Страница:
Управление проектами
Проектное управление основано на трех ключевых задачах:
Рис. 8. Отличия операционного управления от проектного
Если излагать предмет как можно проще, вот так выглядит управление проектами: четкое, многослойное. На практике довольно сложно правильно спланировать и цель, и ход этапов проекта и еще сложнее их в соответствии с планом провести.
Ведение проекта требует постоянной, очень внимательной и результативной координации – особенно, если «этапами 1, 2, 3 и 4» занята целая команда самых разных специалистов, если внутри каждый из этапов подразделяется еще на несколько, если время «В» описывается как «сжатые сроки», допустимые затраты «С» – более, чем скромны, а не достичь результата «А» – будет кому-то стоить клиента, а кому-то – работы.
Если излагать предмет как можно проще, вот так выглядит управление проектами: четкое, многослойное. На практике довольно сложно правильно спланировать и цель, и ход этапов проекта и еще сложнее их в соответствии с планом провести.
Ведение проекта требует постоянной, очень внимательной и результативной координации – особенно, если «этапами 1, 2, 3 и 4» занята целая команда самых разных специалистов, если внутри каждый из этапов подразделяется еще на несколько, если время «В» описывается как «сжатые сроки», допустимые затраты «С» – более, чем скромны, а не достичь результата «А» – будет кому-то стоить клиента, а кому-то – работы.
AS IS: Управление проектами в Агентстве «Альфа»
Четкая «культура результатов» в производстве и рыхлая «культура процессов» во вспомогательных отделах дают отличный суммарный результат? Так не бывает!Агентство «Альфа» амбициозно называет себя профессиональной компанией, специализирующейся на управлении проектами. Это определение звучит столь часто, что, кажется, продекларировать приверженность «проектному управлению» само по себе означает получить весомое конкурентное преимущество. «Нужно у-прав-лять проектом! Где план проекта? Кто менеджер проекта?» – слышим мы от Макса несколько раз в день. Все события, происходящие в Агентстве «Альфа», маркированы ярлычками из глоссария по менеджменту проектов.
Во время каждого проекта возможны следующие проблемы:
– клиент слишком долго не может выбрать площадку для мероприятия, а назначенная дата уже близка;
– клиент настаивает на ценах, которые невыгодны для Агентства, а получить лучшие цены у поставщика невозможно;
– клиента не устраивают формулировки в договоре – но это единственные формулировки, полностью безопасные для Агентства;
– финансовое состояние компании не позволяет провести оплату поставщику в требуемые сроки;
– текущие проблемы конференции: не убран зал, кофе остыл, подано 20 бутылок минеральной воды вместо 40 заказанных и нужно немедленно найти такси для еще одного делегата;
– по окончании мероприятия клиент, которого кредитуют, не торопится согласовать финальную смету, а это, в свою очередь, задерживает платеж…
Руководитель проекта «лепит» искомый результат из «пластилина» имеющихся ресурсов: времени, бюджета, команды, инструментов, технологии.Руководитель проекта отвечает за то, чтобы все проблемы решались своевременно, он руководит проектной командой, состоящей из всех сотрудников, участвующих в организации мероприятия, и «лепит» из «пластилина» имеющихся обстоятельств искомый результат. По меткому определению Тома ДеМарко[6], настоящие руководители проектов «настолько хорошо подходят для своей работы, что могут менять мир вокруг себя и добиваться гармонии между этим миром и тем, что они делают вместе со своей командой».
Руководитель проекта в Агентстве «Альфа» – действительно конечное ответственное лицо, и все проблемы его проекта – его проблемы. Но вот «проектная команда, участвующая в организации мероприятия», – это явное преувеличение. Кажется, что пока руководитель решает проблемы, все остальные самозабвенно их создают.
Культура проектного управления должна быть общей. Нельзя исповедовать проектную культуру в производственном подразделении и при этом комбинировать ее с малоподвижной, отторгающей задачи, культурой «вспомогательных служб»[7]. Вспомогательными службами в данном случае мы назовем отдел курьерской доставки, готовый быстро передать документы клиенту и от клиента; это бухгалтерия и касса, аккуратно проводящие платежи, выставляющие счета, выдающие наличные деньги для нужд проекта; это IT-отдел, готовый быстро оснастить проектную команду всем необходимым; это финансовый аналитик, который на основании отчетов о движении входящих и исходящих денежных потоков формулирует рекомендации по ведению бизнеса.
…Например, вспомогательной для компании службой является бухгалтер Лана, которая распределяет поступившие сегодня на счет компании финансовые средства.
Вместо того, чтобы гибко подстраиваться под нужды руководителей проектов и, соответственно, под требования их поставщиков, Лана распоряжается деньгами, как собственной «кубышкой»: откладывает одни платежи и проводит другие, руководствуясь чувством личной симпатии к менеджерам, выстраивает препоны из самых разнообразных причин. «Не оплачу счет, потому что он не по форме!» – говорит Лана. Принося же исправленный счет, вы слышите: «Денег на счету недостаточно, я не смогу оплатить!» (но к чему было переделывать счет, на оплату которого все равно нет денег?!).
Руководитель проекта, счет которого не оплачивается, а оплата именно сегодня критична, приходит к своему руководителю. Усилившись коммерческим менеджером и заручившись поддержкой менеджера по работе с поставщиками, который пытался договориться об отсрочке, но не преуспел, мы приходим к Лане.
Мы доказываем Лане, что счет оплатить необходимо, она упрекает нас в том, что клиенты оплачивают уже реализованные услуги хуже, чем нужно. Мы объясняем Лане: работа с дебиторской задолженностью тоже важна для нас, но в данный момент, в конкретные 11 часов конкретного дня, нужно не сетовать на неправильное устройство мира вообще, а искать способ оплатить именно этот счет.
Лана выставляет нас за дверь, потому что мы «мешаем ей работать», Лана кричит, что ее не интересует, что будет с проектом, мы подключаем финансового директора Дину, звоним Анне и Максу, и, в конечном счете, – ура! – Лана швыряет на стол руководителя проекта платежные документы: «Я оплатила!»
Таким образом, час или два мы уговаривали Лану считаться с нашими («нашими» —?) нуждами и, в конце концов, преуспели. Правда, осталось невыясненным, что мешало разрешить вопрос быстро и эффективно с самого начала, но такой задачи – выяснить причину проволочки и устранить ее! – никто перед собой не ставил. И финансовый директор Дина, и исполнительный директор Анна, считают, что подобные «войны» за оплату счета – неизбежное и, в сущности, не очень большое зло. Наступит завтра, в атаку на Лану отправятся новые полководцы, но крепость полна сил и не планирует сдаваться без боя.
Очевиден вывод: в Агентстве «Альфа» машина вспомогательной службы неповоротлива и чрезмерна. Каждый из ее элементов нуждается в контроле, а потому прирастает контролирующим элементом, вся система в целом усложняется и, как следствие, нуждается в дополнительном, все большем, контроле.
Руководитель проекта должен «рулить» по проекту на маленькой, увертливой организационной «машинке», а не пытаться сдвинуть тяжелый грузовик.Руководитель проекта, призванный «рулить» машиной, упирается, пыхтит и кряхтит, чтобы сдвинуть с места эту махину – теряет время, вытирает пот со лба и злится, вместо того, чтобы двигаться по проекту на маленькой легкой машинке. Нерационально и другое: очевидно, что работа грузчика оплачивается дешевле, чем работа высококлассного пилота. Однако, чтобы взлетная полоса была очищена, пилоту приходится выполнять работу грузчика, вот в чем дело.
Нельзя установить сверхсовременную программу на стареньком компьютере – «железо» не потянет софт. Точно так же, в силу абсолютно объективных capacities[8], не в каждой организации можно внедрить проектное управление.
Однако Агентство «Альфа» игнорирует механику, и чем сильнее буксует управление проектами, тем сильнее Макс давит на руководителя проектов: веди свою машину, лентяй и тупица, черт тебя подери, управляй своей машиной, несмотря ни на что!
Поэтому руководители проектов в компании меняются достаточно часто.
В первую неделю своей работы я спросила у Макса, существует ли корпоративный документ, в котором бы анализировались предпосылки внедрения в компании проектного управления, рассматривались бы примеры других компаний с выработкой как «маркеров успеха», так и «симптомов поражения».
– Да, все есть! – ответил он. Макс никогда не признается в том, что есть вещи, о которых он слышит впервые.
– Могу я взглянуть?
– Возьми у Анны!
Но, дело в том, что это была неправда: ни одного системного документа по управлению проектами в Агентстве «Альфа» не существовало. Были университетские учебники, но каждый должен был понять сам, как применить то, что в них описано, к ежедневной напряженной работе с живыми, противоречивыми людьми.
«Вы – руководитель проекта! Вы управляете проектом: задействуете ресурсы и инструменты, добиваетесь успеха!» – говорили мы, и тем самым, автоматически назначали менеджеров виноватыми за все сто пятьдесят неотлаженных процессов, которые могли пойти не так – и шли не так! В нашей реальности руководитель проекта не пользовался работой сотрудников других подразделений, а ежеминутно «переламывал» их – коммерцию, которая дала неоправданную скидку; финансиста, который планировал оплаты, не считаясь с интересами проекта; юриста, который настаивал на отработанной типовой форме договора вместо того, чтобы согласовать договор, который нужен поставщику.
Я учила руководителей управлять своим проектом: продумывать альтернативы, просчитывать риски, отслеживать прогресс. Я создавала маленькую упругую волну, которая бережно несла кораблик будущего мероприятия навстречу солнцу. Но, в конечном счете, она все равно разбивалась о безжалостную бетонную дамбу нашей внутренней неразберихи, некомпетентности, агрессии.
TO BE: стратегия и тактика управления проектами
Управление проектами должно быть корпоративной идеологией, культурой, суть которой в следующем: руководитель проекта – координатор, администратор, художник, который использует все остальные организационные структуры как вспомогательные службы и собирает разрозненные элементы конструктора в единый проект.
Сделать конференцию для корпоративного клиента «под ключ» – это серьезный проект. Рассмотрим последовательные и параллельные этапы проекта, используя диаграмму Ганта[9]:
Рис. 11. Диаграмма Ганта для подготовки конференции
Такая диаграмма, к тому же, отличное средство коммуникации с клиентом, средство фиксации обязательств, способ договориться о том, что должно быть сделано, в какие сроки и с чьей стороны. Для некоторых, особенно сложных проектов, нужно составлять подробную диаграмму такого типа и подписывать ее с клиентами как полноценный договорной документ. Если такой документ существует, клиент наравне с Агентством несет ответственность за то, что бейджи не будут готовы вовремя, потому что у клиента согласование макета заняло 3 недели против ожидаемых двух.
Для того чтобы воплотить диаграмму в жизнь, понадобится менеджер особого психологического типа. Ведь чтобы провести проект через все рифы и барьеры, нужно:
a) несмотря на множество мелочей, бесконечных листьев и торчащих во все стороны веток, видеть за деревьями лес: в любой момент знать, куда и зачем мы движемся;
b) не довольствуясь тем, что процессы «идут», отслеживать результаты – «процесс» означает, что нужно еще подождать, «результат» – что можно двигаться дальше;
c) уметь работать в многозадачном режиме – и с большими объемами информации;
d) иметь отличные навыки тайм-менеджмента[10], быть исключительно организованным человеком – всегда держать свои мысли и свои задачи в полном порядке, как письменные принадлежности в пенале: вот здесь, в специальном отделении, остро заточенные карандаши, вот здесь, в петельках, шариковые ручки – синяя и красная, вот здесь, в кармашках, ластик, линейка и несколько скрепок;
e) иметь отличные навыки коммуникации: не только требовать от людей, чтобы они выполнили свою часть работы по проекту, но и мотивировать их действительно это сделать.
Роман (коммерческий директор) не будет неделями откладывать встречу с важным клиентом;
Лана (финансовый контролер) не будет ждать счета, о котором ее предупреждали ранее и потом не принесли, а сама сделает контрольный звонок;
Анна (исполнительный директор) не будет думать, что корпоративные бизнес-процессы однажды возникнут сами, а напишет стратегический план построения организационных процессов и станет последовательно претворять его в жизнь.
Философия управления проектами подразумевает безукоризненную точность, четкость, исполнительность, квалифицированное владение профессиональными инструментами менеджера.
Невозможным ее принятие в Агентстве «Альфа» делают следующие обстоятельства:
✓ 50 % сотрудников компании являются таковыми не более 6 месяцев;
✓ 60 % менеджеров не знакомы с нормами бизнес-этикета, а потому не имеют привычки соблюдать их в отношении друг друга;
✓ 70 % не настроены решать проблему, но могут поиграть ею в мяч, перебрасывая сложную ситуацию друг другу без капельки добавленного конструктива;
✓ 80 % не умеют структурировать свои мысли письменно;
✓ 90 % топ-менеджеров Агентства «Альфа» не видят разницы между плохо и хорошо написанной инструкцией;
✓ 95 % топ-менеджеров Агентства «Альфа» считают, что «организовать обучение» – означает «купить тренинг»;
✓ 98 % сотрудников Агентства «Альфа» ненавидят свою работу.
✓ Макс считает задачей руководителя проектов (настоящего менеджера, управляющего проектом, а не подшивающего счета секретаря-исполнителя!) влиять на все части и детали компании. Надави, напомни, надави и напомни снова, привлеки руководителя, привлеки управляющего партнера – сдвинь камень с места. Таким образом, каждое действие обрастает, как капустный кочан, сотней листьев – действиями по преодолению противодействия. Здесь уместно вспомнить ключевой принцип lean-менеджмента[11]: все, что не добавляет ценности продукту, – потери. И это разумно: любые действия, звонки, слова, которые не помогают нам создавать лучшую или более дешевую услугу, – прямые потери. Но для Макса картина эталонного будущего выглядит вот так:
Где ⇒ – неукротимый руководитель проекта, менеджер-«зверь», отважно и настойчиво преодолевающий все помехи, которые возникают из-за действий → коммерции, финансов, администрации, – в общем, всех остальных.
Рис. 12. Противодействие и взаимодействие
Макс не думает о том, что «сонаправленное» взаимодействие гораздо экономичнее. Дело не только в краткосрочных, но и в долгосрочных потерях: взаимодействуя по первому, «разнонаправленному» типу легче натворить ошибок и навсегда разочаровать клиента качеством своей работы.
Мы обрастаем сложной конструкцией разнообразных манипуляций – напомнить, проследить, чтобы выполнили, напугать – вместо того, чтобы танцевать общий танец, в котором каждая из пар гарантированно выполнит следующую фигуру в следующую минуту. Но выучиться танцу мы не в силах: слишком разная физическая подготовка у танцоров, да и понимание задачи – танцевать слаженно – разделяют не все: и Максу, и Роману, и Анне интереснее свои амбиции балетмейстеров.
Настоящая культура управления проектами неотъемлема от здоровой, конструктивной корпоративной культуры, о которой мы поговорим в следующей главе. А пока – вот конкретный план построения компании, готовой к полноценному управлению проектами. Тот, что я никогда не показывала Максу, поскольку тоже отношусь к 98 %, о которых шла речь выше.
Как создать компанию, готовую к полноценному управлению проектами: пошаговая инструкция.
1. Разработать и провести со всеми очень простой тренинг по управлению проектами, включающий множество конкретных примеров из нашей работы. Позже, на его базе, составить тренинги «продвинутого» уровня – и orientation-тренинг[12].
2. Написать простую инструкцию по управлению проектами. Инструкция должна быть читабельной и «клиентоориентированной», а «клиент» в этом случае – сотрудник, которому нужно будет инструкцию выполнять. Для написания такой инструкции-схемы применяется принцип «необходимо и достаточно»[13], ее можно и нужно дополнять таблицами и рисунками.
3. Следить за тем, чтобы инструкция выполнялась, анализируя причины «пробуксовок» и внося изменения.
4. Запустить практику регулярных «кружков качества», на которых вдумчиво и деловито будет обсуждаться качество текущих проектов и возможности его повышения. «Тренинги» – «Схема по управлению проектами» – «Кружки качества» – это целостная триада, ею, как массажным колесиком, нужно ежедневно прорабатывать организационный целлюлит!
6. Выровнять рельеф корпоративной квалификации – «звезды» могут оставаться, но «обрывов» быть не должно.
7. Воспитать правильные корпоративные ценности – не на словах, а на деле. Работа, результаты, прибыль – вот что должно быть в фокусе. Не отношения, не слухи и не страх перед неизвестным будущим.
Для создания настоящей компании проектного типа недостаточно эпизодических вспышек в диапазоне от одного до семи: работа предстоит долгая и, что важнее, последовательная. И тогда со временем напряжение, подаваемое на электроды в режиме ручного управления, приведет к работе всех перечисленных систем в автоматическом режиме.
Сделать конференцию для корпоративного клиента «под ключ» – это серьезный проект. Рассмотрим последовательные и параллельные этапы проекта, используя диаграмму Ганта[9]:
Такая диаграмма, к тому же, отличное средство коммуникации с клиентом, средство фиксации обязательств, способ договориться о том, что должно быть сделано, в какие сроки и с чьей стороны. Для некоторых, особенно сложных проектов, нужно составлять подробную диаграмму такого типа и подписывать ее с клиентами как полноценный договорной документ. Если такой документ существует, клиент наравне с Агентством несет ответственность за то, что бейджи не будут готовы вовремя, потому что у клиента согласование макета заняло 3 недели против ожидаемых двух.
Для того чтобы воплотить диаграмму в жизнь, понадобится менеджер особого психологического типа. Ведь чтобы провести проект через все рифы и барьеры, нужно:
a) несмотря на множество мелочей, бесконечных листьев и торчащих во все стороны веток, видеть за деревьями лес: в любой момент знать, куда и зачем мы движемся;
b) не довольствуясь тем, что процессы «идут», отслеживать результаты – «процесс» означает, что нужно еще подождать, «результат» – что можно двигаться дальше;
c) уметь работать в многозадачном режиме – и с большими объемами информации;
d) иметь отличные навыки тайм-менеджмента[10], быть исключительно организованным человеком – всегда держать свои мысли и свои задачи в полном порядке, как письменные принадлежности в пенале: вот здесь, в специальном отделении, остро заточенные карандаши, вот здесь, в петельках, шариковые ручки – синяя и красная, вот здесь, в кармашках, ластик, линейка и несколько скрепок;
e) иметь отличные навыки коммуникации: не только требовать от людей, чтобы они выполнили свою часть работы по проекту, но и мотивировать их действительно это сделать.
Мысли руководителя проекта всегда в порядке, как письменные принадлежности в пенале: карандаши, ручки, линейка, ластик. Проблемы, задачи альтернативы, риски!Управление проектами может и должно быть корпоративной философией. В рамках такой философии своими проектами должны управлять все, и тогда:
Роман (коммерческий директор) не будет неделями откладывать встречу с важным клиентом;
Лана (финансовый контролер) не будет ждать счета, о котором ее предупреждали ранее и потом не принесли, а сама сделает контрольный звонок;
Анна (исполнительный директор) не будет думать, что корпоративные бизнес-процессы однажды возникнут сами, а напишет стратегический план построения организационных процессов и станет последовательно претворять его в жизнь.
Философия управления проектами подразумевает безукоризненную точность, четкость, исполнительность, квалифицированное владение профессиональными инструментами менеджера.
Невозможным ее принятие в Агентстве «Альфа» делают следующие обстоятельства:
✓ 50 % сотрудников компании являются таковыми не более 6 месяцев;
✓ 60 % менеджеров не знакомы с нормами бизнес-этикета, а потому не имеют привычки соблюдать их в отношении друг друга;
✓ 70 % не настроены решать проблему, но могут поиграть ею в мяч, перебрасывая сложную ситуацию друг другу без капельки добавленного конструктива;
✓ 80 % не умеют структурировать свои мысли письменно;
✓ 90 % топ-менеджеров Агентства «Альфа» не видят разницы между плохо и хорошо написанной инструкцией;
✓ 95 % топ-менеджеров Агентства «Альфа» считают, что «организовать обучение» – означает «купить тренинг»;
✓ 98 % сотрудников Агентства «Альфа» ненавидят свою работу.
✓ Макс считает задачей руководителя проектов (настоящего менеджера, управляющего проектом, а не подшивающего счета секретаря-исполнителя!) влиять на все части и детали компании. Надави, напомни, надави и напомни снова, привлеки руководителя, привлеки управляющего партнера – сдвинь камень с места. Таким образом, каждое действие обрастает, как капустный кочан, сотней листьев – действиями по преодолению противодействия. Здесь уместно вспомнить ключевой принцип lean-менеджмента[11]: все, что не добавляет ценности продукту, – потери. И это разумно: любые действия, звонки, слова, которые не помогают нам создавать лучшую или более дешевую услугу, – прямые потери. Но для Макса картина эталонного будущего выглядит вот так:
Где ⇒ – неукротимый руководитель проекта, менеджер-«зверь», отважно и настойчиво преодолевающий все помехи, которые возникают из-за действий → коммерции, финансов, администрации, – в общем, всех остальных.
Макс не думает о том, что «сонаправленное» взаимодействие гораздо экономичнее. Дело не только в краткосрочных, но и в долгосрочных потерях: взаимодействуя по первому, «разнонаправленному» типу легче натворить ошибок и навсегда разочаровать клиента качеством своей работы.
Мы обрастаем сложной конструкцией разнообразных манипуляций – напомнить, проследить, чтобы выполнили, напугать – вместо того, чтобы танцевать общий танец, в котором каждая из пар гарантированно выполнит следующую фигуру в следующую минуту. Но выучиться танцу мы не в силах: слишком разная физическая подготовка у танцоров, да и понимание задачи – танцевать слаженно – разделяют не все: и Максу, и Роману, и Анне интереснее свои амбиции балетмейстеров.
Маленький мозг динозавра не способен управлять его огромным телом. Если организация неповоротлива, менеджер-«мозг» удерживает «тело» проекта огромным усилием воли.Менеджер, который руководит проектом и несет ответственность за действия всех членов своей команды, всех вспомогательных служб? Такой подход выглядит убедительно и солидно, но лишь в теории. На практике мне все чаще представляется причина, по которой вымерли динозавры: их маленький мозг не справлялся с тем, чтобы контролировать движения огромного, неповоротливого тела. Точно так же и с проектом: менеджер-мозг физически не способен продублировать все действия «тела», и туша проекта вяло заваливается набок.
Настоящая культура управления проектами неотъемлема от здоровой, конструктивной корпоративной культуры, о которой мы поговорим в следующей главе. А пока – вот конкретный план построения компании, готовой к полноценному управлению проектами. Тот, что я никогда не показывала Максу, поскольку тоже отношусь к 98 %, о которых шла речь выше.
Как создать компанию, готовую к полноценному управлению проектами: пошаговая инструкция.
1. Разработать и провести со всеми очень простой тренинг по управлению проектами, включающий множество конкретных примеров из нашей работы. Позже, на его базе, составить тренинги «продвинутого» уровня – и orientation-тренинг[12].
2. Написать простую инструкцию по управлению проектами. Инструкция должна быть читабельной и «клиентоориентированной», а «клиент» в этом случае – сотрудник, которому нужно будет инструкцию выполнять. Для написания такой инструкции-схемы применяется принцип «необходимо и достаточно»[13], ее можно и нужно дополнять таблицами и рисунками.
3. Следить за тем, чтобы инструкция выполнялась, анализируя причины «пробуксовок» и внося изменения.
4. Запустить практику регулярных «кружков качества», на которых вдумчиво и деловито будет обсуждаться качество текущих проектов и возможности его повышения. «Тренинги» – «Схема по управлению проектами» – «Кружки качества» – это целостная триада, ею, как массажным колесиком, нужно ежедневно прорабатывать организационный целлюлит!
«Тренинги» – «Инструкция-схема» – «Кружки качества» – это массажное колесико: мало толку хранить его в коробке!5. Отладить работу вспомогательных служб, не тормозящих движение «проектного кораблика», но добросовестно его поддерживающего.
6. Выровнять рельеф корпоративной квалификации – «звезды» могут оставаться, но «обрывов» быть не должно.
7. Воспитать правильные корпоративные ценности – не на словах, а на деле. Работа, результаты, прибыль – вот что должно быть в фокусе. Не отношения, не слухи и не страх перед неизвестным будущим.
Для создания настоящей компании проектного типа недостаточно эпизодических вспышек в диапазоне от одного до семи: работа предстоит долгая и, что важнее, последовательная. И тогда со временем напряжение, подаваемое на электроды в режиме ручного управления, приведет к работе всех перечисленных систем в автоматическом режиме.
Кофе-брейк № 1: Макс, управляющий партнер
Макс не работает в своей компании – он в ней играет. Играет, как мальчик, в сказочное королевство, в котором есть и карлики-шуты, и совершающие подкоп к стенам крепости враги, и ласковый старик-звездочет. Компания в таком случае, как и положено любому приличному королевству, наполнена интригами и переворотами государственного значения. Вывести Агентство «Альфа» из рабочего ритма может любой, кто зайдет к Максу в кабинет и начнет свою речь словами: «Все говорят, что…»
Макс не понимает и не признает субординации, чем ужасно раздражает Анну, исполнительного директора и тем совершает очередную управленческую ошибку: нанять дорогущего и, подразумевается, высококачественного сотрудника – и демотивировать его, постоянно подрывая его авторитет, принимая и поощряя «прыгающих через голову». Но Макс, повторюсь, занят игрой, не работой, он желает все новых игрушек – и ломает надоевшие старые. Не умея собрать конструктор, он разбрасывает детали яростно, как капризный ребенок: не получается! Плохая игрушка!
…Макс склонен нагнетать напряжение: ему кажется, что лучше всего работает человек, находящийся под страхом увольнения. Он любит энергетически неспокойные ситуации, иначе ему скучно, а должен быть драйв: кто-то недоволен чем-то и планирует революцию против кого-то, периодически находятся и разоблачаются заговоры, нужно публично наказывать виновных и возвеличивать верных режиму. Вот этим занимается Макс в свое рабочее время. И это единственное занятие, которое ему под силу: он просто не умеет выполнять никакую полезную работу.
Помните «правило кривого зеркала»: мы позволяем клиенту видеть свое привлекательное отражение в наших глазах? То же, только наоборот, проделывает с нами Макс. Загляните ему в глаза, и вы увидите себя ленивым и недалеким Незнайкой, которому разрешено работать в Агентстве из милости. Макс наносит удары по самооценке превентивно: например, об увольнении одного из менеджеров Макс заговорил в середине важного и ответственного проекта. Для этого не было объективных причин: промежуточные финансовые и прочие фактические результаты проекта были на хорошем уровне. Менеджер аргументировал, что делать этого не стоит, и, действительно, защитил себя, убедил Макса: довел проект до конца, получил ценный опыт, повысил свою и без того высокую квалификацию. После чего покинул Агентство. Хорошего руководителя проекта найти непросто, и из-за пассажей такого типа уровень профессионализма в «Альфе» постоянно снижался. Не говоря уже об имидже компании на рынке труда…
Когда я спросила Макса, зачем он это сделал, ответ был: «У меня появилось такое чувство, что что-то идет не так…»
Более точно он ответить не мог. Предпосылка о рациональном поведении собственника бизнеса рушилась на моих глазах.
Удивительно, но чем жестче мы ругаем людей за минутные опоздания, тем неряшливее, равнодушнее, становятся сотрудники. Они больше не хотят сохранить место, где им гарантировано пренебрежительное отношение – пусть и вместе с оплатой труда. Они не дорожат своей работой, не тратят время и эмоциональные ресурсы на то, чтобы сделать ее лучше – они заняты тем, что прокладывают путь к отступлению через сайты по трудоустройству. Мотивировать таких людей очень тяжело, разве что перезапустить полный цикл, что само по себе – глобальный корпоративный проект… и его также некому осуществить.
Макс не понимает и не признает субординации, чем ужасно раздражает Анну, исполнительного директора и тем совершает очередную управленческую ошибку: нанять дорогущего и, подразумевается, высококачественного сотрудника – и демотивировать его, постоянно подрывая его авторитет, принимая и поощряя «прыгающих через голову». Но Макс, повторюсь, занят игрой, не работой, он желает все новых игрушек – и ломает надоевшие старые. Не умея собрать конструктор, он разбрасывает детали яростно, как капризный ребенок: не получается! Плохая игрушка!
…Макс склонен нагнетать напряжение: ему кажется, что лучше всего работает человек, находящийся под страхом увольнения. Он любит энергетически неспокойные ситуации, иначе ему скучно, а должен быть драйв: кто-то недоволен чем-то и планирует революцию против кого-то, периодически находятся и разоблачаются заговоры, нужно публично наказывать виновных и возвеличивать верных режиму. Вот этим занимается Макс в свое рабочее время. И это единственное занятие, которое ему под силу: он просто не умеет выполнять никакую полезную работу.
Помните «правило кривого зеркала»: мы позволяем клиенту видеть свое привлекательное отражение в наших глазах? То же, только наоборот, проделывает с нами Макс. Загляните ему в глаза, и вы увидите себя ленивым и недалеким Незнайкой, которому разрешено работать в Агентстве из милости. Макс наносит удары по самооценке превентивно: например, об увольнении одного из менеджеров Макс заговорил в середине важного и ответственного проекта. Для этого не было объективных причин: промежуточные финансовые и прочие фактические результаты проекта были на хорошем уровне. Менеджер аргументировал, что делать этого не стоит, и, действительно, защитил себя, убедил Макса: довел проект до конца, получил ценный опыт, повысил свою и без того высокую квалификацию. После чего покинул Агентство. Хорошего руководителя проекта найти непросто, и из-за пассажей такого типа уровень профессионализма в «Альфе» постоянно снижался. Не говоря уже об имидже компании на рынке труда…
Когда я спросила Макса, зачем он это сделал, ответ был: «У меня появилось такое чувство, что что-то идет не так…»
Более точно он ответить не мог. Предпосылка о рациональном поведении собственника бизнеса рушилась на моих глазах.
Отношение к персоналу, как к выполняющей приказ армии, молчаливой и не рассуждающей, лишает работодателя однажды обрести команду единомышленников.Под управлением Макса Агентство «Альфа» требует от своих сотрудников взаимоисключающих качеств: люби свою компанию беззаветно, как раб, терпи ее побои и поборы, но работай на ее благо, как свободный человек – вдохновенный, легкий, творческий. Но если люди не доверяют компании-работодателю, они работают на нас, не с нами. Согласно Андре Моруа[14], «Тиран – одновременно и раб». Отношение к персоналу, как к выполняющей приказ армии лишает работодателя возможности однажды обрести команду единомышленников.
Удивительно, но чем жестче мы ругаем людей за минутные опоздания, тем неряшливее, равнодушнее, становятся сотрудники. Они больше не хотят сохранить место, где им гарантировано пренебрежительное отношение – пусть и вместе с оплатой труда. Они не дорожат своей работой, не тратят время и эмоциональные ресурсы на то, чтобы сделать ее лучше – они заняты тем, что прокладывают путь к отступлению через сайты по трудоустройству. Мотивировать таких людей очень тяжело, разве что перезапустить полный цикл, что само по себе – глобальный корпоративный проект… и его также некому осуществить.