Уровень 2: консолидированное предприятие – обретение перспективы на уровне подразделения
Компании, находящиеся на втором уровне эволюции, консолидировали управление информацией в рамках функциональных служб. Они унифицировали подразделения и внедряют решения, удовлетворяющие запросам на уровне подразделения. На втором уровне эволюции каждое отдельное подразделение или функциональная служба внутри компании собирает свою информацию в неструктурированные хранилища, которые обслуживают потребности на уровне подразделения. Планы и приоритеты предприятия в целом учитываются в незначительной степени (рис. 2.3).
Инфраструктура уровня 2 применяет аппаратное обеспечение, сетевые устройства и программные средства на уровне подразделений. Хранилища данных и приложения, используемые при принятии решений, проектируются, разрабатываются и поддерживаются с целью обслуживания потребностей на уровне подразделений. И хотя некоторые из подобных инструментов могут быть достаточно изощренными, как, скажем, средства моделирования и интеллектуального анализа данных, их применение не является ни последовательным, ни повсеместным для всей организации. В то время как некоторое локализованное управление информацией и может существовать, но на уровне всей организации оно не согласовано – может быть даже так, что в разных подразделениях определения одних и тех же элементов данных противоречат друг другу. По-прежнему остаются проблемами дублирование усилий, избыточность инструментов и интерфейсов.
Процесс получения знаний на уровне 2 консолидирует данные и принятие решений на уровне подразделения. Члены групп выполняют свою работу единообразно, используя согласованные в рамках всего подразделения процессы и системы. Планируются и реализуются средства для принятия аналитических решений в таких областях, как управление проведением кампаний, оценка поставщиков и бюджетирование.
Подразделения измеряют эффективность работы с помощью уникальных для них показателей, которые не обязательно согласованы с целями предприятия. Но кто может осудить их, если контроль ресурсов осуществляется на уровне подразделений? Можно вычислить показатели для предприятия в целом, однако это потребует существенного ручного вмешательства. Два подразделения, которым нужен ответ на один и тот же вопрос, зачастую приходят к разным результатам.
Люди уровня 2 обеспечивают выполнение планов на уровне подразделения, а не отдельных лиц или предприятия в целом. Харизматические лидеры по-прежнему задают тон, но теперь это чаще менеджеры среднего звена, конкурирующие с коллегами за признание со стороны босса. Они подбираются из рядов лояльных членов команд, а не индивидуалистов, и подстраивают под них свою деятельность. Члены команд хорошо работают вместе, но у них возникают затруднения, если им приходится объединять свои усилия с другими подразделениями. Ведь в конце концов возникает конкуренция за корпоративное признание и ресурсы.
Культура уровня 2 воплощает образ мышления «мы против них», когда каждое подразделение преследует собственные законные интересы, а сотрудники вознаграждаются за вклад в осуществление целей своего подразделения. Главы подразделений принимают более информированные решения, нежели на уровне 1, однако они в состоянии искажать или скрывать результаты, что плохо сказывается на деятельности вверенных им подразделений. Сотрудников побуждают работать для выполнения задач подразделения, даже за счет предприятия в целом. Существование нескольких версий истины, наличие «клановых» знаний и внутренняя политика подразделений мешают компании сфокусировать свои усилия на рынке.
Ограничения уровня 2 проистекают из близорукости и узости мышления руководителей отделов, видящих только свою функцию, что приводит к несогласованным результатам на уровне организации. Чтобы получить представление об эффективности работы предприятия в целом, необходим большой объем ручной работы по консолидации данных и согласовании их, поэтому затраты на информацию, хотя и ниже, чем на уровне 1, остаются высокими. Не получив общую картину состояния дел, трудно обеспечить незамедлительную реакцию на открывающиеся на рынке возможности, выполнять стоящие перед организацией задачи и достигать запланированных прибылей. Иногда подразделения могут даже отказаться объединить усилия для выполнения работ, которые отвлекут их от решения собственных задач или же принесут выгоду другим группам.
Инфраструктура уровня 2 применяет аппаратное обеспечение, сетевые устройства и программные средства на уровне подразделений. Хранилища данных и приложения, используемые при принятии решений, проектируются, разрабатываются и поддерживаются с целью обслуживания потребностей на уровне подразделений. И хотя некоторые из подобных инструментов могут быть достаточно изощренными, как, скажем, средства моделирования и интеллектуального анализа данных, их применение не является ни последовательным, ни повсеместным для всей организации. В то время как некоторое локализованное управление информацией и может существовать, но на уровне всей организации оно не согласовано – может быть даже так, что в разных подразделениях определения одних и тех же элементов данных противоречат друг другу. По-прежнему остаются проблемами дублирование усилий, избыточность инструментов и интерфейсов.
Процесс получения знаний на уровне 2 консолидирует данные и принятие решений на уровне подразделения. Члены групп выполняют свою работу единообразно, используя согласованные в рамках всего подразделения процессы и системы. Планируются и реализуются средства для принятия аналитических решений в таких областях, как управление проведением кампаний, оценка поставщиков и бюджетирование.
Подразделения измеряют эффективность работы с помощью уникальных для них показателей, которые не обязательно согласованы с целями предприятия. Но кто может осудить их, если контроль ресурсов осуществляется на уровне подразделений? Можно вычислить показатели для предприятия в целом, однако это потребует существенного ручного вмешательства. Два подразделения, которым нужен ответ на один и тот же вопрос, зачастую приходят к разным результатам.
Люди уровня 2 обеспечивают выполнение планов на уровне подразделения, а не отдельных лиц или предприятия в целом. Харизматические лидеры по-прежнему задают тон, но теперь это чаще менеджеры среднего звена, конкурирующие с коллегами за признание со стороны босса. Они подбираются из рядов лояльных членов команд, а не индивидуалистов, и подстраивают под них свою деятельность. Члены команд хорошо работают вместе, но у них возникают затруднения, если им приходится объединять свои усилия с другими подразделениями. Ведь в конце концов возникает конкуренция за корпоративное признание и ресурсы.
Культура уровня 2 воплощает образ мышления «мы против них», когда каждое подразделение преследует собственные законные интересы, а сотрудники вознаграждаются за вклад в осуществление целей своего подразделения. Главы подразделений принимают более информированные решения, нежели на уровне 1, однако они в состоянии искажать или скрывать результаты, что плохо сказывается на деятельности вверенных им подразделений. Сотрудников побуждают работать для выполнения задач подразделения, даже за счет предприятия в целом. Существование нескольких версий истины, наличие «клановых» знаний и внутренняя политика подразделений мешают компании сфокусировать свои усилия на рынке.
Ограничения уровня 2 проистекают из близорукости и узости мышления руководителей отделов, видящих только свою функцию, что приводит к несогласованным результатам на уровне организации. Чтобы получить представление об эффективности работы предприятия в целом, необходим большой объем ручной работы по консолидации данных и согласовании их, поэтому затраты на информацию, хотя и ниже, чем на уровне 1, остаются высокими. Не получив общую картину состояния дел, трудно обеспечить незамедлительную реакцию на открывающиеся на рынке возможности, выполнять стоящие перед организацией задачи и достигать запланированных прибылей. Иногда подразделения могут даже отказаться объединить усилия для выполнения работ, которые отвлекут их от решения собственных задач или же принесут выгоду другим группам.
Уровень 3: интегрированное предприятие – целостный взгляд
Предприятия, достигшие уровня 3 модели эволюции информации, признали стратегическую ценность информации и ее важность для конкурентной борьбы и построили общую схему управления информацией, отвечающую задачам всей организации. ИТ-решения теперь ориентированы не на обслуживание отдельных сотрудников или подразделений, а на расширение возможностей организации по созданию ценности для клиентов и акционеров.
На этом уровне к организации приходит понимание самого процесса создания ценности – того, как именно организация создает ценность, пригодную для продажи клиентам. Становится ясно, какие процессы являются ключевыми (что важно для определения отличительных особенностей вашей компании), а какие нет и могут быть исключены или переданы на аутсорсинг (рис. 2.4).
Инфраструктура уровня 3 формализует процессы управления информацией под контролем, осуществляемым централизованно из одной точки. Организованная в соответствии с современными требованиями, охватывающая все предприятие инфраструктура – аппаратное и программное обеспечение, базы данных и сети – исключает избыточность и дает право на существование лишь одной версии истины. ИТ-процессы хорошо определены и обеспечивают журнализацию, целостность и контролируемость информации, что необходимо для поддержки процессов принятия ключевых решений.
Процесс получения знаний на уровне 3 более не направлен исключительно на обеспечение операционной деятельности – он поддерживает работу аналитических систем, сообщающих не только о том, что произошло, но и о том, что будет, а также о развитии предстоящих событий в зависимости от определенных условий. Подобное прогнозирование событий могло иметь место уже и на уровне 2, но лишь на уровне 3 оно распространяется на все предприятие. Организация объединяет ресурсы не по функциональным или продуктовым группам, а по рынкам и взаимоотношениям с клиентами, что способствует деятельности по максимизации ценности продолжительных взаимоотношений.
Доступ к информации обеспечивается стандартизованными приложениями для всех, кто участвует в принятии решений. Информационные процессы предсказуемы и воспроизводимы. Данные и ключевые показатели, относящиеся к различным подразделениям, допускают сопоставление, совместное использование и объединение в некоторой общей области. Управление эффективностью работы автоматизировано.
Люди уровня 3 не только хорошо сотрудничают с коллегами в рамках своей группы на временной основе, но и выходят за пределы своей функциональной единицы, задумываясь об общей пользе для всего предприятия. Имея в голове целостную картину, они в состоянии понять и оценить тот вклад, который их работа внесет в осуществление корпоративных целей.
Культура уровня 3 высоко ценит качество информации и придает большое значение показателям результативности работы предприятия в целом. Фактически информация рассматривается как корпоративный актив. Повсюду на предприятии она широко принята в качестве важнейшего инструмента ведения бизнеса и создания ценности. Профессиональное обучение и совершенствование организации поощряют постоянное обращение к данным и их использование.
Ограничения уровня 3 более чем перевешиваются преимуществами, которые дает достижение этого уровня эволюции, в том числе быстрым принятием решений на основе точных и актуальных сведений, собранных по всему предприятию. Организация получает в итоге большую отдачу от выстраивания отношений с клиентами и поставщиками и быстрее выводит на рынок продукты и услуги. Однако сотрудничество между разными функциональными группами по-прежнему ограничено, а бóльшая маневренность все еще достижима.
На этом уровне к организации приходит понимание самого процесса создания ценности – того, как именно организация создает ценность, пригодную для продажи клиентам. Становится ясно, какие процессы являются ключевыми (что важно для определения отличительных особенностей вашей компании), а какие нет и могут быть исключены или переданы на аутсорсинг (рис. 2.4).
Инфраструктура уровня 3 формализует процессы управления информацией под контролем, осуществляемым централизованно из одной точки. Организованная в соответствии с современными требованиями, охватывающая все предприятие инфраструктура – аппаратное и программное обеспечение, базы данных и сети – исключает избыточность и дает право на существование лишь одной версии истины. ИТ-процессы хорошо определены и обеспечивают журнализацию, целостность и контролируемость информации, что необходимо для поддержки процессов принятия ключевых решений.
Процесс получения знаний на уровне 3 более не направлен исключительно на обеспечение операционной деятельности – он поддерживает работу аналитических систем, сообщающих не только о том, что произошло, но и о том, что будет, а также о развитии предстоящих событий в зависимости от определенных условий. Подобное прогнозирование событий могло иметь место уже и на уровне 2, но лишь на уровне 3 оно распространяется на все предприятие. Организация объединяет ресурсы не по функциональным или продуктовым группам, а по рынкам и взаимоотношениям с клиентами, что способствует деятельности по максимизации ценности продолжительных взаимоотношений.
Доступ к информации обеспечивается стандартизованными приложениями для всех, кто участвует в принятии решений. Информационные процессы предсказуемы и воспроизводимы. Данные и ключевые показатели, относящиеся к различным подразделениям, допускают сопоставление, совместное использование и объединение в некоторой общей области. Управление эффективностью работы автоматизировано.
Люди уровня 3 не только хорошо сотрудничают с коллегами в рамках своей группы на временной основе, но и выходят за пределы своей функциональной единицы, задумываясь об общей пользе для всего предприятия. Имея в голове целостную картину, они в состоянии понять и оценить тот вклад, который их работа внесет в осуществление корпоративных целей.
Культура уровня 3 высоко ценит качество информации и придает большое значение показателям результативности работы предприятия в целом. Фактически информация рассматривается как корпоративный актив. Повсюду на предприятии она широко принята в качестве важнейшего инструмента ведения бизнеса и создания ценности. Профессиональное обучение и совершенствование организации поощряют постоянное обращение к данным и их использование.
Ограничения уровня 3 более чем перевешиваются преимуществами, которые дает достижение этого уровня эволюции, в том числе быстрым принятием решений на основе точных и актуальных сведений, собранных по всему предприятию. Организация получает в итоге большую отдачу от выстраивания отношений с клиентами и поставщиками и быстрее выводит на рынок продукты и услуги. Однако сотрудничество между разными функциональными группами по-прежнему ограничено, а бóльшая маневренность все еще достижима.
Уровень 4: оптимизированное предприятие – гибкое, адаптируемое и эффективное
Предприятие уровня 4 – гибкое и адаптируемое, оно оптимизировано для достижения максимальной эффективности и постоянно подстраивается под изменяющиеся рынки. Доступ к актуальной информации воспринимается как нечто данное. Когда на рынке наблюдаются рост или коррекция, организация уровня 4 быстро адаптируется и заново оптимизирует свою деятельность в соответствии с новой моделью бизнеса (рис. 2.5).
Инфраструктура уровня 4 основана на тех же принципах, что и инфраструктура уровня 3, и представляет собой ее расширенный вариант. Для всех процедур, относящихся к принятию решений, доступна полная стратегическая обстановка, и действовать наугад не потребуется – все охватывается естественным ходом бизнес-процессов. Бизнес-системы связаны друг с другом по всей цепочке поставок, начиная с бэк-офиса и заканчивая точками соприкосновения с клиентами, благодаря чему обеспечиваются взаимодействие, совместная работа с данными и непрерывность процессов, охватывающих несколько функциональных областей и расширенные деловые взаимоотношения.
Процесс получения знаний на уровне 4 направлен на достижение максимальной эффективности работы и постепенное повышение качества, своевременности и доступности информации. Разработаны новые оптимизированные бизнес-модели, которые учитывают все взаимодействия между последовательными операциями по всей цепочке создания ценности информации. Новые количественные показатели, аналитика в режиме реального времени и процессы с автоматически регулирующейся обратной связью поддерживают постоянное совершенствование указанных бизнес-моделей. Анализ интегрированной информации о клиентах позволяет распознавать схемы поведения клиентов, прогнозировать их будущую реакцию и понимать их запросы, незамедлительно и адекватно на них отвечая.
Люди уровня 4 целеустремленны, несхожи между собой, легко адаптируются и преуспевают, решая новые проблемы. Они предпочитают творческую работу предсказуемым заданиям и не боятся брать на себя риск. Они приносят с собой разнообразные интеллектуальные навыки и пользуются анализом статистических данных и предсказательным анализом с целью повышения эффективности своей организации на постоянно меняющемся рынке.
Культура уровня 4 дает каждому возможность для постоянного непрерывного личного совершенствования, а чтобы этот процесс происходил как можно лучше, снабжает всех количественной информацией. Управление изменениями становится ключевым профессиональным качеством. Внутренняя конкуренция, когда-то срывавшая все попытки взаимодействия между различными подразделениями, уступила место сотрудничеству и зависимости друг от друга. Повсеместный доступ к внутренней и внешней информации обеспечивает широкий контекст для понимания задач организации и создает условия для деятельности сообществ по интересам, члены которых обмениваются опытом и постоянно подстраивают бизнес-модель.
Ограничения уровня 4 происходят из роста зависимости организации от потока информации, что является одновременно и конкурентным преимуществом, и потенциальной уязвимостью, если этот поток информации по какой-либо причине прервется. Кроме того, распространяя внутрикорпоративную информацию через публичные сети и серверы и привлекая партнеров в надежную «внутреннюю» сеть, организация должна придавать большее значение мерам по обеспечению безопасности, отказоустойчивости сети и целостности данных.
И все же появление новых забот более чем компенсируется преимуществами перехода на данный уровень – кардинальным улучшением подстройки под рынок, повышением эффективности производства, улучшением взаимодействия с поставщиками, повышением результативности работы сотрудников и ростом удовлетворенности клиентов.
Инфраструктура уровня 4 основана на тех же принципах, что и инфраструктура уровня 3, и представляет собой ее расширенный вариант. Для всех процедур, относящихся к принятию решений, доступна полная стратегическая обстановка, и действовать наугад не потребуется – все охватывается естественным ходом бизнес-процессов. Бизнес-системы связаны друг с другом по всей цепочке поставок, начиная с бэк-офиса и заканчивая точками соприкосновения с клиентами, благодаря чему обеспечиваются взаимодействие, совместная работа с данными и непрерывность процессов, охватывающих несколько функциональных областей и расширенные деловые взаимоотношения.
Процесс получения знаний на уровне 4 направлен на достижение максимальной эффективности работы и постепенное повышение качества, своевременности и доступности информации. Разработаны новые оптимизированные бизнес-модели, которые учитывают все взаимодействия между последовательными операциями по всей цепочке создания ценности информации. Новые количественные показатели, аналитика в режиме реального времени и процессы с автоматически регулирующейся обратной связью поддерживают постоянное совершенствование указанных бизнес-моделей. Анализ интегрированной информации о клиентах позволяет распознавать схемы поведения клиентов, прогнозировать их будущую реакцию и понимать их запросы, незамедлительно и адекватно на них отвечая.
Люди уровня 4 целеустремленны, несхожи между собой, легко адаптируются и преуспевают, решая новые проблемы. Они предпочитают творческую работу предсказуемым заданиям и не боятся брать на себя риск. Они приносят с собой разнообразные интеллектуальные навыки и пользуются анализом статистических данных и предсказательным анализом с целью повышения эффективности своей организации на постоянно меняющемся рынке.
Культура уровня 4 дает каждому возможность для постоянного непрерывного личного совершенствования, а чтобы этот процесс происходил как можно лучше, снабжает всех количественной информацией. Управление изменениями становится ключевым профессиональным качеством. Внутренняя конкуренция, когда-то срывавшая все попытки взаимодействия между различными подразделениями, уступила место сотрудничеству и зависимости друг от друга. Повсеместный доступ к внутренней и внешней информации обеспечивает широкий контекст для понимания задач организации и создает условия для деятельности сообществ по интересам, члены которых обмениваются опытом и постоянно подстраивают бизнес-модель.
Ограничения уровня 4 происходят из роста зависимости организации от потока информации, что является одновременно и конкурентным преимуществом, и потенциальной уязвимостью, если этот поток информации по какой-либо причине прервется. Кроме того, распространяя внутрикорпоративную информацию через публичные сети и серверы и привлекая партнеров в надежную «внутреннюю» сеть, организация должна придавать большее значение мерам по обеспечению безопасности, отказоустойчивости сети и целостности данных.
И все же появление новых забот более чем компенсируется преимуществами перехода на данный уровень – кардинальным улучшением подстройки под рынок, повышением эффективности производства, улучшением взаимодействия с поставщиками, повышением результативности работы сотрудников и ростом удовлетворенности клиентов.
Уровень 5: адаптивное инновационное предприятие – обеспечение непрерывного и устойчивого роста благодаря инновациям
Организация уровня 5 возводит инновации в ранг нормы и превращает предприятие из реактивной сущности, занятой текущей операционной деятельностью, в неисчерпаемый источник постоянного опережающего обновления. Организация уровня 5 обеспечивает устойчивый рост за счет непрерывного открытия новых путей создания ценности (рис. 2.6).
Инфраструктура уровня 5 представляет собой сложную «интеллектуальную архитектуру», гибкую и расширяемую, что позволяет решать любые задачи по интеграции и расширению, которые могут возникнуть перед организацией. Она содержит богатый набор аналитических возможностей, что позволяет проверять и доводить до совершенства новые идеи не в конкретных, а виртуальных средах. Инфраструктура предоставляет сеть поддержки творческой деятельности, которая содержит системы для формирования и поощрения идей, прохождения предусмотренных законом процедур и управления возникающими продуктами и процессами.
Из внутренних и внешних источников можно получить доступ к информации для генерации идей, представленной в структурированных или неструктурированных форматах на различных языках и носителях. Предложения, пилотные проекты и обзоры их результатов документируются и включаются в единую классификацию, так что к этим материалам обеспечивается простой доступ для всех, кто хотел бы что-либо узнать из них.
Процесс получения знаний на уровне 5 направлен на постоянное культивирование инноваций и использует обширные аналитические средства для моделирования будущих процессов и минимизации риска. Регулярно предлагаются, имитируются и проверяются новые бизнес-модели. Совместная работа, далеко выходящая за привычные границы, стала нормой, а постоянное выдвижение новых идей сотрудниками – само собой разумеющимся делом. Организация в рабочем порядке управляет процессом культивирования инноваций, оценивает и распространяет его результаты.
Люди уровня 5 настроены на действия, упреждающие появление событий, и творчески мыслят, обладая складом ума предпринимателя, идущего на риск. Хотя они и выполняют в компании разные функции, их при необходимости можно быстро собрать в междисциплинарные команды. Они стремятся двигать предприятие вперед и все время думают о новых путях создания ценности с помощью своего опыта и знаний. Они постоянно выдвигают что-то новое и как можно быстрее ведут жизнеспособные идеи по пути от первоначального замысла до получения реального дохода. Проект, выведенный из игры, рассматривается ими не как провал, а как возможность извлечь полезный урок.
Культура уровня 5 использует нестереотипное мышление, и единственной плохой идеей является та, что не высказана. И хотя далеко не все из них ведут к успеху на рынке, значительная доля роста компании происходит именно за счет новых идей.
Опережающие революционные изменения в культуре не вызывают опасений, а воспринимаются как норма. Новая аналитическая информация непрерывно стимулирует творческое мышление и деятельность. Индивидуальное творчество, интуиция и инновации поддерживаются культурой исследования, сотрудничества и документированного опыта.
Интеллектуальное предприятие, вышедшее на уровень 5, будет часто обращаться к другим отраслям, технологиям и рынкам для выявления сходных концепций бизнеса и применения их у себя способом, позволяющим создать новую ценность. Кроме того, дух инноваций присутствует во всех измерениях информационной модели, а потому успех становится постоянным и привычным.
Инфраструктура уровня 5 представляет собой сложную «интеллектуальную архитектуру», гибкую и расширяемую, что позволяет решать любые задачи по интеграции и расширению, которые могут возникнуть перед организацией. Она содержит богатый набор аналитических возможностей, что позволяет проверять и доводить до совершенства новые идеи не в конкретных, а виртуальных средах. Инфраструктура предоставляет сеть поддержки творческой деятельности, которая содержит системы для формирования и поощрения идей, прохождения предусмотренных законом процедур и управления возникающими продуктами и процессами.
Из внутренних и внешних источников можно получить доступ к информации для генерации идей, представленной в структурированных или неструктурированных форматах на различных языках и носителях. Предложения, пилотные проекты и обзоры их результатов документируются и включаются в единую классификацию, так что к этим материалам обеспечивается простой доступ для всех, кто хотел бы что-либо узнать из них.
Процесс получения знаний на уровне 5 направлен на постоянное культивирование инноваций и использует обширные аналитические средства для моделирования будущих процессов и минимизации риска. Регулярно предлагаются, имитируются и проверяются новые бизнес-модели. Совместная работа, далеко выходящая за привычные границы, стала нормой, а постоянное выдвижение новых идей сотрудниками – само собой разумеющимся делом. Организация в рабочем порядке управляет процессом культивирования инноваций, оценивает и распространяет его результаты.
Люди уровня 5 настроены на действия, упреждающие появление событий, и творчески мыслят, обладая складом ума предпринимателя, идущего на риск. Хотя они и выполняют в компании разные функции, их при необходимости можно быстро собрать в междисциплинарные команды. Они стремятся двигать предприятие вперед и все время думают о новых путях создания ценности с помощью своего опыта и знаний. Они постоянно выдвигают что-то новое и как можно быстрее ведут жизнеспособные идеи по пути от первоначального замысла до получения реального дохода. Проект, выведенный из игры, рассматривается ими не как провал, а как возможность извлечь полезный урок.
Культура уровня 5 использует нестереотипное мышление, и единственной плохой идеей является та, что не высказана. И хотя далеко не все из них ведут к успеху на рынке, значительная доля роста компании происходит именно за счет новых идей.
Опережающие революционные изменения в культуре не вызывают опасений, а воспринимаются как норма. Новая аналитическая информация непрерывно стимулирует творческое мышление и деятельность. Индивидуальное творчество, интуиция и инновации поддерживаются культурой исследования, сотрудничества и документированного опыта.
Интеллектуальное предприятие, вышедшее на уровень 5, будет часто обращаться к другим отраслям, технологиям и рынкам для выявления сходных концепций бизнеса и применения их у себя способом, позволяющим создать новую ценность. Кроме того, дух инноваций присутствует во всех измерениях информационной модели, а потому успех становится постоянным и привычным.
Практические приложения модели
Наша модель эволюции информации построена на материале анализа компаний самого разного масштаба, представляющих широкий диапазон отраслей. В силу этого резонно спросить: «Если данная модель представляет нормальные процессы и сценарии, общие и типичные для делового мира, не будут ли компании естественным путем продвигаться вверх по описанным уровням – независимо от того, заявляют ли они о приверженности какой-либо модели или нет?»
Разумеется, это так, однако подумаем о цене. Согласится ли компания на использование модели эволюции информации или нет, она по-прежнему будет переходить с уровня на уровень модели, но лишь тогда, когда нарушения нормальной деятельности и неприятности, связанные с пребыванием на текущем уровне, станут невыносимыми (рис. 2.7). При реактивном подходе пропадает без использования ключевая информация, теряются конкурентные преимущества и весь бизнес подвергается риску.
Можно развиваться по плану и без плана, но второй вариант может стать очень болезненным, поскольку происходит под действием страха и ухудшения ситуации (или упадка). В отличие от этого эволюция по плану обеспечивает компании четко сформулированную концептуальную схему, и все, кто работает в данной организации, могут ее принять, а затем совместными усилиями продвигать предприятие вперед, пока пребывание на месте еще не стало болезненным.
Ниже мы рассмотрим в деталях преимущества и значение каждого этапа эволюции, проиллюстрировав свои тезисы примерами реальных предприятий, относящихся к числу наиболее заметных в бизнесе, промышленности и здравоохранении.
Разумеется, это так, однако подумаем о цене. Согласится ли компания на использование модели эволюции информации или нет, она по-прежнему будет переходить с уровня на уровень модели, но лишь тогда, когда нарушения нормальной деятельности и неприятности, связанные с пребыванием на текущем уровне, станут невыносимыми (рис. 2.7). При реактивном подходе пропадает без использования ключевая информация, теряются конкурентные преимущества и весь бизнес подвергается риску.
Можно развиваться по плану и без плана, но второй вариант может стать очень болезненным, поскольку происходит под действием страха и ухудшения ситуации (или упадка). В отличие от этого эволюция по плану обеспечивает компании четко сформулированную концептуальную схему, и все, кто работает в данной организации, могут ее принять, а затем совместными усилиями продвигать предприятие вперед, пока пребывание на месте еще не стало болезненным.
Ниже мы рассмотрим в деталях преимущества и значение каждого этапа эволюции, проиллюстрировав свои тезисы примерами реальных предприятий, относящихся к числу наиболее заметных в бизнесе, промышленности и здравоохранении.
Глава 3
Подробнее об уровнях
Эволюция информации в реальном мире
В главе 2 мы представили модель эволюции информации, определяющую пять этапов развития компании с точки зрения управления и использования информации. Для каждого из этапов в модели рассматриваются четыре измерения: инфраструктура, процессы обработки знаний, человеческий капитал и культура. Все они вносят свой вклад в приумножение (или уменьшение) ценности деловой информации. Ниже мы более подробно остановимся на каждом из этих измерений, что облегчит сравнение одного уровня эволюции с другим путем объединения их характеристик в логические подкатегории по каждому из измерений и организации в целом.
Организация в целом
• Центр внимания бизнеса. Общая установка организации.
• Ценность данных. До какой степени информация ценится в качестве корпоративного актива.
• Принятие решений. Как и на основе каких типов ресурсов принимаются решения.
Инфраструктура
• ИТ-архитектура. Аппаратные устройства, программное обеспечение и средства связи, обеспечивающие движение информации.
• Средства получения знаний. Прикладные программы, применяемые для преобразования исходных данных в полезные знания.
• Пользовательский доступ. Передача содержательных знаний тем пользователям, которым они нужны.
Процесс получения знаний
• Степень. Предел, до которого процессы определены и выполняются.
• Согласованность. Предел, до которого процессы единообразны в рамках предприятия.
• Показатели. Типы показателей, с помощью которых компания дает оценку своему успеху.
Человеческий капитал
• Квалификация. Способности, которые компания требует от своих сотрудников, работающих со знаниями, или воспитывает в них.
• Мотивация. Внутренние и внешние факторы, побуждающие сотрудников выполнять свою работу.
• Динамика. Природа взаимодействий между отдельными лицами.
Культура
• Поощрения. Структура вознаграждения – формального и неформального – и как оно формирует поведение сотрудников.
• Способность к адаптации. Принятие компанией изменений или сопротивление им.
• Динамика. Природа взаимодействий между командами и с вышестоящим руководством.
• Отношения. Собирательные «личные свойства» компании, порождаемые корпоративной культурой.
Для каждого уровня модели эволюции информации мы приводим один или несколько примеров конкретных ситуаций. Рассмотренные в них гипотетические компании представляют собой типичные образцы того, как указанные измерения проявляются в реальной жизни. В тех случаях, когда для какого-либо уровня приведено более одной конкретной ситуации, сначала описывается компания, работающая на указанном уровне, но имеющая хорошие шансы перейти на следующий уровень. Второй же будет такая компания, которая застряла на нынешнем этапе развития и требует проведения значительных преобразований, прежде чем сможет продвинуться вперед.
Тем, у кого мало времени для чтения, советуем сразу перейти к главе 5 и по содержащемуся там опросному листу для самооценки определить нынешний уровень своей организации, а затем вернуться сюда и обратить внимание на те уровни, которые имеют непосредственное отношение к вашей ситуации. Если описание и конкретные ситуации для этих уровней окажутся созвучными вашему опыту и вас увлечет идея достичь большего конкурентного преимущества с помощью информации и добиться устойчивого роста благодаря инновациям, попробуйте наметить план продвижения вперед. Во второй половине нашей книги описываются действия, которые организация должна совершить для перехода с какого-либо уровня на следующий уровень.
Организация в целом
• Центр внимания бизнеса. Общая установка организации.
• Ценность данных. До какой степени информация ценится в качестве корпоративного актива.
• Принятие решений. Как и на основе каких типов ресурсов принимаются решения.
Инфраструктура
• ИТ-архитектура. Аппаратные устройства, программное обеспечение и средства связи, обеспечивающие движение информации.
• Средства получения знаний. Прикладные программы, применяемые для преобразования исходных данных в полезные знания.
• Пользовательский доступ. Передача содержательных знаний тем пользователям, которым они нужны.
Процесс получения знаний
• Степень. Предел, до которого процессы определены и выполняются.
• Согласованность. Предел, до которого процессы единообразны в рамках предприятия.
• Показатели. Типы показателей, с помощью которых компания дает оценку своему успеху.
Человеческий капитал
• Квалификация. Способности, которые компания требует от своих сотрудников, работающих со знаниями, или воспитывает в них.
• Мотивация. Внутренние и внешние факторы, побуждающие сотрудников выполнять свою работу.
• Динамика. Природа взаимодействий между отдельными лицами.
Культура
• Поощрения. Структура вознаграждения – формального и неформального – и как оно формирует поведение сотрудников.
• Способность к адаптации. Принятие компанией изменений или сопротивление им.
• Динамика. Природа взаимодействий между командами и с вышестоящим руководством.
• Отношения. Собирательные «личные свойства» компании, порождаемые корпоративной культурой.
Для каждого уровня модели эволюции информации мы приводим один или несколько примеров конкретных ситуаций. Рассмотренные в них гипотетические компании представляют собой типичные образцы того, как указанные измерения проявляются в реальной жизни. В тех случаях, когда для какого-либо уровня приведено более одной конкретной ситуации, сначала описывается компания, работающая на указанном уровне, но имеющая хорошие шансы перейти на следующий уровень. Второй же будет такая компания, которая застряла на нынешнем этапе развития и требует проведения значительных преобразований, прежде чем сможет продвинуться вперед.
Тем, у кого мало времени для чтения, советуем сразу перейти к главе 5 и по содержащемуся там опросному листу для самооценки определить нынешний уровень своей организации, а затем вернуться сюда и обратить внимание на те уровни, которые имеют непосредственное отношение к вашей ситуации. Если описание и конкретные ситуации для этих уровней окажутся созвучными вашему опыту и вас увлечет идея достичь большего конкурентного преимущества с помощью информации и добиться устойчивого роста благодаря инновациям, попробуйте наметить план продвижения вперед. Во второй половине нашей книги описываются действия, которые организация должна совершить для перехода с какого-либо уровня на следующий уровень.
Организация уровня 1 (операционного): индивидуализм и тактические решения для повседневной деятельности
Организация уровня 1 в целом: жить сегодняшним днем
Центр внимания бизнеса
Поддерживать повседневную операционную деятельность и продвигать бизнес.
Ценность данных
Так называемая деловая информация по большей части представляет собой всего-навсего операционные данные – побочный продукт бизнеса, статистические данные о произошедших событиях. Некоторые сотрудники ценят эти данные как источник личного влияния, но на уровне подразделения или предприятия эти данные не ценятся. Пока данные отвечают требованиям операционной деятельности – счета верны, заявки правильно заполнены, – руководство удовлетворено.
Принятие решений
Большинство решений принимаются на основе личного опыта, интуиции или глупой бравады, при этом они носят тактический характер и направлены на поддержку ежедневной деятельности. Стратегические решения принимаются только высшим руководством, обычно на основе внутреннего чутья.
Поддерживать повседневную операционную деятельность и продвигать бизнес.
Ценность данных
Так называемая деловая информация по большей части представляет собой всего-навсего операционные данные – побочный продукт бизнеса, статистические данные о произошедших событиях. Некоторые сотрудники ценят эти данные как источник личного влияния, но на уровне подразделения или предприятия эти данные не ценятся. Пока данные отвечают требованиям операционной деятельности – счета верны, заявки правильно заполнены, – руководство удовлетворено.
Принятие решений
Большинство решений принимаются на основе личного опыта, интуиции или глупой бравады, при этом они носят тактический характер и направлены на поддержку ежедневной деятельности. Стратегические решения принимаются только высшим руководством, обычно на основе внутреннего чутья.
Инфраструктура уровня 1: разнообразие настольных ПК
ИТ-архитектура
Общая информационная архитектура для интеллектуального анализа отсутствует. Системы управления процессами производства или обработки могут быть мощными, но вся остальная технологическая среда бесхитростна и состоит из не связанных друг с другом настольных ПК, на которых работают узкоспециализированные программы. Это хаос в действии. Каждый работает со своими собственными данными, применяя свои инструменты и свои методы. Созданные на заказ прикладные системы редко документируются и становятся заброшенными, когда их владельцы покидают компанию.
Общая информационная архитектура для интеллектуального анализа отсутствует. Системы управления процессами производства или обработки могут быть мощными, но вся остальная технологическая среда бесхитростна и состоит из не связанных друг с другом настольных ПК, на которых работают узкоспециализированные программы. Это хаос в действии. Каждый работает со своими собственными данными, применяя свои инструменты и свои методы. Созданные на заказ прикладные системы редко документируются и становятся заброшенными, когда их владельцы покидают компанию.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента