Страница:
3. За улучшением результатов следует ухудшение работы. Руководство выделяет ресурсы на сверхурочную работу. Результаты улучшаются. А исполнители, привыкнув к дополнительному заработку, снижают темпы, чтобы не остаться без работы.
4. Простой выход на деле обычно оказывается бегом по кругу. Подробно данное положение объясняется в работе «Мифический человеко-месяц» (The Mythical Man Month) [15]. Чтобы не отстать от графика по проекту, где наметились задержки, руководство привлекает дополнительные ресурсы. Людей нужно найти, нанять, создать им рабочие места, обеспечить оборудованием, ввести в команду. Этот последний этап занимает особенно много времени у остальных членов команды. Отставание от графика лишь увеличивается.
5. Лекарство может быть горче болезни. Самое распространенное решение по улучшению реализации проекта — использовать более формализованный и детальный план. Зачастую сразу же после того, как в данном конкретном проекте произошел сбой, это помогает, так как ситуация попросту выравнивается, возвращается в нормальное русло. Но вряд ли одни и те же серьезные проблемы неожиданно возникнут во всех текущих проектах. И вот по решению руководства планы всех текущих проектов становятся все формальнее, бумаг требуется все больше. Внимание переключается с выполнения задач на оформление документации. Сроки и затраты растут. Изменений становится больше, следовательно, длительность и расходы тоже увеличиваются.
6. Поспешишь — людей насмешишь. Группа разработчиков передает недоделанную программу на следующий этап, чтобы уложиться в срок, хотя для завершения разработки нужна еще пара дней. Далее из-за этой недоработки при тестировании происходит серьезный сбой, на диагностику причин которого уходит несколько недель.
7. Причина и следствие не обязательно близки во времени и пространстве. На космическом шаттле при запуске из Центра Кеннеди во Флориде происходит авария, в результате которой впоследствии шаттл взрывается. Причина — конструкция изоляционного покрытия, разработанная и протестированная в Юте несколькими годами ранее, но никогда не испытывавшаяся в реальных условиях. Космический телескоп «Хаббл» страдает «близорукостью» из-за ошибки, обошедшейся в миллиард долларов, и все потому, что за пару лет до запуска, еще на Земле, чтобы уложиться в срок, не провели один важный тест. Этот закон — основная причина, по которой многие расследования факторов, приводящих к неудачам в реализации проектов, дают неверные выводы. В таких сложных динамических системах, как проект, все завязано по времени. Невозможно соотнести причины и следствия, не представляя себе модели системы. Дерево текущей реальности ТОС — инструмент, позволяющий разобраться в причинно-следственных связях.
8. К большим результатам могут привести и совсем небольшие изменения, вот только очень сложно правильно определить точку приложения сил. Главным рычагом в системах, где действуют люди, является система оценок и поощрений. Однако последствия ее применения не всегда хорошо продуманы. Например, как отмечает Деминг, месячные нормативы вызывают «синдром конца месяца», когда в больших количествах производится некачественная продукция. При реализации проектов требование со стороны руководства о «соблюдении людьми своих обязательств» приводит к тому, что исполнители с большим запасом дают оценку длительности работ, а затем не сообщают о заданиях, выполненных досрочно, пока не наступит плановая дата сдачи.
9. За все нужно платить. Комплексное управление проектами организации по методу критической цепи позволяет завершать большее количество проектов за меньшие сроки. Длительность отдельных проектов сокращается, и количество завершенных проектов в каждый момент времени увеличивается. Однако для этого необходимо отодвигать начало некоторых проектов на более поздние сроки.
10. Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников. Сенге приводит притчу о слепых, описывающих слона на основании собственных тактильных ощущений от какой-то отдельной части его тела: один говорит про хобот, другой — про массивное туловище, кто-то про ногу, а кто-то про хвост. Естественно, получаются совершенно разные описания одного и того же слона. В рамках анализа причин неудачной реализации проекта зачастую рассматриваются отдельные подпроцессы, такие как планирование или управление изменениями, — чтобы понять, какую часть системы необходимо совершенствовать. При подобном подходе не изучаются исходные установки, например убеждение, будто бы график исполнения проекта можно заранее строго и однозначно определить. А между прочим, это убеждение лежит в основе создания планов, где тысячам задач назначены четкие даты начала и окончания.
2.5.1.2. Рычаги воздействия
2.5.1.3. Непреднамеренные последствия
2.5.1.4. Разрушение системы
2.5.2. Понимание вариабельности и неопределенности
Проектная система пытается предсказать и произвести определенный результат за определенные деньги и определенное время. Как следует из приведенного выше высказывания, всем прекрасно известно, что мир наш весьма переменчив. Вариабельность присутствует повсюду. Прогнозы никогда не бывают точными на 100 %. И на мой взгляд, значение слова «точный» на самом деле не до конца правильно понимается, когда речь идет о реализации проектов вовремя и в заданных бюджетных рамках (см. последний абзац данной главы).
Понимание вариабельности жизненно необходимо для управления любой реальной системой. В эссе «Об облаках и часах» (Of Clouds and Clocks) [17] Карл Поппер описывает основные для понимания вариабельности явления реальности. Он предлагает нам представить себе горизонтальную линию, на которой справа находятся часы, олицетворяющие точность и детерминированность. В таком мире все всегда можно четко предсказать, надо только хорошо представлять себе причинно-следственные связи, на которых основан механизм работы данной модели. Самое яркое проявление этой модели — движение планет Солнечной системы, которое можно рассчитать, используя уравнение, выведенное Исааком Ньютоном.
С другой стороны на линии, проведенной Поппером, находится облако, символизирующее хаос, причем не такой, который можно описать математически, а абсолютный, случайный хаос — проявление мира, где царит полная неопределенность. Это олицетворение непредсказуемости квантовых миров и человеческой природы. Поппер пишет: «Мои облака нацелены на то, чтобы отобразить физические системы, которые, как, например, газ, являются чрезвычайно неупорядоченными, нестройными и в большей или меньшей степени непредсказуемыми». Все в мире находится между этими двумя крайностями.
Неопределенность — это нечто, не поддающееся строгому описанию, недетерминированное, проблематичное, что может произойти, а может и нет, небесспорное и/или непостоянное. Все прогнозы неопределенны. Фундаментальная физика учит, что любое знание о реальности является неточным; чем больше мы знаем о положении объекта, тем меньше нам известно, как быстро он движется. Неопределенность — вот настоящее состояние нашего мира.
Многие используют слова «вариабельность» и «неопределенность» как синонимы. И в словарях тоже нет четкого разграничения этих понятий. В данной книге я буду понимать под вариабельностью появление разных результатов в рамках одного и того же процесса, а под неопределенностью — оценку нашего знания о результате как меру предсказуемости степени вариабельности. Например, при каждом повторном исполнении операции результаты будут варьироваться. Эту вариабельность можно измерить и попытаться спрогнозировать, какой может быть разброс при выполнении задачи в будущем (так, от проекта к проекту длительность и затраты по одной и той же операции будут варьироваться в определенных рамках). Начиная новый проект, вы при планировании неким способом оцените параметры данной операции. Эта оценка будет учитывать исторический разброс, а также некоторые другие факторы неопределенности: например, на сей раз задачу могут выполнять новые люди, про которых мы мало что знаем. Если трактовать данные понятия именно таким образом, неопределенность обычно будет больше, чем историческая вариабельность.
Руководители проектов могут предсказать довольно много и с достаточной долей успешности, чтобы добиться запланированных результатов, например построить дом. Ученые знают, что некоторые вещи спрогнозировать точно просто невозможно. Как бы хорошо мы ни представляли себе факторы, влияющие на погоду, и сколь бы правильно ни замеряли необходимые данные в конкретный момент времени, законы физики ограничивают нашу способность предсказывать определенные явления, такие как погода в отдельной местности. Сегодня ученые понимают (по теории хаоса), что им никогда заранее не узнать, куда и когда придет следующий торнадо. С другой стороны, они могут неплохо предсказывать сезонные тенденции в погоде.
Начиная с XVII века математики и представители других наук стремились поместить предсказание событий все ближе и ближе к облачной части континуума Поппера. В то же время благодаря заслугам науки охват этой части все растет. С одной стороны, на чаше весов появилась точная квантовая механика, однако с расширением представлений о Вселенной перевешивает облако. После появления теории хаоса и с началом изучения комплексных адаптивных систем облако практически накрыло все промежуточные точки шкалы.
Общие и особые причины вариабельности
При необходимости сделать выбор в работе с «облачными» системами ученые опираются на принципы вероятности и статистику. Уолтер Шухарт [18], наставник Деминга, описал необходимость поддерживать систему в состоянии статистического контроля, чтобы обеспечить определенную степень предсказуемости ее поведения. Он писал: «Любую математическую теорию, где используется это математически неопределяемое понятие (статистический контроль), можно выразить следующими словами: если делать это и это, в результате получите то и то».
Вслед за Шухартом Деминг подчеркивает важность различения вариабельности, вызванной общими причинами, и вариабельности, вызванной причинами особыми. Неспособность проводить это разграничение он называл «фатальной ошибкой». Различать их необходимо, чтобы поддерживать систему в статистически управляемом состоянии. А это нужно, чтобы прогнозировать ее работу. Общие причины вариабельности (изменчивости) присущи самой системе и позволяют ей воспроизводить повторяющийся результат в определенных рамках. Особые причины вариабельности выводят результат работы системы за эти определенные рамки; кроме того, они всегда обусловлены факторами, внешними по отношению к системе. Задача менеджмента — совершенствовать систему, не допуская двух ошибок:
1. интерпретация вариабельности, вызванной общими причинами, как проявление особых причин;
2. интерпретация вариабельности, вызванной особыми причинами, как проявление общих причин.
Управленческую ошибку первого рода Деминг называл дергание или излишнее вмешательство. Излишнее вмешательство вызывает ненужные изменения в системе, которая работает в статистически управляемых пределах. Подобное вмешательство всегда снижает качество работы системы. Деминг описывает ситуацию, когда на станок был прикреплен прибор, измеряющий каждую деталь и подгоняющий настройки на величину расхождения с плановой величиной, чтобы улучшить воспроизводимость и уменьшить изменчивость в параметрах деталей. Однако разброс в размерах деталей лишь увеличился, поскольку в снимаемые показатели уже входила естественная вариабельность, свойственная данной системе при производстве деталей. Прибор только усугубил присущую системе вариабельность.
О вмешательстве также можно говорить применительно к системам измерения и контроля при реализации проектов и к решениям об управленческих воздействиях, основанным на данных измерениях. Феномен в том, что, реагируя на общие причины вариаций так, словно это особые причины, мы вызовем ухудшение работы системы. Иными словами, внесение изменений в проект в ответ на незначительные расхождения с заданными параметрами снижает качество выполнения проекта.
Все оценки при создании плана проекта не являются четко определенными. Выполнение каждой операции из плана — это единичный факт работы системы (системы исполнения проектных заданий), следовательно, невозможно предсказать, каков будет результат, с точностью, большей той, какую позволяют общие причины вариаций, присущие данной системе. Однако благодаря статистическим приемам можно с большой долей вероятности спрогнозировать возможные результаты ряда таких фактов работы производственной системы и выделить особые причины вариаций, требующие корректирующих воздействий. Хотя знания о вариабельности успешно используются на производственных предприятиях, до сих пор они не применялись для улучшения качества реализации проектов. РМВОК и вся сопутствующая литература, которую мы просмотрели, не проводят разграничений между общими и особыми причинами вариаций. И это главное упущение существующей теории.
2.5.3. Психология
4. Простой выход на деле обычно оказывается бегом по кругу. Подробно данное положение объясняется в работе «Мифический человеко-месяц» (The Mythical Man Month) [15]. Чтобы не отстать от графика по проекту, где наметились задержки, руководство привлекает дополнительные ресурсы. Людей нужно найти, нанять, создать им рабочие места, обеспечить оборудованием, ввести в команду. Этот последний этап занимает особенно много времени у остальных членов команды. Отставание от графика лишь увеличивается.
5. Лекарство может быть горче болезни. Самое распространенное решение по улучшению реализации проекта — использовать более формализованный и детальный план. Зачастую сразу же после того, как в данном конкретном проекте произошел сбой, это помогает, так как ситуация попросту выравнивается, возвращается в нормальное русло. Но вряд ли одни и те же серьезные проблемы неожиданно возникнут во всех текущих проектах. И вот по решению руководства планы всех текущих проектов становятся все формальнее, бумаг требуется все больше. Внимание переключается с выполнения задач на оформление документации. Сроки и затраты растут. Изменений становится больше, следовательно, длительность и расходы тоже увеличиваются.
6. Поспешишь — людей насмешишь. Группа разработчиков передает недоделанную программу на следующий этап, чтобы уложиться в срок, хотя для завершения разработки нужна еще пара дней. Далее из-за этой недоработки при тестировании происходит серьезный сбой, на диагностику причин которого уходит несколько недель.
7. Причина и следствие не обязательно близки во времени и пространстве. На космическом шаттле при запуске из Центра Кеннеди во Флориде происходит авария, в результате которой впоследствии шаттл взрывается. Причина — конструкция изоляционного покрытия, разработанная и протестированная в Юте несколькими годами ранее, но никогда не испытывавшаяся в реальных условиях. Космический телескоп «Хаббл» страдает «близорукостью» из-за ошибки, обошедшейся в миллиард долларов, и все потому, что за пару лет до запуска, еще на Земле, чтобы уложиться в срок, не провели один важный тест. Этот закон — основная причина, по которой многие расследования факторов, приводящих к неудачам в реализации проектов, дают неверные выводы. В таких сложных динамических системах, как проект, все завязано по времени. Невозможно соотнести причины и следствия, не представляя себе модели системы. Дерево текущей реальности ТОС — инструмент, позволяющий разобраться в причинно-следственных связях.
8. К большим результатам могут привести и совсем небольшие изменения, вот только очень сложно правильно определить точку приложения сил. Главным рычагом в системах, где действуют люди, является система оценок и поощрений. Однако последствия ее применения не всегда хорошо продуманы. Например, как отмечает Деминг, месячные нормативы вызывают «синдром конца месяца», когда в больших количествах производится некачественная продукция. При реализации проектов требование со стороны руководства о «соблюдении людьми своих обязательств» приводит к тому, что исполнители с большим запасом дают оценку длительности работ, а затем не сообщают о заданиях, выполненных досрочно, пока не наступит плановая дата сдачи.
9. За все нужно платить. Комплексное управление проектами организации по методу критической цепи позволяет завершать большее количество проектов за меньшие сроки. Длительность отдельных проектов сокращается, и количество завершенных проектов в каждый момент времени увеличивается. Однако для этого необходимо отодвигать начало некоторых проектов на более поздние сроки.
10. Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников. Сенге приводит притчу о слепых, описывающих слона на основании собственных тактильных ощущений от какой-то отдельной части его тела: один говорит про хобот, другой — про массивное туловище, кто-то про ногу, а кто-то про хвост. Естественно, получаются совершенно разные описания одного и того же слона. В рамках анализа причин неудачной реализации проекта зачастую рассматриваются отдельные подпроцессы, такие как планирование или управление изменениями, — чтобы понять, какую часть системы необходимо совершенствовать. При подобном подходе не изучаются исходные установки, например убеждение, будто бы график исполнения проекта можно заранее строго и однозначно определить. А между прочим, это убеждение лежит в основе создания планов, где тысячам задач назначены четкие даты начала и окончания.
2.5.1.2. Рычаги воздействия
Осознание динамической природы систем логически подводит к рассмотрению возможности использовать энергию самой же системы для направления ее на нужный вам путь развития — как в джиу-джитсу. По правилу рычага, некое малое воздействие (входы системы) ведет к большим результатам (выходы системы). Это как со сложными процентами по вкладам: даже если процент небольшой, когда срок размещения длительный, можно накопить значительный капитал. Люди, знающие, как нужно работать с комплексными системами, сосредоточивают внимание на поиске правильной «точки опоры», приложение силы к которой даст желаемые результаты.
Как отмечает Сенге, нет универсального правила определения, каковы же должны быть минимальные изменения, которые приведут к максимальному улучшению системы. Однако он указывает, что, ориентируясь на лежащую в основе системы структуру, а не на отдельные события, вы, скорее всего, правильно определите, что же нужно делать. Я убежден, основная причина, по которой до появления ССРМ не наблюдалось каких-либо значительных улучшений в сфере управления проектами, заключается в том, что все смотрели на проблему с одной и той же — неправильной — точки зрения (то есть не учитывая, что проект — это система, состоящая из людей, объектов и информации). Они спрашивали себя, а как же нам лучше управлять этой системой, вместо того чтобы подумать — как улучшить систему.
По правилу наложения, скорее всего, наиболее эффективное воздействие на систему будет основано на циклах обратной связи. Циклы обратной связи влияют на систему в зависимости от производимого системой результата. Чем больше результатов, тем больше обратная связь, таким образом, эти циклы подобны сложным процентам. Мощные циклы обратной связи в системах, где действуют люди, всегда включают системы оценок и поощрения. Следовательно, то, как мы определяем степень реализации каждого проекта, существенно влияет на систему управления проектами в организации в целом.
Как отмечает Сенге, нет универсального правила определения, каковы же должны быть минимальные изменения, которые приведут к максимальному улучшению системы. Однако он указывает, что, ориентируясь на лежащую в основе системы структуру, а не на отдельные события, вы, скорее всего, правильно определите, что же нужно делать. Я убежден, основная причина, по которой до появления ССРМ не наблюдалось каких-либо значительных улучшений в сфере управления проектами, заключается в том, что все смотрели на проблему с одной и той же — неправильной — точки зрения (то есть не учитывая, что проект — это система, состоящая из людей, объектов и информации). Они спрашивали себя, а как же нам лучше управлять этой системой, вместо того чтобы подумать — как улучшить систему.
По правилу наложения, скорее всего, наиболее эффективное воздействие на систему будет основано на циклах обратной связи. Циклы обратной связи влияют на систему в зависимости от производимого системой результата. Чем больше результатов, тем больше обратная связь, таким образом, эти циклы подобны сложным процентам. Мощные циклы обратной связи в системах, где действуют люди, всегда включают системы оценок и поощрения. Следовательно, то, как мы определяем степень реализации каждого проекта, существенно влияет на систему управления проектами в организации в целом.
2.5.1.3. Непреднамеренные последствия
Связи и отношения между частями системы обуславливают тот факт, что изменения в одной из частей могут повлиять на другие. Как говорят законы «пятой дисциплины», изменения бывают желаемыми или нет, большими и не очень и, скорее всего, проявятся они вовсе не в том месте и не в то же время, что и причины, их порождающие. Многие люди, особенно те, кто склонен проворачивать аферы с социальными системами, используют термин «непреднамеренные последствия». Гарретт Хардин [16] говорит, что, с экологической точки зрения на системы, непреднамеренных последствий не бывает. Меняя одну часть системы, вы меняете и остальные. Вот и все! И можно предположить заранее, что некоторые изменения окажутся нежелательными в том или ином смысле. Следовательно, вы обязаны быть очень осторожными, производя перемены в системе управления проектами. Некоторые изменения, целью которых было избавление от определенных нежелательных явлений или даже истинных причин проблем, могут в свою очередь негативно сказаться на тех или иных элементах системы.
Приведем пример подобного воздействия на проектную систему. Например, если под влиянием выбранных действий достижение определенного промежуточного результата будет задержано, то, вероятно, это вызовет сдвиг всех последующих по плану проекта сроков и переоценку рисков из-за возникших непредвиденных обстоятельств. Аналогичным образом негативно может сказаться на всем проекте ухудшение качества каких-либо промежуточных результатов. Мы не планировали ничего такого, однако все это — предсказуемые последствия нашего действия.
Приведем пример подобного воздействия на проектную систему. Например, если под влиянием выбранных действий достижение определенного промежуточного результата будет задержано, то, вероятно, это вызовет сдвиг всех последующих по плану проекта сроков и переоценку рисков из-за возникших непредвиденных обстоятельств. Аналогичным образом негативно может сказаться на всем проекте ухудшение качества каких-либо промежуточных результатов. Мы не планировали ничего такого, однако все это — предсказуемые последствия нашего действия.
2.5.1.4. Разрушение системы
Разрушение системы под влиянием внутренних сил — одна из ключевых проблем, на которую Деминг стремился обратить внимание менеджмента. Он говорил о том, сколь пагубной, по сравнению с сотрудничеством, бывает вызванная частными интересами конкуренция между подразделениями. И Сенге [14], и Деминг [13, 14] приводят множество примеров того, как благие намерения правительства влекут за собой уничтожение системы, на которую они направлены. Так, организация жилья для малообеспеченных слоев населения вытесняет из района предприятия, обеспечивающие рабочие места, при этом привлекая все больше малоимущих в данный район, в итоге создав гораздо более серьезную проблему, чем наблюдалась до начала проекта.
В проектных системах подобные конфликты могут возникать между заказчиком и командой проекта. Они могут вспыхивать и между командой проекта и руководством компании. Конфликты разгораются и внутри самой команды проекта. Бывают противостояния между командой и другими подразделениями компании, оказывающими поддержку при реализации проекта. Наиболее часто встречающаяся ситуация, попадающая в последнюю категорию, — война между закупщиками и проджект-менеджерами, практически не прекращающаяся в больших организациях, особенно работающих на правительство. Зачастую отдел закупок в первую очередь нацелен на то, чтобы действовать по соответствующим процедурам и политикам, в то время как проектной команде важно, чтобы поставки шли быстро и качественно. Бывает, что задача закупщика — найти продукт подешевле, а задача проектного офиса — получить материал качественный. Управление проектами должно быть устроено таким образом, чтобы система оценок и поощрения различных подразделений организации способствовала их слаженной работе как единого целого. Как пишет Деминг: «Обязанность каждого элемента (системы) — максимально способствовать успеху системы, а не повышать собственную производительность, прибыль, продажи или какой-либо другой конкурентный показатель».
В проектных системах подобные конфликты могут возникать между заказчиком и командой проекта. Они могут вспыхивать и между командой проекта и руководством компании. Конфликты разгораются и внутри самой команды проекта. Бывают противостояния между командой и другими подразделениями компании, оказывающими поддержку при реализации проекта. Наиболее часто встречающаяся ситуация, попадающая в последнюю категорию, — война между закупщиками и проджект-менеджерами, практически не прекращающаяся в больших организациях, особенно работающих на правительство. Зачастую отдел закупок в первую очередь нацелен на то, чтобы действовать по соответствующим процедурам и политикам, в то время как проектной команде важно, чтобы поставки шли быстро и качественно. Бывает, что задача закупщика — найти продукт подешевле, а задача проектного офиса — получить материал качественный. Управление проектами должно быть устроено таким образом, чтобы система оценок и поощрения различных подразделений организации способствовала их слаженной работе как единого целого. Как пишет Деминг: «Обязанность каждого элемента (системы) — максимально способствовать успеху системы, а не повышать собственную производительность, прибыль, продажи или какой-либо другой конкурентный показатель».
2.5.2. Понимание вариабельности и неопределенности
И обратился я, и видел под солнцем, что не проворным достается успешный бег, не храбрым — победа, не мудрым — хлеб, и не у разумных — богатство, и не искусным — благорасположение, но время и случай для всех их.
Екклесиаст, 9:11
Проектная система пытается предсказать и произвести определенный результат за определенные деньги и определенное время. Как следует из приведенного выше высказывания, всем прекрасно известно, что мир наш весьма переменчив. Вариабельность присутствует повсюду. Прогнозы никогда не бывают точными на 100 %. И на мой взгляд, значение слова «точный» на самом деле не до конца правильно понимается, когда речь идет о реализации проектов вовремя и в заданных бюджетных рамках (см. последний абзац данной главы).
Понимание вариабельности жизненно необходимо для управления любой реальной системой. В эссе «Об облаках и часах» (Of Clouds and Clocks) [17] Карл Поппер описывает основные для понимания вариабельности явления реальности. Он предлагает нам представить себе горизонтальную линию, на которой справа находятся часы, олицетворяющие точность и детерминированность. В таком мире все всегда можно четко предсказать, надо только хорошо представлять себе причинно-следственные связи, на которых основан механизм работы данной модели. Самое яркое проявление этой модели — движение планет Солнечной системы, которое можно рассчитать, используя уравнение, выведенное Исааком Ньютоном.
С другой стороны на линии, проведенной Поппером, находится облако, символизирующее хаос, причем не такой, который можно описать математически, а абсолютный, случайный хаос — проявление мира, где царит полная неопределенность. Это олицетворение непредсказуемости квантовых миров и человеческой природы. Поппер пишет: «Мои облака нацелены на то, чтобы отобразить физические системы, которые, как, например, газ, являются чрезвычайно неупорядоченными, нестройными и в большей или меньшей степени непредсказуемыми». Все в мире находится между этими двумя крайностями.
Неопределенность — это нечто, не поддающееся строгому описанию, недетерминированное, проблематичное, что может произойти, а может и нет, небесспорное и/или непостоянное. Все прогнозы неопределенны. Фундаментальная физика учит, что любое знание о реальности является неточным; чем больше мы знаем о положении объекта, тем меньше нам известно, как быстро он движется. Неопределенность — вот настоящее состояние нашего мира.
Многие используют слова «вариабельность» и «неопределенность» как синонимы. И в словарях тоже нет четкого разграничения этих понятий. В данной книге я буду понимать под вариабельностью появление разных результатов в рамках одного и того же процесса, а под неопределенностью — оценку нашего знания о результате как меру предсказуемости степени вариабельности. Например, при каждом повторном исполнении операции результаты будут варьироваться. Эту вариабельность можно измерить и попытаться спрогнозировать, какой может быть разброс при выполнении задачи в будущем (так, от проекта к проекту длительность и затраты по одной и той же операции будут варьироваться в определенных рамках). Начиная новый проект, вы при планировании неким способом оцените параметры данной операции. Эта оценка будет учитывать исторический разброс, а также некоторые другие факторы неопределенности: например, на сей раз задачу могут выполнять новые люди, про которых мы мало что знаем. Если трактовать данные понятия именно таким образом, неопределенность обычно будет больше, чем историческая вариабельность.
Руководители проектов могут предсказать довольно много и с достаточной долей успешности, чтобы добиться запланированных результатов, например построить дом. Ученые знают, что некоторые вещи спрогнозировать точно просто невозможно. Как бы хорошо мы ни представляли себе факторы, влияющие на погоду, и сколь бы правильно ни замеряли необходимые данные в конкретный момент времени, законы физики ограничивают нашу способность предсказывать определенные явления, такие как погода в отдельной местности. Сегодня ученые понимают (по теории хаоса), что им никогда заранее не узнать, куда и когда придет следующий торнадо. С другой стороны, они могут неплохо предсказывать сезонные тенденции в погоде.
Начиная с XVII века математики и представители других наук стремились поместить предсказание событий все ближе и ближе к облачной части континуума Поппера. В то же время благодаря заслугам науки охват этой части все растет. С одной стороны, на чаше весов появилась точная квантовая механика, однако с расширением представлений о Вселенной перевешивает облако. После появления теории хаоса и с началом изучения комплексных адаптивных систем облако практически накрыло все промежуточные точки шкалы.
Общие и особые причины вариабельности
При необходимости сделать выбор в работе с «облачными» системами ученые опираются на принципы вероятности и статистику. Уолтер Шухарт [18], наставник Деминга, описал необходимость поддерживать систему в состоянии статистического контроля, чтобы обеспечить определенную степень предсказуемости ее поведения. Он писал: «Любую математическую теорию, где используется это математически неопределяемое понятие (статистический контроль), можно выразить следующими словами: если делать это и это, в результате получите то и то».
Вслед за Шухартом Деминг подчеркивает важность различения вариабельности, вызванной общими причинами, и вариабельности, вызванной причинами особыми. Неспособность проводить это разграничение он называл «фатальной ошибкой». Различать их необходимо, чтобы поддерживать систему в статистически управляемом состоянии. А это нужно, чтобы прогнозировать ее работу. Общие причины вариабельности (изменчивости) присущи самой системе и позволяют ей воспроизводить повторяющийся результат в определенных рамках. Особые причины вариабельности выводят результат работы системы за эти определенные рамки; кроме того, они всегда обусловлены факторами, внешними по отношению к системе. Задача менеджмента — совершенствовать систему, не допуская двух ошибок:
1. интерпретация вариабельности, вызванной общими причинами, как проявление особых причин;
2. интерпретация вариабельности, вызванной особыми причинами, как проявление общих причин.
Управленческую ошибку первого рода Деминг называл дергание или излишнее вмешательство. Излишнее вмешательство вызывает ненужные изменения в системе, которая работает в статистически управляемых пределах. Подобное вмешательство всегда снижает качество работы системы. Деминг описывает ситуацию, когда на станок был прикреплен прибор, измеряющий каждую деталь и подгоняющий настройки на величину расхождения с плановой величиной, чтобы улучшить воспроизводимость и уменьшить изменчивость в параметрах деталей. Однако разброс в размерах деталей лишь увеличился, поскольку в снимаемые показатели уже входила естественная вариабельность, свойственная данной системе при производстве деталей. Прибор только усугубил присущую системе вариабельность.
О вмешательстве также можно говорить применительно к системам измерения и контроля при реализации проектов и к решениям об управленческих воздействиях, основанным на данных измерениях. Феномен в том, что, реагируя на общие причины вариаций так, словно это особые причины, мы вызовем ухудшение работы системы. Иными словами, внесение изменений в проект в ответ на незначительные расхождения с заданными параметрами снижает качество выполнения проекта.
Все оценки при создании плана проекта не являются четко определенными. Выполнение каждой операции из плана — это единичный факт работы системы (системы исполнения проектных заданий), следовательно, невозможно предсказать, каков будет результат, с точностью, большей той, какую позволяют общие причины вариаций, присущие данной системе. Однако благодаря статистическим приемам можно с большой долей вероятности спрогнозировать возможные результаты ряда таких фактов работы производственной системы и выделить особые причины вариаций, требующие корректирующих воздействий. Хотя знания о вариабельности успешно используются на производственных предприятиях, до сих пор они не применялись для улучшения качества реализации проектов. РМВОК и вся сопутствующая литература, которую мы просмотрели, не проводят разграничений между общими и особыми причинами вариаций. И это главное упущение существующей теории.
2.5.3. Психология
Ряд особенностей человеческого мышления заставляет людей сопротивляться переменам. Б.Ф. Скиннер [19] описывает один из наиболее мощных механизмов. Опираясь на большое количество научных данных, Скиннер утверждает, что поведение человека задается «оперантным обусловливанием». Проще говоря, вы продолжаете делать то, что когда-то было закреплено положительными эмоциями, и приучаетесь не повторять того, что не получает положительного подкрепления или же ведет к отрицательным переживаниям. Позитивное подкрепление — это нечто, вам приятное. Негативное — неприятное. Для разных людей разные явления играют роль положительных и отрицательных закрепителей. Как отмечает Скиннер, «устанавливающаяся закрепительная связь необязательно будет очевидной для самого человека».
Рис. 2.5 представляет мое видение модели Скиннера как системы управления. Все начинается с потребности, которая возникает под влиянием текущего состояния человека, включая нехватку или насыщение тем, на что нацелена потребность. Сопоставление данной потребности человека с его представлением о собственном состоянии (восприятием реальности) обнаруживает расхождение, и, если оно достаточно велико, это побуждает человека к действию. Действие направлено на изменение реальности и снятие выявленного расхождения. Сенсор, представляющий собой одно из пяти чувств, или иной — опосредованный метод получения информации посылает данные о результатах произведенного на реальность воздействия. Если произошли изменения в лучшую сторону (расхождение сглажено или получено какое-либо еще «вознаграждение»), шансы на то, что человек вновь поведет себя подобным образом, увеличиваются. Вот что Скиннер называет «оперантным обусловливанием».
Условная связь, возникшая при оперантном обусловливании, должна в каком-то виде храниться в человеческом мозге. Поскольку она определяет модель мира (вероятно, рудиментарную; то есть — если сделать это, получишь то), можно считать ее убеждением о принципах, управляющих событиями в мире. Подобные убеждения, верования могут быть как сознательными, так и неосознанными. Исследования показали, что убеждения по-своему воздействуют на приведенную модель. На рис. 2.5 видно, что убеждения определяют, на что мы обращаем внимание, как мы интерпретируем свои ощущения (восприятие), какова наша мотивация (потребности), какие решения мы принимаем о своих действиях, нацеленных на получение вознаграждения и избавление от негативных подкреплений. Данное влияние по большей части человеком не осознается. Иными словами, мы видим то, во что верим.
Вознаграждение
Правило оперантного обусловливания неизменно работает у крыс и голубей, однако нужно с великой осторожностью применять данную модель к человеку. Большинство проблем в организациях вызваны использованием по отношению к людям упрощенных моделей данного типа. Бездумное применение систем оценок результатов работы и жесткая привязка системы премиальных к конечным результатам за период — ярчайшие примеры вопиюще безграмотного менеджмента, основанного на упрощенном понимании концепции поощрений и наказаний, хотя, как показал Скиннер, уже досконально описано и экспериментально подтверждено, что наказание — плохой способ добиться нужной цели.
Более того, как однозначно продемонстрировали многочисленные исследования человеческого поведения, поощрение вызывает у людей лишь стремление получить награду. Как правило, использование систем поощрений дает гораздо больше непреднамеренных нежелательных последствий, чем положительных результатов. Элфи Кон [20] объясняет причину этого, отмечая, что поощрение и наказание — две стороны одной медали, а именно — попытки внешнего контроля. Он приводит пять причин неэффективности прямых материальных поощрений:
1. вознаграждение наказывает;
2. вознаграждение портит отношения;
3. вознаграждение не учитывает причин (появления проблемы, за решение которой назначается поощрение);
4. вознаграждение отбивает желание рисковать;
5. вознаграждение убивает у человека интерес к заданию как таковому, и, следовательно, теряется внутренняя мотивация.
Все это давно известно ученым, но остается тайной для большинства современных руководителей. Фредерик Херцберг пишет [21]:
Дополнительные соображения по психологии
Одна из современных теорий изучает способность нашего разума распознавать образы. Вы прекрасно можете представить себе автомобиль, взглянув лишь на небольшой фрагмент его изображения. Вы также чаще всего сумеете отгадать мелодию по трем нотам. Если задуматься, это ведь просто удивительно!
Убеждения управляют нашим вниманием и подстраивают восприятие действительности, выступая в роли информационного фильтра. У двух человек, наблюдающих за одним и тем же событием, могут сформироваться совершенно противоположные взгляды на то, что же на самом деле произошло. Я был поражен выступлениями конгрессменов от разных партий по поводу импичмента президента Клинтона. Представители обеих сторон очень эмоционально и логично излагали свои аргументы. Никто не утверждал, что придерживается той или иной точки зрения, поскольку это позиция его партии. Однако, когда настало время голосовать, из 417 человек лишь 5 изменили точку зрения. Хотя наверняка незначительное меньшинство участников решило голосовать просто как вся партия, все же выступающим удалось уверить меня, что они убеждены в справедливости приводимых ими доводов. Поскольку имелось всего две точки зрения и третьего было не дано, можно бы предположить, что аргументы, основанные на анализе фактов, должны были объединить людей в их мнении вне зависимости от политической принадлежности. Фильтр моего восприятия преподнес мне эту ситуацию как яркий пример того, что факты интерпретируются (представляются) так, чтобы складывалась картина реальности, соответствующая убеждениям человека. Участники дебатов были заложниками своих парадигм.
Рис. 2.5 представляет мое видение модели Скиннера как системы управления. Все начинается с потребности, которая возникает под влиянием текущего состояния человека, включая нехватку или насыщение тем, на что нацелена потребность. Сопоставление данной потребности человека с его представлением о собственном состоянии (восприятием реальности) обнаруживает расхождение, и, если оно достаточно велико, это побуждает человека к действию. Действие направлено на изменение реальности и снятие выявленного расхождения. Сенсор, представляющий собой одно из пяти чувств, или иной — опосредованный метод получения информации посылает данные о результатах произведенного на реальность воздействия. Если произошли изменения в лучшую сторону (расхождение сглажено или получено какое-либо еще «вознаграждение»), шансы на то, что человек вновь поведет себя подобным образом, увеличиваются. Вот что Скиннер называет «оперантным обусловливанием».
Условная связь, возникшая при оперантном обусловливании, должна в каком-то виде храниться в человеческом мозге. Поскольку она определяет модель мира (вероятно, рудиментарную; то есть — если сделать это, получишь то), можно считать ее убеждением о принципах, управляющих событиями в мире. Подобные убеждения, верования могут быть как сознательными, так и неосознанными. Исследования показали, что убеждения по-своему воздействуют на приведенную модель. На рис. 2.5 видно, что убеждения определяют, на что мы обращаем внимание, как мы интерпретируем свои ощущения (восприятие), какова наша мотивация (потребности), какие решения мы принимаем о своих действиях, нацеленных на получение вознаграждения и избавление от негативных подкреплений. Данное влияние по большей части человеком не осознается. Иными словами, мы видим то, во что верим.
Вознаграждение
Правило оперантного обусловливания неизменно работает у крыс и голубей, однако нужно с великой осторожностью применять данную модель к человеку. Большинство проблем в организациях вызваны использованием по отношению к людям упрощенных моделей данного типа. Бездумное применение систем оценок результатов работы и жесткая привязка системы премиальных к конечным результатам за период — ярчайшие примеры вопиюще безграмотного менеджмента, основанного на упрощенном понимании концепции поощрений и наказаний, хотя, как показал Скиннер, уже досконально описано и экспериментально подтверждено, что наказание — плохой способ добиться нужной цели.
Более того, как однозначно продемонстрировали многочисленные исследования человеческого поведения, поощрение вызывает у людей лишь стремление получить награду. Как правило, использование систем поощрений дает гораздо больше непреднамеренных нежелательных последствий, чем положительных результатов. Элфи Кон [20] объясняет причину этого, отмечая, что поощрение и наказание — две стороны одной медали, а именно — попытки внешнего контроля. Он приводит пять причин неэффективности прямых материальных поощрений:
1. вознаграждение наказывает;
2. вознаграждение портит отношения;
3. вознаграждение не учитывает причин (появления проблемы, за решение которой назначается поощрение);
4. вознаграждение отбивает желание рисковать;
5. вознаграждение убивает у человека интерес к заданию как таковому, и, следовательно, теряется внутренняя мотивация.
Все это давно известно ученым, но остается тайной для большинства современных руководителей. Фредерик Херцберг пишет [21]:
«Повышая зарплату, предоставляя дополнительные привилегии и знаки отличия, руководство тем самым не мотивирует персонал. Людьми скорее движет внутренняя потребность выполнить сложное задание. В таком случае задача менеджера — не пытаться мотивировать людей, чтобы заставить их что-то сделать, а вместо этого предоставить им возможность чего-то достигнуть самим — такая возможность сама по себе достаточно мотивирует».Условием для использования ССРМ является создание системы, в которой предоставлялись бы подобные возможности. Серьезной помехой успеху при использовании основанного на установках жесткой предопределенности метода критического пути является то, что исполнители выигрывают или проигрывают в зависимости от своевременности выполнения своих заданий. При этом, однако, всем прекрасно известно, что оценки длительности операций в графике характеризуются значительной неопределенностью. Как показал Деминг в эксперименте с бусинами [7], успех или неудача работника определяются случайными флуктуациями. Такая система, определенно, не позволяет точно планировать сроки выполнения задания.
Дополнительные соображения по психологии
Одна из современных теорий изучает способность нашего разума распознавать образы. Вы прекрасно можете представить себе автомобиль, взглянув лишь на небольшой фрагмент его изображения. Вы также чаще всего сумеете отгадать мелодию по трем нотам. Если задуматься, это ведь просто удивительно!
Убеждения управляют нашим вниманием и подстраивают восприятие действительности, выступая в роли информационного фильтра. У двух человек, наблюдающих за одним и тем же событием, могут сформироваться совершенно противоположные взгляды на то, что же на самом деле произошло. Я был поражен выступлениями конгрессменов от разных партий по поводу импичмента президента Клинтона. Представители обеих сторон очень эмоционально и логично излагали свои аргументы. Никто не утверждал, что придерживается той или иной точки зрения, поскольку это позиция его партии. Однако, когда настало время голосовать, из 417 человек лишь 5 изменили точку зрения. Хотя наверняка незначительное меньшинство участников решило голосовать просто как вся партия, все же выступающим удалось уверить меня, что они убеждены в справедливости приводимых ими доводов. Поскольку имелось всего две точки зрения и третьего было не дано, можно бы предположить, что аргументы, основанные на анализе фактов, должны были объединить людей в их мнении вне зависимости от политической принадлежности. Фильтр моего восприятия преподнес мне эту ситуацию как яркий пример того, что факты интерпретируются (представляются) так, чтобы складывалась картина реальности, соответствующая убеждениям человека. Участники дебатов были заложниками своих парадигм.