О. Ю. Грачева. Организационное поведение. Шпаргалка

   3) различные методы снятия напряжения в течение рабочего дня (паузы во время работы, физкультурные минутки).

10. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ

   Основоположник американского менеджмента А. Мескон считает, что любая организация должна соответствовать некоторым требованиям, а именно:
   1) организация должна состоять, как минимум, из двух человек;
   2) люди, состоящие в организации, должны считать себя частью этой группы;
   3) люди, состоящие в организации, должны иметь определенную цель своей деятельности в организации и стремиться к ее достижению;
   4) члены организации намеренно функционируют вместе.
   Таким образом, наиболее точное определение организации следующее. Организация представляет собой взаимодействующую ради достижения общей цели группу людей.
   В то же время организацию можно рассматривать с трех точек зрения: как объект и как процесс, или последовательность действий.
   1. Организация как процесс представляет собой совокупность действий или операций, способствующих формированию связей между частями целого, которая регулируется различными правовыми и нормативными документами.
   2. Организация как объект представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов и соотношение их с окружающей средой.
   3. Организация как система представляет собой комплекс основных четырех подсистем: исполнительной, представительной (заключается в избрании представителей от работников в рабочий совет), законодательной и апелляционной (заключается в возможности любого работника организации обжаловать решение руководства на более высоком уровне). Каждой подсистеме в организации отводится определенная функция.
   Организация – это в первую очередь открытая система, которая должна активно обмениваться ресурсами, информацией с внешней средой. Если такого обмена не происходит, организация прекращает свое существование.
   Различают формальные и неформальные организации. К неформальным нельзя применить определение и признаки организаций, приведенные выше, поскольку неформальные организации отличаются рядом свойств. Они возникают, как правило, не ради достижения какой-либо определенной цели, а на почве общих интересов, жизненных принципов и т. д.
   Формальные организации – это основной элемент рынка. Все формальные организации можно охарактеризовать наличием определенных признаков:
   1) ресурсы, которые она использует для достижения своих целей. Это информационные, трудовые, материальные и нематериальные ресурсы;
   2) зависимость от внешнего окружения. Если во внешней среде происходят перемены, организация должна реагировать на эти изменения достаточно быстро;
   3) подразделения и функциональные службы;
   4) необходимость управления и координации.

11. КЛАССИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

   Авторы классической (или административной) концепции менеджмента имели опыт работы руководителями, а потому смогли применить свой опыт в построении данной концепции. В отличие от всех других концепций менеджмента классическая модель уделяла внимание эффективности работы всей организации в целом, а не только на уровнях производства, как, например, научная концепция Ф. Тейлора и Д. Гилберта. Основоположниками данной концепции стали Анри Файоль, которого называют «отцом» этой концепции, Л. Урвик, Д. Муни. Целью этой концепции стала разработка универсальных принципов управления организацией. Законодатели этой школы считали, что, применяя разработанные принципы на практике, руководитель непременно добьется успеха. До появления данной концепции основной функцией на предприятии считалось управление финансами, маркетингом и производством. Файоль выделил функцию управления отдельно, разделив ее на подфункции планирования и организации.
   Также были разработаны конкретные принципы управления, охватывающие всю управленческую область руководства. Основные принципы управления Файоля:
   1) принцип разделения труда. Руководитель должен стремиться, чтобы каждый работник занимался работой, соответствующей его квалификации и возможностям, это сократит время на выполнение рабочих задач, а также повысит качество работы;
   2) принцип единоначалия. Этот принцип предполагает только одного высшего руководителя у каждого работника, что позволит избежать расхождения в целях и задачах и повысит эффективность взаимодействия между начальником и подчиненным;
   3) принцип вознаграждения персонала. Если руководитель заинтересован в повышении работоспособности, а также в повышении лояльности и поддержки со стороны своих работников, необходимо предоставлять им справедливое вознаграждение за их труд;
   4) принцип корпоративного духа. Необходимо повышать корпоративную культуру, сплоченность работников, улучшать моральный климат в организации, а также разрабатывать философию компании, чтобы каждый работник чувствовал себя частью компании и стремился к достижению общих, а не только личных целей;
   5) скалярная цепь команд. Этот принцип предполагает наличие в организации иерархичности, но только в том случае, когда это необходимо. Разделять организацию на множество уровней было бы нецелесообразно в небольших организациях с маленьким количеством народа.
   Таким образом, классическая концепция в менеджменте заложила основные принципы управления, которыми пользуются до сих пор, а также выделила в отдельную область функцию управления, что помогло значительно повысить эффективность управления в организации.

12. КУЛЬТУРОЛОГИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ. СИЛЬНАЯ И СЛАБАЯ КУЛЬТУРА

   Д.Р. Арнольд и Л.М. Капелла предложили классификацию организационных культур на сильные и слабые. Слабые культуры характеризуются следующими свойствами:
   1) принципы и ценности, убеждения и взгляды работников и руководства совпадают;
   2) в философию компании заложены ценности, которые принимаются на веру всеми работниками организации, включая работников самых низких уровней;
   3) принципы корпоративной культуры четко определены, ясны и хорошо сформулированы. Они полностью отражают ценности корпорации и незыблемы при каких-либо изменениях;
   4) работники чувствуют гордость за свою корпоративную культуру;
   5) цели организации принимаются всеми работниками как общие, незыблемые и стоят выше личностных корыстных интересов работников;
   6) корпоративной культурой определены все возможные методы решения проблем, установлены рамки поведения, отношений работников друг с другом и руководителей с работниками и друг с другом. Такая мощная концепция культуры создает купол традиций и устоев организации. Каждый работник чувствует себя защищенным и старается сделать как можно больше для своей организации. Именно чувство стабильности работников является самым действенным мотивационным фактором, снижающим текучесть персонала в организации до минимального уровня;
   7) определенность во всех аспектах деятельности создает предпосылки для эффективной коллективной работы, а разделяемые всеми работниками ценности практически снижают появление конфликтов на предприятии. Несмотря на то что все аналитики культуры организаций выступают за формирование изначально именно сильной культуры, этот тип культуры также имеет несколько довольно серьезных недостатков. Прежде всего, стабильность, традиции, устои в культуре не позволяют организации адаптивно реагировать на изменения во внешней среде. Руководители не могут сами проводить изменений, поскольку, нарушая разделяемые нормы, правила и принципы культуры, они рушат то, на чем держится вся организация. Поэтому при внедрении изменения организация может даже распасться, не выдержав разрушения многолетних устоев. Еще одним серьезным недостатком сильной культуры является возможность развития излишней самодостаточности организации, когда она настолько уверена в своей мощи и силе, что перестает уделять достаточное внимание окружающей среде, будучи уверенной в том, что все проблемы пройдут сами собой. Такая пренебрежительность приводит к тому, что перестают учитываться потребности клиентов, акционеров, и организация может прийти к банкротству, даже не подозревая об этом. Слабые культуры противоположны сильным. Они характеризуются противоречивостью ценностей, неуверенностью в выбранном пути развития фирмы и т. д.

13. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

   Исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. впервые использовала термин «организационная патология». Это понятие означает сбой в выполнении какой-либо функции в организации, что ведет к снижению эффективности ее работы, а также постоянное недостижение целей (либо их достижение с большим опозданием, что приводит к потерям и издержкам). Любая организация может быть подвержена риску возникновения патологии. Особенно часто плохие времена наступают у предприятий при осуществлении крупных изменений внутри самой организации либо во внешней среде (например, при изменении законодательства, появлении новых условий существования на рынке и т. д.).
   Патологии в строении организаций принято разделять на виды:
   1) преобладание структуры над функцией. Эта патология заключается в том, что руководители склонны решать проблему путем создания для их решения отдельных отделов, подразделений. Таким образом, структура предприятия усложняется, связи путаются, однако решение не всегда достигается. Следует избегать лишь структурных решений организационных проблем. Считается, что чем проще структура, тем адаптивнее организация к изменениям, а значит, более успешна. Если необходимо решить проблему, можно разработать для этого специальные программы, ввести проекты, но лишь на время, пока задача не будет решена;
   2) обособленность, излишняя самостоятельность подразделений и отделов. Эту патологию также называют «патология неуправляемости». Эта патология происходит, когда, например, цели и принципы подразделений организации не соответствуют целям и принципам высшего руководства, как будто они существуют отдельно от организации. Именно поэтому во избежание этой патологии руководитель должен заботиться о существовании на предприятии обратной связи. А также уместно будет проводить промежуточный контроль за исполнением работ и состоянием дел в подразделениях, деятельность которых не является прозрачной;
   3) несовместимость личности с функцией. Эта патология часто возникает, когда работники и руководители выполняют функции, не подходящие им по человеческим качествам, по особенностям темперамента и т. д. Пример: руководитель рекламного агентства придумывает отличные рекламные концепции, однако как управляющий персоналом он неважный специалист. Он не может грамотно распределить функции между подчиненными, мало организован и т. д.;
   4) стагнация. Этот вид патологии означает неспособность к изменениям, неумение грамотно проводить их, а также закоснелое мышление как работников, так и руководителей. Очевидно, что организация, не ориентированная на рост и изменения, обречена на неуспех, поскольку именно вовремя проведенные изменения есть залог конкурентоспособности организации.

14. ДОКУМЕНТЫ, РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИЕ ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

   Все документы, регламентирующие отношения работника и руководителя на предприятии, принято делить на несколько групп.
   1. Документы нормативно-справочные.
   2. Организационные документы. Основными из них считаются:
   1) коллективный договор. Этот договор заключается между руководством и работниками либо их представителями. Коллективный договор регулирует такие области отношений, как:
   а) заработная плата. Устанавливаются размер и условия предоставления различного вида льгот, пособий, выплат;
   б) соотношение рабочего времени и времени отдыха, в том числе условия и время предоставления отпусков, дополнительных выходных дней;
   в) ответственность сторон друг перед другом;
   2) положение о подразделении. Это положение устанавливает функции, цели, задачи, права, обязанности, ответственность конкретного подразделения в рамках предприятия. Устанавливаются также взаимоотношения с другими подразделениями организации. Освещаются вопросы особенностей управления этим подразделением, необходимыми требованиями к работающему в этом подразделении персоналу;
   3) должностная инструкция. Цель инструкции – в разделении функций, возложенных на подразделение по конкретным должностям. Должностные инструкции содержат, как правило, несколько разделов. Первый раздел содержит общее описание должности – ее полное название, требования к работникам, претендующим на эту должность, условия принятия и увольнения работника с данной должности. Основной раздел описывает конкретные функции, операции, необходимые для данной должности, а также особенности взаимодействия с работниками других должностей;