Второй шаг состоит в заполнении представителями оцениваемой организации опросного листа для выявления уровня зрелости и других диагностических документов. После завершения этой операции группа оценки выполняет анализ ответов (шаг 3), который подытоживает результаты опроса и определяет области дальнейших исследований. Исследуемые области соответствуют группам ключевых процессов СММ.
Теперь группа готова к посещению оцениваемой организации (шаг 4). Опираясь на результаты анализа опроса, группа интервьюирует ряд сотрудников и рассматривает документацию, добиваясь понимания производственного процесса, используемого в оцениваемой организации. При проведении опросов, рассмотрении и синтезировании информации, полученной из опросов и документов, члены группы руководствуются группами ключевых процессов и ключевыми практиками СММ. При определении, решает ли свои цели реализация групп ключевых процессов в организации, группа использует профессиональную оценку 3. Если обнаружены четкие расхождения между ключевыми практиками СММ и процессами организации, оценивающая группа должна документировать обоснования своей оценки этой группы ключевых процессов.
Рис. 4.1. Общие шаги при проведении внутренних и внешних оценок производственного процесса
3 Эти оценки могут проводиться и без получения полной информации, если ее сбор затрагивает вопросы конфиденциальности или безопасности организации.
В конце своего визита группа оценки составляет список полученных результатов (шаг 5), определяющий сильные и слабые стороны производственного процесса организации. При внутренней оценке производственного процесса эти данные становятся основанием для рекомендаций по усовершенствованию производственного процесса, при внешней оценке — включаются в анализ рисков, выполняемый организацией-заказчиком.
В заключение группа оценки подготавливает профиль групп ключевых процессов (шаг 6), в котором показаны области организации, удовлетворяющие и не удовлетворяющие целям групп ключевых процессов. Группа ключевых процессов может считаться удовлетворительной, но все же иметь замечания по своей реализации, если эти замечания не выявляют крупных проблем, препятствующих достижению каких-либо целей данной группы ключевых процессов.
Ниже приведен краткий список общих черт внутренней и внешней оценок производственного процесса:
посещение организации опирается на результаты опросного листа для выявления уровня зрелости;
при исследовании организации группа оценки руководствуется моделью СММ;
результаты оценки определяют сильные и слабые стороны производственного процесса, выражаясь в терминах групп ключевых процессов СММ;
составляется профиль, основанный на анализе возможности достижения целей групп ключевых процессов;
результаты оценки, выраженные полученными результатами и профилем групп ключевых процессов, представляются соответствующей аудитории.
4.2. Различия между внутренними и внешними оценками производственного процесса
4.3. Другие способы использования CMM при усовершенствовании производственного процесса
ГЛАВА 5. БУДУЩИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СММ
5.1. Что находится вне области рассмотрения CMM
5.2. Ближайшие задачи
5.3. Долговременные задачи
5.4. Заключение
ГЛАВА 6. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАНИЦ ОПИСАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ПРАКТИК
Ключевые практики (как таковые)
Подпрактики
ГЛАВА 7. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ СММ
7.1. Интерпретация ключевых практик
7.2. Интерпретация разделов
7.2.1. Обязательства по выполнению
Лидерство
7.2.2. Необходимые предпосылки
Обучение
Ориентация
Начальные условия
7.2.3. Выполняемые операции
Типы планов
Формальные планы
Неформальные планы
В соответствии с документированной процедурой
Теперь группа готова к посещению оцениваемой организации (шаг 4). Опираясь на результаты анализа опроса, группа интервьюирует ряд сотрудников и рассматривает документацию, добиваясь понимания производственного процесса, используемого в оцениваемой организации. При проведении опросов, рассмотрении и синтезировании информации, полученной из опросов и документов, члены группы руководствуются группами ключевых процессов и ключевыми практиками СММ. При определении, решает ли свои цели реализация групп ключевых процессов в организации, группа использует профессиональную оценку 3. Если обнаружены четкие расхождения между ключевыми практиками СММ и процессами организации, оценивающая группа должна документировать обоснования своей оценки этой группы ключевых процессов.
Рис. 4.1. Общие шаги при проведении внутренних и внешних оценок производственного процесса
3 Эти оценки могут проводиться и без получения полной информации, если ее сбор затрагивает вопросы конфиденциальности или безопасности организации.
В конце своего визита группа оценки составляет список полученных результатов (шаг 5), определяющий сильные и слабые стороны производственного процесса организации. При внутренней оценке производственного процесса эти данные становятся основанием для рекомендаций по усовершенствованию производственного процесса, при внешней оценке — включаются в анализ рисков, выполняемый организацией-заказчиком.
В заключение группа оценки подготавливает профиль групп ключевых процессов (шаг 6), в котором показаны области организации, удовлетворяющие и не удовлетворяющие целям групп ключевых процессов. Группа ключевых процессов может считаться удовлетворительной, но все же иметь замечания по своей реализации, если эти замечания не выявляют крупных проблем, препятствующих достижению каких-либо целей данной группы ключевых процессов.
Ниже приведен краткий список общих черт внутренней и внешней оценок производственного процесса:
посещение организации опирается на результаты опросного листа для выявления уровня зрелости;
при исследовании организации группа оценки руководствуется моделью СММ;
результаты оценки определяют сильные и слабые стороны производственного процесса, выражаясь в терминах групп ключевых процессов СММ;
составляется профиль, основанный на анализе возможности достижения целей групп ключевых процессов;
результаты оценки, выраженные полученными результатами и профилем групп ключевых процессов, представляются соответствующей аудитории.
4.2. Различия между внутренними и внешними оценками производственного процесса
Несмотря на эти сходства, результаты внутренней и внешней оценки могут расходиться даже в случае успешного применения одного и того же метода. Одной из причин этого является то, что объем внутренней и внешней оценки может варьироваться. Во-первых, сначала необходимо определить исследуемую организацию. В случае крупной компании возможно несколько различных определений «организации». При определении границ организации можно брать за основу общее высшее руководство, общее географическое расположение, общую предметную область или другие соображения. Во-вторых, даже в случае одной и той же организации объем оценки может зависеть от совокупности выбранных проектов. Например, сначала подразделение компании может пройти внутреннюю оценку, а оценивающая группа, соответственно, будет опираться на данные, полученные в рамках этого подразделения. Впоследствии линия продуктов данного подразделения может подвергаться внешней оценке и оценивающая группа будет оперировать данными, полученными в гораздо более узких рамках. Сравнение этих результатов без понимания контекста оценок было бы весьма затруднительным.
Внутренние и внешние оценки производственного процесса отличаются по своим мотивам, задачам, последствиям и принадлежности результатов. Эти факторы приводят к существенным различиям в динамике и объеме опросов, собираемой информации и формулировке результатов. Существенные различия этих методов выявляются также при детальном изучении применяемых процедур. Обучение проведению внутренних оценок не может подготовить группу к выполнению внешних оценок, и наоборот.
Внутренние оценки производственного процесса проводятся в открытой среде, готовой к сотрудничеству. Их успех зависит от совместного желания руководства и профессиональных сотрудников улучшить свою организацию. Задачи оценок заключаются в том, чтобы устранить существующие проблемы и помочь менеджерам и инженерам усовершенствовать организацию. Хотя при этом ценность опросного листа сохраняется, благодаря концентрации внимания оценивающей группы на вопросах уровня зрелости, акцент работы по оценке смещается на системные и бессистемные опросы, являющиеся основными инструментами для понимания производственного процесса организации. Кроме выявления стоящих перед организацией проблем производственного процесса, наиболее ценными результатами внутренней оценки являются концентрация внимания всего персонала на производственном процессе, а также мотивация и энтузиазм при выполнении плана корректирующих действий.
С другой стороны, внешние оценки производственного процесса выполняются в среде, более ориентированной на аудит. Их задача связана с финансовыми аспектами, поскольку рекомендации группы влияют на выбор подрядчика или на установление премиальных выплат. Акцент при этом делается на документированном аудиторском отчете, который раскрывает производственный процесс, фактически реализованный в организации. Однако это не означает невозможности сравнения результатов внутренней и внешней оценок производственного процесса. Поскольку оба метода основаны на модели СММ, точки сравнения и различий должны быть очевидны и объяснимы.
Внутренние и внешние оценки производственного процесса отличаются по своим мотивам, задачам, последствиям и принадлежности результатов. Эти факторы приводят к существенным различиям в динамике и объеме опросов, собираемой информации и формулировке результатов. Существенные различия этих методов выявляются также при детальном изучении применяемых процедур. Обучение проведению внутренних оценок не может подготовить группу к выполнению внешних оценок, и наоборот.
Внутренние оценки производственного процесса проводятся в открытой среде, готовой к сотрудничеству. Их успех зависит от совместного желания руководства и профессиональных сотрудников улучшить свою организацию. Задачи оценок заключаются в том, чтобы устранить существующие проблемы и помочь менеджерам и инженерам усовершенствовать организацию. Хотя при этом ценность опросного листа сохраняется, благодаря концентрации внимания оценивающей группы на вопросах уровня зрелости, акцент работы по оценке смещается на системные и бессистемные опросы, являющиеся основными инструментами для понимания производственного процесса организации. Кроме выявления стоящих перед организацией проблем производственного процесса, наиболее ценными результатами внутренней оценки являются концентрация внимания всего персонала на производственном процессе, а также мотивация и энтузиазм при выполнении плана корректирующих действий.
С другой стороны, внешние оценки производственного процесса выполняются в среде, более ориентированной на аудит. Их задача связана с финансовыми аспектами, поскольку рекомендации группы влияют на выбор подрядчика или на установление премиальных выплат. Акцент при этом делается на документированном аудиторском отчете, который раскрывает производственный процесс, фактически реализованный в организации. Однако это не означает невозможности сравнения результатов внутренней и внешней оценок производственного процесса. Поскольку оба метода основаны на модели СММ, точки сравнения и различий должны быть очевидны и объяснимы.
4.3. Другие способы использования CMM при усовершенствовании производственного процесса
Для групп инженерии производственного процесса или тех, которые пытаются улучшить свой процесс, модель СММ особенно ценна в областях планирования действий, реализации планов действий и определения процессов. При планировании действий члены группы инженерии производственного процесса, вооруженные знанием проблем своего процесса и бизнес-среды, могут сравнить используемые практики с целями групп ключевых процессов СММ. При этом ключевые практики следует проверять относительно корпоративных целей, приоритетов руководства, уровня выполнения практики, корпоративного значения реализации каждой практики и совместимости практики с корпоративной культурой.
Затем группа инженерии производственного процесса должна определить необходимые усовершенствования процесса и способы внесения изменений, а также добиться необходимого одобрения со стороны заинтересованных лиц. В этой работе модель СММ обеспечивает исходный пункт для обсуждения усовершенствования процесса и помогает сгладить несопоставимые предложения, касающиеся общепринятых практик проектирования ПО. При реализации плана действий модель СММ и ее ключевые практики могут использоваться группами для создания частей рабочего плана действий и для определения производственного процесса.
Затем группа инженерии производственного процесса должна определить необходимые усовершенствования процесса и способы внесения изменений, а также добиться необходимого одобрения со стороны заинтересованных лиц. В этой работе модель СММ обеспечивает исходный пункт для обсуждения усовершенствования процесса и помогает сгладить несопоставимые предложения, касающиеся общепринятых практик проектирования ПО. При реализации плана действий модель СММ и ее ключевые практики могут использоваться группами для создания частей рабочего плана действий и для определения производственного процесса.
ГЛАВА 5. БУДУЩИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СММ
Достижение более высоких уровней зрелости производственного процесса является постепенным и требует от организации долгосрочных обязательств по непрерывному усовершенствованию процесса. На построение фундамента для непрерывного усовершенствования производственного процесса и внедрение соответствующей культуры организации-разработчики могут затратить более 10 лет. Хотя подобная десятилетняя программа усовершенствования процесса кажется чуждой для большинства американских компаний, именно такой объем работ требуется для построения зрелых организаций-разработчиков. Этот срок согласуется с опытом в других отраслях, таких, как американская автомобильная промышленность, которая добилась значительных достижений в области зрелости производственного процесса [Gabor 90].
5.1. Что находится вне области рассмотрения CMM
Модель СММ не является панацеей [Brooks 87] и не включает в себя все вопросы, значимые для успешных проектов. Например, в настоящее время СММ не рассматривает опыт в конкретных предметных областях, не пропагандирует конкретных технологий разработки и не содержит рекомендаций по выбору, найму, мотивации и сохранению компетентных сотрудников. Эти вопросы жизненно важны для успеха проекта и некоторые из них были проанализированы в другом контексте [Curtis 90]. Однако они не были интегрированы в СММ. Модель СММ была специально разработана с намерением создать упорядоченную, дисциплинированную структуру, внутри которой можно решать проблемы управления разработкой и инженерии процесса.
5.2. Ближайшие задачи
Учебные материалы и курсы по СММ должны представляться на крупных конференциях и семинарах в США, поддерживая среди специалистов программной отрасли должный уровень осведомленности о модели СММ и связанных с ней продуктах. Для включения в СММ должны быть разработаны и/ или пересмотрены новые инструменты (например, опросный лист для выявления уровня зрелости), а также программы обучения внутренней и внешней оценке производственного процесса.
В ближайшем будущем развитие СММ будет ориентировано на создание адаптированных версий модели, таких как СММ для малых проектов и/или малых организаций. Модель СММ версии 1.1 выражена нормативными практиками крупных организаций, работающих по государственным контрактам, и эти практики должны быть адаптированы к потребностям организаций, отличающихся от этого шаблона.
В ближайшем будущем развитие СММ будет ориентировано на создание адаптированных версий модели, таких как СММ для малых проектов и/или малых организаций. Модель СММ версии 1.1 выражена нормативными практиками крупных организаций, работающих по государственным контрактам, и эти практики должны быть адаптированы к потребностям организаций, отличающихся от этого шаблона.
5.3. Долговременные задачи
В течение следующих нескольких лет будет продолжено расширенное тестирование модели СММ путем ее использования во внутренних и внешних оценках производственных процессов. По мере необходимости будут разрабатываться и пересматриваться продукты на основе СММ и учебные материалы по модели. СММ является живым документом, который будет совершенствоваться, но ожидается, что его версия 1.1 останется базовой линией, по крайней мере, до 1996 года. Это обеспечит разумный и реалистичный баланс между необходимостью в стабильности модели и потребностью в ее непрерывном усовершенствовании.
В следующей, второй версии СММ основное внимание будет уделено улучшению общей модели. Хотя пересмотру могут подвергнуться все уровни модели, основной акцент будет сделан на уровнях 4 и 5. В настоящее время группы ключевых процессов уровней 2 и 3 практически полностью определены. Поскольку по оценкам лишь немногие организации находятся на уровнях 4 и 5 [Humphrey 91a, Kitson 92], о характеристиках таких организаций известно немного. По мере сотрудничества SEI с организациями, пытающимися понять уровни 4 и 5 и достигнуть их, практики этих уровней будут уточняться. Модель СММ также может стать многомерной, объединяя вопросы технологии и человеческих ресурсов.
Институт SEI сотрудничает с Международной организацией по стандартизации (ISO) в работе по созданию международных стандартов для внутренней и внешней оценок производственного процесса и его усовершенствования. Развитие стандартов ISO повлияет на СММ версии 2, а разработки SEI в области процессов будут влиять на работу ISO.
В следующей, второй версии СММ основное внимание будет уделено улучшению общей модели. Хотя пересмотру могут подвергнуться все уровни модели, основной акцент будет сделан на уровнях 4 и 5. В настоящее время группы ключевых процессов уровней 2 и 3 практически полностью определены. Поскольку по оценкам лишь немногие организации находятся на уровнях 4 и 5 [Humphrey 91a, Kitson 92], о характеристиках таких организаций известно немного. По мере сотрудничества SEI с организациями, пытающимися понять уровни 4 и 5 и достигнуть их, практики этих уровней будут уточняться. Модель СММ также может стать многомерной, объединяя вопросы технологии и человеческих ресурсов.
Институт SEI сотрудничает с Международной организацией по стандартизации (ISO) в работе по созданию международных стандартов для внутренней и внешней оценок производственного процесса и его усовершенствования. Развитие стандартов ISO повлияет на СММ версии 2, а разработки SEI в области процессов будут влиять на работу ISO.
5.4. Заключение
Концепция непрерывного усовершенствования применяется к модели зрелости и ее практикам так же, как и к производственному процессу. Потенциальное влияние изменений СММ на сообщество разработчиков ПО будет тщательно учитываться, но сама модель СММ, опросный лист для выявления уровня зрелости, методы внутренней и внешней оценки производственного процесса будут продолжать развиваться по мере накопления опыта в усовершенствовании производственных процессов. Институт SEI намерен продолжить это развитие в тесном сотрудничестве с отраслевыми, государственными и академическими организациями.
Модель СММ обеспечивает концептуальную структуру для упорядоченного и последовательного усовершенствования процессов управления и разработки программных продуктов. Она не гарантирует успешного создания программных продуктов или адекватного решения всех проблем в области инженерии разработки ПО. СММ определяет практики зрелого производственного процесса и приводит примеры практических (а в некоторых случаях — наиболее современных) достижений, но не является исчерпывающей или обязательной. СММ определяет характеристики эффективного производственного процесса, однако зрелая организация должна рассматривать все вопросы, значимые для успеха проекта, включая связанные с персоналом, технологией и производственным процессом.
Модель СММ обеспечивает концептуальную структуру для упорядоченного и последовательного усовершенствования процессов управления и разработки программных продуктов. Она не гарантирует успешного создания программных продуктов или адекватного решения всех проблем в области инженерии разработки ПО. СММ определяет практики зрелого производственного процесса и приводит примеры практических (а в некоторых случаях — наиболее современных) достижений, но не является исчерпывающей или обязательной. СММ определяет характеристики эффективного производственного процесса, однако зрелая организация должна рассматривать все вопросы, значимые для успеха проекта, включая связанные с персоналом, технологией и производственным процессом.
ГЛАВА 6. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАНИЦ ОПИСАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ПРАКТИК
Ключевые практики группируются по уровням зрелости. На каждый такой уровень приходится по краткому описанию, которое включает в себя описание уровня зрелости, список групп ключевых процессов для данного уровня зрелости и номер страницы с описанием.
Каждая из групп ключевых процессов содержит:
краткое описание,
цели,
ключевые практики.
Ключевые практики, в свою очередь, сгруппированы по общим признакам в пять подгрупп («Обязательства по выполнению», «Необходимые предпосылки», «Выполняемые операции», «Измерение и анализ» и «Проверка внедрения»). Пример страницы описания ключевой практики приведен на рис. 3.1. Под ключевыми практиками понимают:
Каждая из групп ключевых процессов содержит:
краткое описание,
цели,
ключевые практики.
Ключевые практики, в свою очередь, сгруппированы по общим признакам в пять подгрупп («Обязательства по выполнению», «Необходимые предпосылки», «Выполняемые операции», «Измерение и анализ» и «Проверка внедрения»). Пример страницы описания ключевой практики приведен на рис. 3.1. Под ключевыми практиками понимают:
Ключевые практики (как таковые)
Ключевые практики, известные так же как ключевые практики верхнего уровня, устанавливают основные политики, процедуры и операции для каждой группы ключевых процессов. В тексте они выделены жирным шрифтом и пронумерованы в пределах соответствующей общей области. Так, например, первая ключевая практика в группе «Выполняемые операции» носит название Операция № 1.
Подпрактики
Подпрактики, также называемые подчиненными ключевыми практиками, располагаются в списке ниже ключевых практик верхнего уровня и описывают, что нужно сделать для внедрения основной практики. Кроме того, они помогают определить, насколько успешным оказалось внедрение тех или иных ключевых практик.
Рис. 6.1. Примеры предложений, используемых в ключевых практиках
Рис. 6.1. Примеры предложений, используемых в ключевых практиках
ГЛАВА 7. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ СММ
7.1. Интерпретация ключевых практик
Цель применения ключевых практик не заключается в поддержке какой-либо определенной модели жизненного цикла разработки ПО, организационной структуры, разделения сфер ответственности, либо управленческого/технического подхода к разработке ПО, и не требует вышеперечисленного. Назначение ключевых практик состоит скорее в том, чтобы описать основные элементы эффективной модели процесса разработки ПО.
Ключевые практики призваны реализовать принципы, применимые к самым разным проектам, организациям и типичным программным приложениям, принципы, чья действенность не сойдет на нет со временем. Исходя из этого, выбранный нами подход заключается исключительно в описании этих принципов. Их внедрение и применение остается делом конкретных организаций и зависит от специфики корпоративной культуры и предшествующего опыта управленческого и технического персонала.
Хотя и предполагается, что ключевые практики не зависят от частных случаев применения, однако будет не лишним привести некоторые примеры и термины, чтобы добиться максимальной ясности в изложении предмета. Данный раздел посвящен описанию значения ролей, сфер ответственности, отношений, продуктов и операций, принятых в CMM. Лица, использующие ключевые практики в рамках своих организаций, должны разбираться в этих терминах и правильно применять их для работы над конкретными проектами с учетом особенностей деловой среды.
В Приложении Б приведен глоссарий, содержащий определения терминов (включая термины, описываемые в данном разделе, равно как и в прочих).
Ключевые практики призваны реализовать принципы, применимые к самым разным проектам, организациям и типичным программным приложениям, принципы, чья действенность не сойдет на нет со временем. Исходя из этого, выбранный нами подход заключается исключительно в описании этих принципов. Их внедрение и применение остается делом конкретных организаций и зависит от специфики корпоративной культуры и предшествующего опыта управленческого и технического персонала.
Хотя и предполагается, что ключевые практики не зависят от частных случаев применения, однако будет не лишним привести некоторые примеры и термины, чтобы добиться максимальной ясности в изложении предмета. Данный раздел посвящен описанию значения ролей, сфер ответственности, отношений, продуктов и операций, принятых в CMM. Лица, использующие ключевые практики в рамках своих организаций, должны разбираться в этих терминах и правильно применять их для работы над конкретными проектами с учетом особенностей деловой среды.
В Приложении Б приведен глоссарий, содержащий определения терминов (включая термины, описываемые в данном разделе, равно как и в прочих).
7.2. Интерпретация разделов
В рамках любого раздела ключевых практик для обеспечения преемственности и согласованности используются определенные фразы и условные термины.
Основные структурные термины описаны ниже и сгруппированы по разделам.
Основные структурные термины описаны ниже и сгруппированы по разделам.
7.2.1. Обязательства по выполнению
Положения политики
Там, где используется термин «положения политики», подразумевается, что проект следует документированной политике, описывающей практики из данной группы ключевых процессов. Таким образом, подчеркивается связь между обязательствами организации и проектами, с помощью которых и решаются стоящие перед ней задачи.
Подпрактики для положений политик обычно описывают в сжатой форме операции, о которых идет речь в связи с той или иной группой ключевых процессов. Обычно подпрактики удобны для реализации установления процесса посредством документированной политики.
Операции некоторых групп ключевых процессов (например, «Координация производственного процесса организации») затрагивают скорее организацию, нежели проект. В этих случаях формулировка положения политики меняется и означает организацию, придерживающуюся документированной политики.
Подпрактики для положений политик обычно описывают в сжатой форме операции, о которых идет речь в связи с той или иной группой ключевых процессов. Обычно подпрактики удобны для реализации установления процесса посредством документированной политики.
Операции некоторых групп ключевых процессов (например, «Координация производственного процесса организации») затрагивают скорее организацию, нежели проект. В этих случаях формулировка положения политики меняется и означает организацию, придерживающуюся документированной политики.
Лидерство
В некоторых группах ключевых процессов обязательства по выполнению содержат положение о порядке назначения роли лидера (например, менеджера проекта) или описывают определенные спонсорские действия, которые необходимы для успешной реализации данной группы ключевых процессов.
7.2.2. Необходимые предпосылки
Ресурсы и финансирование
Большинство групп ключевых процессов содержат ключевую практику, отражающую потребность в адекватных ресурсах и финансировании для выполнения операций данной группы ключевых процессов. Эти ресурсы и финансирование описываются посредством подпрактик и, как правило, распадаются на три категории: доступ к особым навыкам, адекватное финансирование и доступ к инструментарию. В качестве примеров перечислены инструменты, которые могут потребоваться при выполнении операций из группы ключевых процессов.
Использование термина «финансирование» вместо слова «бюджет» подчеркивает, что нас прежде всего интересуют собранные и использованные, а не просто «обещанные» средства.
Использование термина «финансирование» вместо слова «бюджет» подчеркивает, что нас прежде всего интересуют собранные и использованные, а не просто «обещанные» средства.
Обучение
В контексте CMM термин «обучение» обладает более широким, нежели обычное, значением. Обучение имеет целью наделить сотрудника той или иной квалификацией с помощью специального инструктажа и практических занятий. Обучение может сочетать в себе формальные и неформальные средства передачи сотрудникам знаний и умений. Хотя проведение семинаров является наиболее распространенной системой повышения квалификации, в СММ также используются такие средства, как обучающие видеофильмы, компьютерные программы и формализованные программы наставничества. Группа ключевых процессов «Программа обучения» описывает практики, относящиеся к вышеперечисленным методам обучения.
Для описания обучения в рамках СММ обычно применяются два шаблона. На втором уровне используется выражение «проходить обучение». Начиная с третьего уровня используется выражение «проходить требуемое обучение». Использование двух разных шаблонов отражает тот факт, что обучение на втором уровне, скорее всего, еще не установлено в рамках организации. Начиная с третьего уровня, мероприятия по обучению должны направляться ключевыми практиками «Программы обучения».
Во всех группах ключевых процессов возможные направления (темы, предметы) обучения представлены в виде примеров в рамках, поскольку различные организационные ситуации обычно приводят к появлению потребности в различных видах обучения.
Для описания обучения в рамках СММ обычно применяются два шаблона. На втором уровне используется выражение «проходить обучение». Начиная с третьего уровня используется выражение «проходить требуемое обучение». Использование двух разных шаблонов отражает тот факт, что обучение на втором уровне, скорее всего, еще не установлено в рамках организации. Начиная с третьего уровня, мероприятия по обучению должны направляться ключевыми практиками «Программы обучения».
Во всех группах ключевых процессов возможные направления (темы, предметы) обучения представлены в виде примеров в рамках, поскольку различные организационные ситуации обычно приводят к появлению потребности в различных видах обучения.
Ориентация
В некоторых группах ключевых процессов имеются ключевые практики, описывающие ориентацию. Термин «ориентация» широко используется для обозначения передачи знания или навыка более низкого уровня по сравнению с обучением. Ориентация является обзором или, иначе говоря, введением в тему для тех, кто руководит или иным образом взаимодействует с сотрудниками, ответственными за выполнение задач в соответствующей области.
Начальные условия
Некоторые группы ключевых процессов содержат ключевые практики, отражающие потребность в начальных условиях. Так, например, для «Отслеживания хода проекта и контроля над ним» начальным условием является план разработки ПО. В некоторых случаях начальные условия представляют собой результат операций, относящихся к другой группе ключевых процессов. В других случаях это — объекты, которые отсутствуют в области проекта разработки ПО и которые требуется получить извне. Например, отнесенные к ПО системные требования являются начальным условием для «Управления требованиями».
В соответствии с принципом выделения «ключевых» практик, для групп ключевых процессов приводятся не все начальные условия. В списке условий присутствуют лишь те, которые особенно значимы для внедрения той или иной группы.
В соответствии с принципом выделения «ключевых» практик, для групп ключевых процессов приводятся не все начальные условия. В списке условий присутствуют лишь те, которые особенно значимы для внедрения той или иной группы.
7.2.3. Выполняемые операции
Из всех общих признаков «Выполняемые операции» обладают наибольшим структурным разнообразием. Это вызвано тем, что действия по внедрению, относящиеся к этим группам ключевых процессов, варьируются по уровню детализации, организационному фокусу (например, выбор между фокусом на проекте или на организации), а также по потребностям в документации и планировании. Ниже приведены некоторые обобщения в отношении выполняемых операций.
Типы планов
В ключевых практиках описаны два основных типа планов: формальные (например, планы разработки ПО, обеспечения качества ПО и управления конфигурацией ПО) и неформальные (например, планы экспертной оценки, управления рисками и управления технологией).
Неформальные планы обычно документируются либо в качестве составляющих определенного формального плана (например, план экспертной оценки может быть документирован как часть плана разработки ПО), либо в качестве дополнений к нему (например, план экспертной оценки может быть разделом плана разработки ПО). Формальные планы требуют более сложного управления как в отношении их создания, так и с точки зрения отслеживания их выполнения. При заключении контрактов эти планы могут отсылаться заказчику.
Неформальные планы обычно документируются либо в качестве составляющих определенного формального плана (например, план экспертной оценки может быть документирован как часть плана разработки ПО), либо в качестве дополнений к нему (например, план экспертной оценки может быть разделом плана разработки ПО). Формальные планы требуют более сложного управления как в отношении их создания, так и с точки зрения отслеживания их выполнения. При заключении контрактов эти планы могут отсылаться заказчику.
Формальные планы
В случае формальных планов для операций планирования обычно используются две ключевые практики: практика, требующая создания/ переработки плана в соответствии с документированной процедурой, и практика, требующая согласования операций определенной группы ключевых процессов с планом.
Подпрактики, имеющие отношение к документированной процедуре, обычно описывают исходную информацию для разработки плана, а также меры, которые потребуется предпринять для обеспечения необходимой поддержки плана и принятия обязательств. Кроме того, в этих подпрактиках указываются лица, наделенные полномочиями на ревизию плана, и требуемые уровни менеджмента, на которых происходит его утверждение.
Подпрактики, относящиеся к плану, описывают предполагаемое содержание обсуждаемого плана. В зависимости от типа плана и потребности в организационной гибкости для покрытия необходимых задач, описание содержания плана может проводиться с различными уровнями детализации.
Подпрактики, имеющие отношение к документированной процедуре, обычно описывают исходную информацию для разработки плана, а также меры, которые потребуется предпринять для обеспечения необходимой поддержки плана и принятия обязательств. Кроме того, в этих подпрактиках указываются лица, наделенные полномочиями на ревизию плана, и требуемые уровни менеджмента, на которых происходит его утверждение.
Подпрактики, относящиеся к плану, описывают предполагаемое содержание обсуждаемого плана. В зависимости от типа плана и потребности в организационной гибкости для покрытия необходимых задач, описание содержания плана может проводиться с различными уровнями детализации.
Неформальные планы
Обычно для описания неформального плана достаточно одной ключевой практики. Подпрактики включают сведения о содержании плана, а также описывают процедуру его создания и переработки.
В соответствии с документированной процедурой
Документированная процедура обычно нужна для автоматизации повторяющихся задач и действий. Кроме того, использование такой процедуры позволяет сотрудникам с общими представлениями о той или иной группе ключевых процессов быстро научиться аналогичному способу выполнения задачи/операции. Это один из аспектов установления процесса.