Страница:
Любопытство, показывает наш опыт, – ценная черта успешных людей.
Мы задаем три ключевых вопроса по поводу каждого из пяти принципов, которые лежат в основе этой книги: внимательность, доверие, гордость, участие, а также признание, – для того чтобы «растеребить» людей и понять, подходят они нам или нет. Обязательно обращайте внимание и на вербальную и невербальную коммуникацию во время ответа соискателя. Вопросы перечислены ниже. Не ограничивайте соискателя во времени для того, чтобы получить полный и правдивый ответ. Обязательно дайте ему возможность рассказать пару историй.
Внимательность
1. Расскажите мне о самом приятном поступке, который вы совершили для другого человека.
2. Что вы ощутили, совершив такой поступок?
3. Кто самый приятный и внимательный человек из всех, кого вы знаете, и почему? (Обращайте внимание на случайные или проактивные проявления внимания/приятности.)
Доверие
1. Как вы понимаете слово «доверие»?
2. Приведите пример ситуации, в которой человек вам доверял.
3. Можете вспомнить ситуацию, в которой вы верили кому-либо и в результате которой это доверие оправдалось, и ситуацию, в результате которой ваше доверие не оправдалось? (Иногда мы задаем и другой вопрос, которому меня научил мой друг Моррис Кальмер, – внимательно посмотрите в честные глаза кандидата и спросите: «Вы всегда чувствуете, когда вам говорят правду, а когда врут?» Мне кажется, что это отличный вопрос. На него редко отвечают односложно, и всегда интересно услышать, почему человек считает так или иначе.)
Гордость
1. Чем вы занимаетесь ради удовольствия? (С помощью этого вопроса вы стараетесь установить, гордится или нет соискатель какими-либо собственными занятиями и хобби, а также насколько он в них успешен. Обычно нам хорошо удается делать то, что нравится. После этого вы задаете вопросы с целью определить, лидер ли соискатель, игрок в команде, инвестор, активный участник или наблюдатель. Если человек не в состоянии быстро назвать несколько областей, которыми он искренне интересуется, вам такой тоскливый член команды явно не нужен.)
2. Чем вы больше всего гордитесь безотносительно к тому, большое или маленькое это достижение? (Мы пытаемся понять, гордится ли человек достижением команды и своим вкладом в ее работу или исключительно собственным достижением. Здесь не существует правильного или неправильного ответа, но, поскольку мы любим смирение, нам очень нравится, когда человек добавляет, что он не смог бы ничего сделать без помощи мамы/папы/коллег или, как обычно в моем случае, Билла.)
3. Приведите пример ситуации, расскажите историю или просто скажите, чем вы не гордитесь. (Этот вопрос я задаю после того, как сам в диалоге с соискателем рассказал о том, что совершил ошибку или действие, которыми не горжусь.)
Участие
1. Как вы принимаете решения? (Пытаемся узнать, спрашивает ли кандидат мнение кого-либо еще.)
2. Цените ли вы и насколько мнения других? Дайте пример того, как вы цените вклад других.
3. По вашему мнению, кто вы: независимый, зависимый или взаимодействующий (последнее нам подходит больше всего)? Иными словами: вы один совершаете пробежку вдоль пляжа, тренируетесь в спортзале или делаете это с кем-нибудь? Или и так и так?
Признание
1. На прошлой работе ваши заслуги признавали? Каким образом? Признавали ваши сильные стороны? Помогали ли вашим талантам расти?
2. Ожидания по зарплате. (Обычно после этого я задаю следующий вопрос: «Какая цифра была в вашей справке W2[11] в прошлом году?» Я даже просил соискателей показать мне заполненные бланки W2 по двум причинам: для подтверждения их честности и для того, чтобы предложенная нами компенсация была справедливой.) Мы обожаем, когда соискатель говорит, что деньги – далеко не главное, потому что именно так я и сам считаю.
3. Что нужно для того, чтобы вы действительно почувствовали, что вас на работе ценят? Приведите пример того, что вы сделали, чтобы другой человек понял, что вы цените его вклад.
После этих вопросов узнайте у соискателя о его/ее ви́дении должности, о которой идет разговор. Потом спросите: «А что вы можете сразу привнести, чтобы улучшить дело? И что сможете сделать через пять лет?»
В идеале мы хотим, чтобы прямой начальник человека на позиции, которую нам надо заполнить, позже задал соискателю те же самые вопросы, но немного другими словами. Таким образом мы сможем проверить, совпадают ли ответы. Нам нужна последовательность – другая важная человеческая черта. Кроме этого, я стараюсь пройтись с кандидатом по помещениям компании, чтобы посмотреть на скорость его реакции, на то, как он ведет себя с новыми людьми в торговом зале или других офисах компании, потому что в сфере ритейла эти качества имеют большое значение.
Проводите многоступенчатые интервью
Глава 3. Никакого испытательного срока – женимся на всю жизнь!
Глава 4. Как там ее: Kathie или Cathy? А может, Cathie или Kathy?
Глава 5. Создавайте личные связи
Мы задаем три ключевых вопроса по поводу каждого из пяти принципов, которые лежат в основе этой книги: внимательность, доверие, гордость, участие, а также признание, – для того чтобы «растеребить» людей и понять, подходят они нам или нет. Обязательно обращайте внимание и на вербальную и невербальную коммуникацию во время ответа соискателя. Вопросы перечислены ниже. Не ограничивайте соискателя во времени для того, чтобы получить полный и правдивый ответ. Обязательно дайте ему возможность рассказать пару историй.
Внимательность
1. Расскажите мне о самом приятном поступке, который вы совершили для другого человека.
2. Что вы ощутили, совершив такой поступок?
3. Кто самый приятный и внимательный человек из всех, кого вы знаете, и почему? (Обращайте внимание на случайные или проактивные проявления внимания/приятности.)
Доверие
1. Как вы понимаете слово «доверие»?
2. Приведите пример ситуации, в которой человек вам доверял.
3. Можете вспомнить ситуацию, в которой вы верили кому-либо и в результате которой это доверие оправдалось, и ситуацию, в результате которой ваше доверие не оправдалось? (Иногда мы задаем и другой вопрос, которому меня научил мой друг Моррис Кальмер, – внимательно посмотрите в честные глаза кандидата и спросите: «Вы всегда чувствуете, когда вам говорят правду, а когда врут?» Мне кажется, что это отличный вопрос. На него редко отвечают односложно, и всегда интересно услышать, почему человек считает так или иначе.)
Гордость
1. Чем вы занимаетесь ради удовольствия? (С помощью этого вопроса вы стараетесь установить, гордится или нет соискатель какими-либо собственными занятиями и хобби, а также насколько он в них успешен. Обычно нам хорошо удается делать то, что нравится. После этого вы задаете вопросы с целью определить, лидер ли соискатель, игрок в команде, инвестор, активный участник или наблюдатель. Если человек не в состоянии быстро назвать несколько областей, которыми он искренне интересуется, вам такой тоскливый член команды явно не нужен.)
2. Чем вы больше всего гордитесь безотносительно к тому, большое или маленькое это достижение? (Мы пытаемся понять, гордится ли человек достижением команды и своим вкладом в ее работу или исключительно собственным достижением. Здесь не существует правильного или неправильного ответа, но, поскольку мы любим смирение, нам очень нравится, когда человек добавляет, что он не смог бы ничего сделать без помощи мамы/папы/коллег или, как обычно в моем случае, Билла.)
3. Приведите пример ситуации, расскажите историю или просто скажите, чем вы не гордитесь. (Этот вопрос я задаю после того, как сам в диалоге с соискателем рассказал о том, что совершил ошибку или действие, которыми не горжусь.)
Участие
1. Как вы принимаете решения? (Пытаемся узнать, спрашивает ли кандидат мнение кого-либо еще.)
2. Цените ли вы и насколько мнения других? Дайте пример того, как вы цените вклад других.
3. По вашему мнению, кто вы: независимый, зависимый или взаимодействующий (последнее нам подходит больше всего)? Иными словами: вы один совершаете пробежку вдоль пляжа, тренируетесь в спортзале или делаете это с кем-нибудь? Или и так и так?
Признание
1. На прошлой работе ваши заслуги признавали? Каким образом? Признавали ваши сильные стороны? Помогали ли вашим талантам расти?
2. Ожидания по зарплате. (Обычно после этого я задаю следующий вопрос: «Какая цифра была в вашей справке W2[11] в прошлом году?» Я даже просил соискателей показать мне заполненные бланки W2 по двум причинам: для подтверждения их честности и для того, чтобы предложенная нами компенсация была справедливой.) Мы обожаем, когда соискатель говорит, что деньги – далеко не главное, потому что именно так я и сам считаю.
3. Что нужно для того, чтобы вы действительно почувствовали, что вас на работе ценят? Приведите пример того, что вы сделали, чтобы другой человек понял, что вы цените его вклад.
После этих вопросов узнайте у соискателя о его/ее ви́дении должности, о которой идет разговор. Потом спросите: «А что вы можете сразу привнести, чтобы улучшить дело? И что сможете сделать через пять лет?»
В идеале мы хотим, чтобы прямой начальник человека на позиции, которую нам надо заполнить, позже задал соискателю те же самые вопросы, но немного другими словами. Таким образом мы сможем проверить, совпадают ли ответы. Нам нужна последовательность – другая важная человеческая черта. Кроме этого, я стараюсь пройтись с кандидатом по помещениям компании, чтобы посмотреть на скорость его реакции, на то, как он ведет себя с новыми людьми в торговом зале или других офисах компании, потому что в сфере ритейла эти качества имеют большое значение.
Проводите многоступенчатые интервью
Случалось ли, что ваше первое впечатление от кандидата было потрясающим, но потом вы меняли мнение на противоположное? Или, может быть, человек продолжал вам нравиться, но вау-эффект куда-то исчезал?
Именно по этой причине мы и проводим несколько интервью, порой до шести, без каких-либо затруднений для себя или соискателя. За это время мы успеваем их хорошо узнать, а они узнают нас. Сообразительный соискатель понимает, что вы о нем действительно заботитесь, поскольку знакомите его со многими членами своей команды. Если вдуматься, решение о найме кандидата может иметь большее значение для компании, чем для него самого. Главное, чтобы мы подходили друг другу.
Мне по сей день нравится, что я принимаю участие по крайней мере в одном интервью. Присутствие главы компании указывает на то, что данная вакансия важна и мы заботимся о том, чтобы ее занял достойный кандидат.
Если человек пришел ко мне, я стараюсь встретить его у дверей офиса, а не прошу помощника проводить его в мой кабинет. Я всегда представляю человека по имени и, если запомню, по фамилии всем нашим сотрудникам, которые встречаются нам по пути. Я предлагаю удобно устроиться в кресле, от сидения в котором не начинает болеть спина. Кабинет, в котором происходит встреча, должен быть более-менее аккуратно прибран, хотя в этом смысле я не ангел, так что пусть смотрят на офис в том виде, какой он есть. Пусть соискатель увидит реальность. Я предлагаю кофе, чай, Pepsi и вообще все, что соискатель пожелает (про себя надеясь, что он не закажет виски). После разговора я провожаю человека до входа в офис, и если не тороплюсь, то обычно довожу его до машины или передаю с рук на руки коллеге для следующего интервью.
Если становится понятно, что мы, скорее всего, наймем соискателя, мы начинаем задавать еще больше вопросов, кроме тех, о которых я уже упоминал. Я был поражен тем, как раскрываются люди в процессе интервью, что уже в самом начале игры создает крепкое основание для сотрудничества на всю жизнь. Как только человек начинает верить в то, что мы действительно в нем заинтересованы, он просто раскрывается. Люди любят рассказывать о себе – это неоспоримый факт.
Нас часто спрашивают: «Где вы нашли этих милых людей?» Многие из них просто сами пришли, потому что хотели работать у нас. Но многие пришли по «наводке» наших лучших сотрудников. Джим Арндт привел Джуди Брукс. Джуди привела Джима Каллахана. В наш магазин на Лонг-Айленде Лиза Приско привела Мэри Берлинер. Потом Лиза и Мэри привели Арлен Прессман и Криса Костера. Ну, а потом силами всех этих дам привлекли Анджело Паскуа и Луиджи Спосито.
Как вы сами видите, персонализация отношений имеет первостепенное значение. Мы общаемся с нашими клиентами, и те подкидывают нам идеи о кандидатурах новых сотрудников. Однажды покупатель сказал мне: «Джек, моя жена делает покупки у Ширли Бонд, она просто супер». Через некоторое время Ширли появилась у нас в магазине, и мы ее наняли. Теперь и я сам вижу, что она супер!
Ну и, наконец, мы постоянно ищем хороших продавцов в тот момент, когда какой-нибудь магазин закрывается. Недавно закрылся Grossman’s – главный обувной магазин в Гринвич-Виллидж, известив персонал об увольнении за неделю до закрытия. Мы быстро наняли несколько человек из числа их лучших продавцов, среди которых оказались Сильви и Джеки.
Наши друзья-поставщики всегда в курсе появления новых молодых талантов в других командах. Они постоянно «наводят» нас на самых результативных игроков. Таким образом они выражают свою благодарность за то, что мы к ним хорошо относимся.
Ну что ж. Вы узнали, как нанимать хороших и приятных сотрудников. Теперь настало время поприветствовать их на новом месте работы – в вашей компании!
Именно по этой причине мы и проводим несколько интервью, порой до шести, без каких-либо затруднений для себя или соискателя. За это время мы успеваем их хорошо узнать, а они узнают нас. Сообразительный соискатель понимает, что вы о нем действительно заботитесь, поскольку знакомите его со многими членами своей команды. Если вдуматься, решение о найме кандидата может иметь большее значение для компании, чем для него самого. Главное, чтобы мы подходили друг другу.
Мне по сей день нравится, что я принимаю участие по крайней мере в одном интервью. Присутствие главы компании указывает на то, что данная вакансия важна и мы заботимся о том, чтобы ее занял достойный кандидат.
Если человек пришел ко мне, я стараюсь встретить его у дверей офиса, а не прошу помощника проводить его в мой кабинет. Я всегда представляю человека по имени и, если запомню, по фамилии всем нашим сотрудникам, которые встречаются нам по пути. Я предлагаю удобно устроиться в кресле, от сидения в котором не начинает болеть спина. Кабинет, в котором происходит встреча, должен быть более-менее аккуратно прибран, хотя в этом смысле я не ангел, так что пусть смотрят на офис в том виде, какой он есть. Пусть соискатель увидит реальность. Я предлагаю кофе, чай, Pepsi и вообще все, что соискатель пожелает (про себя надеясь, что он не закажет виски). После разговора я провожаю человека до входа в офис, и если не тороплюсь, то обычно довожу его до машины или передаю с рук на руки коллеге для следующего интервью.
Если становится понятно, что мы, скорее всего, наймем соискателя, мы начинаем задавать еще больше вопросов, кроме тех, о которых я уже упоминал. Я был поражен тем, как раскрываются люди в процессе интервью, что уже в самом начале игры создает крепкое основание для сотрудничества на всю жизнь. Как только человек начинает верить в то, что мы действительно в нем заинтересованы, он просто раскрывается. Люди любят рассказывать о себе – это неоспоримый факт.
Нас часто спрашивают: «Где вы нашли этих милых людей?» Многие из них просто сами пришли, потому что хотели работать у нас. Но многие пришли по «наводке» наших лучших сотрудников. Джим Арндт привел Джуди Брукс. Джуди привела Джима Каллахана. В наш магазин на Лонг-Айленде Лиза Приско привела Мэри Берлинер. Потом Лиза и Мэри привели Арлен Прессман и Криса Костера. Ну, а потом силами всех этих дам привлекли Анджело Паскуа и Луиджи Спосито.
Как вы сами видите, персонализация отношений имеет первостепенное значение. Мы общаемся с нашими клиентами, и те подкидывают нам идеи о кандидатурах новых сотрудников. Однажды покупатель сказал мне: «Джек, моя жена делает покупки у Ширли Бонд, она просто супер». Через некоторое время Ширли появилась у нас в магазине, и мы ее наняли. Теперь и я сам вижу, что она супер!
Ну и, наконец, мы постоянно ищем хороших продавцов в тот момент, когда какой-нибудь магазин закрывается. Недавно закрылся Grossman’s – главный обувной магазин в Гринвич-Виллидж, известив персонал об увольнении за неделю до закрытия. Мы быстро наняли несколько человек из числа их лучших продавцов, среди которых оказались Сильви и Джеки.
Наши друзья-поставщики всегда в курсе появления новых молодых талантов в других командах. Они постоянно «наводят» нас на самых результативных игроков. Таким образом они выражают свою благодарность за то, что мы к ним хорошо относимся.
Ну что ж. Вы узнали, как нанимать хороших и приятных сотрудников. Теперь настало время поприветствовать их на новом месте работы – в вашей компании!
Глава 3. Никакого испытательного срока – женимся на всю жизнь!
Во время тренингов мы всегда доводим до наших сотрудников важность первого впечатления покупателя от общения с ними, потому что, как говорится, «у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление». Ну, а первое впечатление самих новых сотрудников? Сколько компаний придают этому большое значение?
Подумайте. Когда компания нанимает нового человека, будь то продавец, менеджер среднего звена или повар для корпоративного кафетерия, от нового члена команды ждут многого. Да и сам новичок хочет, чтобы все было хорошо. Но, несмотря на то что обычно супервайзеры подбадривают и поддерживают новых сотрудников, а те, как правило, стараются изо всех сил и пытаются зарекомендовать себя с лучшей стороны, обе стороны действуют с оглядкой.
Компании только нагнетают напряженность тем, что цепляются за испытательный срок, как утопающие за соломинку. Нередко до того, как стать полноправным сотрудником, человек автоматически «получает» испытательный срок от полугода до года. Смысл этого, как принято думать, в том, что новый сотрудник должен себя проявить и доказать, что его принятие на работу не было ошибкой компании. Не знаю, как вы к этому относитесь, но для нас испытательный срок и срок уголовный – практически одно и то же. Неужели вы хотели бы, чтобы ваш супервайзер стал для вас сотрудником службы пробации[12]?
Один из наших сотрудников рассказывал, что мантрой его прошлого работодателя была фраза «Нанимать, чтобы увольнять». Когда она сама стала менеджером, ей приказали регулярно увольнять большинство новичков после прохождения ими испытательного срока (от трех до шести месяцев), чтобы компании не надо было нести дополнительную финансовую нагрузку и оплачивать различные отчисления, положенные штатным сотрудникам.
У нас никто не проходит ни испытательный срок, ни какой бы то ни было другой «временный период ориентации в компании». Если мы нанимаем человека, значит мы его нанимаем. И поэтому мы считаем, что, если к нам кто-то пришел на работу, мы с ним женаты на всю жизнь.
В словах «супружество», «замужество» есть что-то положительное. Это радость и обязательства, вытекающие из того, что двое людей решили создать семью и жить вместе. В процессе найма на работу две стороны также принимают решение и берут на себя обязательства. Естественно, некоторые браки разваливаются. Некоторые пары понимают, что они не созданы друг для друга: ему нравится масло, а ей – мармелад. Решить эту проблему пара не в состоянии. Подобное случается между людьми и компаниями. Все делают ошибки, и это относится к обеим сторонам.
Однако большинство браков все же выдерживает проверку временем, и в нашем случае именно так чаще всего и происходит. Поэтому совершенно естественно, что, приняв сотрудника на работу, мы хотим, чтобы он сразу начал чувствовать себя счастливым и предвкушать только самое лучшее, а не ощущал себя под микроскопом.
Для того чтобы задать правильный тон в новом «браке», как только кандидат принимает наше предложение, мы часто присылаем ему домой букет цветов с открыткой от его непосредственного руководителя. Этот неожиданный и приятный жест демонстрирует новому сотруднику, что мы в компании рады желанному члену команды.
Чтобы брак с самого начала был радостным и счастливым, я завел традицию отмечать «микроюбилеи». Дело в том, что после смерти мамы мой папа в очень зрелом возрасте – если быть совсем точным, в 90 лет – снова женился. Это произошло так поздно, что было очевидно, что ему не придется праздновать, скажем, десятилетний юбилей свадьбы. И даже празднование первой годовщины, строго говоря, находится под большим вопросом. Поэтому папа и его новая жена Мюриэль начали отмечать ежемесячные юбилеи.
Именно так я люблю поступать в отношении новых сотрудников. Чтобы сделать новичкам-сотрудникам приятное, я их обнимаю – направляю поздравления с месячным, двухмесячным и трехмесячным «юбилеем» работы в компании. Им это очень нравится. Время от времени я просыпаюсь утром с желанием написать кому-нибудь письмо по электронной почте, как, например, вот это, для новой сотрудницы магазина Mitchells: «Вау, Кармела, ты просто новое замечательное украшение нашей команды женского отдела магазина в Уэстпорте. Линда недавно говорила (и я с ней совершенно согласен), что ты не только милая и приятная, но и лихо продаешь товары по всему спектру ассортимента магазина, тщательно подбирая каждый конкретный предмет одежды для своих/наших покупателей. Обнимаю, Джек».
После того как вы приняли нового сотрудника на работу, очень важно сделать все возможное, чтобы этот человек почувствовал себя как дома. Когда в The New York Times берут на работу нового корреспондента, к нему приписывают «напарника по редакции». На эту «позицию» выбирается сотрудник редакции, который более всех расположен к новому коллеге. «Напарник по редакции» должен пригласить нового сотрудника на обед, за который, естественно, платит компания, и, кроме этого, отвечать на все вопросы, которые возникают у того в процессе работы. Если новый сотрудник не из Нью-Йорка, то «напарник по редакции» должен объяснить разницу между линией метро W и линией 4, где поблизости можно купить самую вкусную пиццу, и что за курносый парень сидит в телевизоре за столом с надписью «Национальные новости».
Это ярчайший пример проявления внимания к человеку, который после этого начинает по-настоящему ощущать себя неотъемлемой частью команды и чувствовать заботу коллег.
Один из лучших наших приемов, при помощи которого мы можем заложить правильные «брачные» отношения, – ранний бонус.
Многие из наших сотрудников приходят к нам не потому, что они уверены, что будут счастливы здесь, а потому, что на прежнем месте работы им было очень плохо. Новенькие то и дело признаются нам в том, что у прежнего работодателя они вкалывали как заведенные, но их не ценили и они, в свою очередь, не испытывали никаких теплых чувств к прежней работе. От такого эмоционального багажа надо избавляться, и чем скорее, тем лучше.
Поэтому время от времени, если сотрудник сразу зарекомендовал себя как выдающийся специалист (или просто потому, что мы считаем, что так будет правильно), мы выплачиваем ему бонус еще до того, как человек полгода отработал в нашей компании. Речь не идет о каких-то головокружительных суммах – этот бонус может составлять сто или триста долларов, однако радость от его получения несопоставима с его размером. Дело в том, что никто не ожидает получить бонус так рано. Обычно их начинают выплачивать по меньшей мере через год после начала работы. Поэтому любой более ранний бонус становится очень приятным сюрпризом. Между собой мы называем его «неожиданное бонус-объятие».
Практика показывала, что людям ранний бонус очень нравится. Сотрудник расслабляется, перестает волноваться и начинает чувствовать себя как дома.
Представьте себе, как все это происходит. Ты вызываешь сотрудника к себе в кабинет. Он наверняка очень волнуется – неужели успел уже где-то напортачить? И тут как гром среди ясного неба – ты вручаешь ему чек, говоришь теплые слова и обнимаешь его самым трогательным манером. В зависимости от ситуации это может быть крепкое рукопожатие, дружеское «дай пять!» или самое настоящее объятие, а может быть и все вместе. Довольны все.
Такая тактика дает сотруднику возможность раскрыться и рассказать, как у него на новом месте идут дела. Сотрудник понимает, что может быть откровенным, – вряд ли работодатель стал бы вкладывать в него две сотни, если бы планировал вскоре расторгнуть «брачный» договор и разойтись. Вы показываете человеку, что верите в него, настроение у него улучшается – и, само собой, растет его производительность.
Теперь расскажу вам, как себя чувствую в этот момент я сам. Я с удовольствием подписываю чек, с улыбкой вручаю его и наслаждаюсь произведенным эффектом. То же самое происходит, когда вы удивляете человека личным посланием (очень рекомендую подписывать его от руки, перьевой ручкой).
Подумайте. Когда компания нанимает нового человека, будь то продавец, менеджер среднего звена или повар для корпоративного кафетерия, от нового члена команды ждут многого. Да и сам новичок хочет, чтобы все было хорошо. Но, несмотря на то что обычно супервайзеры подбадривают и поддерживают новых сотрудников, а те, как правило, стараются изо всех сил и пытаются зарекомендовать себя с лучшей стороны, обе стороны действуют с оглядкой.
Компании только нагнетают напряженность тем, что цепляются за испытательный срок, как утопающие за соломинку. Нередко до того, как стать полноправным сотрудником, человек автоматически «получает» испытательный срок от полугода до года. Смысл этого, как принято думать, в том, что новый сотрудник должен себя проявить и доказать, что его принятие на работу не было ошибкой компании. Не знаю, как вы к этому относитесь, но для нас испытательный срок и срок уголовный – практически одно и то же. Неужели вы хотели бы, чтобы ваш супервайзер стал для вас сотрудником службы пробации[12]?
Один из наших сотрудников рассказывал, что мантрой его прошлого работодателя была фраза «Нанимать, чтобы увольнять». Когда она сама стала менеджером, ей приказали регулярно увольнять большинство новичков после прохождения ими испытательного срока (от трех до шести месяцев), чтобы компании не надо было нести дополнительную финансовую нагрузку и оплачивать различные отчисления, положенные штатным сотрудникам.
У нас никто не проходит ни испытательный срок, ни какой бы то ни было другой «временный период ориентации в компании». Если мы нанимаем человека, значит мы его нанимаем. И поэтому мы считаем, что, если к нам кто-то пришел на работу, мы с ним женаты на всю жизнь.
В словах «супружество», «замужество» есть что-то положительное. Это радость и обязательства, вытекающие из того, что двое людей решили создать семью и жить вместе. В процессе найма на работу две стороны также принимают решение и берут на себя обязательства. Естественно, некоторые браки разваливаются. Некоторые пары понимают, что они не созданы друг для друга: ему нравится масло, а ей – мармелад. Решить эту проблему пара не в состоянии. Подобное случается между людьми и компаниями. Все делают ошибки, и это относится к обеим сторонам.
Однако большинство браков все же выдерживает проверку временем, и в нашем случае именно так чаще всего и происходит. Поэтому совершенно естественно, что, приняв сотрудника на работу, мы хотим, чтобы он сразу начал чувствовать себя счастливым и предвкушать только самое лучшее, а не ощущал себя под микроскопом.
Для того чтобы задать правильный тон в новом «браке», как только кандидат принимает наше предложение, мы часто присылаем ему домой букет цветов с открыткой от его непосредственного руководителя. Этот неожиданный и приятный жест демонстрирует новому сотруднику, что мы в компании рады желанному члену команды.
Чтобы брак с самого начала был радостным и счастливым, я завел традицию отмечать «микроюбилеи». Дело в том, что после смерти мамы мой папа в очень зрелом возрасте – если быть совсем точным, в 90 лет – снова женился. Это произошло так поздно, что было очевидно, что ему не придется праздновать, скажем, десятилетний юбилей свадьбы. И даже празднование первой годовщины, строго говоря, находится под большим вопросом. Поэтому папа и его новая жена Мюриэль начали отмечать ежемесячные юбилеи.
Именно так я люблю поступать в отношении новых сотрудников. Чтобы сделать новичкам-сотрудникам приятное, я их обнимаю – направляю поздравления с месячным, двухмесячным и трехмесячным «юбилеем» работы в компании. Им это очень нравится. Время от времени я просыпаюсь утром с желанием написать кому-нибудь письмо по электронной почте, как, например, вот это, для новой сотрудницы магазина Mitchells: «Вау, Кармела, ты просто новое замечательное украшение нашей команды женского отдела магазина в Уэстпорте. Линда недавно говорила (и я с ней совершенно согласен), что ты не только милая и приятная, но и лихо продаешь товары по всему спектру ассортимента магазина, тщательно подбирая каждый конкретный предмет одежды для своих/наших покупателей. Обнимаю, Джек».
После того как вы приняли нового сотрудника на работу, очень важно сделать все возможное, чтобы этот человек почувствовал себя как дома. Когда в The New York Times берут на работу нового корреспондента, к нему приписывают «напарника по редакции». На эту «позицию» выбирается сотрудник редакции, который более всех расположен к новому коллеге. «Напарник по редакции» должен пригласить нового сотрудника на обед, за который, естественно, платит компания, и, кроме этого, отвечать на все вопросы, которые возникают у того в процессе работы. Если новый сотрудник не из Нью-Йорка, то «напарник по редакции» должен объяснить разницу между линией метро W и линией 4, где поблизости можно купить самую вкусную пиццу, и что за курносый парень сидит в телевизоре за столом с надписью «Национальные новости».
Это ярчайший пример проявления внимания к человеку, который после этого начинает по-настоящему ощущать себя неотъемлемой частью команды и чувствовать заботу коллег.
Один из лучших наших приемов, при помощи которого мы можем заложить правильные «брачные» отношения, – ранний бонус.
Многие из наших сотрудников приходят к нам не потому, что они уверены, что будут счастливы здесь, а потому, что на прежнем месте работы им было очень плохо. Новенькие то и дело признаются нам в том, что у прежнего работодателя они вкалывали как заведенные, но их не ценили и они, в свою очередь, не испытывали никаких теплых чувств к прежней работе. От такого эмоционального багажа надо избавляться, и чем скорее, тем лучше.
Поэтому время от времени, если сотрудник сразу зарекомендовал себя как выдающийся специалист (или просто потому, что мы считаем, что так будет правильно), мы выплачиваем ему бонус еще до того, как человек полгода отработал в нашей компании. Речь не идет о каких-то головокружительных суммах – этот бонус может составлять сто или триста долларов, однако радость от его получения несопоставима с его размером. Дело в том, что никто не ожидает получить бонус так рано. Обычно их начинают выплачивать по меньшей мере через год после начала работы. Поэтому любой более ранний бонус становится очень приятным сюрпризом. Между собой мы называем его «неожиданное бонус-объятие».
Практика показывала, что людям ранний бонус очень нравится. Сотрудник расслабляется, перестает волноваться и начинает чувствовать себя как дома.
Представьте себе, как все это происходит. Ты вызываешь сотрудника к себе в кабинет. Он наверняка очень волнуется – неужели успел уже где-то напортачить? И тут как гром среди ясного неба – ты вручаешь ему чек, говоришь теплые слова и обнимаешь его самым трогательным манером. В зависимости от ситуации это может быть крепкое рукопожатие, дружеское «дай пять!» или самое настоящее объятие, а может быть и все вместе. Довольны все.
Такая тактика дает сотруднику возможность раскрыться и рассказать, как у него на новом месте идут дела. Сотрудник понимает, что может быть откровенным, – вряд ли работодатель стал бы вкладывать в него две сотни, если бы планировал вскоре расторгнуть «брачный» договор и разойтись. Вы показываете человеку, что верите в него, настроение у него улучшается – и, само собой, растет его производительность.
Теперь расскажу вам, как себя чувствую в этот момент я сам. Я с удовольствием подписываю чек, с улыбкой вручаю его и наслаждаюсь произведенным эффектом. То же самое происходит, когда вы удивляете человека личным посланием (очень рекомендую подписывать его от руки, перьевой ручкой).
Глава 4. Как там ее: Kathie или Cathy? А может, Cathie или Kathy?
Один мой хороший приятель рассказал весьма поучительный анекдот. Как-то раз СЕО некой компании осматривал этаж, где находился отдел магазина, начальником которого был мой приятель. СЕО искал супервайзера и застал ее разговаривающей с одним из сотрудников. Она тепло поприветствовала начальника, который ответил на приветствие, потом без тени узнавания взглянул на сотрудника и поинтересовался: «А это что, новенький?»
Сотрудник к тому времени проработал в компании уже семь лет. Можете представить, что он почувствовал?
Перед тем как его приняли на работу, этот человек прошел интервью с СЕО, относился к нему с большим уважением и усердно работал, надеясь, что его вклад признают и дадут возможность развиваться и подниматься по служебной лестнице. В тот момент он полностью потерял всю мотивацию и почувствовал себя попросту раздавленным. Не прошло и года, как он уволился из компании.
А все могло бы сложиться совсем по-другому, если бы большой босс сказал: «Привет, Пол, рад тебя видеть! Как твои дела? Раздобыл что-нибудь новенькое для своей коллекции “снежных шаров”?» Но этого как раз и не произошло. Подобные случаи не редкость для многих компаний. Ясное дело, руководство большой корпорации не в состоянии запомнить имена и интересы всех сотрудников, которые работают на них. Однако для того, чтобы создать сплоченную и лояльную рабочую команду, высшим руководителям стоит уделять этому вопросу гораздо больше внимания, чем обычно. Мы считаем, что любой менеджер обязан лично знать от 100 до 150 сотрудников. Собственно, и 250 не такое уж завышенное число. Кого обязательно нужно знать по имени? На мой взгляд, это:
• ваш непосредственный начальник,
• ваши прямые подчиненные,
• сотрудники, от работы которых во многом зависит выполнение ваших планов.
Те, кто непосредственно подчиняется менеджеру, должны знать по именам от 100 до 150 наиболее значимых людей.
Чем больше людей вы знаете, тем лучше. В этом смысле главный вице-президент по персоналу General Electric Билл Конати, возможно, чемпион по знанию имен сотрудников компании. Сеть компаний GE по всему миру насчитывает 625 топ-менеджеров, и Билл рассказывал мне, что знает практически всех. Билл лично знаком с руководителями каждого из 185 офисов компании, а также с их женами и детьми. И, конечно, он осведомлен об их личных интересах. Вот это да!
Топ-менеджеры крупных компаний физически не в состоянии регулярно обнимать своих внутренних «клиентов», поэтому там коллегам особенно важно знать друг друга. Совершенно очевидно, что главный исполнительный директор General Electric Джефф Иммельт не может обнять всех сотрудников компании, хотя и старается это сделать. В этом ему помогает Билл, который организует круглые столы и диалоги Джеффа с группами руководителей компаний из самых разных точек планеты. Джефф неоднократно рассказывал, что проводит огромное количество времени в Центре развития лидерских качеств Джона Уэлча и узнает много нового как от ветеранов, так и от молодых специалистов компании. От сотен руководителей GE, клиентов наших магазинов, я знаю, что так поступают не только Джефф и Билл, но и остальные топ-менеджеры компании. Они обнимают своих сотрудников, которые потом, в свою очередь, обнимают своих покупателей.
Джефф и Билл близко знакомы со всеми своими коллегами на высшем уровне: вице-председателем, старшими вице-президентами, помощниками руководителей, членами совета директоров, главным бухгалтером, главным юристом и так далее. Те, в свою очередь, обнимают всех своих подчиненных и так далее.
Запоминайте и имя, и фамилию человека. Если люди представляются (или вам их представляют) исключительно по имени, узнайте их фамилию. У нас для входа в компьютер требуется «забить» имя, после чего программа предлагает фамилии людей с этим именем. Кроме этого, имена всех наших сотрудников автоматически связаны с базой данных наших клиентов (с именем продавца, например, связаны имена покупателей, которых он обслуживает). А в базе данных сотрудников компании CCA Global Partners к каждой анкете прилагается и фотография для того, чтобы было легче связать имя каждого человека с его внешностью. Мне такой подход очень нравится.
Многие утверждают, что, не обладая фотографической памятью, сложно запомнить такое множество имен. На самом деле все просто, если приложить некоторые усилия. Уж точно не сложнее, чем научиться посылать крученые мячи в теннисе, нырять с аквалангом или играть на пианино. Просто практикуйтесь.
Вы запомнили имена всех нужных вам людей. Но не останавливайтесь на этом. Соберите как можно больше информации, которая позволит вам персонализировать отношения с ними, – точно так же, как вы собираете информацию о своих клиентах: бизнес, семья, личная информация. Такая же анкета, разве что чуть менее формальная, заполняется и для каждого нашего сотрудника.
Конечно, не стоит слишком уж углубляться в изучение биографии сотрудника. Не обязательно выяснять, какие овощи он любит и как звали его первую учительницу. Вам достаточно знать имена их супругов, детей и домашних животных, излюбленные места отдыха, хобби. И, наконец, что они любят: кофе, чай или диетическую Mountain Dew.
Полезно поинтересоваться, какие командные мероприятия сотрудник предпочитает: игру в волейбол или участие в каком-либо дискуссионном клубе. Проще всего получить все эти сведения в ходе интервью при приеме на работу, но и потом «досье» сотрудника не поздно расширять и пополнять. Я считаю, что полезно узнать о том, каковы профессиональные и личные цели вашего нового коллеги, а также выяснить, как он любит отдыхать. Может быть, он читает художественную литературу, изучает суахили или строит корабли в бутылках.
Зачем вам все это знать? Только для того, чтобы персонализировать отношения. Опыт и увлечения человека могут рассказать о нем очень многое. Сохраните всю информацию в голове и пользуйтесь ею при необходимости. Если вы знаете, что Майкл Сервидео любит книги о картографии, то в один прекрасный день вы можете подарить ему новинку по этой тематике.
Одна из наших новичков, Патрисия, рассказала мне, что главное в ее жизни – ее дочь. Они вместе занимаются альпинизмом и другими видами активного отдыха. Поэтому при встрече я всегда спрашиваю Патрисию, как дела у ее дочери и какие горы они покорили за последнее время. По словам Патрисии, раньше никто не обращал на ее интересы никакого внимания, и, поскольку я интересуюсь тем, что ее волнует, ей кажется, что я ее хорошо знаю. Персонализация отношений помогает установить хороший контакт.
Само собой, личная информация о сотрудниках столь же конфиденциальна, сколь и данные о клиентах. Именно такого отношения требует культура внимательности. Личная информация должна оставаться личной.
И, наконец, крайне важно правильно писать имя и фамилию человека. Много лет назад мне пришлось краснеть после того, как я отправил очень дорогому мне человеку, моей будущей невестке Катрин (Kathryn) Памеле Боулер Митчелл, короткое письмо следующего содержания: «Cathy, был очень рад тебя видеть!» Я сделал ошибку в написании ее имени. Это очень неприятно. Никогда, никогда не забуду, что имя очаровательной Kathy пишется через K. Этот случай раз и навсегда научил меня тщательно проверять и перепроверять написание имен и фамилий.
Сотрудник к тому времени проработал в компании уже семь лет. Можете представить, что он почувствовал?
Перед тем как его приняли на работу, этот человек прошел интервью с СЕО, относился к нему с большим уважением и усердно работал, надеясь, что его вклад признают и дадут возможность развиваться и подниматься по служебной лестнице. В тот момент он полностью потерял всю мотивацию и почувствовал себя попросту раздавленным. Не прошло и года, как он уволился из компании.
А все могло бы сложиться совсем по-другому, если бы большой босс сказал: «Привет, Пол, рад тебя видеть! Как твои дела? Раздобыл что-нибудь новенькое для своей коллекции “снежных шаров”?» Но этого как раз и не произошло. Подобные случаи не редкость для многих компаний. Ясное дело, руководство большой корпорации не в состоянии запомнить имена и интересы всех сотрудников, которые работают на них. Однако для того, чтобы создать сплоченную и лояльную рабочую команду, высшим руководителям стоит уделять этому вопросу гораздо больше внимания, чем обычно. Мы считаем, что любой менеджер обязан лично знать от 100 до 150 сотрудников. Собственно, и 250 не такое уж завышенное число. Кого обязательно нужно знать по имени? На мой взгляд, это:
• ваш непосредственный начальник,
• ваши прямые подчиненные,
• сотрудники, от работы которых во многом зависит выполнение ваших планов.
Те, кто непосредственно подчиняется менеджеру, должны знать по именам от 100 до 150 наиболее значимых людей.
Чем больше людей вы знаете, тем лучше. В этом смысле главный вице-президент по персоналу General Electric Билл Конати, возможно, чемпион по знанию имен сотрудников компании. Сеть компаний GE по всему миру насчитывает 625 топ-менеджеров, и Билл рассказывал мне, что знает практически всех. Билл лично знаком с руководителями каждого из 185 офисов компании, а также с их женами и детьми. И, конечно, он осведомлен об их личных интересах. Вот это да!
Топ-менеджеры крупных компаний физически не в состоянии регулярно обнимать своих внутренних «клиентов», поэтому там коллегам особенно важно знать друг друга. Совершенно очевидно, что главный исполнительный директор General Electric Джефф Иммельт не может обнять всех сотрудников компании, хотя и старается это сделать. В этом ему помогает Билл, который организует круглые столы и диалоги Джеффа с группами руководителей компаний из самых разных точек планеты. Джефф неоднократно рассказывал, что проводит огромное количество времени в Центре развития лидерских качеств Джона Уэлча и узнает много нового как от ветеранов, так и от молодых специалистов компании. От сотен руководителей GE, клиентов наших магазинов, я знаю, что так поступают не только Джефф и Билл, но и остальные топ-менеджеры компании. Они обнимают своих сотрудников, которые потом, в свою очередь, обнимают своих покупателей.
Джефф и Билл близко знакомы со всеми своими коллегами на высшем уровне: вице-председателем, старшими вице-президентами, помощниками руководителей, членами совета директоров, главным бухгалтером, главным юристом и так далее. Те, в свою очередь, обнимают всех своих подчиненных и так далее.
Запоминайте и имя, и фамилию человека. Если люди представляются (или вам их представляют) исключительно по имени, узнайте их фамилию. У нас для входа в компьютер требуется «забить» имя, после чего программа предлагает фамилии людей с этим именем. Кроме этого, имена всех наших сотрудников автоматически связаны с базой данных наших клиентов (с именем продавца, например, связаны имена покупателей, которых он обслуживает). А в базе данных сотрудников компании CCA Global Partners к каждой анкете прилагается и фотография для того, чтобы было легче связать имя каждого человека с его внешностью. Мне такой подход очень нравится.
Многие утверждают, что, не обладая фотографической памятью, сложно запомнить такое множество имен. На самом деле все просто, если приложить некоторые усилия. Уж точно не сложнее, чем научиться посылать крученые мячи в теннисе, нырять с аквалангом или играть на пианино. Просто практикуйтесь.
Вы запомнили имена всех нужных вам людей. Но не останавливайтесь на этом. Соберите как можно больше информации, которая позволит вам персонализировать отношения с ними, – точно так же, как вы собираете информацию о своих клиентах: бизнес, семья, личная информация. Такая же анкета, разве что чуть менее формальная, заполняется и для каждого нашего сотрудника.
Конечно, не стоит слишком уж углубляться в изучение биографии сотрудника. Не обязательно выяснять, какие овощи он любит и как звали его первую учительницу. Вам достаточно знать имена их супругов, детей и домашних животных, излюбленные места отдыха, хобби. И, наконец, что они любят: кофе, чай или диетическую Mountain Dew.
Полезно поинтересоваться, какие командные мероприятия сотрудник предпочитает: игру в волейбол или участие в каком-либо дискуссионном клубе. Проще всего получить все эти сведения в ходе интервью при приеме на работу, но и потом «досье» сотрудника не поздно расширять и пополнять. Я считаю, что полезно узнать о том, каковы профессиональные и личные цели вашего нового коллеги, а также выяснить, как он любит отдыхать. Может быть, он читает художественную литературу, изучает суахили или строит корабли в бутылках.
Зачем вам все это знать? Только для того, чтобы персонализировать отношения. Опыт и увлечения человека могут рассказать о нем очень многое. Сохраните всю информацию в голове и пользуйтесь ею при необходимости. Если вы знаете, что Майкл Сервидео любит книги о картографии, то в один прекрасный день вы можете подарить ему новинку по этой тематике.
Одна из наших новичков, Патрисия, рассказала мне, что главное в ее жизни – ее дочь. Они вместе занимаются альпинизмом и другими видами активного отдыха. Поэтому при встрече я всегда спрашиваю Патрисию, как дела у ее дочери и какие горы они покорили за последнее время. По словам Патрисии, раньше никто не обращал на ее интересы никакого внимания, и, поскольку я интересуюсь тем, что ее волнует, ей кажется, что я ее хорошо знаю. Персонализация отношений помогает установить хороший контакт.
Само собой, личная информация о сотрудниках столь же конфиденциальна, сколь и данные о клиентах. Именно такого отношения требует культура внимательности. Личная информация должна оставаться личной.
И, наконец, крайне важно правильно писать имя и фамилию человека. Много лет назад мне пришлось краснеть после того, как я отправил очень дорогому мне человеку, моей будущей невестке Катрин (Kathryn) Памеле Боулер Митчелл, короткое письмо следующего содержания: «Cathy, был очень рад тебя видеть!» Я сделал ошибку в написании ее имени. Это очень неприятно. Никогда, никогда не забуду, что имя очаровательной Kathy пишется через K. Этот случай раз и навсегда научил меня тщательно проверять и перепроверять написание имен и фамилий.
Глава 5. Создавайте личные связи
Каждый раз, когда я, собравшись с духом, сажусь в стоматологическое кресло, мой обнимающий врач Джеффри говорит своему помощнику: «Спасибо, что пришел пораньше ради нашего Джека». Он произносит это при мне, что еще больше увеличивает значение похвалы. Это самое настоящее объятие. Я смотрю в глаза ассистента и вижу, что он улыбается.
Это мелочь, но очень приятная мелочь. А приятные мелочи имеют тенденцию накапливаться, и удовольствие от них увеличивается. И, как большинство объятий, они ничего не стоят.
Мы считаем, что подобные милые моменты создают и укрепляют некую связь между людьми. Если вы с пониманием и уважением относитесь к тому, что значимо для окружающих, вы создаете с ними связь. И это крайне важно для создания культуры внимательности.
Это мелочь, но очень приятная мелочь. А приятные мелочи имеют тенденцию накапливаться, и удовольствие от них увеличивается. И, как большинство объятий, они ничего не стоят.
Мы считаем, что подобные милые моменты создают и укрепляют некую связь между людьми. Если вы с пониманием и уважением относитесь к тому, что значимо для окружающих, вы создаете с ними связь. И это крайне важно для создания культуры внимательности.