Сочетая эти две характеристики, можно определить четыре типа людей (и компаний) в зависимости от их предпочтений.
– Тип 1 – работник-одиночка, ценящий независимость и не желающий инвестировать в будущее, но делающий ставку на свою способность приносить свежую добычу каждый день. Я называю это «подходом пумы»: «Платите мне за мясо, которое я добываю сегодня (или в этом году)».
– Тип 2 – человек, который предпочитает действовать совместно с другими, но не очень любит делать инвестиции (или отсрочивать удовлетворение). Для этого типа людей у меня собирательное название – «волчья стая». «Вместе мы можем заполучить более крупную добычу, но если я не буду наедаться вволю, то уйду в другую стаю!»
По ряду причин, включая неприятие риска, типы 1 и 2 часто не желают инвестировать, или делать ставку на будущее.
– Тип 3 – человек, желающий независимости, но заинтересованный в построении будущего: он готов инвестировать время и ресурсы в новые достижения. Я называю таких людей «пауками» – они терпеливо плетут паутину, чтобы в будущем поймать больше мух, или «бобрами» – они строят плотины, чтобы их семье было где жить.
– Тип 4 – человек, желающий участвовать в общем деле, которое не по плечу ему одному; он обладает достаточным терпением, силой воли и целеустремленностью, чтобы помочь организации делать вложения в будущее. Я называю эту группу «человечество», отдавая должное способности этих людей действовать сообща ради построения и развития цивилизации.
Но заметьте, тип 4 также можно назвать «муравьиной колонией» или «ульем», где отдельные особи тяжко трудятся на благо сообщества, растворяя собственную индивидуальность в совместном созидании.
У меня нет единого критерия, по которому я мог бы отнести конкретного человека к тому или иному типу. Вместо этого я использую два вопроса. Первый: какой он хотел бы видеть систему вознаграждений в своей организации – чтобы больше учитывалась индивидуальная эффективность сотрудников или же общая эффективность команды? Второй: хочет ли он, чтобы фирма больше инвестировала в свое будущее, даже если это повлечет за собой снижение его текущего дохода?
Эти два вопроса обычно заставляют людей задуматься о своих реальных предпочтениях. Ведь речь на самом деле идет не о схемах оплаты, но такая формулировка вопросов помогает многим увидеть свои предпочтения в новом свете.
Я прошу людей в группе указать (по возможности анонимно), какой из этих четырех типов наиболее соответствует их личным наклонностям и к какому типу они отнесли бы своих коллег.
В компании, где я впервые испытал эту модель, были представлены все четыре группы. Лишь 10–20 процентов моих слушателей отнесли себя к типу «Я хочу участвовать в общем деле, чтобы строить будущее». 30–40 процентов выбрали для себя категорию «ориентированные на краткий срок одиночки (пумы)», а примерно по 20–30 процентов – разделились на категории «работа в команде с ориентацией на краткие сроки (волчья стая)» и «строитель-одиночка (бобр)».
Я представил вам цифры, а теперь хочу задать вопрос: каковы, по-вашему, шансы людей, называющих себя «ориентированными на краткий срок одиночками», гармонично влиться в коллектив, если организация имеет репутацию дифференцированной?
Тогда я сделал для себя четкий вывод, которого придерживаюсь и сейчас: с такими типовыми пропорциями организация, возможно, преуспеет благодаря предпринимательской деятельности отдельных сотрудников, но будет не в состоянии реализовать какую-либо единую стратегию. Например, в случае конкуренции такая компания не смогла бы создать себе единую репутацию или добиться дифференциации.
Использование этой модели во многих компаниях выявило, насколько различны в своих предпочтениях люди, раньше считавшие себя верными сотрудниками своей организации. Даже если они действительно верны фирме, их желания и предпочтения по основным вопросам настолько расходятся, что ни одна стратегия не могла бы учесть все это разнообразие. В компании вовсе не обязательно должны преобладать готовые к самоотречению «строители»; но, когда большинство ключевых сотрудников на самом деле не желает совместно строить будущее, нет смысла разрабатывать планы, для осуществления которых требуется такое желание.
Такое сочетание разнородных предпочтений способно очень сильно ограничивать возможные достижения организации. Объединению единомышленников всегда присущи некая логика и определенные преимущества (кем бы они ни были – «пумами», «волками», «пауками/бобрами» или представителями «человечества»); но столь разношерстный коллектив из приведенного мной примера вряд ли способен на какие-либо достижения.
Очень немногие компании способны честно и откровенно обсуждать это неожиданное открытие.
Эти предпосылки для стратегии редко исследуются – возможно, потому, что выявление различий в предпочтениях может вызывать серьезную тревогу и создавать помехи в работе.
Группа людей, в которой все называют себя «ориентированными на краткий срок одиночками», может преуспеть во многих направлениях бизнеса (ознакомьтесь, например, с описанием «охотников и фермеров» в моей книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»). Многие компании реализуют модель, в которой «игроков-звезд» вознаграждают за их краткосрочные результаты.
А «волчья стая» может воплотить некую стратегию и привести свои принципы найма, системы и вознаграждения в соответствие со стратегией совместных краткосрочных действий, если этого захотят все ее участники.
Но если большинство основных сотрудников фирмы не возьмет на себя обязательство сотрудничать и делать инвестиции в будущее, вряд ли можно воплотить какую-нибудь стратегию в масштабах целой фирмы. Прежде чем обсуждать свои планы, фирмам нужно выяснить, хотят ли их сотрудники вообще пойти по какому-то пути вместе.
Вариант первый: попытаться организовать работу с учетом различий
Можно ли подобрать такие роли для индивидуалистов и ориентированных на краткие сроки игроков в организации, чтобы большинство сотрудников не отказались от обязательства решительно стремиться к общей цели? Конечно, это весьма желательный вариант, если только он осуществим. Ведь он меньше, чем любой другой вариант, изменил бы существующее положение дел.
Производственные корпорации занимаются различными видами деятельности (например, продажами, производством и финансами), для которых могут потребоваться разные личные качества. Но могут ли другие организации – например, фирмы, оказывающие профессиональные услуги, – построить работу так, чтобы учитывать разнообразные предпочтения сотрудников?
Эта идея может сработать, если не позволять людям с разными предпочтениями играть в организации одну и ту же роль. Желательные характеристики сотрудников в отделе продаж и на производстве могут отличаться, но я сомневаюсь, что подобным различиям можно позволять существовать в пределах одного из этих направлений работы.
Если один специалист (или команда) по продажам применяет совместный подход к построению будущего, приемлемо ли для другого специалиста (или команды) действовать независимо и ориентироваться на краткий срок? В реальности биологические виды могут мирно сосуществовать, только если они не претендуют на одни и те же ресурсы.
Иными словами, «волчью стаю» необходимо полностью отделить от «пум»: это должны быть два разных отдела, по возможности в отдельных зданиях, с собственным набором условий (привилегий, обязанностей и критериев). Чтобы разные группы мирно и плодотворно сосуществовали, их нужно изолировать друг от друга!
Возможно ли доходчиво объяснить людям, что командный подход – в интересах каждого из них? Можно ли убедить людей, что они смогут достичь личных целей, сотрудничая с другими и полагаясь на них?
Лично я не особенно на это надеюсь. Возможно ли путем убеждения или внедрения систем сделать так, чтобы ориентированные на краткий срок индивидуалисты работали в долгосрочных интересах компании? Смогут ли они на самом деле формулировать индивидуальные цели, которые способствуют достижению корпоративных целей?
Я все больше сомневаюсь, что этот традиционный подход с использованием «управленческих систем» можно успешно применять. По опыту я знаю, что бесполезно пытаться комбинировать штат из разных типов сотрудников, а затем делать вид, будто их всех оценивают и вознаграждают по одним и тем же критериям эффективности и все они играют в компании одну и ту же роль.
В конечном итоге пытаться наладить работу при излишнем «биологическом разнообразии» – слишком трудная задача. Я сомневаюсь, что компания, где поровну представлены разные типы, добьется их эффективного сотрудничества.
Вариант второй: пытаться изменить типы людей
Второй вариант решения проблемы «биологического разнообразия» – пытаться повлиять на предпочтения людей. Один из возможных способов – создать настолько убедительную картину будущего, чтобы в его построении захотели участвовать даже те, кто прежде не горел желанием работать в команде или делать инвестиции.
Успех этого варианта зависит от одного решающего обстоятельства. Является ли принадлежность людей к определенным типам неизменной, основанной на свойствах личности и твердых предпочтениях? Могут ли люди переходить из одного типа в другой со временем или в зависимости от определенных обстоятельств?
Ответ очень важен. Если отношение людей к командной работе и ориентация на сроки зависят от контекста (то есть от конкретной команды и предлагаемых стратегий), то есть надежда переубедить даже тех, кто изначально отказывается участвовать в совместном воплощении стратегии.
Но если в мысленных установках людей присутствует относительно большой компонент неизменности, то никакой процесс стратегического планирования не может быть успешным. Тогда придется или отказаться от стратегии, или отделить тех, кто не хочет вместе с остальными отправляться в этот путь.
У меня есть собственная гипотеза: этот неизменный компонент в сознании большинства людей относительно велик. Люди действительно хотят жить по-разному. У «одиночек» редко возникает склонность к командной работе, а любителям немедленного удовлетворения редко хватает терпения пожертвовать чем-то сегодня ради сомнительных выгод в будущем, особенно если приходится идти на инвестиции совместно с другими людьми и зависеть от них.
Согласно этой гипотезе, люди отказываются участвовать в совместном воплощении ориентированной на будущее стратегии не потому, что они не понимают ее или равнодушны к ее выгодам, а из-за нежелания участвовать в какой-либо стратегии вообще.
Из этого следует еще одна гипотеза: нейтрализовать разногласия с помощью систем оплаты будет трудно, а то и невозможно. Даже при тщательной разработке стимулов будет сложно изменить схемы рабочего поведения, основанные на глубоких личных предпочтениях.
Если моя гипотеза верна, то люди, не разделяющие ключевых интересов компании, должны или остаться, или уйти – в зависимости от того, чего хочет достичь ваша организация. В соответствии с этой точкой зрения компании должны тщательно разработать и последовательно применять философский подход к критериям выбора и удержанию сотрудников (см. главу 15 «Вернемся к “сплоченной фирме”»).
Это нелегко, но осуществимо. Несмотря на мои предыдущие аргументы, относительно неизменный компонент предпочтений в области командной работы и ориентации на будущее не играет решающей роли. Я обнаружил один факт, который вселяет большой оптимизм: многие люди соглашаются с хорошо сформулированной философией, даже если бы сами не выбрали ее для себя.
Когда фирма готова без обиняков обсуждать вопросы сотрудничества, ориентации на сроки и открыто просить сотрудников взять на себя конкретное обязательство участвовать в совместном построении будущего, можно добиться высокого процента согласия среди сотрудников.
Варианты третий и четвертый: расстаться или замалчивать
Консенсус не всегда достижим. Иногда фирме с солидным стажем не удается согласовать стратегию, так как нет единого мнения о том, почему сложился именно такой коллектив. Конечно, большинство фирм, развиваясь и расширяясь, нанимало нужных людей по мере необходимости, не следуя какому-то определенному плану. Многие организации возникли путем слияний, поглощений и привлечения людей со стороны.
Поэтому важность этой проблемы, лежащей в основе разногласий, наверняка будет возрастать.
В такой ситуации (стоит отметить, что она очень распространена) есть только два реальных варианта: или расстаться с некоторыми сотрудниками, или уклоняться от решения проблемы.
Уход некоторых людей – не обязательно трагедия. Если сотрудники расходятся во мнении о целях и желают работать по-разному, для всех них может быть лучше открыто обсудить эту тему и мирно разойтись, а не препираться или молча негодовать друг на друга!
В случае непреодолимых противоречий между предпочтениями и целями имеет смысл попросить тех, кто не готов работать на благо общего дела, уйти из организации.
Да, это жестокий и рискованный шаг. Но заметьте, что я не утверждаю, что он безусловно необходим; он нужен, если организация желает сформулировать и осуществлять какую-нибудь стратегию вообще.
Чаще всего применяется четвертый вариант: пытаться скрыть разногласия, избегать обсуждения проблемы, игнорировать ее или (что хуже и делается чаще всего) все время жаловаться, что каждый тянет одеяло на себя и дело не сдвигается с мертвой точки.
Конечно, толстые курильщики именно так подходят к своим проблемам – уклоняются от их решения!
Многие считают, что самая большая проблема стратегического процесса – воплощение стратегии. Возможно, в некоторых случаях эта проблема имеет более глубокие корни: так как сотрудники пока не готовы взять на себя обязательство поддерживать друг друга и работать на общее будущее, невозможно воплотить какую-либо стратегию вообще.
Глава 5
– Тип 1 – работник-одиночка, ценящий независимость и не желающий инвестировать в будущее, но делающий ставку на свою способность приносить свежую добычу каждый день. Я называю это «подходом пумы»: «Платите мне за мясо, которое я добываю сегодня (или в этом году)».
– Тип 2 – человек, который предпочитает действовать совместно с другими, но не очень любит делать инвестиции (или отсрочивать удовлетворение). Для этого типа людей у меня собирательное название – «волчья стая». «Вместе мы можем заполучить более крупную добычу, но если я не буду наедаться вволю, то уйду в другую стаю!»
По ряду причин, включая неприятие риска, типы 1 и 2 часто не желают инвестировать, или делать ставку на будущее.
– Тип 3 – человек, желающий независимости, но заинтересованный в построении будущего: он готов инвестировать время и ресурсы в новые достижения. Я называю таких людей «пауками» – они терпеливо плетут паутину, чтобы в будущем поймать больше мух, или «бобрами» – они строят плотины, чтобы их семье было где жить.
– Тип 4 – человек, желающий участвовать в общем деле, которое не по плечу ему одному; он обладает достаточным терпением, силой воли и целеустремленностью, чтобы помочь организации делать вложения в будущее. Я называю эту группу «человечество», отдавая должное способности этих людей действовать сообща ради построения и развития цивилизации.
Но заметьте, тип 4 также можно назвать «муравьиной колонией» или «ульем», где отдельные особи тяжко трудятся на благо сообщества, растворяя собственную индивидуальность в совместном созидании.
У меня нет единого критерия, по которому я мог бы отнести конкретного человека к тому или иному типу. Вместо этого я использую два вопроса. Первый: какой он хотел бы видеть систему вознаграждений в своей организации – чтобы больше учитывалась индивидуальная эффективность сотрудников или же общая эффективность команды? Второй: хочет ли он, чтобы фирма больше инвестировала в свое будущее, даже если это повлечет за собой снижение его текущего дохода?
Эти два вопроса обычно заставляют людей задуматься о своих реальных предпочтениях. Ведь речь на самом деле идет не о схемах оплаты, но такая формулировка вопросов помогает многим увидеть свои предпочтения в новом свете.
Я прошу людей в группе указать (по возможности анонимно), какой из этих четырех типов наиболее соответствует их личным наклонностям и к какому типу они отнесли бы своих коллег.
В компании, где я впервые испытал эту модель, были представлены все четыре группы. Лишь 10–20 процентов моих слушателей отнесли себя к типу «Я хочу участвовать в общем деле, чтобы строить будущее». 30–40 процентов выбрали для себя категорию «ориентированные на краткий срок одиночки (пумы)», а примерно по 20–30 процентов – разделились на категории «работа в команде с ориентацией на краткие сроки (волчья стая)» и «строитель-одиночка (бобр)».
Я представил вам цифры, а теперь хочу задать вопрос: каковы, по-вашему, шансы людей, называющих себя «ориентированными на краткий срок одиночками», гармонично влиться в коллектив, если организация имеет репутацию дифференцированной?
Тогда я сделал для себя четкий вывод, которого придерживаюсь и сейчас: с такими типовыми пропорциями организация, возможно, преуспеет благодаря предпринимательской деятельности отдельных сотрудников, но будет не в состоянии реализовать какую-либо единую стратегию. Например, в случае конкуренции такая компания не смогла бы создать себе единую репутацию или добиться дифференциации.
Использование этой модели во многих компаниях выявило, насколько различны в своих предпочтениях люди, раньше считавшие себя верными сотрудниками своей организации. Даже если они действительно верны фирме, их желания и предпочтения по основным вопросам настолько расходятся, что ни одна стратегия не могла бы учесть все это разнообразие. В компании вовсе не обязательно должны преобладать готовые к самоотречению «строители»; но, когда большинство ключевых сотрудников на самом деле не желает совместно строить будущее, нет смысла разрабатывать планы, для осуществления которых требуется такое желание.
Такое сочетание разнородных предпочтений способно очень сильно ограничивать возможные достижения организации. Объединению единомышленников всегда присущи некая логика и определенные преимущества (кем бы они ни были – «пумами», «волками», «пауками/бобрами» или представителями «человечества»); но столь разношерстный коллектив из приведенного мной примера вряд ли способен на какие-либо достижения.
Очень немногие компании способны честно и откровенно обсуждать это неожиданное открытие.
Эти предпосылки для стратегии редко исследуются – возможно, потому, что выявление различий в предпочтениях может вызывать серьезную тревогу и создавать помехи в работе.
Группа людей, в которой все называют себя «ориентированными на краткий срок одиночками», может преуспеть во многих направлениях бизнеса (ознакомьтесь, например, с описанием «охотников и фермеров» в моей книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»). Многие компании реализуют модель, в которой «игроков-звезд» вознаграждают за их краткосрочные результаты.
А «волчья стая» может воплотить некую стратегию и привести свои принципы найма, системы и вознаграждения в соответствие со стратегией совместных краткосрочных действий, если этого захотят все ее участники.
Но если большинство основных сотрудников фирмы не возьмет на себя обязательство сотрудничать и делать инвестиции в будущее, вряд ли можно воплотить какую-нибудь стратегию в масштабах целой фирмы. Прежде чем обсуждать свои планы, фирмам нужно выяснить, хотят ли их сотрудники вообще пойти по какому-то пути вместе.
Что делать в случае расхождений в предпочтениях
Представим, что вы провели опрос в своей организации, попросив сотрудников либо отнести себя к одной из этих четырех категорий, либо распределить их коллег по группам в процентном отношении. Обнаружив существенное разнообразие предпочтений, что бы вы предприняли?Вариант первый: попытаться организовать работу с учетом различий
Можно ли подобрать такие роли для индивидуалистов и ориентированных на краткие сроки игроков в организации, чтобы большинство сотрудников не отказались от обязательства решительно стремиться к общей цели? Конечно, это весьма желательный вариант, если только он осуществим. Ведь он меньше, чем любой другой вариант, изменил бы существующее положение дел.
Производственные корпорации занимаются различными видами деятельности (например, продажами, производством и финансами), для которых могут потребоваться разные личные качества. Но могут ли другие организации – например, фирмы, оказывающие профессиональные услуги, – построить работу так, чтобы учитывать разнообразные предпочтения сотрудников?
Эта идея может сработать, если не позволять людям с разными предпочтениями играть в организации одну и ту же роль. Желательные характеристики сотрудников в отделе продаж и на производстве могут отличаться, но я сомневаюсь, что подобным различиям можно позволять существовать в пределах одного из этих направлений работы.
Если один специалист (или команда) по продажам применяет совместный подход к построению будущего, приемлемо ли для другого специалиста (или команды) действовать независимо и ориентироваться на краткий срок? В реальности биологические виды могут мирно сосуществовать, только если они не претендуют на одни и те же ресурсы.
Иными словами, «волчью стаю» необходимо полностью отделить от «пум»: это должны быть два разных отдела, по возможности в отдельных зданиях, с собственным набором условий (привилегий, обязанностей и критериев). Чтобы разные группы мирно и плодотворно сосуществовали, их нужно изолировать друг от друга!
Возможно ли доходчиво объяснить людям, что командный подход – в интересах каждого из них? Можно ли убедить людей, что они смогут достичь личных целей, сотрудничая с другими и полагаясь на них?
Лично я не особенно на это надеюсь. Возможно ли путем убеждения или внедрения систем сделать так, чтобы ориентированные на краткий срок индивидуалисты работали в долгосрочных интересах компании? Смогут ли они на самом деле формулировать индивидуальные цели, которые способствуют достижению корпоративных целей?
Я все больше сомневаюсь, что этот традиционный подход с использованием «управленческих систем» можно успешно применять. По опыту я знаю, что бесполезно пытаться комбинировать штат из разных типов сотрудников, а затем делать вид, будто их всех оценивают и вознаграждают по одним и тем же критериям эффективности и все они играют в компании одну и ту же роль.
В конечном итоге пытаться наладить работу при излишнем «биологическом разнообразии» – слишком трудная задача. Я сомневаюсь, что компания, где поровну представлены разные типы, добьется их эффективного сотрудничества.
Вариант второй: пытаться изменить типы людей
Второй вариант решения проблемы «биологического разнообразия» – пытаться повлиять на предпочтения людей. Один из возможных способов – создать настолько убедительную картину будущего, чтобы в его построении захотели участвовать даже те, кто прежде не горел желанием работать в команде или делать инвестиции.
Успех этого варианта зависит от одного решающего обстоятельства. Является ли принадлежность людей к определенным типам неизменной, основанной на свойствах личности и твердых предпочтениях? Могут ли люди переходить из одного типа в другой со временем или в зависимости от определенных обстоятельств?
Ответ очень важен. Если отношение людей к командной работе и ориентация на сроки зависят от контекста (то есть от конкретной команды и предлагаемых стратегий), то есть надежда переубедить даже тех, кто изначально отказывается участвовать в совместном воплощении стратегии.
Но если в мысленных установках людей присутствует относительно большой компонент неизменности, то никакой процесс стратегического планирования не может быть успешным. Тогда придется или отказаться от стратегии, или отделить тех, кто не хочет вместе с остальными отправляться в этот путь.
У меня есть собственная гипотеза: этот неизменный компонент в сознании большинства людей относительно велик. Люди действительно хотят жить по-разному. У «одиночек» редко возникает склонность к командной работе, а любителям немедленного удовлетворения редко хватает терпения пожертвовать чем-то сегодня ради сомнительных выгод в будущем, особенно если приходится идти на инвестиции совместно с другими людьми и зависеть от них.
Согласно этой гипотезе, люди отказываются участвовать в совместном воплощении ориентированной на будущее стратегии не потому, что они не понимают ее или равнодушны к ее выгодам, а из-за нежелания участвовать в какой-либо стратегии вообще.
Из этого следует еще одна гипотеза: нейтрализовать разногласия с помощью систем оплаты будет трудно, а то и невозможно. Даже при тщательной разработке стимулов будет сложно изменить схемы рабочего поведения, основанные на глубоких личных предпочтениях.
Если моя гипотеза верна, то люди, не разделяющие ключевых интересов компании, должны или остаться, или уйти – в зависимости от того, чего хочет достичь ваша организация. В соответствии с этой точкой зрения компании должны тщательно разработать и последовательно применять философский подход к критериям выбора и удержанию сотрудников (см. главу 15 «Вернемся к “сплоченной фирме”»).
Это нелегко, но осуществимо. Несмотря на мои предыдущие аргументы, относительно неизменный компонент предпочтений в области командной работы и ориентации на будущее не играет решающей роли. Я обнаружил один факт, который вселяет большой оптимизм: многие люди соглашаются с хорошо сформулированной философией, даже если бы сами не выбрали ее для себя.
Когда фирма готова без обиняков обсуждать вопросы сотрудничества, ориентации на сроки и открыто просить сотрудников взять на себя конкретное обязательство участвовать в совместном построении будущего, можно добиться высокого процента согласия среди сотрудников.
Варианты третий и четвертый: расстаться или замалчивать
Консенсус не всегда достижим. Иногда фирме с солидным стажем не удается согласовать стратегию, так как нет единого мнения о том, почему сложился именно такой коллектив. Конечно, большинство фирм, развиваясь и расширяясь, нанимало нужных людей по мере необходимости, не следуя какому-то определенному плану. Многие организации возникли путем слияний, поглощений и привлечения людей со стороны.
Поэтому важность этой проблемы, лежащей в основе разногласий, наверняка будет возрастать.
В такой ситуации (стоит отметить, что она очень распространена) есть только два реальных варианта: или расстаться с некоторыми сотрудниками, или уклоняться от решения проблемы.
Уход некоторых людей – не обязательно трагедия. Если сотрудники расходятся во мнении о целях и желают работать по-разному, для всех них может быть лучше открыто обсудить эту тему и мирно разойтись, а не препираться или молча негодовать друг на друга!
В случае непреодолимых противоречий между предпочтениями и целями имеет смысл попросить тех, кто не готов работать на благо общего дела, уйти из организации.
Да, это жестокий и рискованный шаг. Но заметьте, что я не утверждаю, что он безусловно необходим; он нужен, если организация желает сформулировать и осуществлять какую-нибудь стратегию вообще.
Чаще всего применяется четвертый вариант: пытаться скрыть разногласия, избегать обсуждения проблемы, игнорировать ее или (что хуже и делается чаще всего) все время жаловаться, что каждый тянет одеяло на себя и дело не сдвигается с мертвой точки.
Конечно, толстые курильщики именно так подходят к своим проблемам – уклоняются от их решения!
Многие считают, что самая большая проблема стратегического процесса – воплощение стратегии. Возможно, в некоторых случаях эта проблема имеет более глубокие корни: так как сотрудники пока не готовы взять на себя обязательство поддерживать друг друга и работать на общее будущее, невозможно воплотить какую-либо стратегию вообще.
Глава 5
О чем мы договариваемся?
В предыдущей главе я показал, что все сотрудники организации (или по крайней мере большинство) должны быть готовы совместно стремиться к общей цели. В этой главе мы рассмотрим, как организация может и должна подготовить выбор для своих сотрудников. Если для разработки стратегии нужно среди прочего решить, какой диеты и программы тренировок придерживаться, то что (и как) организация должна согласовать с сотрудниками?
Я был на одной конференции, где успешные лидеры фирм описывали, как их организации добились значительного роста и прибыльности. Все эти лидеры без исключения произносили такую фразу: «Нужно заручиться согласием ключевых сотрудников».
Было очевидно, что согласие сотрудников имеет чрезвычайную важность. Но с чем они должны согласиться? Что на практике означает такое всеобщее согласие? И как его добиться?
– предназначение/миссия;
– видение/направление;
– ценности/принципы;
– культура/правила поведения.
Начав с согласованного предназначения (или миссии), организация должна убедительно сообщить своим сотрудникам и окружающему миру, ЗАЧЕМ она существует.
Потом ей будет легче сообщить о своем видении будущего, а следовательно, о целях и направлении – о том, ЧЕГО она пытается достичь.
Я был на одной конференции, где успешные лидеры фирм описывали, как их организации добились значительного роста и прибыльности. Все эти лидеры без исключения произносили такую фразу: «Нужно заручиться согласием ключевых сотрудников».
Было очевидно, что согласие сотрудников имеет чрезвычайную важность. Но с чем они должны согласиться? Что на практике означает такое всеобщее согласие? И как его добиться?
Иерархия концепций
Вот примерный список распространенных концепций, которые помогают сплотить организацию (пункты расположены в приблизительном порядке убывания важности):– предназначение/миссия;
– видение/направление;
– ценности/принципы;
– культура/правила поведения.
Начав с согласованного предназначения (или миссии), организация должна убедительно сообщить своим сотрудникам и окружающему миру, ЗАЧЕМ она существует.
Потом ей будет легче сообщить о своем видении будущего, а следовательно, о целях и направлении – о том, ЧЕГО она пытается достичь.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента