Страница:
• предоставление работы членам семей сотрудников в летний период или в свободное время;
• семейные пикники в местном парке.
Сообщество (работа на территории, где располагается предприятие)
Как сохранять команду подготовленных сотрудников
Преданных сотрудников Toyota можно сформировать и за пределами Японии
Заключение
Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании
Выводы по части II
Часть III Процессы, поддерживающие человека
Глава 8 Рабочие группы и командный способ решения проблем
Бригады и рабочие группы – основные единицы организационной структуры Toyota
Организационная структура Toyota: плоская структура и оптимальная схема управления
Как функционируют рабочие группы
Несколько типов групп решения проблем
Как функционируют группы по решению проблем (пример)
Из жизни одного кружка качества (рассказывает Рене Браун)
• семейные пикники в местном парке.
Сообщество (работа на территории, где располагается предприятие)
Toyota выделяет два вида участия в жизни общества на ближайшей к предприятию территории. Первый – непосредственная денежная помощь там, где компания считает целесообразным. Второй – стимулирование работника использовать свое время и способности во благо общества.
При вложении денег и других ресурсов Toyota активно избегает попадания в центр общественного внимания. В противоположность мнению недоброжелателей, утверждающих, что Toyota стремится завоевать политическое влияние, Toyota всеми способами старается избегать влияния на местную политику. Toyota старается сохранять хорошие связи с общественностью, оставаясь во многом незаметной.
При вложении денег и других ресурсов Toyota активно избегает попадания в центр общественного внимания. В противоположность мнению недоброжелателей, утверждающих, что Toyota стремится завоевать политическое влияние, Toyota всеми способами старается избегать влияния на местную политику. Toyota старается сохранять хорошие связи с общественностью, оставаясь во многом незаметной.
Как сохранять команду подготовленных сотрудников
Привлекать и удерживать самых лучших и самых способных – девиз многих компаний. Для Toyota этот девиз можно дополнить следующим образом: «Привлекать, формировать и удерживать самых лучших и способных».
Лучше всего можно понять результаты работы Toyota по удержанию сотрудников, если рассмотреть три категории людей: 1) производственные рабочие; 2) мастера и руководители среднего звена; 3) высшее руководство.
1. По состоянию на время написания этой книги (2008 г.) доля сокращения численности среди производственных рабочих по отрасли на предприятиях Северной Америки составила 2,5 %, в то время как на предприятии Toyota ТММК – 1,7 %.
2. Лидеры групп, заместители менеджеров и сами менеджеры Toyota пользуются огромным спросом на рынке труда как консультанты по бережливому производству и специалисты по переходу на бережливое производство на предприятиях, проводящих соответствующие преобразования. Несмотря на то что потребность в специалистах, на практике знакомых с принципами бережливого производства, постоянно растет, Toyota удается удерживать 98 % сотрудников этой категории. Они предпочитают верность принципам более высокой зарплате.
3. В группе высшего руководства текучесть персонала также чрезвычайно низка, в особенности среди тех, кто как руководитель сформировался на Toyota. Когда Toyota начала работать в штате Кентукки, у нее было соглашение с руководством штата о том, что она будет нанимать 95 % сотрудников из числа проживающих в штате Кентукки и только 5 % из других штатов, так как ей необходимы специалисты из автомобильной отрасли. Был период, когда был особенно высок спрос на руководителей – специалистов по бережливому производству, и в течение этого периода текучесть кадров по этой группе на ТММК составила проблему. Однако после этого проблемы были решены, и сейчас доля сокращения численности кадров составляет менее 1 %.
На Toyota считали, что поток создания ценности сотрудника обеспечит потребности фирмы, но получилось так, что в действие пришли одновременно два фактора, которые осложнили ситуацию: отток лидеров с Toyota в другие организации и рост внутренней потребности в связи со строительством новых предприятий в США. Численность работающих на предприятиях Toyota в США выросла с нескольких тысяч в начале 1990-х гг. до 40 000 человек к 2008 г.
Toyota начала активно искать руководителей вовне, так, в частности, ТММК приняла многих руководителей из компаний General Motors и Ford, которые демонстрировали необходимый комплекс компетенций в своей работе. Эти руководители смогли ассимилироваться в культуру Toyota, хотя это и потребовало от них упорной работы, «изучения системы», а также демонстрации своих знаний и умений на практике.
Лучше всего можно понять результаты работы Toyota по удержанию сотрудников, если рассмотреть три категории людей: 1) производственные рабочие; 2) мастера и руководители среднего звена; 3) высшее руководство.
1. По состоянию на время написания этой книги (2008 г.) доля сокращения численности среди производственных рабочих по отрасли на предприятиях Северной Америки составила 2,5 %, в то время как на предприятии Toyota ТММК – 1,7 %.
2. Лидеры групп, заместители менеджеров и сами менеджеры Toyota пользуются огромным спросом на рынке труда как консультанты по бережливому производству и специалисты по переходу на бережливое производство на предприятиях, проводящих соответствующие преобразования. Несмотря на то что потребность в специалистах, на практике знакомых с принципами бережливого производства, постоянно растет, Toyota удается удерживать 98 % сотрудников этой категории. Они предпочитают верность принципам более высокой зарплате.
3. В группе высшего руководства текучесть персонала также чрезвычайно низка, в особенности среди тех, кто как руководитель сформировался на Toyota. Когда Toyota начала работать в штате Кентукки, у нее было соглашение с руководством штата о том, что она будет нанимать 95 % сотрудников из числа проживающих в штате Кентукки и только 5 % из других штатов, так как ей необходимы специалисты из автомобильной отрасли. Был период, когда был особенно высок спрос на руководителей – специалистов по бережливому производству, и в течение этого периода текучесть кадров по этой группе на ТММК составила проблему. Однако после этого проблемы были решены, и сейчас доля сокращения численности кадров составляет менее 1 %.
На Toyota считали, что поток создания ценности сотрудника обеспечит потребности фирмы, но получилось так, что в действие пришли одновременно два фактора, которые осложнили ситуацию: отток лидеров с Toyota в другие организации и рост внутренней потребности в связи со строительством новых предприятий в США. Численность работающих на предприятиях Toyota в США выросла с нескольких тысяч в начале 1990-х гг. до 40 000 человек к 2008 г.
Toyota начала активно искать руководителей вовне, так, в частности, ТММК приняла многих руководителей из компаний General Motors и Ford, которые демонстрировали необходимый комплекс компетенций в своей работе. Эти руководители смогли ассимилироваться в культуру Toyota, хотя это и потребовало от них упорной работы, «изучения системы», а также демонстрации своих знаний и умений на практике.
Преданных сотрудников Toyota можно сформировать и за пределами Японии
Нас часто спрашивают: может ли система работать в неяпонских компаниях? Конечно, производственная система Toyota зародилась в Японии и в значительной степени отражает особенности японской культуры. В некотором роде она чужда Западу. С другой стороны, есть примеры американцев, которые очень преданы методам Toyota и прекрасно вписались в ее производственную культуру. Вот что можно сказать об этих людях. Они:
• в высокой степени увлечены своей работой;
• уверены в своих способностях;
• приобрели исключительные умения по решению проблем и улучшению процессов;
• владеют рядом «мягких» навыков работы в команде – слушать, рассказывать, координировать, стимулировать, поддерживать, позитивно разрешать конфликты;
• считают себя частью Toyota и гордятся тем, что работают на таком выдающемся предприятии;
• имеют склонность размышлять о себе и своих слабостях и стремятся к самосовершенствованию;
• считают своей обязанностью учить других тому, чему они сами научились на Toyota, как во время работы, так и в свободное время.
• в высокой степени увлечены своей работой;
• уверены в своих способностях;
• приобрели исключительные умения по решению проблем и улучшению процессов;
• владеют рядом «мягких» навыков работы в команде – слушать, рассказывать, координировать, стимулировать, поддерживать, позитивно разрешать конфликты;
• считают себя частью Toyota и гордятся тем, что работают на таком выдающемся предприятии;
• имеют склонность размышлять о себе и своих слабостях и стремятся к самосовершенствованию;
• считают своей обязанностью учить других тому, чему они сами научились на Toyota, как во время работы, так и в свободное время.
Заключение
Поток создания ценности сотрудника – это непрерывный цикл, в ходе которого развиваются способности человека, повышается степень его уверенности и приверженности компании. Успех сотрудника равняется успеху компании и наоборот. Toyota не удовлетворяется статусом успешной компании. Toyota рассматривает зрелость любой компании на основе не только вклада в свой финансовый успех, но и вклада в членов коллектива, жителей территории, где располагается предприятие и в охрану окружающей среды. Она также оценивает себя по той степени, в какой сотрудники привержены компании. Toyota ставит всем сотрудникам задачу совершенствовать способности решения задач, развивать способность объективно оценивать факты, совершенствовать процессы и использовать приобретенные на фирме умения и навыки в личной и общественной жизни.
Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании
1) Наивысшей степенью развития сотрудника является преданность идеалам Toyota, ее ценностям, применение приобретенных знаний в личной и общественной жизни.
2) Настоящий поток создания квалифицированных сотрудников – это не линейный процесс, а процесс, более похожий на спираль, витки которой повторяются и ведут ко все более глубокому пониманию и большей приверженности идеалам фирмы.
3) В США Toyota применяет систему, которая поддерживает баланс работы и личной жизни, где семья работника рассматривается как часть команды. Это сделано с целью адаптации к американской культуре.
4) Имеются системы как финансового участия в местной благотворительной деятельности, так и системы личного участия сотрудников Toyota.
5) Улучшения в сфере охраны окружающей среды входят в список ключевых показателей эффективности (KPI) и являются обязательными для всех подразделений компании.
2) Настоящий поток создания квалифицированных сотрудников – это не линейный процесс, а процесс, более похожий на спираль, витки которой повторяются и ведут ко все более глубокому пониманию и большей приверженности идеалам фирмы.
3) В США Toyota применяет систему, которая поддерживает баланс работы и личной жизни, где семья работника рассматривается как часть команды. Это сделано с целью адаптации к американской культуре.
4) Имеются системы как финансового участия в местной благотворительной деятельности, так и системы личного участия сотрудников Toyota.
5) Улучшения в сфере охраны окружающей среды входят в список ключевых показателей эффективности (KPI) и являются обязательными для всех подразделений компании.
Выводы по части II
Культура Toyota – это непрерывный цикл пересмотра и обновления описанных выше систем. Учитывая те значительные вложения, которые Toyota делает в развитие своих сотрудников, понятно, что Toyota ставит целью добиться 100 % приверженности сотрудников компании и рассчитывает на пожизненный наем сотрудников.
Посетители на предприятиях Toyota видят нечто необычное, например, что там очень чисто, а сотрудники дружелюбны и поглощены работой. Это может показаться удивительным, учитывая монотонность труда. Когда операции повторяются каждые 55 секунд, казалось бы, мозг должен полностью отключаться. Но посетитель не видит всей многолетней работы, которая проведена с сотрудниками по формированию их отношения к фирме и своей работе. Вложение в такую работу окупается для обеих сторон.
Для Toyota в Японии очевидно, что длительные капиталовложения в сотрудников даже не обсуждаются. Это важно для сохранения конкурентоспособности на перспективу, и это вменяется в обязанности руководству. На рис. II. 1 показано, что за тем или иным действием, видным невооруженным глазом, стоит глубинное понимание основополагающих ценностей человека и его позитивное отношение к компании. Эти «восточные» принципы были привиты американцам и представляют собой основу производственной культуры компании, которая должна существовать везде, где бы она ни работала.
Рис. II. 1. Анализ корпоративной культуры
Посетители на предприятиях Toyota видят нечто необычное, например, что там очень чисто, а сотрудники дружелюбны и поглощены работой. Это может показаться удивительным, учитывая монотонность труда. Когда операции повторяются каждые 55 секунд, казалось бы, мозг должен полностью отключаться. Но посетитель не видит всей многолетней работы, которая проведена с сотрудниками по формированию их отношения к фирме и своей работе. Вложение в такую работу окупается для обеих сторон.
Для Toyota в Японии очевидно, что длительные капиталовложения в сотрудников даже не обсуждаются. Это важно для сохранения конкурентоспособности на перспективу, и это вменяется в обязанности руководству. На рис. II. 1 показано, что за тем или иным действием, видным невооруженным глазом, стоит глубинное понимание основополагающих ценностей человека и его позитивное отношение к компании. Эти «восточные» принципы были привиты американцам и представляют собой основу производственной культуры компании, которая должна существовать везде, где бы она ни работала.
Часть III Процессы, поддерживающие человека
Если бы нужно было выразить одним словом причину, почему человечество до сих пор не реализовало и никогда не реализует свой потенциал, это слово будет «совещания».
Дейв Берри, колумнист и сатирик
В сердце производственной системы Toyota находится принцип формирования сотрудников, которые настроены на непрерывное совершенствование способов выполнения своей работы. Процесс формирования таких сотрудников мы называем «поток создания ценности сотрудника». Формирование сотрудников не происходит в изоляции. Есть ряд факторов, которые действуют непрерывно:
• рабочие группы, обеспечивающие непрерывную учебу и командное решение проблем;
• чистое и безопасное рабочее место, обеспечивающее физическую и психологическую комфортность труда, что позволяет членам бригад сконцентрироваться на решении более важных производственных вопросов;
• коммуникация в обоих направлениях, обеспечивающая обратную связь как для членов бригад, так и для лидеров, что позволяет им совершенствовать себя и процессы;
• «обслуживающее» руководство (принцип лидерства как служения), поддерживающее, обучающее и открытое для общения.
«Процессы, поддерживающие человека» помогают члену команды учиться на рабочем месте, выполнять свою работу с соблюдением мер безопасности и решать проблемы.
На Toyota такая помощь идет в первую очередь от бригадира и коллег по команде. То, что вся система Toyota построена с расчетом на непрерывную помощь и развитие сотрудника, обусловлено рядом причин.
1) Когда ликвидируются излишние запасы, обнажается целый ряд проблем, которые не решались до этого. Часто это очень серьезные проблемы, ведущие к остановке производства. Давление на всех сотрудников и рабочих возрастает, так как им приходится работать в более сложных условиях, требующих высокой степени организации, принятия часто рискованных решений, повышенной точности всех действий. В этих условиях помощь коллег и команды становится весьма существенной.
2) На Toyota превалирует мнение, что команда всегда лучше справляется с решением проблемы, чем отдельный человек, – потому, что команда может выдвинуть больше идей и предложить больше решений. Ролью лидера в команде является координация обсуждения проблем, отслеживание дальнейших действий, развитие способностей решения проблем у членов команды.
3) Сотрудники развиваются на Toyota, учась у своих коллег, бригадиров, лидеров групп. Последние проходят специальную учебу по методам обучения профессии и обязаны заниматься обучением членов своих коллективов.
4) Сотрудникам нравится социальный подход в работе – они менее мотивированы, если им приходится работать в изоляции, а система отбора сотрудников на Toyota помогает набирать тех работников, которые более склонны к работе в группах.
Существует мнение, что работа в командах менее эффективна и результативна, что даже простые задачи чрезмерно усложняются и их решение замедляется согласованиями, однако Toyota проводит целенаправленную работу по повышению эффективности работы команд, в частности, за счет формирования культуры четкого определения ролей и разделения обязанностей.
• рабочие группы, обеспечивающие непрерывную учебу и командное решение проблем;
• чистое и безопасное рабочее место, обеспечивающее физическую и психологическую комфортность труда, что позволяет членам бригад сконцентрироваться на решении более важных производственных вопросов;
• коммуникация в обоих направлениях, обеспечивающая обратную связь как для членов бригад, так и для лидеров, что позволяет им совершенствовать себя и процессы;
• «обслуживающее» руководство (принцип лидерства как служения), поддерживающее, обучающее и открытое для общения.
«Процессы, поддерживающие человека» помогают члену команды учиться на рабочем месте, выполнять свою работу с соблюдением мер безопасности и решать проблемы.
На Toyota такая помощь идет в первую очередь от бригадира и коллег по команде. То, что вся система Toyota построена с расчетом на непрерывную помощь и развитие сотрудника, обусловлено рядом причин.
1) Когда ликвидируются излишние запасы, обнажается целый ряд проблем, которые не решались до этого. Часто это очень серьезные проблемы, ведущие к остановке производства. Давление на всех сотрудников и рабочих возрастает, так как им приходится работать в более сложных условиях, требующих высокой степени организации, принятия часто рискованных решений, повышенной точности всех действий. В этих условиях помощь коллег и команды становится весьма существенной.
2) На Toyota превалирует мнение, что команда всегда лучше справляется с решением проблемы, чем отдельный человек, – потому, что команда может выдвинуть больше идей и предложить больше решений. Ролью лидера в команде является координация обсуждения проблем, отслеживание дальнейших действий, развитие способностей решения проблем у членов команды.
3) Сотрудники развиваются на Toyota, учась у своих коллег, бригадиров, лидеров групп. Последние проходят специальную учебу по методам обучения профессии и обязаны заниматься обучением членов своих коллективов.
4) Сотрудникам нравится социальный подход в работе – они менее мотивированы, если им приходится работать в изоляции, а система отбора сотрудников на Toyota помогает набирать тех работников, которые более склонны к работе в группах.
Существует мнение, что работа в командах менее эффективна и результативна, что даже простые задачи чрезмерно усложняются и их решение замедляется согласованиями, однако Toyota проводит целенаправленную работу по повышению эффективности работы команд, в частности, за счет формирования культуры четкого определения ролей и разделения обязанностей.
Глава 8 Рабочие группы и командный способ решения проблем
Не подлежит сомнению, что небольшая группа мыслящих и приверженных целям людей может изменить мир. Фактически только так изменения и происходили.
Маргарет Мид, антрополог
Бригады и рабочие группы – основные единицы организационной структуры Toyota
Toyota славится умением работать с командами, сюда входят команды от бригад и кружков качества до «модульных команд разработки» по вопросам разработки продукта. Командная работа, видимо, может быть отнесена к тем «секретам», наравне с методами решения проблем, которые характеризуют Toyota. Однако она не является панацеей, решающей все проблемы преобразований по принципам бережливого производства.
По поводу командной работы существуют различные мнения. С одной стороны, считается почти богохульством сказать что-нибудь отрицательное по поводу работы в командах, с другой стороны, есть мнение, что такая работа является источником многих потерь и неэффективности и сводит роль индивида к некоему среднему значению.
На Toyota признается, что работа в группах и совещания могут стать неэффективными и сделать менее эффективной работу отдельных специалистов. Поэтому принимаются контрмеры, куда входит, например, обучение руководителей координации процессов, решению проблем в командах. Можно с уверенностью сказать, что производственная система Toyota не функционировала бы так хорошо, не будь в цехах высокопроизводительных команд.
Полезно рассматривать две основные роли, которые команды могут выполнять. Одна из них – поддержка людей в выполнении их работы, а вторая – решение проблем по улучшению процессов.
Рабочие группы выполняют каждодневную работу и в процессе этого изыскивают возможности непрерывного совершенствования методов выполнения работ. Они входят в организационную структуру компании и являются частью иерархии. В цехах небольшие группы из пяти-семи человек подчиняются бригадиру, а несколько таких бригад – лидеру группы. В конструкторских бюро аналогичная структура – небольшая группа инженеров подчиняется ведущему инженеру.
Группы решения проблем часто создаются на временной основе и обычно никак не отражаются в организационной схеме компании. Это специальные группы, кружки качества, временные межфункциональные команды, создаваемые для решения конкретных проблем, постоянные комитеты. Чаще всего они занимаются проблемами, решение которых требует преодоления организационных барьеров, например проблемы с прохождением материалов через стадии штамповки, сварки, сборки.
Эти две группы не исключают друг друга. Рабочие группы тоже проводят совещания, решают проблемы и иногда действуют как группы решения проблем. А некоторые группы решения проблем могут работать практически на постоянной основе, например пилотные группы по подготовке производства нового автомобиля.
Имеется также и третий тип команды – это так называемые «неформальные группы». Они не являются частью официальной структуры и объединяют людей по интересам, например спортивных болельщиков или любителей антикварных автомобилей. Некоторые неформальные группы могут казаться вредными для организации, например профсоюз может нести определенную угрозу для нестабильных фирм.
Для Toyota все эти группы имеют большое значение. У человека должно быть чувство причастности, и эту важную функцию могут выполнять малые группы, как формальные, так и неформальные.
По поводу командной работы существуют различные мнения. С одной стороны, считается почти богохульством сказать что-нибудь отрицательное по поводу работы в командах, с другой стороны, есть мнение, что такая работа является источником многих потерь и неэффективности и сводит роль индивида к некоему среднему значению.
На Toyota признается, что работа в группах и совещания могут стать неэффективными и сделать менее эффективной работу отдельных специалистов. Поэтому принимаются контрмеры, куда входит, например, обучение руководителей координации процессов, решению проблем в командах. Можно с уверенностью сказать, что производственная система Toyota не функционировала бы так хорошо, не будь в цехах высокопроизводительных команд.
Полезно рассматривать две основные роли, которые команды могут выполнять. Одна из них – поддержка людей в выполнении их работы, а вторая – решение проблем по улучшению процессов.
Рабочие группы выполняют каждодневную работу и в процессе этого изыскивают возможности непрерывного совершенствования методов выполнения работ. Они входят в организационную структуру компании и являются частью иерархии. В цехах небольшие группы из пяти-семи человек подчиняются бригадиру, а несколько таких бригад – лидеру группы. В конструкторских бюро аналогичная структура – небольшая группа инженеров подчиняется ведущему инженеру.
Группы решения проблем часто создаются на временной основе и обычно никак не отражаются в организационной схеме компании. Это специальные группы, кружки качества, временные межфункциональные команды, создаваемые для решения конкретных проблем, постоянные комитеты. Чаще всего они занимаются проблемами, решение которых требует преодоления организационных барьеров, например проблемы с прохождением материалов через стадии штамповки, сварки, сборки.
Эти две группы не исключают друг друга. Рабочие группы тоже проводят совещания, решают проблемы и иногда действуют как группы решения проблем. А некоторые группы решения проблем могут работать практически на постоянной основе, например пилотные группы по подготовке производства нового автомобиля.
Имеется также и третий тип команды – это так называемые «неформальные группы». Они не являются частью официальной структуры и объединяют людей по интересам, например спортивных болельщиков или любителей антикварных автомобилей. Некоторые неформальные группы могут казаться вредными для организации, например профсоюз может нести определенную угрозу для нестабильных фирм.
Для Toyota все эти группы имеют большое значение. У человека должно быть чувство причастности, и эту важную функцию могут выполнять малые группы, как формальные, так и неформальные.
Организационная структура Toyota: плоская структура и оптимальная схема управления
Когда мы говорим об организационной структуре, то часто представляем себе иерархию и систему мобилизации сотрудников на достижение нужных производственных показателей с наименьшими издержками. На Toyota командная работа означает решение проблем с привлечением горизонтальных связей. Для Toyota создание идеальной организационной структуры означает:
• обеспечение полного понимания целей организации всеми сотрудниками, в первую очередь руководителями;
• обеспечение интеграционной функции между различными подразделениями, отделами, группами и т. д.;
• организация совместной работы функциональных специалистов таким образом, чтобы они могли углублять свои специальные знания и совершенствовать стандарты по своей специальности;
• обеспечение быстрого принятия решений и беспрепятственного потока информации;
• обеспечение достижения среднесрочных и долгосрочных целей бизнеса.
Toyota стремится построить относительно плоскую структуру организации и при этом выдерживать такой размер групп, который позволял бы эффективно работать при решении проблем. Считается потерей, если группа вынуждена подниматься на один или два уровня выше или обращаться к ремонтным или инженерным службам по вопросам, по которым у них самих достаточно компетенции. В этом заключается явное преимущество плоской структуры организации. Другое преимущество – это поток информации. Чем меньше уровней должна проходить информация, тем быстрее она доходит и тем меньше искажений.
Рис. 8.1. Идеальная схема управления бригадой
Типичные подразделения корпорации, такие как отдел управления персоналом, отделы обеспечения качества, конструкторские отделы, также должны глубоко вникать в работу бригад и постоянно оказывать им содействие в создании ценности для заказчика. Для этого действует ряд систем.
Интересно, что между такой структурой и структурами в большинстве организаций есть ряд различий:
1) та роль, которую выполняет бригадир на Toyota, не наблюдается более нигде;
2) вспомогательные службы только доводят до сведения сотрудников политику компании, а не занимаются помощью подразделениям на каждодневной основе, что мы наблюдаем на Toyota;
3) руководители низшего звена в других организациях решают острые проблемы, поддерживают дисциплину и воплощают волю руководства, а не осуществляют лидерство, коучинг, обучение и помощь в планировании членам бригад.
Для Toyota важно иметь такую структуру управления, которая обеспечивает необходимое доверие и коучинг и в то же время позволяет оперативно принимать решения и обеспечивает быструю передачу информации. Это достигается за счет трех особенностей Toyota:
1) использование матричной организационной структуры;
2) системы принятия решений, основанной на четких стандартах принятия решений и четко определенной роли и функции бригадира;
3) по стандарту Toyota бригадиры должны проводить 50 % времени на линии, участвуя в процессе, а остальные 50 % – вне линии, реагируя на остановки конвейера, проводя коучинг, оказывая помощь членам бригады и решая проблемы.
Примечание. ЧК – член команды
Рис. 8.2. Команды и рабочие группы – основные единицы в структуре Toyota
• обеспечение полного понимания целей организации всеми сотрудниками, в первую очередь руководителями;
• обеспечение интеграционной функции между различными подразделениями, отделами, группами и т. д.;
• организация совместной работы функциональных специалистов таким образом, чтобы они могли углублять свои специальные знания и совершенствовать стандарты по своей специальности;
• обеспечение быстрого принятия решений и беспрепятственного потока информации;
• обеспечение достижения среднесрочных и долгосрочных целей бизнеса.
Toyota стремится построить относительно плоскую структуру организации и при этом выдерживать такой размер групп, который позволял бы эффективно работать при решении проблем. Считается потерей, если группа вынуждена подниматься на один или два уровня выше или обращаться к ремонтным или инженерным службам по вопросам, по которым у них самих достаточно компетенции. В этом заключается явное преимущество плоской структуры организации. Другое преимущество – это поток информации. Чем меньше уровней должна проходить информация, тем быстрее она доходит и тем меньше искажений.
Типичные подразделения корпорации, такие как отдел управления персоналом, отделы обеспечения качества, конструкторские отделы, также должны глубоко вникать в работу бригад и постоянно оказывать им содействие в создании ценности для заказчика. Для этого действует ряд систем.
Интересно, что между такой структурой и структурами в большинстве организаций есть ряд различий:
1) та роль, которую выполняет бригадир на Toyota, не наблюдается более нигде;
2) вспомогательные службы только доводят до сведения сотрудников политику компании, а не занимаются помощью подразделениям на каждодневной основе, что мы наблюдаем на Toyota;
3) руководители низшего звена в других организациях решают острые проблемы, поддерживают дисциплину и воплощают волю руководства, а не осуществляют лидерство, коучинг, обучение и помощь в планировании членам бригад.
Для Toyota важно иметь такую структуру управления, которая обеспечивает необходимое доверие и коучинг и в то же время позволяет оперативно принимать решения и обеспечивает быструю передачу информации. Это достигается за счет трех особенностей Toyota:
1) использование матричной организационной структуры;
2) системы принятия решений, основанной на четких стандартах принятия решений и четко определенной роли и функции бригадира;
3) по стандарту Toyota бригадиры должны проводить 50 % времени на линии, участвуя в процессе, а остальные 50 % – вне линии, реагируя на остановки конвейера, проводя коучинг, оказывая помощь членам бригады и решая проблемы.
Рис. 8.2. Команды и рабочие группы – основные единицы в структуре Toyota
Как функционируют рабочие группы
Структура рабочих групп довольно подробно изложена в книге «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota»[1].
В ней приведена таблица на пять страниц, где перечисляются типичные задания, выполняемые членом команды, бригадиром и лидером группы в течение рабочего дня, и дана подробная картина формальных ролей и сфер ответственности.
Показателен пример одного из бригадиров с завода ТММК, который пять лет проработал на предприятии в этой должности на линии сборки инструментальной панели.
Женщина, поступившая на Toyota в качестве простого рабочего, изучила все операции, за которые отвечала бригада, при этом продемонстрировала лидерские качества. Затем она прошла обучение на должность бригадира, с энтузиазмом относилась к Toyota и ее производственной системе, что, в общем-то, характерно для бригадиров на этой фирме. Она рассказывает, как в экстренных ситуациях бригадиры быстро реагировали, брали на себя различные функции, которые требовала ситуация, как лидер группы, «начальник», приходил на подмогу и сам занимался сборкой на конвейере. Во главе угла всегда стояло качество, даже во время кризиса действовали установленные правила, система визуального управления работала и помогала определить последовательность действий, не было никакой паники и «тушения пожара», все члены команды были хорошо обучены тому, как выполнять все процедуры и работать вместе, даже жертвуя своими перерывами.
Любой бригадир Toyota смог бы рассказать случаи, подобные этому. Это те дни, которые остаются в памяти на всю жизнь, и человеку становится ясно, почему хочется работать на Toyota. Такие ситуации сплачивают команду и вселяют в коллег уверенность друг в друге. Для Toyota именно такой результат окупает сделанные в человека вложения.
В ней приведена таблица на пять страниц, где перечисляются типичные задания, выполняемые членом команды, бригадиром и лидером группы в течение рабочего дня, и дана подробная картина формальных ролей и сфер ответственности.
Показателен пример одного из бригадиров с завода ТММК, который пять лет проработал на предприятии в этой должности на линии сборки инструментальной панели.
Женщина, поступившая на Toyota в качестве простого рабочего, изучила все операции, за которые отвечала бригада, при этом продемонстрировала лидерские качества. Затем она прошла обучение на должность бригадира, с энтузиазмом относилась к Toyota и ее производственной системе, что, в общем-то, характерно для бригадиров на этой фирме. Она рассказывает, как в экстренных ситуациях бригадиры быстро реагировали, брали на себя различные функции, которые требовала ситуация, как лидер группы, «начальник», приходил на подмогу и сам занимался сборкой на конвейере. Во главе угла всегда стояло качество, даже во время кризиса действовали установленные правила, система визуального управления работала и помогала определить последовательность действий, не было никакой паники и «тушения пожара», все члены команды были хорошо обучены тому, как выполнять все процедуры и работать вместе, даже жертвуя своими перерывами.
Любой бригадир Toyota смог бы рассказать случаи, подобные этому. Это те дни, которые остаются в памяти на всю жизнь, и человеку становится ясно, почему хочется работать на Toyota. Такие ситуации сплачивают команду и вселяют в коллег уверенность друг в друге. Для Toyota именно такой результат окупает сделанные в человека вложения.
Несколько типов групп решения проблем
Кроме команд, выполняющих обязательную каждодневную работу, существует еще несколько видов групп, которые встречаются на совещаниях или совместно решают проблемы. Примеры различных групп и сфер их действия:
• рабочие группы (бригады);
• команды кружков качества;
• различные производственные комитеты (команды);
• команды лидеров групп;
• заводские команды;
• команды континентов;
• международные команды.
Проектные команды также являются привычным инструментом на Toyota. В такие команды входят представители различных структур организации с целью реализации улучшений. Самым лучшим примером может служить пилотная команда, используемая для запуска новой модели автомобиля. Конструкторы, технологи, представители производства (уровень бригадира), представители служб качества, поставщиков сводятся вместе с целью запуска новой модели, начиная с концепции и заканчивая производством. Старый подход предполагал передачу проекта производственникам на утверждение после завершения стадии проектирования, что вело к большому количеству переделок и технических изменений.
Различные группы проводят большой набор совещаний. В таблице 8.1 представлено большинство типов совещаний, проводимых на заводе Toyota ТММК в США.
• рабочие группы (бригады);
• команды кружков качества;
• различные производственные комитеты (команды);
• команды лидеров групп;
• заводские команды;
• команды континентов;
• международные команды.
Проектные команды также являются привычным инструментом на Toyota. В такие команды входят представители различных структур организации с целью реализации улучшений. Самым лучшим примером может служить пилотная команда, используемая для запуска новой модели автомобиля. Конструкторы, технологи, представители производства (уровень бригадира), представители служб качества, поставщиков сводятся вместе с целью запуска новой модели, начиная с концепции и заканчивая производством. Старый подход предполагал передачу проекта производственникам на утверждение после завершения стадии проектирования, что вело к большому количеству переделок и технических изменений.
Различные группы проводят большой набор совещаний. В таблице 8.1 представлено большинство типов совещаний, проводимых на заводе Toyota ТММК в США.
Как функционируют группы по решению проблем (пример)
Как и в случае с рабочими группами, абстрактные описания не дают представления о том, чем занимается группа по решению проблем на Toyota. Группы по решению проблем тщательно подбираются, проходят обучение методам решения проблем и далее четко выполняют все процедуры. В качестве примера мы возьмем образцовый проект кружка качества и проследим его от начала до конца. Итоги работы кружка качества обычно подводятся в отчете формата А3.
Участие в кружках качества добровольное. Один человек или небольшая группа должны признать такую необходимость и захотеть организовать проект совершенствования. Они должны официально запросить поддержку и заявить о потребности в кураторе («спонсоре») из руководства, который будет задавать направление, создавать условия для сбора данных и предоставлять необходимые ресурсы для реализации контрмер. Команды назначают лидера, который должен пройти специальное обучение координации групп и методу решения проблем на Toyota. В данном случае лидером кружка качества в первый раз за свою карьеру была Рене Браун. Она работала в местном супермаркете металлических изделий менеджером по работе с клиентами и пришла в Toyota в конце 1999 г. как временный работник, а в 2002-м стала штатным сотрудником отдела сборки. Потом Рене предложили выполнять новую функцию в отделе сборки. Хотя Рене радует увеличение этих цифр и рост ключевых показателей производительности, она говорит, что больше всего удовольствия получает, когда работает с кем-нибудь и видит, как у него в глазах загорается огонь, когда человек осознает, что может что-то изменить. Конечно, этот опыт позволил Рене значительно больше узнать о Toyota и глубже понять метод решения проблем. В результате работы в кружках качества она перешла на более высокий уровень потока создания ценности сотрудника и повысила свою ценность для Toyota.
Таблица 8.1. Примеры совещаний, проводимых на заводах ТММК (США)
Участие в кружках качества добровольное. Один человек или небольшая группа должны признать такую необходимость и захотеть организовать проект совершенствования. Они должны официально запросить поддержку и заявить о потребности в кураторе («спонсоре») из руководства, который будет задавать направление, создавать условия для сбора данных и предоставлять необходимые ресурсы для реализации контрмер. Команды назначают лидера, который должен пройти специальное обучение координации групп и методу решения проблем на Toyota. В данном случае лидером кружка качества в первый раз за свою карьеру была Рене Браун. Она работала в местном супермаркете металлических изделий менеджером по работе с клиентами и пришла в Toyota в конце 1999 г. как временный работник, а в 2002-м стала штатным сотрудником отдела сборки. Потом Рене предложили выполнять новую функцию в отделе сборки. Хотя Рене радует увеличение этих цифр и рост ключевых показателей производительности, она говорит, что больше всего удовольствия получает, когда работает с кем-нибудь и видит, как у него в глазах загорается огонь, когда человек осознает, что может что-то изменить. Конечно, этот опыт позволил Рене значительно больше узнать о Toyota и глубже понять метод решения проблем. В результате работы в кружках качества она перешла на более высокий уровень потока создания ценности сотрудника и повысила свою ценность для Toyota.
Таблица 8.1. Примеры совещаний, проводимых на заводах ТММК (США)
Из жизни одного кружка качества (рассказывает Рене Браун)
Я хотела научиться чему-нибудь новому и поэтому приняла участие в работе кружка качества. Моя бригада выполняла операцию, где случались травмы; мы подумали, что можем как-то исправить ситуацию. При выполнении этой конкретной работы люди травмировали плечо, и мы получили разрешение сформировать кружок качества и заняться этой проблемой. Мы по очереди выполняли эту операцию и наблюдали друг за другом; мы взяли лучшее у каждого и создали новый стандарт, который позволяет предотвратить травмы. Затем мы наблюдали за этой операцией, чтобы убедиться, что мы действительно решили проблему. Положительное влияние на здоровье нашей бригады заставило меня проникнуться идеей кружков качества, и я решила, что хочу попробовать себя в роли лидера.
Тогда на сборке наращивали темп выпуска новой модели Avalon и была проблема с установкой заднего усилителя (металлической детали, к которой крепится бампер). Приходилось орудовать молотком, чтобы вколачивать детали в машину (см. рис. 8.4), а это означало игнорировать первопричину проблемы. Некоторые члены команды с разных линий собрались вместе и обсуждали это, и кто-то предложил организовать кружок, чтобы решить проблему. Мы взяли ребят из существующего кружка под названием «Суперпятерка», добавили еще кое-кого и неофициально стали «Суперсемеркой». В нашу команду кроме меня входили Кристал Бруэр, Стив Денис, Крис Харрис, Карл Хогг, Дэйв Гэффорд и Марвин Роббинс.
Тогда на сборке наращивали темп выпуска новой модели Avalon и была проблема с установкой заднего усилителя (металлической детали, к которой крепится бампер). Приходилось орудовать молотком, чтобы вколачивать детали в машину (см. рис. 8.4), а это означало игнорировать первопричину проблемы. Некоторые члены команды с разных линий собрались вместе и обсуждали это, и кто-то предложил организовать кружок, чтобы решить проблему. Мы взяли ребят из существующего кружка под названием «Суперпятерка», добавили еще кое-кого и неофициально стали «Суперсемеркой». В нашу команду кроме меня входили Кристал Бруэр, Стив Денис, Крис Харрис, Карл Хогг, Дэйв Гэффорд и Марвин Роббинс.