Джо был талантливым человеком, но не знал, как результативно выполнять планы. Те, кто его нанял, не увидели в его послужном списке ничего, что говорило бы о возможности неудачи: среди критериев отбора на эту должность не было умения результативно выполнять принятые планы. Он получил эту должность благодаря своему умению заключать сделки и выгодно приобретать предприятия.
Уволив его, совет директоров нанял команду управленцев, знакомых с культурой исполнения. Новый исполнительный директор в прошлом был хорошим производственником. Он и его сотрудники рассмотрели и обсудили с менеджерами по производству все «как?», установили промежуточные контрольные показатели, а затем дисциплинированно и последовательно отслеживали их исполнение до достижения запланированных результатов.
Кейс: проблема систематического невыполнения планов в компании Xerox
Кейс: (теле)коммуникационные проблемы компании Lucent Technologies
Уволив его, совет директоров нанял команду управленцев, знакомых с культурой исполнения. Новый исполнительный директор в прошлом был хорошим производственником. Он и его сотрудники рассмотрели и обсудили с менеджерами по производству все «как?», установили промежуточные контрольные показатели, а затем дисциплинированно и последовательно отслеживали их исполнение до достижения запланированных результатов.
Кейс: проблема систематического невыполнения планов в компании Xerox
Руководители компании Xerox, которые наняли Ричарда Томана, тоже не видели причин, которые могли бы помешать ему справиться с работой. Среди тех, кто в последние годы возглавлял крупнейшие американские компании, Томан считался одним из наиболее талантливых и уважаемых специалистов по стратегическому планированию. До 1997 года он занимал должность финансового директора IBM, будучи одним из протеже Луи Герстнера, а затем компания Xerox пригласила его на должность генерального директора с целью осуществления преобразований в компании. На этой должности он внедрил множество проектов сокращения затрат, включая временные увольнения и снижения премиальных, командировочных и дополнительных льгот. Кроме того, он заложил основы новой стратегии компании. После того как в апреле 1999 года совет директоров доверил ему пост генерального директора, он задался целью преобразовать Xerox из поставщика товаров и услуг в поставщика готовых технологических решений. По его замыслу, Xerox, в партнерстве с компаниями Microsoft и Compaq, специализирующимися на построении интегрированных систем, начала бы предлагать комплекс программного обеспечения, оборудования и услуг, при помощи которого организации-клиенты могли бы интегрировать свой бумажный документооборот и электронные потоки информации.
Это было вдохновляющее видение цели для компании, которая давно в нем нуждалась. На очередном ежегодном общем собрании акционеров Томан сказал, что компания стоит «на пороге нового периода великих успехов», и пообещал, что доходы за год вырастут на 14–19 %. Его оптимизм разделяли и инвесторы, предлагая рекордные цены на покупку акций.
Но подобное видение цели было оторвано от реальности. Результативное выполнение планов являлось основной проблемой компании уже несколько десятилетий, и предложенный Томаном кусок оказался больше, чем гигант мог проглотить. Например, на одном из ранних этапов задуманной реорганизации компании Томан запустил два проекта, критически важные для достижения общей цели и подразумевающие коренную перестройку всей компании. Один из них предполагал консолидировать девяносто с лишним административных центров компании, занятых бухгалтерским учетом, выставлением счетов и обслуживанием клиентов, в четыре. Другой был нацелен на реорганизацию сбытовых подразделений Xerox, в которых работало около 30 000 человек, с тем, чтобы переориентировать работу половины из них с географического на отраслевой принцип.
Оба начинания были важны и нужны. Укрупнение административных служб обещало снижение затрат и повышение эффективности работы, а реорганизация сбыта должна была подготовить условия для торговли комплексными решениями, а не просто оборудованием – в чем и состояла суть новой стратегии. Но к концу года в компании Xerox воцарился хаос.
В ходе административных перестановок счета выставлялись с опозданием, заказы терялись, телефонные звонки клиентов оставались без ответа. Торговые представители большую часть своего времени были вынуждены тратить на то, чтобы не утонуть в неразберихе, одновременно стараясь приспособиться к новой организационной системе и методам сбыта. А тем из них, кого в результате переориентации «перекинули» на новых клиентов, пришлось спешно устанавливать отношения с незнакомыми людьми, что у последних вызвало вполне оправданное недовольство – зачем нарушать годами сложившиеся связи?
Моральный дух коллектива был подорван. Выручка от основной деятельности стала падать, и многие инвесторы начали беспокоиться о финансовой жизнеспособности Xerox. Цена акций упала с 64 до 7 долларов. Компании пришлось продать несколько дочерних предприятий, чтобы получить недостающие оборотные средства. В мае 2000 года председатель совета директоров Пол Аллайр вызвал Томана к себе в кабинет и объявил ему, что он уволен.
Что же произошло? Да, попытка одновременного осуществления двух проектов такого масштаба – каждый из которых в отдельности стал бы серьезным испытанием для организации – была ошибкой с точки зрения культуры исполнения. Но проблема лежала глубже. Критики Томана утверждают, что он был слишком оторван от практики и не поддерживал должного контакта с теми людьми, которым предстояло реально осуществлять задуманные им преобразования. Но корпоративная культура Xerox, отличавшаяся клановой закрытостью, была неблагосклонна к человеку со стороны, и, как указал сам Томан, ему не дали полномочий самому подобрать руководящую команду. Но ведь именно на этапе решительных перемен на критически важных должностях должны находиться нужные люди, а ключевые бизнес-процессы должны быть тщательно продуманы и обязательны к исполнению, чтобы нейтрализовать сопротивление и обеспечить выполнение планов. Но этих базовых строительных элементов в структуре компании не было.
Это было вдохновляющее видение цели для компании, которая давно в нем нуждалась. На очередном ежегодном общем собрании акционеров Томан сказал, что компания стоит «на пороге нового периода великих успехов», и пообещал, что доходы за год вырастут на 14–19 %. Его оптимизм разделяли и инвесторы, предлагая рекордные цены на покупку акций.
Но подобное видение цели было оторвано от реальности. Результативное выполнение планов являлось основной проблемой компании уже несколько десятилетий, и предложенный Томаном кусок оказался больше, чем гигант мог проглотить. Например, на одном из ранних этапов задуманной реорганизации компании Томан запустил два проекта, критически важные для достижения общей цели и подразумевающие коренную перестройку всей компании. Один из них предполагал консолидировать девяносто с лишним административных центров компании, занятых бухгалтерским учетом, выставлением счетов и обслуживанием клиентов, в четыре. Другой был нацелен на реорганизацию сбытовых подразделений Xerox, в которых работало около 30 000 человек, с тем, чтобы переориентировать работу половины из них с географического на отраслевой принцип.
Оба начинания были важны и нужны. Укрупнение административных служб обещало снижение затрат и повышение эффективности работы, а реорганизация сбыта должна была подготовить условия для торговли комплексными решениями, а не просто оборудованием – в чем и состояла суть новой стратегии. Но к концу года в компании Xerox воцарился хаос.
В ходе административных перестановок счета выставлялись с опозданием, заказы терялись, телефонные звонки клиентов оставались без ответа. Торговые представители большую часть своего времени были вынуждены тратить на то, чтобы не утонуть в неразберихе, одновременно стараясь приспособиться к новой организационной системе и методам сбыта. А тем из них, кого в результате переориентации «перекинули» на новых клиентов, пришлось спешно устанавливать отношения с незнакомыми людьми, что у последних вызвало вполне оправданное недовольство – зачем нарушать годами сложившиеся связи?
Моральный дух коллектива был подорван. Выручка от основной деятельности стала падать, и многие инвесторы начали беспокоиться о финансовой жизнеспособности Xerox. Цена акций упала с 64 до 7 долларов. Компании пришлось продать несколько дочерних предприятий, чтобы получить недостающие оборотные средства. В мае 2000 года председатель совета директоров Пол Аллайр вызвал Томана к себе в кабинет и объявил ему, что он уволен.
Что же произошло? Да, попытка одновременного осуществления двух проектов такого масштаба – каждый из которых в отдельности стал бы серьезным испытанием для организации – была ошибкой с точки зрения культуры исполнения. Но проблема лежала глубже. Критики Томана утверждают, что он был слишком оторван от практики и не поддерживал должного контакта с теми людьми, которым предстояло реально осуществлять задуманные им преобразования. Но корпоративная культура Xerox, отличавшаяся клановой закрытостью, была неблагосклонна к человеку со стороны, и, как указал сам Томан, ему не дали полномочий самому подобрать руководящую команду. Но ведь именно на этапе решительных перемен на критически важных должностях должны находиться нужные люди, а ключевые бизнес-процессы должны быть тщательно продуманы и обязательны к исполнению, чтобы нейтрализовать сопротивление и обеспечить выполнение планов. Но этих базовых строительных элементов в структуре компании не было.
Кейс: (теле)коммуникационные проблемы компании Lucent Technologies
В 1996 году, когда исполнительным директором Lucent Technologies был назначен Ричард Макгинн, на него возлагали большие надежды. Макгинн хорошо знал рынок и умел привлекательно и авторитетно описать инвесторам блестящие перспективы компании. Он обещал ошеломляющий рост доходов и прибылей. С высоты заоблачных теорий и при благоприятном деловом климате его обещания показались убедительными и совету директоров, и инвесторам. В 1997 году компания Lucent Technologies, образовавшаяся путем объединения Western Electric и Bell Labs (ранее входивших в состав концерна AT&T), сконцентрировала свое внимание на бурно развивающемся рынке телекоммуникационного оборудования, от бытовых телефонов до коммутационных устройств. Имея в своем составе лаборатории Bell Labs, компания могла похвастаться лучшим научно-исследовательским потенциалом в своей отрасли.
Но у Макгинна возникли трудности с осуществлением поставленных задач. «Мы поставили задачи, превосходящие наши возможности», – сказал Генри Шахт, вернувшийся с заслуженного отдыха на пост генерального директора, чтобы заменить уволенного в октябре 2000 года Макгинна. Крах искусственно раздутого телекоммуникационного рынка тяжело сказался на всех его участниках, но проблемы у Lucent Technologies начались задолго до этого. Вполне естественно, что кризис ударил по этой компании быстрее и больнее, чем по ее конкурентам, и привел к более печальным последствиям.
Действуя на рынке технологий, развивающемся со скоростью распространения информации в сети Интернет, Макгинн не сумел изменить старую корпоративную культуру Western Electric. Организационная структура Lucent Technologies была громоздкой, а система финансового контроля совершенно не соответствовала решаемым задачам. Например, должностные лица не могли получить информацию о прибыли по каждому клиенту, продукту или каналу сбыта в отдельности и поэтому были лишены возможности принимать точные решения о распределении имеющихся ресурсов. Сотрудники Макгинна напрасно просили его исправить такое положение. Он не решил вопрос с неэффективно работающими управленцами и не заменил их новыми кадрами, способными действовать так же решительно, как их коллеги в более успешных компаниях Cisco и Nortel.
В результате при разработке новых продуктов Lucent Technologies регулярно не дотягивала до передовых технических показателей и упускала появляющиеся рыночные возможности. Компания потратила огромные деньги на внедрение интегрированной системы управления SAP, позволяющей вести единый учет во всех подразделениях компании на стандартной программной платформе, но эти деньги были выброшены на ветер: Lucent Technologies не поменяла при этом действующие бизнес-процессы на новые, которые были необходимы для того, чтобы эффективно воспользоваться преимуществами SAP.
В течение первых двух лет Lucent Technologies и в самом деле достигала плановых финансовых показателей за счет беспрецедентных капиталовложений, вкладывая в производство все свои доходы от продаж. Но в этот период прирост доходов приходился в основном на старые системы коммутации для телефонных сетей – долгосрочные перспективы роста здесь были неопределенными. Еще до прекращения этой волны поступлений компания едва справлялась с выполнением обязательств, данных Макгинном.
Руководитель, детально разбирающийся в делах организации, не стал бы устанавливать заведомо нереалистичные цели.
Наибольшим спросом на рынке пользовались как раз те продукты, которых у Lucent Technologies не было, в том числе маршрутизаторы для управления информационными потоками в компьютерных сетях и оборудование для оптоволоконных сетей с высокой пропускной способностью. Вошедшая в состав Lucent Technologies компания Bell Labs работала над обоими продуктами, но катастрофически отставала в их разработке и внедрении.
Но у Макгинна возникли трудности с осуществлением поставленных задач. «Мы поставили задачи, превосходящие наши возможности», – сказал Генри Шахт, вернувшийся с заслуженного отдыха на пост генерального директора, чтобы заменить уволенного в октябре 2000 года Макгинна. Крах искусственно раздутого телекоммуникационного рынка тяжело сказался на всех его участниках, но проблемы у Lucent Technologies начались задолго до этого. Вполне естественно, что кризис ударил по этой компании быстрее и больнее, чем по ее конкурентам, и привел к более печальным последствиям.
Действуя на рынке технологий, развивающемся со скоростью распространения информации в сети Интернет, Макгинн не сумел изменить старую корпоративную культуру Western Electric. Организационная структура Lucent Technologies была громоздкой, а система финансового контроля совершенно не соответствовала решаемым задачам. Например, должностные лица не могли получить информацию о прибыли по каждому клиенту, продукту или каналу сбыта в отдельности и поэтому были лишены возможности принимать точные решения о распределении имеющихся ресурсов. Сотрудники Макгинна напрасно просили его исправить такое положение. Он не решил вопрос с неэффективно работающими управленцами и не заменил их новыми кадрами, способными действовать так же решительно, как их коллеги в более успешных компаниях Cisco и Nortel.
В результате при разработке новых продуктов Lucent Technologies регулярно не дотягивала до передовых технических показателей и упускала появляющиеся рыночные возможности. Компания потратила огромные деньги на внедрение интегрированной системы управления SAP, позволяющей вести единый учет во всех подразделениях компании на стандартной программной платформе, но эти деньги были выброшены на ветер: Lucent Technologies не поменяла при этом действующие бизнес-процессы на новые, которые были необходимы для того, чтобы эффективно воспользоваться преимуществами SAP.
В течение первых двух лет Lucent Technologies и в самом деле достигала плановых финансовых показателей за счет беспрецедентных капиталовложений, вкладывая в производство все свои доходы от продаж. Но в этот период прирост доходов приходился в основном на старые системы коммутации для телефонных сетей – долгосрочные перспективы роста здесь были неопределенными. Еще до прекращения этой волны поступлений компания едва справлялась с выполнением обязательств, данных Макгинном.
Руководитель, детально разбирающийся в делах организации, не стал бы устанавливать заведомо нереалистичные цели.
Наибольшим спросом на рынке пользовались как раз те продукты, которых у Lucent Technologies не было, в том числе маршрутизаторы для управления информационными потоками в компьютерных сетях и оборудование для оптоволоконных сетей с высокой пропускной способностью. Вошедшая в состав Lucent Technologies компания Bell Labs работала над обоими продуктами, но катастрофически отставала в их разработке и внедрении.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента