным директором и учредителем акционерного общества iRobot (IRBT) стоимостью около $500 млн. Компания занимается производством популярных роботов-пылесосов Roomba и выпускает некоторые модели военных роботов, например Packbot. Колин – один из учредителей TechStars в Бостоне, он является бизнес-наставником в TechStars с 2009 г.
Полет на Луну и продажа авторских прав на снятый об этом фильм – таким был наш первый бизнес-план, когда в 1990 г. мы собирались открыть компанию iRobot. То, как далеко нам удалось продвинуться за эти годы, не может не удивлять. Сначала мы разработали «ракетоноситель» (робот по имени Grendel). Он прошел испытания на маленьком космическом корабле, который военные на базе «Эдвардс» нежно называли «хрусталиком». NASA купила собранные нами данные, а мы получили необходимое финансирование для своего проекта. Мы даже наняли продюсера фильма «Братья Блюз» и включили его в свой совет директоров. Хотя задумка была интересной и смелой, в итоге она ни к чему не привела. И все же благодаря правительственной программе мы получили оплату за наш труд, кроме того, нам удалось поработать в очень крутом проекте, и мы ни капли не жалеем о затраченных усилиях. Мы не сомневались, что впереди нас ждет новая, еще более интересная работа, и принялись за дело с новой силой. Мы решили заняться производством роботов для разных отраслей промышленности: чистящих роботов – совместно с фирмой Johnson Wax, нефтепоисковых роботов – при содействии компаний Baker Hughes и Halliburton и роботов-игрушек – при поддержке компании Hasbro. В каждом случае мы надеялись с помощью партнера, который брал на себя львиную долю издержек, завоевать рынок, получить прибыль и избежать особых неприятностей. Конечно, ни один бизнес-план не был полностью осуществлен.
Но мы не зря потратили эти годы. Мы изучали созданную нами технологию, ее сильные и слабые стороны и искали лучшие варианты применения. Что еще важнее, мы учились вести бизнес, заводили выгодные знакомства и находили партнеров. Мы узнали, когда патент на интеллектуальную собственность имеет большое значение, а когда лишь мешает продвижению вперед. Мы усвоили, что заставить людей сделать то, что вам нужно, можно лишь имея в штате миллион юристов. А если их нет, то лучше всего для этого наладить хорошие отношения с клиентами. Мы узнали, что инвесторов мало интересует, как именно вы собираетесь осуществлять задуманное, зато каждый из них спросит, какую пользу принесет людям ваш продукт.
И наконец, мы поняли, что очень важно правильно сформулировать миссию компании. Наша звучала так: «Создать выдающийся продукт, повеселиться, заработать денег и изменить мир». Миссия объединяла нас. У всей команды была одна общая цель, и нам было легче справляться с трудностями. Благодаря миссии каждый помнил, что наша главная цель – не заработать денег, а изменить мир. А ради нее стоит и потрудиться, даже если приходится звонить заказчикам и говорить, что: а) робот еще не готов; и б) пожалуйста, заплатите вперед, а то нам нечем выдавать зарплату.
Если команда готова к тому, что поначалу будет нелегко, то ей хватит сил и времени, чтобы найти свой путь к успеху. В случае с iRobot мы, может быть, и не добились особых результатов с игрушечными роботами и роботами для нефтяного производства, но зато получили бесценный опыт, который помог нам создать качественных и недорогих роботов для домашней уборки. Опираясь на наши прошлые разработки, мы установили на роботы-пылесосы новейшее программное обеспечение, используемое в робототехнике. Кроме того, наша компания теперь стала достаточно зрелой и многим инвесторам казалась привлекательным объектом для вложения средств. Нам без особого труда удалось привлечь деньги венчурных фондов.
Итак, мы нашли необходимые инвестиции, спроектировали и 15 сентября 2002 г. запустили в производство свой продукт – робот-пылесос Roomba. Нам бы никогда не удалось это сделать, если бы мы не пытались снова и снова реализовать свои идеи. С этого момента все пошло по-другому.
Поспешите признать свое поражение
Фото Ребекки Стерн
Алекс – учредитель и генеральный директор компании Next Big Sound, занимающейся музыкальной аналитикой. В 2009 г. после прохождения программы TechStars Алекс получил $1 млн инвестиций от Foundry Group, Alsop-Louie Partners и SoftTechVC.
Когда я учился в колледже, мне посчастливилось пройти практику в студии звукозаписи Universal Records в Нью-Йорке. Именно здесь я впервые задумался о создании сайта, где каждый мог бы почувствовать себя хозяином звукозаписывающей компании. Три года я мечтал осуществить свою идею, но никому об этом не рассказывал. В конце обучения в колледже я прослушал курс по предпринимательству и собрал группу единомышленников, которые согласились работать со мной. Мы нашли деньги и в конце лета приступили к работе. Я переехал жить в Чикаго, где мои партнеры заканчивали обучение в Северо– Западном университете. Предполагалось, что, закончив колледж, я буду работать консультантом в Нью-Йорке, но я быстро отказался от этой мысли и полностью посвятил себя проекту. За год я объездил почти всю страну, ночевал, где придется, и предлагал наш сервис разным исполнителям и музыкальным коллективам. Весной о нас написала The New York Times, после чего поступило несколько скромных предложений от инвесторов. Многие хорошие специалисты захотели работать в штате нашей компании, но на банковском счете едва хватало денег, чтобы оплатить месячный трафик сайта. И тогда мы решили обратиться в TechStars.
Я рассказываю все это, чтобы вы поняли, сколько времени и сил уже было вложено в проект. Мне казалось, что мы точно знаем ответы на все вопросы и сможем справиться с любыми трудностями. Зарегистрировать миллионы пользователей? Мы это сможем. Сделать так, чтобы тысячи неизвестных музыкантов загружали на сайт свои композиции? Мы найдем способ. Но в какой-то момент я осознал, что, даже решив все эти задачи, мы не создадим устойчивый и доходный бизнес.
Путь от Чикаго до Боулдера занял целую ночь, и всю дорогу мы обсуждали наши планы на будущее. Мы не собирались отказываться от своей мечты, хотя она и была почти неосуществимой. Ведь наш сайт стал бы настоящим спасением для талантливых музыкантов. С его помощью любая рок-группа смогла бы выбраться из гаража и попасть в верхние строчки национального хит-парада. Но было ясно и то, что мечта так и останется мечтой до тех пор, пока мы не сделаем свой бизнес жизнеспособным.
В первый же день программы TechStars мы решили изменить свой курс. Многие были удивлены таким поворотом, но само решение далось нам легко. Нам надоело себя обманывать и преувеличивать свой успех. Мечта создать прибыльный сайт, помогающий музыкантам, уже не вдохновляла нас настолько, чтобы работать допоздна, а рано утром вскакивать с постели и бежать к компьютеру.
Мы не решались сказать потенциальным инвесторам, что хотим отказаться от первоначальной идеи. Но Дэвид Коэн объяснил, что TechStars вкладывает деньги не в идеи, а в предпринимателей. Он словно разрешил нам провалить первое начинание, не закрывая компанию и не теряя работу. В TechStars у нас появилась возможность попробовать еще раз.
Мы не хуже других знаем статистику и отлично понимаем, что провал – весьма вероятный исход любого стартапа. Тем не менее с каждой попыткой у вас появляется все больше шансов на успех. Вы потеряете все 100 % возможностей, если не решитесь ими воспользоваться. Предприниматель по-настоящему проигрывает только в том случае, если отказывается от дальнейшей борьбы. Поэтому признайте поражение как можно скорее. И начинайте заново.
Выдерните вилку из розетки, как только почувствуете, что пора
Пол был совладельцем пяти компаний, включая Raindance Communications, которая стала акционерным обществом в 2000 г. В 2006 г. эту компанию купила корпорация West. Пол является бизнес– наставником в TechStars с 2007 г.
Яоткрыл свою пятую фирму в 2007 г. Мои первые три компании уже добились успеха, а четвертая показывала стабильный рост. Поэтому я сделал то же, что делает любой успешный предприниматель, – запустил новый проект. Мне пришла в голову идея выпустить штуку под названием Zenie Bottle – красивую и таинственную бутылку, чем-то напоминающую лавовую лампу. Покупая Zenie Bottle, человек автоматически становился пользователем моего сайта, на котором можно общаться на разные темы, делиться своими файлами и т. д. Год спустя я запустил проект. В чем же была моя ошибка?
Я организовал бизнес для себя, а не для потребителей. Моя первоначальная идея была простой: создать красивую диковину, которую люди станут покупать из любопытства. Zenie Bottle была сувениром – стеклянной бутылкой, наполненной цветным веществом. При встряхивании казалось, что внутри нее живет джинн. Но мне было недостаточно обеспечить продажи бутылки, я решил усложнить себе задачу и придумал интересный сайт. На сайте каждому покупателю Zenie Bottle предлагалось воспользоваться виртуальной бутылкой, в которой можно хранить фотографии, музыку, видеофайлы и обмениваться ими с друзьями. Кроме того, я придумал замысловатую историю о происхождении Zenie Bottle и снял несколько красивых видеороликов, чтобы заинтересовать покупателей. Наверное, это все звучит несколько невнятно, но так оно и было.
Наши издержки росли, а дела шли плохо. Рассчитывать на успех необходимо, но нельзя расходовать деньги так, словно вы его уже достигли. Среднемесячные затраты фирмы превысили $100 000, а производство еще даже не было запущено. Иногда такое расточительство бывает оправданным, но только не в нашем случае. Мы превратились из производителя чудной новинки в развлекательную компанию, но при этом еще не знали, понравится ли кому-нибудь наш продукт.
Мне было стыдно рассказывать людям о том, чем занимаюсь. В глубине души я понимал, что идея была глупой. Я твердил себе, что буду гордиться своими достижениями, когда добьюсь больших успехов. Но мне необходимо было гордиться своим делом каждую минуту.
В конце концов денег стало не хватать. И мы до сих пор не знали, кто мы. Что мы делаем: производим диковинную бутылку, создаем социальный сайт или развлекаем народ? Мы занимались всем и сразу! Причем в каждой из этих категорий кто-то другой был намного лучше нас. Объединив три цели в одном проекте, мы, может, и достигли бы результатов, но для этого требовались нечеловеческие усилия. Очень сложно выделиться на фоне множества компаний с более узкой специализацией. Мы надеялись за пару месяцев стать всеобщими любимцами, однако мечтать, как говорится, не вредно.
Любую из упомянутых проблем можно было решить по отдельности, но, когда они навалились на нас разом, мы не выстояли. Хорошо, нам хватило ума признать свои ошибки, продать имущество, вернуть оставшиеся деньги инвесторам (около 20 % полученной суммы) и оперативно закрыть проект.
Пол Бербериан рассказывает о проекте Zenie Bottle летом 2009 г.
Тема 2. Люди
Не беритесь за проект в одиночку
Марк – основатель и генеральный директор компании Vanilla. Компания производит программное обеспечение для форумов, которое используется на более чем 300 000 сайтов всего мира. Команда Vanilla получила $500 000 инвестиций после окончания программы TechStars в 2009 г.
До обращения в TechStars я всегда работал один. Конечно, пользователи сервиса Vanilla помогали мне улучшать программу и устранять ошибки, но все предложения исходили от меня, и окончательные решения я тоже принимал самостоятельно. Без моего желания ничего не происходило.
Во время нашей первой беседы с Дэвидом Коэном он сразу же начал настаивать на том, чтобы я нашел хотя бы одного партнера по бизнесу. Я работал в одиночку уже много лет и не понимал, почему он придает этому такое значение. Я был совершенно уверен, что прекрасно справляюсь сам, и только впоследствии понял, как сильно ошибался.
Я послушался Дэвида и стал искать себе партнера. Список кандидатов оказался небольшим. Мне нужен был человек, которому бы я полностью доверял. Он должен был быть профессионалом, способным всецело посвятить себя проекту, и подходить мне по характеру. В список попали двое моих приятелей. Один из них работал в Microsoft в Сиэтле и только что купил себе дом. Он просто не мог оставить работу и начать новый бизнес. Другой был холостяком, имел кое-какие сбережения, работал консультантом, и его трудовой договор подходил к концу. Оставалось убедить его присоединиться к проекту.
Я познакомился с Тоддом Барри около 10 лет назад в Торонто. Мы работали в компании, где Тодд был директором отдела веб-программирования. Тодд сразу невзлюбил меня, я сильно напоминал ему одного из заклятых школьных врагов. Но, несмотря на это, мы в итоге сдружились и в течение нескольких лет постоянно общались в процессе работы. Тодд – настоящий профессионал, он и мне помог стать хорошим программистом. Через некоторое время я ушел работать в Microsoft и переехал в другой город, поэтому мы на несколько лет почти потеряли связь. Но впоследствии я снова вернулся в Торонто и стал работать программистом по контракту. С этого момента мы с Тоддом постоянно встречались и помогали друг другу в делах. Я знал, что легко с ним сработаюсь, и не сомневался в его профессионализме и деловых качествах. По правде говоря, Тодд намного лучше подходил для участия в проекте, чем я сам.
Я знал, что очень трудно, создавая фирму, поделить ее между партнерами. Мне казалось, будет нелегко отдать половину своего бизнеса, но все прошло как по маслу. Я несколько раз серьезно поговорил с Тоддом по телефону, познакомил его с Дэвидом Коэном и разъяснил программный код для Vanilla 2, чтобы Тодд быстрее включился в работу. Так Тодд стал полноправным основателем нашей компании.
Во время прохождения программы TechStars мы каждый вечер обсуждали с Тоддом события дня. В начале лета нам казалось, что предстоят нелегкие деньки, но, к счастью, мы и понятия не имели, насколько тяжело нам будет. Честное слово, лучше было не знать. Потом я сто раз ловил себя на мысли, что точно не справился бы в одиночку. В конце лета у нас не было ни секунды свободного времени, Тодд и я работали без выходных по 14 часов в сутки.
В программе TechStars 2009 г. участвовала лишь одна компания, у которой был единственный основатель. Я видел, как ему тяжело справляться со всеми трудностями и продвигаться вперед, и мне становилось жутко при мысли, что то же самое было бы и со мной, не позови я Тодда в партнеры. Вместе с тем я наблюдал, как легко преодолевает все преграды команда из четырех основателей, и подумывал, а не пригласить ли в компанию третьего партнера.
Очень важно уметь работать, не отвлекаясь от главной задачи, но не все предприниматели могут справиться с искушением попробовать себя и там, и тут. Так было и с нами. Проработав год на доставке цветов, мы решили, что лобстеры ничем не хуже. Их тоже нужно быстро довезти до покупателя, а у нас уже есть налаженный механизм, и он идеально для этого подходит. Но мы не учли, что американский рынок морепродуктов имеет мало общего с американским рынком цветов. К тому же лобстеров нам показалось мало, и мы решили оказывать свои услуги в других странах, например в Японии. В конце концов мы открыли японский филиал, и я поехал в Японию, чтобы посмотреть на тамошних потребителей. Оказалось, японцы покупают цветы совсем не так, как американцы. Конечно, мы получили много новых впечатлений, но во всем остальном наш набег на японский рынок был напрасной тратой времени. Оглядываясь назад, я могу точно сказать, что нам следовало на все 100 % посвятить себя работе с теми семью миллионами покупателей цветов, которые живут в Америке. Одно дело, если бы мы завоевали американский цветочный рынок и не знали, куда девать деньги, тогда можно было бы попробовать себя в самых разных областях. К счастью, нам хватило ума быстро свернуть деятельность в Японии и свести убытки к минимуму.
Джаред – выдающийся предприниматель. Его родители тоже бизнесмены, они основали Blue Mountain Arts – одну из самых крупных и долгоживущих американских компаний по производству открыток. Свою первую успешную фирму (AIS) Джаред с друзьями открыл, еще будучи студентом колледжа, в середине 1990-х ее купила компания Exodus за $21 млн. Вместе с родителями Джаред создал сайт BlueMountainArts.com – онлайн-версию компании Blue Mountain Arts. Когда Брэд в 1995 г. переехал жить в Боулдер, они с Джаредом стали близкими друзьями. В 1999 г. сервис BlueMountainArts.com был продан компании Excite.com почти за $800 млн. По стечению обстоятельств Райан Макинтайр, партнер Брэда в Foundry Group, был одним из основателей компании Excite. Джаред открыл фирму ProFlowers, когда еще работал над сервисом BlueMountainArts.com, однако после продажи сервиса полностью посвятил себя новому проекту.
Когда в 2006 г. Дэвид и Брэд основали TechStars, они попросили помощи всего лишь у двух предпринимателей. Бывший партнер Дэвида – Дэвид Браун – стал одним из них. Другим предпринимателем был Джаред.
Пытайтесь снова и снова
Колин Энгл
Колин является председателем правления, генеральным директором и учредителем акционерного общества iRobot (IRBT) стоимостью около $500 млн. Компания занимается производством популярных роботов-пылесосов Roomba и выпускает некоторые модели военных роботов, например Packbot. Колин – один из учредителей TechStars в Бостоне, он является бизнес-наставником в TechStars с 2009 г.
Полет на Луну и продажа авторских прав на снятый об этом фильм – таким был наш первый бизнес-план, когда в 1990 г. мы собирались открыть компанию iRobot. То, как далеко нам удалось продвинуться за эти годы, не может не удивлять. Сначала мы разработали «ракетоноситель» (робот по имени Grendel). Он прошел испытания на маленьком космическом корабле, который военные на базе «Эдвардс» нежно называли «хрусталиком». NASA купила собранные нами данные, а мы получили необходимое финансирование для своего проекта. Мы даже наняли продюсера фильма «Братья Блюз» и включили его в свой совет директоров. Хотя задумка была интересной и смелой, в итоге она ни к чему не привела. И все же благодаря правительственной программе мы получили оплату за наш труд, кроме того, нам удалось поработать в очень крутом проекте, и мы ни капли не жалеем о затраченных усилиях. Мы не сомневались, что впереди нас ждет новая, еще более интересная работа, и принялись за дело с новой силой. Мы решили заняться производством роботов для разных отраслей промышленности: чистящих роботов – совместно с фирмой Johnson Wax, нефтепоисковых роботов – при содействии компаний Baker Hughes и Halliburton и роботов-игрушек – при поддержке компании Hasbro. В каждом случае мы надеялись с помощью партнера, который брал на себя львиную долю издержек, завоевать рынок, получить прибыль и избежать особых неприятностей. Конечно, ни один бизнес-план не был полностью осуществлен.
Но мы не зря потратили эти годы. Мы изучали созданную нами технологию, ее сильные и слабые стороны и искали лучшие варианты применения. Что еще важнее, мы учились вести бизнес, заводили выгодные знакомства и находили партнеров. Мы узнали, когда патент на интеллектуальную собственность имеет большое значение, а когда лишь мешает продвижению вперед. Мы усвоили, что заставить людей сделать то, что вам нужно, можно лишь имея в штате миллион юристов. А если их нет, то лучше всего для этого наладить хорошие отношения с клиентами. Мы узнали, что инвесторов мало интересует, как именно вы собираетесь осуществлять задуманное, зато каждый из них спросит, какую пользу принесет людям ваш продукт.
И наконец, мы поняли, что очень важно правильно сформулировать миссию компании. Наша звучала так: «Создать выдающийся продукт, повеселиться, заработать денег и изменить мир». Миссия объединяла нас. У всей команды была одна общая цель, и нам было легче справляться с трудностями. Благодаря миссии каждый помнил, что наша главная цель – не заработать денег, а изменить мир. А ради нее стоит и потрудиться, даже если приходится звонить заказчикам и говорить, что: а) робот еще не готов; и б) пожалуйста, заплатите вперед, а то нам нечем выдавать зарплату.
Если команда готова к тому, что поначалу будет нелегко, то ей хватит сил и времени, чтобы найти свой путь к успеху. В случае с iRobot мы, может быть, и не добились особых результатов с игрушечными роботами и роботами для нефтяного производства, но зато получили бесценный опыт, который помог нам создать качественных и недорогих роботов для домашней уборки. Опираясь на наши прошлые разработки, мы установили на роботы-пылесосы новейшее программное обеспечение, используемое в робототехнике. Кроме того, наша компания теперь стала достаточно зрелой и многим инвесторам казалась привлекательным объектом для вложения средств. Нам без особого труда удалось привлечь деньги венчурных фондов.
Итак, мы нашли необходимые инвестиции, спроектировали и 15 сентября 2002 г. запустили в производство свой продукт – робот-пылесос Roomba. Нам бы никогда не удалось это сделать, если бы мы не пытались снова и снова реализовать свои идеи. С этого момента все пошло по-другому.
Колин неожиданно заканчивает свой рассказ сентябрем 2002 г., когда началось производство робота-пылесоса Roomba. Вместе с этим открывается новая глава в истории компании iRobot. Брэд хранит у себя список под названием «Компании, в которые я не вложил деньги, и очень об этом жалею». iRobot находится в этом списке на первом месте. Сейчас компания iRobot стала акционерным обществам с капиталом около $500 млн.
Брэд и Колин подружились еще во время учебы в Массачусетском технологическом институте. Колин основал компанию iRobot в 1990 г. В 2002 г. он все еще искал путь к успеху. Как-то раз Брэд пригласил его в гости в свой дом в Эльдорадо-Спрингз недалеко от Боулдера, Колорадо. Стояла чудесная погода. Друзья провели незабываемый день в изумительном месте на склоне каньона, рядом с домом Брэда. Они до самого вечера проговорили об инвестициях и предпринимательстве. Брэд подсказал Колину несколько способов найти инвесторов для iRobot, а в глубине души и сам захотел вложить деньги в компанию Колина. Правда, Брэд ничего не смыслил в робототехнике, и, когда в понедельник он поднял этот вопрос на собрании партнеров венчурного фонда Mobius Venture Capital, не встретил понимания. Партнеры были уверены, что «японцы раздавят любого американского производителя роботов». Брэд не стал уговаривать их и был очень рад за Колина, когда тот нашел инвестора и впоследствии превратил свою компанию в акционерное общество. Но Брэд всегда втайне жалел о том, что ему не хватило смелости сделать еще один шаг и стать инвестором iRobot. Он решил для себя, что iRobot – это не столько «производитель роботов», сколько «компания, обеспечивающая взаимодействие компьютера и человека», главным достоянием которой является программное обеспечение, пусть даже оно вшито в микросхему механического устройства. Несмотря на то что iRobot попала в список Брэда «Компании, в которые я не вложил деньги, и очень об этом жалею», сам Брэд извлек отличный урок и изменил свой подход к объектам инвестирования. Он уверен, что такой ошибки больше не совершит.
Поспешите признать свое поражение
Алекс Уайт
Алекс – учредитель и генеральный директор компании Next Big Sound, занимающейся музыкальной аналитикой. В 2009 г. после прохождения программы TechStars Алекс получил $1 млн инвестиций от Foundry Group, Alsop-Louie Partners и SoftTechVC.
Когда я учился в колледже, мне посчастливилось пройти практику в студии звукозаписи Universal Records в Нью-Йорке. Именно здесь я впервые задумался о создании сайта, где каждый мог бы почувствовать себя хозяином звукозаписывающей компании. Три года я мечтал осуществить свою идею, но никому об этом не рассказывал. В конце обучения в колледже я прослушал курс по предпринимательству и собрал группу единомышленников, которые согласились работать со мной. Мы нашли деньги и в конце лета приступили к работе. Я переехал жить в Чикаго, где мои партнеры заканчивали обучение в Северо– Западном университете. Предполагалось, что, закончив колледж, я буду работать консультантом в Нью-Йорке, но я быстро отказался от этой мысли и полностью посвятил себя проекту. За год я объездил почти всю страну, ночевал, где придется, и предлагал наш сервис разным исполнителям и музыкальным коллективам. Весной о нас написала The New York Times, после чего поступило несколько скромных предложений от инвесторов. Многие хорошие специалисты захотели работать в штате нашей компании, но на банковском счете едва хватало денег, чтобы оплатить месячный трафик сайта. И тогда мы решили обратиться в TechStars.
Я рассказываю все это, чтобы вы поняли, сколько времени и сил уже было вложено в проект. Мне казалось, что мы точно знаем ответы на все вопросы и сможем справиться с любыми трудностями. Зарегистрировать миллионы пользователей? Мы это сможем. Сделать так, чтобы тысячи неизвестных музыкантов загружали на сайт свои композиции? Мы найдем способ. Но в какой-то момент я осознал, что, даже решив все эти задачи, мы не создадим устойчивый и доходный бизнес.
Путь от Чикаго до Боулдера занял целую ночь, и всю дорогу мы обсуждали наши планы на будущее. Мы не собирались отказываться от своей мечты, хотя она и была почти неосуществимой. Ведь наш сайт стал бы настоящим спасением для талантливых музыкантов. С его помощью любая рок-группа смогла бы выбраться из гаража и попасть в верхние строчки национального хит-парада. Но было ясно и то, что мечта так и останется мечтой до тех пор, пока мы не сделаем свой бизнес жизнеспособным.
В первый же день программы TechStars мы решили изменить свой курс. Многие были удивлены таким поворотом, но само решение далось нам легко. Нам надоело себя обманывать и преувеличивать свой успех. Мечта создать прибыльный сайт, помогающий музыкантам, уже не вдохновляла нас настолько, чтобы работать допоздна, а рано утром вскакивать с постели и бежать к компьютеру.
Мы не решались сказать потенциальным инвесторам, что хотим отказаться от первоначальной идеи. Но Дэвид Коэн объяснил, что TechStars вкладывает деньги не в идеи, а в предпринимателей. Он словно разрешил нам провалить первое начинание, не закрывая компанию и не теряя работу. В TechStars у нас появилась возможность попробовать еще раз.
Мы не хуже других знаем статистику и отлично понимаем, что провал – весьма вероятный исход любого стартапа. Тем не менее с каждой попыткой у вас появляется все больше шансов на успех. Вы потеряете все 100 % возможностей, если не решитесь ими воспользоваться. Предприниматель по-настоящему проигрывает только в том случае, если отказывается от дальнейшей борьбы. Поэтому признайте поражение как можно скорее. И начинайте заново.
Многие люди воспринимают фразу «поспешите признать поражение» буквально. Мы вовсе не хотим сказать, что нужно поскорее провалить проект. Речь идет о том, чтобы вы приветствовали любые неудачи, которые встречаются на пути к успеху. Если у вас не бывает ошибок, вы наверняка пропускаете мимо массу интересных возможностей.
Команда Next Big Sound на удивление быстро признала свое поражение. Алекс и его партнеры проснулись утром второго дня, проведенного в TechStars, и принялись обсуждать несколько новых проектов, имеющих отношение к музыкальной индустрии и независимым музыкантам. Не прошло и недели, как они приступили к разработке нового продукта – сервиса музыкальной аналитики.
Вначале сайт был сделан таким образом, чтобы заинтересовать менеджеров студий звукозаписи, однако для посетителей, которые просто хотели почитать о том или ином исполнителе, он был не очень удобным. Самые первые пользователи попросили разработчиков изменить интерфейс и сделать сайт похожим на другие популярные сайты вроде Compete и Quantcast, которые тоже представляют аналитические данные, только по веб-ресурсам. Разработчики Next Big Sound снова, не колеблясь, признали свою ошибку и полностью переделали сайт в соответствии с пожеланиями посетителей.
Все лето Алекс и партнеры внимательно изучали отзывы пользователей, пробовали самые разные варианты, без устали признавали свои ошибки и исправляли их. Алекс провел отличную презентацию своего продукта, и по окончании программы TechStars 2009 г. компания Next Big Sound получила необходимые венчурные инвестиции.
Выдерните вилку из розетки, как только почувствуете, что пора
Пол Бербериан
Яоткрыл свою пятую фирму в 2007 г. Мои первые три компании уже добились успеха, а четвертая показывала стабильный рост. Поэтому я сделал то же, что делает любой успешный предприниматель, – запустил новый проект. Мне пришла в голову идея выпустить штуку под названием Zenie Bottle – красивую и таинственную бутылку, чем-то напоминающую лавовую лампу. Покупая Zenie Bottle, человек автоматически становился пользователем моего сайта, на котором можно общаться на разные темы, делиться своими файлами и т. д. Год спустя я запустил проект. В чем же была моя ошибка?
Я организовал бизнес для себя, а не для потребителей. Моя первоначальная идея была простой: создать красивую диковину, которую люди станут покупать из любопытства. Zenie Bottle была сувениром – стеклянной бутылкой, наполненной цветным веществом. При встряхивании казалось, что внутри нее живет джинн. Но мне было недостаточно обеспечить продажи бутылки, я решил усложнить себе задачу и придумал интересный сайт. На сайте каждому покупателю Zenie Bottle предлагалось воспользоваться виртуальной бутылкой, в которой можно хранить фотографии, музыку, видеофайлы и обмениваться ими с друзьями. Кроме того, я придумал замысловатую историю о происхождении Zenie Bottle и снял несколько красивых видеороликов, чтобы заинтересовать покупателей. Наверное, это все звучит несколько невнятно, но так оно и было.
Наши издержки росли, а дела шли плохо. Рассчитывать на успех необходимо, но нельзя расходовать деньги так, словно вы его уже достигли. Среднемесячные затраты фирмы превысили $100 000, а производство еще даже не было запущено. Иногда такое расточительство бывает оправданным, но только не в нашем случае. Мы превратились из производителя чудной новинки в развлекательную компанию, но при этом еще не знали, понравится ли кому-нибудь наш продукт.
Мне было стыдно рассказывать людям о том, чем занимаюсь. В глубине души я понимал, что идея была глупой. Я твердил себе, что буду гордиться своими достижениями, когда добьюсь больших успехов. Но мне необходимо было гордиться своим делом каждую минуту.
В конце концов денег стало не хватать. И мы до сих пор не знали, кто мы. Что мы делаем: производим диковинную бутылку, создаем социальный сайт или развлекаем народ? Мы занимались всем и сразу! Причем в каждой из этих категорий кто-то другой был намного лучше нас. Объединив три цели в одном проекте, мы, может, и достигли бы результатов, но для этого требовались нечеловеческие усилия. Очень сложно выделиться на фоне множества компаний с более узкой специализацией. Мы надеялись за пару месяцев стать всеобщими любимцами, однако мечтать, как говорится, не вредно.
Любую из упомянутых проблем можно было решить по отдельности, но, когда они навалились на нас разом, мы не выстояли. Хорошо, нам хватило ума признать свои ошибки, продать имущество, вернуть оставшиеся деньги инвесторам (около 20 % полученной суммы) и оперативно закрыть проект.
Брэд тоже вкладывал деньги в Zenie Bottle. Он одним из первых проинвестировал и вторую компанию Пола (Raindance), а в дальнейшем охотно с ним сотрудничал. Когда Пол впервые описал Zenie Bottle, Брэд ничего толком не понял, но идея ему показалась интересной. Пол с таким упоением рассказывал о проекте, что Брэд согласился стать первым инвестором.
Когда Брэд увидел опытный образец Zenie Bottle, он пошутил: «Я и не думал, что даю деньги на производство кальянов!» Пол вместо ответа позвал Брэда к компьютеру, где показал, какие необычайные идеи собирается воплотить на сайте.
Несколько месяцев спустя Брэд и Пол ужинали в ресторане. Пол выглядел расстроенным. Когда Брэд спросил его, в чем дело, Пол признался, что не знает, как быть дальше с проектом Zenie Bottle. Красивую бутылку никто не покупал, никому вообще не было до нее дела, и даже сам Пол не знал, зачем он до сих пор этим занимается. Брэд и Пол проговорили до самой ночи. Брэд сказал многое, о чем молчал раньше, не желая расстраивать Пола, который с таким энтузиазмом взялся за проект. Брэд старался, как мог, поддержать Пола, и его слова были для Пола просто бесценными. В конце концов Брэд признался, что никогда не понимал, зачем Пол занимается Zenie Bottle.
Прошло около недели после ужина в ресторане, и Пол решил «выдернуть вилку из розетки». Он вернул оставшиеся деньги инвесторам, дабы не работать до последнего над тем, во что не верил. Пол признался самому себе, что уже не испытывает восторга от проекта Zenie Bottle, и тут же «выдернул вилку из розетки».
«Выдернуть вилку», равно как и «признать поражение», не всегда означает закрыть компанию. Например, первоначальной целью третьей компании Пола – Raindance Communications – было создать в сети сервис для просмотра и закачки видео. Компания Raindance появилась в 1996 г. задолго до широкого распространения Интернета. Пол и его партнеры собрали начальный капитал, создали сайт с видеоконтентом, написали необходимое программное обеспечение и нашли первых клиентов. Месячный оборот быстро достиг уровня $200 000, но через какое-то время ребята поняли, что многое сделали неправильно. Динамика рынка не радовала, пользователи сайта – тоже. В Сети стало появляться много аналогичных сервисов, и Raindance ничем не выделялась на их фоне.
Тогда Пол «выдернул вилку из розетки». Создатели Raindance хорошо подумали и решили создать нечто такое, до чего еще никто в мире не додумался. Работая над сайтом с видеоконтентом, ребята хорошо изучили технологию аудиоконференций. Новая идея заключалась в том, чтобы объединить аудиоконференции с потоковым видео. В один прекрасный день ребята поняли, что у этого проекта – большое будущее. До сих пор аудиоконференции стоили дорого, для их проведения требовался оператор, и ими невозможно было управлять через Интернет. Пол с партнерами решили создать новый сервис на основе имеющейся технологии и готовой инфраструктуры, которые они использовали в своем предыдущем проекте.
Через несколько лет компания Raindance Communication оценивалась уже в $80 млн. Аудиоконференции стали доступны каждому пользователю. Фирма Raindance одной из первых интернет-компаний выпустила свои акции. В итоге ее купила другая крупная корпорация. «Выдернув вилку из розетки» и резко изменив курс в самом начале, Пол и его партнеры смогли создать действительно дорогостоящую компанию.
Тема 2. Люди
Среди агентов по продаже недвижимости ходит поговорка: «У помещения есть три главных достоинства – местоположение, местоположение и еще раз местоположение». В нашем случае эту поговорку можно переиначить так: «У предприятия есть три главных достоинства – люди, люди и еще раз люди».
В TechStars все вертится вокруг людей. Мы не зря называем свою компанию «акселератором стартапов под руководством бизнес-наставников», ведь именно они делают нас особенными. Предприниматели в TechStars играют не меньшую роль. И те и другие отлично дополняют друг друга и являются неотъемлемыми компонентами нашей программы.
В TechStars приходят самые разные люди. У каждого свои таланты и умения, свои цели и стремления. Одна из задач TechStars – познакомить начинающих предпринимателей со всеми этими людьми. И в качестве бонуса наши бизнес-наставники консультируют предпринимателей по всем интересующим их вопросам. И те и другие активно участвуют в процессе, и те и другие извлекают из этого огромную пользу.
За три месяца программы в TechStars участники сближаются и часто становятся друзьями на всю жизнь. Дружеские отношения завязываются между основателями новых компаний, состоявшимися предпринимателями и даже бизнес-наставниками. Люди – это главный элемент любого сообщества, и TechStars не исключение.
В TechStars все вертится вокруг людей. Мы не зря называем свою компанию «акселератором стартапов под руководством бизнес-наставников», ведь именно они делают нас особенными. Предприниматели в TechStars играют не меньшую роль. И те и другие отлично дополняют друг друга и являются неотъемлемыми компонентами нашей программы.
В TechStars приходят самые разные люди. У каждого свои таланты и умения, свои цели и стремления. Одна из задач TechStars – познакомить начинающих предпринимателей со всеми этими людьми. И в качестве бонуса наши бизнес-наставники консультируют предпринимателей по всем интересующим их вопросам. И те и другие активно участвуют в процессе, и те и другие извлекают из этого огромную пользу.
За три месяца программы в TechStars участники сближаются и часто становятся друзьями на всю жизнь. Дружеские отношения завязываются между основателями новых компаний, состоявшимися предпринимателями и даже бизнес-наставниками. Люди – это главный элемент любого сообщества, и TechStars не исключение.
Не беритесь за проект в одиночку
Марк О’Салливан
До обращения в TechStars я всегда работал один. Конечно, пользователи сервиса Vanilla помогали мне улучшать программу и устранять ошибки, но все предложения исходили от меня, и окончательные решения я тоже принимал самостоятельно. Без моего желания ничего не происходило.
Во время нашей первой беседы с Дэвидом Коэном он сразу же начал настаивать на том, чтобы я нашел хотя бы одного партнера по бизнесу. Я работал в одиночку уже много лет и не понимал, почему он придает этому такое значение. Я был совершенно уверен, что прекрасно справляюсь сам, и только впоследствии понял, как сильно ошибался.
Я послушался Дэвида и стал искать себе партнера. Список кандидатов оказался небольшим. Мне нужен был человек, которому бы я полностью доверял. Он должен был быть профессионалом, способным всецело посвятить себя проекту, и подходить мне по характеру. В список попали двое моих приятелей. Один из них работал в Microsoft в Сиэтле и только что купил себе дом. Он просто не мог оставить работу и начать новый бизнес. Другой был холостяком, имел кое-какие сбережения, работал консультантом, и его трудовой договор подходил к концу. Оставалось убедить его присоединиться к проекту.
Я познакомился с Тоддом Барри около 10 лет назад в Торонто. Мы работали в компании, где Тодд был директором отдела веб-программирования. Тодд сразу невзлюбил меня, я сильно напоминал ему одного из заклятых школьных врагов. Но, несмотря на это, мы в итоге сдружились и в течение нескольких лет постоянно общались в процессе работы. Тодд – настоящий профессионал, он и мне помог стать хорошим программистом. Через некоторое время я ушел работать в Microsoft и переехал в другой город, поэтому мы на несколько лет почти потеряли связь. Но впоследствии я снова вернулся в Торонто и стал работать программистом по контракту. С этого момента мы с Тоддом постоянно встречались и помогали друг другу в делах. Я знал, что легко с ним сработаюсь, и не сомневался в его профессионализме и деловых качествах. По правде говоря, Тодд намного лучше подходил для участия в проекте, чем я сам.
Я знал, что очень трудно, создавая фирму, поделить ее между партнерами. Мне казалось, будет нелегко отдать половину своего бизнеса, но все прошло как по маслу. Я несколько раз серьезно поговорил с Тоддом по телефону, познакомил его с Дэвидом Коэном и разъяснил программный код для Vanilla 2, чтобы Тодд быстрее включился в работу. Так Тодд стал полноправным основателем нашей компании.
Во время прохождения программы TechStars мы каждый вечер обсуждали с Тоддом события дня. В начале лета нам казалось, что предстоят нелегкие деньки, но, к счастью, мы и понятия не имели, насколько тяжело нам будет. Честное слово, лучше было не знать. Потом я сто раз ловил себя на мысли, что точно не справился бы в одиночку. В конце лета у нас не было ни секунды свободного времени, Тодд и я работали без выходных по 14 часов в сутки.
В программе TechStars 2009 г. участвовала лишь одна компания, у которой был единственный основатель. Я видел, как ему тяжело справляться со всеми трудностями и продвигаться вперед, и мне становилось жутко при мысли, что то же самое было бы и со мной, не позови я Тодда в партнеры. Вместе с тем я наблюдал, как легко преодолевает все преграды команда из четырех основателей, и подумывал, а не пригласить ли в компанию третьего партнера.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента