– Извините, – сказали мы, – но это не сработает.
Топ-менеджеры были сбиты с толку.
– Почему? – поинтересовался директор завода. – Если мы выполним месячные показатели, стало быть, выполним и годовые, разве нет?
– Вы совершенно правы в том, что месячное производство воды помогает спрогнозировать годовое, – пояснили мы. – Но первое поддается вашему контролю не в большей степени, чем второе. Вы просто установили другой запаздывающий показатель, который можно чаще проверять. Но он все равно запаздывает.
Такие диалоги типичны для первых обсуждений опережающих показателей, и, к сожалению, руководители завода пока никак не могли вникнуть в суть наших предложений.
Чтобы помочь им, мы спросили об опережающем показателе, который они хотели бы выбрать для ежемесячного производства воды.
– Ежедневное производство воды! – ответили они.
Стало понятно, что мы зашли в тупик. Дискуссия развернулась очень оживленная, но тут заведующий производственным отделом потребовал всеобщего внимания.
– Я понял, – воскликнул он в полном воодушевлении. – Я знаю, какими должны быть наши опережающие показатели!
Заведующий производством вышел вперед и стал объяснять.
– У нас много неполных бригад и слишком часто простаивает оборудование. Вот два главных фактора, мешающих нам производить больше воды.
Ну вот, дело сдвинулось с мертвой точки.
Все присутствующие признали наличие обозначенной им проблемы. У сотрудников завода до сих пор не нашлось практичных опережающих показателей – им предстояло превратить полностью укомплектованные бригады и профилактическое техобслуживание в реальные показатели, – но, по крайней мере, они ухватили суть. С первым показателем определились быстро: увеличить процент полностью укомплектованных бригад с 80 до 95 %. Второй дался еще проще: увеличить следование графику профилактического техобслуживания с 72 до 100 %.
Руководители завода сделали стратегическую ставку на то, что полные бригады и сокращение простоя оборудования приведут к существенному увеличению производства воды. В следующие несколько месяцев команды приложили колоссальные усилия, чтобы выполнить эти два показателя, невзирая на вихрь неотложных дел. Производство воды не просто увеличилось – его объем рос темпами, о которых никто не помышлял.
Это хорошая иллюстрация формулировки опережающих показателей, но стоит высказать одно важное соображение. Наш консультант по проектам расхвалил результаты завода, после чего задал немаловажный вопрос: «Почему вы до сих пор не реализовали эти две идеи?»
Он намекал на то, что упомянутые опережающие показатели принадлежали не FranklinCovey. Руководители завода сами прекрасно понимали важность полностью укомплектованных бригад и соблюдения стандартов профилактического техобслуживания, но при этом ничего не делали. Почему?
Как и в случае с большинством команд, проблема заключалась не в незнании, а в отсутствии фокуса – они не делали того, что было необходимо. Внимание и фокус требовались множеству аспектов, а не только профилактическому техобслуживанию и укоплектованности штата; пытаясь улучшить все задачи сразу, завод попал в ловушку вихря неотложных дел. Каждый день его сотрудники распылялись на массу срочных приоритетов и пытались завести все циферблаты одновременно, но в итоге ни одно дело не двигалось с места. Как в приведенном выше примере, это все равно что пытаться продырявить лист бумаги, давя на нее всеми пальцами с одинаковой силой.
Разумеется, с подобной проблемой столкнулось не только руководство завода. Если бы мы понаблюдали за вами несколько дней, то наверняка заметили бы в вашей работе два доминирующих направления. Во-первых, бóльшую часть времени вы бы сражались с вихрем неотложных дел, а во-вторых, бóльшую часть оставшегося времени тряслись бы над запаздывающими показателями. Проблема с этими двумя направлениями в том, что они потребляют огромный объем энергии, но, не считая поддержания вихря неотложных дел, обеспечивают (если они вообще что-либо обеспечивают) мизерный рычаг. А больше всего вы нуждаетесь именно в нем.
Ключевой принцип опережающих показателей прост: рычаг. Подумайте об этом в таком разрезе: достижение критически важной цели подобно попыткам сдвинуть огромный валун; но как бы ни напрягалась ваша команда, он даже не шелохнется. Дело не в прикладываемых усилиях, иначе вы и ваша команда давно бы его сдвинули. Но проблема в том, что одних усилий недостаточно. Опережающие показатели выполняют роль рычага, благодаря которому камень наконец сдвигается с места.
Вспомните две главные характеристики рычага. Во-первых, в отличие от валуна мы можем его перемещать: он подвержен влиянию. Во-вторых, когда двигается рычаг, двигается и валун: он предсказуем.
Как правильно выбирать рычаги?
Чтобы достичь цели, которую вы никогда ранее не достигали, вам нужно действовать в новой манере. Оглянитесь вокруг. Кто еще добивался такой или похожей цели? Чем действия этих людей отличаются от ваших? Тщательно анализируйте любые препятствия, которые вы можете предвидеть, и совместно решайте, как их преодолеть. Дайте волю своему воображению. Что еще, о чем вы не думали, может кардинально изменить ситуацию?
После этого выберите виды деятельности, которые, по вашему мнению, в максимальной степени помогут достичь КВЦ, в пропорции 80 / 20. Какие 20 % действий, выполняющих роль рычага, влияют на КВЦ в такой же или большей мере, чем 80 % остальных? По словам консультанта и предпринимателя Ричарда Коха, в бизнесе «основная часть деятельности всегда будет бессмысленной, плохо организованной, неправильно управляемой, бездарно исполняемой и во многом не по существу. Небольшая часть работы всегда будет отличаться исключительной эффективностью… и вы, вероятно, даже не догадываетесь, что это за работа; она незаметна и скрыта под тонной менее эффективных занятий»[16].
Выбор правильного рычага из множества возможностей является, вероятно, самой непростой и увлекательной задачей для лидера, стремящегося к реализации КВЦ.
Известный первоклассный магазин, расположенный в престижном торговом центре Phipps Plaza возле Атланты, испытывал сильное давление со стороны новых конкурентов – магазинов, торгующих по сниженным ценам, и двух крупных сетевых магазинов, недавно открытых в этом районе. По сравнению с предыдущим годом прибыль Phipps Plaza упала на 8 %.
Как остановить процесс обескровливания торгового центра?
Практикуя 4ДИ, его руководство объявило лишь об одной КВЦ на год – вернуться к показателям предыдущего года посредством увеличения среднего числа совершенных покупок (объем покупок в течение одной торговой операции).
Все 11 отделов Phipps Plaza продумали собственные КВЦ, но так и не смогли подобрать опережающие показатели с рычагом, силы действия которого было бы достаточно для достижения единой КВЦ. Все попытки оказывались тщетными. Руководство давило на подчиненных все сильнее, требуя выполнения прошлогодних показателей и постоянно набрасываясь на них с криками: «Продавайте больше! Продавайте больше!» Вся их энергия направлялась на увеличение среднего числа совершенных покупок (запаздывающего показателя) при полном непонимании того, что необходимо изменить.
Однажды мы с руководителем обувного отдела, который демонстрировал чуть более высокие показатели, засиделись до глубокой ночи. Мы искали подходящие рычаги, рассматривая проблему со всех сторон, и попросили: «Расскажите о своих сотрудниках. Как они продают?»
Руководитель рассказал о своем лучшем продавце, женщине, которой удавалось продавать в три раза больше обуви, чем остальным. Мы спросили: «Что она делает иначе, чем другие продавцы?»
Руководитель без труда дал ответ на этот вопрос. Эта женщина с головой погружалась в мир покупателей, обращала внимание на то, как они одеты, расспрашивала о семьях и старалась проникнуться их проблемами. После чего приносила шесть пар обуви вместо одной и предлагала: «Сейчас весна, что скажете насчет вот этой пары с открытым носом? Я заметила, что ваша сумка Gucci отлично подойдет к этим сандалиям. Вам нравятся вот эти красные туфли? А как насчет этих?»
Вместо того чтобы спрашивать покупателей, не желают ли они оформить открытый счет, и получить отказ, она просто готовила документы на покупку со словами: «Вы получите 10 %-ную скидку, если сегодня оформите у нас открытый счет. Нужно лишь поставить подпись вот здесь».
Перед нами забрезжил луч надежды. «Сколько продавцов применяют такой же подход? Сколько пар обуви они продают в день?»
«Понятия не имею. Как могут наши системы это отследить?»
«Не могут, но это вовсе не означает, что этого вообще нельзя сделать».
И вот в обувном отделе установили экспериментальный стандарт.
Каждый продавец теперь должен был неукоснительно выполнять три правила: 1) показывать по меньшей мере четыре пары обуви каждому покупателю, 2) писать благодарственные записки и 3) предлагать каждому покупателю оформить открытый счет.
«И как же мне проверить выполнение этих правил?» – поинтересовался руководитель обувного отдела.
«А вам и не нужно. Ваши люди будут сами контролировать процесс».
За столом кассира они повесили стандартную таблицу с тремя столбцами. Продавец, выполнивший все три условия, ставил галочку в столбце.
«Как же я узнаю, что данные верные? – усомнился начальник отдела. – А если они соврут?»
Мы заверили его в том, что он может доверять своим продавцам. К тому же обман все равно вскроется, поскольку подсчитывалось среднее число покупок, оформленных каждым продавцом. Когда опережающие показатели начнут стимулировать запаздывающий показатель, взаимосвязь станет очевидной.
Итог? Команда продавцов с маниакальным упорством сосредоточилась на трех опережающих показателях, и эти рычаги дали ожидаемые результаты. Было волнительно наблюдать за ростом запаздывающего показателя – выявилась прямая корреляция между его реализацией и опережающими показателями. Они были внедрены во всех отделах магазина, и к концу года сотрудники не только достигли поставленной КВЦ, состоявшей в получении прошлогодней прибыли, но и превысили ее на 2 %. Прекрасный результат за три месяца.
Перед руководителями магазинов распахнулись двери понимания.
Ни один из показателей не стал для них открытием. Продажа с дополнительными предложениями – основа розничной торговли, просто топ-менеджерам было неизвестно, применяют ли члены команды этот подход. Мы знали, что руководство сможет оценивать их работу, поскольку за время сотрудничества пришли к выводу, что опережающие показатели уже включены в бизнес, просто их никто не отслеживает. У руководителей было очень много данных, но они не концентрировались на тех из них, что могли кардинально изменить ситуацию. Секрет заключался в выделении и регулярном отслеживании нужных рычагов.
Наконец, вместо того чтобы надоедать сотрудникам с требованиями «поднажать», руководство смогло грамотнее распорядиться имеющейся информацией. Оно смогло обратить внимание на то, что Джейн продает в день 100 или 300 пар обуви, и отслеживать количество открытых счетов, оформляемых каждым продавцом. Руководители стали наставниками, которые наблюдали за сотрудниками, на собственном примере показывали, как предлагать дополнительные услуги, и делились лучшими приемами. Активность продавцов возросла, и результаты не заставили себя долго ждать.
Руководство больше не будет действовать по-прежнему. Разумеется, иногда приходится прилагать немалые усилия, чтобы определить опережающие показатели с максимальным рычагом.
Любопытный пример представляет собой удивительное превращение, которое произошло с Oakland Athletics, одной из самых слабых команд Главной лиги бейсбола в 1990-х гг. Команда играла на обветшалом стадионе, посещаемость была низкой, а привлечение звездных игроков все больше казалось несбыточной мечтой.
У нее не было ни малейших шансов против таких богатых команд, как New York Yankees, чей бюджет в пять раз превышал финансовые возможности Oakland Athletics.
Загнанный в тупик финансовыми требованиями владельцев и гневными требованиями лучших более дорогих игроков, генеральный менеджер Сэнди Алдерсон поставил перед собой КВЦ: спасти команду. Но для этого нужно было собрать стадион. Каким образом?
Он понимал: люди приходят на бейсбол по разным причинам. Одни жаждут увидеть звездных игроков, другие – насладиться атмосферой игры, третьи – приятно провести вечер. Но зрители всегда хотят увидеть команду-победителя. На первом месте стоит победа.
И вот Сэнди стал спрашивать себя, что ее приносит в бейсболе. Раньше никто всерьез не задавался подобным вопросом. Многие предполагали, что команде-победителю не обойтись без великолепных игроков. Если у вас есть звезды, вам обеспечена победа. «Но что, если, – подумал Алдерсон, – дело не только в них?»
Вместе со своим помощником Билли Бином он собрал лучших специалистов, чтобы поразмышлять на тему: что обеспечивает победу? Очевидный ответ, разумеется, – максимальное число ранов (очков). Но что конкретно этому способствует? Какие опережающие показатели обеспечивают получение ранов?
Именно таким образом специалисты по статистике и компьютерщики смогли сложить полную картину. Благодаря их усердным поискам вскрылись факторы, которые всегда играли важную, хотя и незаметную для других роль. Специалисты обнаружили, что бейсболисты с мощным ударом, выбивающие хоум-раны, зачастую были не настолько продуктивными, как все считали. Наиболее результативными игроками оказались те, кто мог занимать базу. Если им удавалось занять одну, потом – вторую, а потом третью базу, они набирали очки с большей вероятностью, чем спортсмены, удачно бьющие по мячу, которых все столь высоко ценили и которым платили астрономические суммы. Как в старой басне, где черепаха оказалась куда проворнее зайца.
После ухода Алдерсона должность генерального менеджера занял Билли Бин. Он совершил немыслимый поступок: начал нанимать совершенно неизвестных игроков, ужасно неуклюжих и недооцененных другими, причем заплатил за них сравнительно недорого. Команда Окленда превратилась в посмешище. И о чем только Бин думал?
Но тут на поле начали твориться чудеса. Совершенно необъяснимым образом Oakland Athletics стала выигрывать один матч за другим. Самая скромная команда лиги – по крайней мере, в финансовом плане – выбилась в чемпионы. На следующий год история повторилась. И вскоре Oakland Athletics уже боролась за звание чемпиона с всесильными и богатыми Yankees. Хотя одолеть их у нее так и не получилось, Oaklend Athletics раз за разом поражала весь бейсбольный мир, обыгрывая команды, намного более состоятельные в плане спортивных талантов и денег. Взбудораженные победами, к команде вернулись фанаты, и маленькая команда Окленда с потрепанным стадионом год за годом не покидала первые строчки рейтингов.
На протяжении десятилетия Oaklend Athletics удерживала за собой пятое место в списке лучших команд сезона, занимая при этом 24-е место из 50 команд Главной лиги бейсбола по уровню зарплат игроков. Вместо того чтобы скатиться на самое дно, команда редко опускалась ниже первого или второго места в своем дивизионе.
Заслуга Билли Бина заключается в том, что он руководствовался процентом занимаемых игроками баз и набирал спортсменов с высоким показателем попадания на базы. Как правило, они не входили в когорту звездных, именитых бейсболистов и не требовали больших денег. Зато это были надежные «рабочие лошадки», которые стабильно занимали базы. Занимаемые базы надежнее всего предсказывали раны. А в бейсболе они решают все.
Топ-менеджеры Oaklend Athletics изменили ход игры, руководствуясь опережающими показателями, которые обеспечивали победу. Благодаря тщательному анализу, копанию в бесчисленных статистических данных в поисках ключевых факторов, влияющих на раны, они обнаружили опережающие показатели с мощным рычагом, которые раньше никто не замечал[17]. Эта увлекательная история прорыва нашла отражение в популярном фильме «Человек, который изменил все» (Moneyball).
Во второй части, опираясь на опыт наших клиентов, мы подробнее остановимся на отборе эффективных опережающих показателей.
За многие годы мы видели, как тысячи руководителей приходили к выводу: важный фактор реализации целей – несоразмерные усилия, уделяемые рычагам за счет фокусирования на опережающих показателях. Если вам нужно сдвинуть тяжелый камень, вам потребуется рычаг, предсказуемый и контролируемый. Чем больше камень, тем больше должен быть рычаг.
Отслеживание данных по опережающим показателям
Опережающие показатели и вовлеченность
Топ-менеджеры были сбиты с толку.
– Почему? – поинтересовался директор завода. – Если мы выполним месячные показатели, стало быть, выполним и годовые, разве нет?
– Вы совершенно правы в том, что месячное производство воды помогает спрогнозировать годовое, – пояснили мы. – Но первое поддается вашему контролю не в большей степени, чем второе. Вы просто установили другой запаздывающий показатель, который можно чаще проверять. Но он все равно запаздывает.
Такие диалоги типичны для первых обсуждений опережающих показателей, и, к сожалению, руководители завода пока никак не могли вникнуть в суть наших предложений.
Чтобы помочь им, мы спросили об опережающем показателе, который они хотели бы выбрать для ежемесячного производства воды.
– Ежедневное производство воды! – ответили они.
Стало понятно, что мы зашли в тупик. Дискуссия развернулась очень оживленная, но тут заведующий производственным отделом потребовал всеобщего внимания.
– Я понял, – воскликнул он в полном воодушевлении. – Я знаю, какими должны быть наши опережающие показатели!
Заведующий производством вышел вперед и стал объяснять.
– У нас много неполных бригад и слишком часто простаивает оборудование. Вот два главных фактора, мешающих нам производить больше воды.
Ну вот, дело сдвинулось с мертвой точки.
Все присутствующие признали наличие обозначенной им проблемы. У сотрудников завода до сих пор не нашлось практичных опережающих показателей – им предстояло превратить полностью укомплектованные бригады и профилактическое техобслуживание в реальные показатели, – но, по крайней мере, они ухватили суть. С первым показателем определились быстро: увеличить процент полностью укомплектованных бригад с 80 до 95 %. Второй дался еще проще: увеличить следование графику профилактического техобслуживания с 72 до 100 %.
Руководители завода сделали стратегическую ставку на то, что полные бригады и сокращение простоя оборудования приведут к существенному увеличению производства воды. В следующие несколько месяцев команды приложили колоссальные усилия, чтобы выполнить эти два показателя, невзирая на вихрь неотложных дел. Производство воды не просто увеличилось – его объем рос темпами, о которых никто не помышлял.
Это хорошая иллюстрация формулировки опережающих показателей, но стоит высказать одно важное соображение. Наш консультант по проектам расхвалил результаты завода, после чего задал немаловажный вопрос: «Почему вы до сих пор не реализовали эти две идеи?»
Он намекал на то, что упомянутые опережающие показатели принадлежали не FranklinCovey. Руководители завода сами прекрасно понимали важность полностью укомплектованных бригад и соблюдения стандартов профилактического техобслуживания, но при этом ничего не делали. Почему?
Как и в случае с большинством команд, проблема заключалась не в незнании, а в отсутствии фокуса – они не делали того, что было необходимо. Внимание и фокус требовались множеству аспектов, а не только профилактическому техобслуживанию и укоплектованности штата; пытаясь улучшить все задачи сразу, завод попал в ловушку вихря неотложных дел. Каждый день его сотрудники распылялись на массу срочных приоритетов и пытались завести все циферблаты одновременно, но в итоге ни одно дело не двигалось с места. Как в приведенном выше примере, это все равно что пытаться продырявить лист бумаги, давя на нее всеми пальцами с одинаковой силой.
Разумеется, с подобной проблемой столкнулось не только руководство завода. Если бы мы понаблюдали за вами несколько дней, то наверняка заметили бы в вашей работе два доминирующих направления. Во-первых, бóльшую часть времени вы бы сражались с вихрем неотложных дел, а во-вторых, бóльшую часть оставшегося времени тряслись бы над запаздывающими показателями. Проблема с этими двумя направлениями в том, что они потребляют огромный объем энергии, но, не считая поддержания вихря неотложных дел, обеспечивают (если они вообще что-либо обеспечивают) мизерный рычаг. А больше всего вы нуждаетесь именно в нем.
Ключевой принцип опережающих показателей прост: рычаг. Подумайте об этом в таком разрезе: достижение критически важной цели подобно попыткам сдвинуть огромный валун; но как бы ни напрягалась ваша команда, он даже не шелохнется. Дело не в прикладываемых усилиях, иначе вы и ваша команда давно бы его сдвинули. Но проблема в том, что одних усилий недостаточно. Опережающие показатели выполняют роль рычага, благодаря которому камень наконец сдвигается с места.
Вспомните две главные характеристики рычага. Во-первых, в отличие от валуна мы можем его перемещать: он подвержен влиянию. Во-вторых, когда двигается рычаг, двигается и валун: он предсказуем.
Как правильно выбирать рычаги?
Чтобы достичь цели, которую вы никогда ранее не достигали, вам нужно действовать в новой манере. Оглянитесь вокруг. Кто еще добивался такой или похожей цели? Чем действия этих людей отличаются от ваших? Тщательно анализируйте любые препятствия, которые вы можете предвидеть, и совместно решайте, как их преодолеть. Дайте волю своему воображению. Что еще, о чем вы не думали, может кардинально изменить ситуацию?
После этого выберите виды деятельности, которые, по вашему мнению, в максимальной степени помогут достичь КВЦ, в пропорции 80 / 20. Какие 20 % действий, выполняющих роль рычага, влияют на КВЦ в такой же или большей мере, чем 80 % остальных? По словам консультанта и предпринимателя Ричарда Коха, в бизнесе «основная часть деятельности всегда будет бессмысленной, плохо организованной, неправильно управляемой, бездарно исполняемой и во многом не по существу. Небольшая часть работы всегда будет отличаться исключительной эффективностью… и вы, вероятно, даже не догадываетесь, что это за работа; она незаметна и скрыта под тонной менее эффективных занятий»[16].
Выбор правильного рычага из множества возможностей является, вероятно, самой непростой и увлекательной задачей для лидера, стремящегося к реализации КВЦ.
Известный первоклассный магазин, расположенный в престижном торговом центре Phipps Plaza возле Атланты, испытывал сильное давление со стороны новых конкурентов – магазинов, торгующих по сниженным ценам, и двух крупных сетевых магазинов, недавно открытых в этом районе. По сравнению с предыдущим годом прибыль Phipps Plaza упала на 8 %.
Как остановить процесс обескровливания торгового центра?
Практикуя 4ДИ, его руководство объявило лишь об одной КВЦ на год – вернуться к показателям предыдущего года посредством увеличения среднего числа совершенных покупок (объем покупок в течение одной торговой операции).
Все 11 отделов Phipps Plaza продумали собственные КВЦ, но так и не смогли подобрать опережающие показатели с рычагом, силы действия которого было бы достаточно для достижения единой КВЦ. Все попытки оказывались тщетными. Руководство давило на подчиненных все сильнее, требуя выполнения прошлогодних показателей и постоянно набрасываясь на них с криками: «Продавайте больше! Продавайте больше!» Вся их энергия направлялась на увеличение среднего числа совершенных покупок (запаздывающего показателя) при полном непонимании того, что необходимо изменить.
Однажды мы с руководителем обувного отдела, который демонстрировал чуть более высокие показатели, засиделись до глубокой ночи. Мы искали подходящие рычаги, рассматривая проблему со всех сторон, и попросили: «Расскажите о своих сотрудниках. Как они продают?»
Руководитель рассказал о своем лучшем продавце, женщине, которой удавалось продавать в три раза больше обуви, чем остальным. Мы спросили: «Что она делает иначе, чем другие продавцы?»
Руководитель без труда дал ответ на этот вопрос. Эта женщина с головой погружалась в мир покупателей, обращала внимание на то, как они одеты, расспрашивала о семьях и старалась проникнуться их проблемами. После чего приносила шесть пар обуви вместо одной и предлагала: «Сейчас весна, что скажете насчет вот этой пары с открытым носом? Я заметила, что ваша сумка Gucci отлично подойдет к этим сандалиям. Вам нравятся вот эти красные туфли? А как насчет этих?»
Вместо того чтобы спрашивать покупателей, не желают ли они оформить открытый счет, и получить отказ, она просто готовила документы на покупку со словами: «Вы получите 10 %-ную скидку, если сегодня оформите у нас открытый счет. Нужно лишь поставить подпись вот здесь».
Перед нами забрезжил луч надежды. «Сколько продавцов применяют такой же подход? Сколько пар обуви они продают в день?»
«Понятия не имею. Как могут наши системы это отследить?»
«Не могут, но это вовсе не означает, что этого вообще нельзя сделать».
И вот в обувном отделе установили экспериментальный стандарт.
Каждый продавец теперь должен был неукоснительно выполнять три правила: 1) показывать по меньшей мере четыре пары обуви каждому покупателю, 2) писать благодарственные записки и 3) предлагать каждому покупателю оформить открытый счет.
«И как же мне проверить выполнение этих правил?» – поинтересовался руководитель обувного отдела.
«А вам и не нужно. Ваши люди будут сами контролировать процесс».
За столом кассира они повесили стандартную таблицу с тремя столбцами. Продавец, выполнивший все три условия, ставил галочку в столбце.
«Как же я узнаю, что данные верные? – усомнился начальник отдела. – А если они соврут?»
Мы заверили его в том, что он может доверять своим продавцам. К тому же обман все равно вскроется, поскольку подсчитывалось среднее число покупок, оформленных каждым продавцом. Когда опережающие показатели начнут стимулировать запаздывающий показатель, взаимосвязь станет очевидной.
Итог? Команда продавцов с маниакальным упорством сосредоточилась на трех опережающих показателях, и эти рычаги дали ожидаемые результаты. Было волнительно наблюдать за ростом запаздывающего показателя – выявилась прямая корреляция между его реализацией и опережающими показателями. Они были внедрены во всех отделах магазина, и к концу года сотрудники не только достигли поставленной КВЦ, состоявшей в получении прошлогодней прибыли, но и превысили ее на 2 %. Прекрасный результат за три месяца.
Перед руководителями магазинов распахнулись двери понимания.
Ни один из показателей не стал для них открытием. Продажа с дополнительными предложениями – основа розничной торговли, просто топ-менеджерам было неизвестно, применяют ли члены команды этот подход. Мы знали, что руководство сможет оценивать их работу, поскольку за время сотрудничества пришли к выводу, что опережающие показатели уже включены в бизнес, просто их никто не отслеживает. У руководителей было очень много данных, но они не концентрировались на тех из них, что могли кардинально изменить ситуацию. Секрет заключался в выделении и регулярном отслеживании нужных рычагов.
Наконец, вместо того чтобы надоедать сотрудникам с требованиями «поднажать», руководство смогло грамотнее распорядиться имеющейся информацией. Оно смогло обратить внимание на то, что Джейн продает в день 100 или 300 пар обуви, и отслеживать количество открытых счетов, оформляемых каждым продавцом. Руководители стали наставниками, которые наблюдали за сотрудниками, на собственном примере показывали, как предлагать дополнительные услуги, и делились лучшими приемами. Активность продавцов возросла, и результаты не заставили себя долго ждать.
Руководство больше не будет действовать по-прежнему. Разумеется, иногда приходится прилагать немалые усилия, чтобы определить опережающие показатели с максимальным рычагом.
Любопытный пример представляет собой удивительное превращение, которое произошло с Oakland Athletics, одной из самых слабых команд Главной лиги бейсбола в 1990-х гг. Команда играла на обветшалом стадионе, посещаемость была низкой, а привлечение звездных игроков все больше казалось несбыточной мечтой.
У нее не было ни малейших шансов против таких богатых команд, как New York Yankees, чей бюджет в пять раз превышал финансовые возможности Oakland Athletics.
Загнанный в тупик финансовыми требованиями владельцев и гневными требованиями лучших более дорогих игроков, генеральный менеджер Сэнди Алдерсон поставил перед собой КВЦ: спасти команду. Но для этого нужно было собрать стадион. Каким образом?
Он понимал: люди приходят на бейсбол по разным причинам. Одни жаждут увидеть звездных игроков, другие – насладиться атмосферой игры, третьи – приятно провести вечер. Но зрители всегда хотят увидеть команду-победителя. На первом месте стоит победа.
И вот Сэнди стал спрашивать себя, что ее приносит в бейсболе. Раньше никто всерьез не задавался подобным вопросом. Многие предполагали, что команде-победителю не обойтись без великолепных игроков. Если у вас есть звезды, вам обеспечена победа. «Но что, если, – подумал Алдерсон, – дело не только в них?»
Вместе со своим помощником Билли Бином он собрал лучших специалистов, чтобы поразмышлять на тему: что обеспечивает победу? Очевидный ответ, разумеется, – максимальное число ранов (очков). Но что конкретно этому способствует? Какие опережающие показатели обеспечивают получение ранов?
Именно таким образом специалисты по статистике и компьютерщики смогли сложить полную картину. Благодаря их усердным поискам вскрылись факторы, которые всегда играли важную, хотя и незаметную для других роль. Специалисты обнаружили, что бейсболисты с мощным ударом, выбивающие хоум-раны, зачастую были не настолько продуктивными, как все считали. Наиболее результативными игроками оказались те, кто мог занимать базу. Если им удавалось занять одну, потом – вторую, а потом третью базу, они набирали очки с большей вероятностью, чем спортсмены, удачно бьющие по мячу, которых все столь высоко ценили и которым платили астрономические суммы. Как в старой басне, где черепаха оказалась куда проворнее зайца.
После ухода Алдерсона должность генерального менеджера занял Билли Бин. Он совершил немыслимый поступок: начал нанимать совершенно неизвестных игроков, ужасно неуклюжих и недооцененных другими, причем заплатил за них сравнительно недорого. Команда Окленда превратилась в посмешище. И о чем только Бин думал?
Но тут на поле начали твориться чудеса. Совершенно необъяснимым образом Oakland Athletics стала выигрывать один матч за другим. Самая скромная команда лиги – по крайней мере, в финансовом плане – выбилась в чемпионы. На следующий год история повторилась. И вскоре Oakland Athletics уже боролась за звание чемпиона с всесильными и богатыми Yankees. Хотя одолеть их у нее так и не получилось, Oaklend Athletics раз за разом поражала весь бейсбольный мир, обыгрывая команды, намного более состоятельные в плане спортивных талантов и денег. Взбудораженные победами, к команде вернулись фанаты, и маленькая команда Окленда с потрепанным стадионом год за годом не покидала первые строчки рейтингов.
На протяжении десятилетия Oaklend Athletics удерживала за собой пятое место в списке лучших команд сезона, занимая при этом 24-е место из 50 команд Главной лиги бейсбола по уровню зарплат игроков. Вместо того чтобы скатиться на самое дно, команда редко опускалась ниже первого или второго места в своем дивизионе.
Заслуга Билли Бина заключается в том, что он руководствовался процентом занимаемых игроками баз и набирал спортсменов с высоким показателем попадания на базы. Как правило, они не входили в когорту звездных, именитых бейсболистов и не требовали больших денег. Зато это были надежные «рабочие лошадки», которые стабильно занимали базы. Занимаемые базы надежнее всего предсказывали раны. А в бейсболе они решают все.
Топ-менеджеры Oaklend Athletics изменили ход игры, руководствуясь опережающими показателями, которые обеспечивали победу. Благодаря тщательному анализу, копанию в бесчисленных статистических данных в поисках ключевых факторов, влияющих на раны, они обнаружили опережающие показатели с мощным рычагом, которые раньше никто не замечал[17]. Эта увлекательная история прорыва нашла отражение в популярном фильме «Человек, который изменил все» (Moneyball).
Во второй части, опираясь на опыт наших клиентов, мы подробнее остановимся на отборе эффективных опережающих показателей.
За многие годы мы видели, как тысячи руководителей приходили к выводу: важный фактор реализации целей – несоразмерные усилия, уделяемые рычагам за счет фокусирования на опережающих показателях. Если вам нужно сдвинуть тяжелый камень, вам потребуется рычаг, предсказуемый и контролируемый. Чем больше камень, тем больше должен быть рычаг.
Отслеживание данных по опережающим показателям
Younger Brothers Construction – компания из Аризоны, занимающаяся строительством жилых зданий, – столкнулась с серьезной проблемой: участившимися несчастными случаями и травмами. Каждый такой инцидент означал не только телесные повреждения членов команды, но и задержки и без того сжатых сроков возведения объектов, увеличение страховых ставок и в перспективе падение рейтинга безопасности компании. Younger Brothers бросила все силы на уменьшение числа несчастных случаев, поэтому ей не составило труда выбрать критически важную цель: сократить происшествия с 7 до 1 % к 31 декабря.
После формулировки КВЦ руководству предстояло определить опережающие показатели, которые бы могли прогнозировать уменьшение числа несчастных случаев и контролироваться командой.
Первая рассматриваемая компанией идея – проведение более интенсивных тренингов по технике безопасности. Они в большой степени подвержены воздействию, ведь всех сотрудников можно просто-напросто заставить их посещать. Но в конечном счете руководство отвергло эту идею, поскольку для сотрудников и так проводилось достаточное количество тренингов, где они получили имеющиеся на данный момент знания о правилах безопасности. Было решено, что дополнительные лекции не смогут в достаточной мере прогнозировать достижение новой цели.
Руководство Younger Brothers внимательнее присмотрелось к первопричинам несчастных случаев, обрушившихся на компанию, и разработало иной подход к своему опережающему показателю. Оно решило оценивать его выполнение посредством соблюдения шести правил безопасности: ношения защитных шлемов, перчаток, спецобуви и очков, а также использования лесов и ограждений, не дающих рабочим упасть с крыши. Руководство было уверено, что внедрение этих шести правил и их неукоснительное соблюдение прогнозируют снижение несчастных случаев.
Через год после введения опережающего показателя – выполнения правил безопасности – Younger Brothers Construction достигла лучших показателей по безопасности за 30-летнюю историю компании. Было, конечно, нелегко.
Самым хлопотным аспектом выбранного опережающего показателя оказался сбор данных. Информация о запаздывающем показателе, а именно о несчастных случаях и телесных повреждениях, еженедельно поступала в автоматическом режиме. За опережающим показателем, т. е. выполнением правил техники безопасности, необходимо было наблюдать лично.
Иными словами, прорабы посещали различные строительные бригады и проверяли, носят ли рабочие защитные шлемы, перчатки и очки, а также надежно ли установлены подмостки и ограждения на крышах. Более того, делать это нужно было, невзирая на нескончаемый поток проблем: трудности у субподрядчиков, поздние отгрузки, решение вопросов с заказчиками и простои из-за погоды. В самом эпицентре неотложных дел проверка выполнения правил безопасности может показаться прорабу не настолько уж «критически важной». Но поскольку сокращение числа несчастных случаев было критически важной целью, а выполнение правил безопасности служило рычагом для ее достижения, прорабы неделю за неделей контролировали их соблюдение.
Мораль сей истории такова: в отличие от данных по запаздывающему показателю данные по опережающему показателю получить всегда труднее, но за возможность их отслеживать нужно чем-то заплатить. Нам частенько доводится наблюдать, как команды сначала бросают все силы на достижение опережающего показателя с мощным рычагом, а потом идут на попятную: «Нет, получить эти данные так просто не получится! Мы слишком заняты и не можем с ними возиться». Если вы серьезно настроены достичь своей КВЦ, вам придется придумать способ отслеживать выбранные опережающие показатели. Над их достижением невозможно работать без данных, а в их отсутствие у вас не будет рычага.
Но если КВЦ действительно настолько критически важная, то без него вам не обойтись.
КВЦ любого авиаперелета – удачная посадка. Летать сегодня на удивление безопасно, но так было не всегда. В 1930-х гг. многие серьезные авиакатастрофы происходили из-за ошибок пилотов. В 1935 г. майор Пит Хилл, весьма опытный летчик-испытатель американской армии, разбил один из крупнейших самолетов за всю историю авиации, потому что забыл проверить перед взлетом, не заклинены ли рули высоты.
В результате пилоты собрались и разработали четкий перечень опережающих показателей, получивший название «предполетный проверочный список»[18]. После этого количество авиакатастроф в результате ошибок экипажа существенно сократилось. Сегодня предполетный проверочный список служит эффективным прогностическим фактором безопасных полетов.
Предполетный проверочный список – наглядный пример действия с мощным рычагом в нашем понимании. Пройтись по списку – времени отнимает немного, а польза колоссальная. 100 %-ное соответствие проверочному списку – идеальный пример опережающего показателя: оно прогнозирует безопасное приземление и поддается воздействию пилотов.
Как только вы с командой начнете разрабатывать опережающие показатели на этапе дисциплины № 2, вы еще больше оцените работу, проделанную на этапе дисциплины № 1 по сужению фокуса. Наведение опережающих показателей на единственную КВЦ – довольно нелегкое дело, когда вы находитесь в эпицентре вихря неотложных дел. Руководители, настаивающие на более чем двух целях на этапе дисциплины № 1 (невзирая на наши советы), всегда меняют решение, как только начинают осваивать опережающие показатели на этапе дисциплины № 2.
После формулировки КВЦ руководству предстояло определить опережающие показатели, которые бы могли прогнозировать уменьшение числа несчастных случаев и контролироваться командой.
Первая рассматриваемая компанией идея – проведение более интенсивных тренингов по технике безопасности. Они в большой степени подвержены воздействию, ведь всех сотрудников можно просто-напросто заставить их посещать. Но в конечном счете руководство отвергло эту идею, поскольку для сотрудников и так проводилось достаточное количество тренингов, где они получили имеющиеся на данный момент знания о правилах безопасности. Было решено, что дополнительные лекции не смогут в достаточной мере прогнозировать достижение новой цели.
Руководство Younger Brothers внимательнее присмотрелось к первопричинам несчастных случаев, обрушившихся на компанию, и разработало иной подход к своему опережающему показателю. Оно решило оценивать его выполнение посредством соблюдения шести правил безопасности: ношения защитных шлемов, перчаток, спецобуви и очков, а также использования лесов и ограждений, не дающих рабочим упасть с крыши. Руководство было уверено, что внедрение этих шести правил и их неукоснительное соблюдение прогнозируют снижение несчастных случаев.
Через год после введения опережающего показателя – выполнения правил безопасности – Younger Brothers Construction достигла лучших показателей по безопасности за 30-летнюю историю компании. Было, конечно, нелегко.
Самым хлопотным аспектом выбранного опережающего показателя оказался сбор данных. Информация о запаздывающем показателе, а именно о несчастных случаях и телесных повреждениях, еженедельно поступала в автоматическом режиме. За опережающим показателем, т. е. выполнением правил техники безопасности, необходимо было наблюдать лично.
Иными словами, прорабы посещали различные строительные бригады и проверяли, носят ли рабочие защитные шлемы, перчатки и очки, а также надежно ли установлены подмостки и ограждения на крышах. Более того, делать это нужно было, невзирая на нескончаемый поток проблем: трудности у субподрядчиков, поздние отгрузки, решение вопросов с заказчиками и простои из-за погоды. В самом эпицентре неотложных дел проверка выполнения правил безопасности может показаться прорабу не настолько уж «критически важной». Но поскольку сокращение числа несчастных случаев было критически важной целью, а выполнение правил безопасности служило рычагом для ее достижения, прорабы неделю за неделей контролировали их соблюдение.
Мораль сей истории такова: в отличие от данных по запаздывающему показателю данные по опережающему показателю получить всегда труднее, но за возможность их отслеживать нужно чем-то заплатить. Нам частенько доводится наблюдать, как команды сначала бросают все силы на достижение опережающего показателя с мощным рычагом, а потом идут на попятную: «Нет, получить эти данные так просто не получится! Мы слишком заняты и не можем с ними возиться». Если вы серьезно настроены достичь своей КВЦ, вам придется придумать способ отслеживать выбранные опережающие показатели. Над их достижением невозможно работать без данных, а в их отсутствие у вас не будет рычага.
Но если КВЦ действительно настолько критически важная, то без него вам не обойтись.
КВЦ любого авиаперелета – удачная посадка. Летать сегодня на удивление безопасно, но так было не всегда. В 1930-х гг. многие серьезные авиакатастрофы происходили из-за ошибок пилотов. В 1935 г. майор Пит Хилл, весьма опытный летчик-испытатель американской армии, разбил один из крупнейших самолетов за всю историю авиации, потому что забыл проверить перед взлетом, не заклинены ли рули высоты.
В результате пилоты собрались и разработали четкий перечень опережающих показателей, получивший название «предполетный проверочный список»[18]. После этого количество авиакатастроф в результате ошибок экипажа существенно сократилось. Сегодня предполетный проверочный список служит эффективным прогностическим фактором безопасных полетов.
Предполетный проверочный список – наглядный пример действия с мощным рычагом в нашем понимании. Пройтись по списку – времени отнимает немного, а польза колоссальная. 100 %-ное соответствие проверочному списку – идеальный пример опережающего показателя: оно прогнозирует безопасное приземление и поддается воздействию пилотов.
Как только вы с командой начнете разрабатывать опережающие показатели на этапе дисциплины № 2, вы еще больше оцените работу, проделанную на этапе дисциплины № 1 по сужению фокуса. Наведение опережающих показателей на единственную КВЦ – довольно нелегкое дело, когда вы находитесь в эпицентре вихря неотложных дел. Руководители, настаивающие на более чем двух целях на этапе дисциплины № 1 (невзирая на наши советы), всегда меняют решение, как только начинают осваивать опережающие показатели на этапе дисциплины № 2.
Опережающие показатели и вовлеченность
Как только команда разберется со своими опережающими показателями, ее представление о цели изменится.
Давайте узнаем, что произошло, когда Бет Вуд, менеджер продовольственного магазина, вознамерилась достичь весьма смелой цели: повысить годовые объемы продаж. Чтобы этого добиться, Бет решила заручиться поддержкой Боба, заведовавшего пекарней.
Боб – добродушный руководитель, и в обычный день он бы сказал что-нибудь вроде: «Конечно, Бет, буду рад помочь», даже если бы понятия не имел, каким образом увеличить объемы продаж. Но сегодня Боб пребывал в дурном расположении духа и не был настроен на сотрудничество.
– Хочешь улучшить продажи? – поинтересовался он саркастически. – Валяй.
Бет была поражена его реакцией, но быстро оправилась от удивления:
– Послушай, Боб, я не справлюсь в одиночку. Ты ближе к покупателям, чем я, и ты ближе к сотрудникам, чем я.
Теперь Боб расстроился окончательно.
– И что конкретно ты от меня хочешь? Я же не могу лупить прохожих по голове и насильно затаскивать их в магазин. Я управляю пекарней. Если тебе нужен бублик, обращайся ко мне.
Если не знать Боба и Бет, то можно подумать, что Боб или хронический нытик, или не уважает Бет, или, что еще хуже, обыкновенный лентяй.
Но ни одно из этих объяснений в корне не верно.
На самом деле Боб был очень привязан к Бет и хотел бы помочь ей увеличить объем продаж. Но, во-первых, он не знал, каким образом, а во-вторых, считал, что ему такая задача не по силам. В этот самый момент у него в голове проносились такие мысли: «Нашему магазину 30 лет, чуть дальше по улице открылся Walmart Supercenter. К тому же наше здание неудачно расположено, прямо на перекрестке, и всем машинам приходится сворачивать налево, чтобы попасть к нам, если они вообще разглядят нашу вывеску. И при этом Бет хочет, чтобы я повысил продажи?»
Боб продолжал размышлять: «Ты не думаешь, что если бы я знал, как повысить продажи, то уже бы над этим работал? Я ведь тебе не враг!»
Посмотрев на ситуацию глазами Боба, вы понимаете его реакцию на тягостную ситуацию. Боб выступает представителем многих людей, которые прекрасно видят камень. Но проблема в том, что они не видят рычага.
А сейчас давайте заново проиграем описанную сцену, только в этот раз Бет воспользуется опережающим показателем для подкрепления своей цели. Она собирает всех своих менеджеров и задает им вопрос: «Помимо обеспечения неотложного функционирования, какое одно решение поможет вашим командам повысить годовые продажи?» По сути, Бет спрашивает о том, какое подверженное воздействию поведение или какой результат наиболее точно прогнозируют изменение запаздывающего показателя продаж, но сводит вопрос к очень узкому фокусу.
Давайте узнаем, что произошло, когда Бет Вуд, менеджер продовольственного магазина, вознамерилась достичь весьма смелой цели: повысить годовые объемы продаж. Чтобы этого добиться, Бет решила заручиться поддержкой Боба, заведовавшего пекарней.
Боб – добродушный руководитель, и в обычный день он бы сказал что-нибудь вроде: «Конечно, Бет, буду рад помочь», даже если бы понятия не имел, каким образом увеличить объемы продаж. Но сегодня Боб пребывал в дурном расположении духа и не был настроен на сотрудничество.
– Хочешь улучшить продажи? – поинтересовался он саркастически. – Валяй.
Бет была поражена его реакцией, но быстро оправилась от удивления:
– Послушай, Боб, я не справлюсь в одиночку. Ты ближе к покупателям, чем я, и ты ближе к сотрудникам, чем я.
Теперь Боб расстроился окончательно.
– И что конкретно ты от меня хочешь? Я же не могу лупить прохожих по голове и насильно затаскивать их в магазин. Я управляю пекарней. Если тебе нужен бублик, обращайся ко мне.
Если не знать Боба и Бет, то можно подумать, что Боб или хронический нытик, или не уважает Бет, или, что еще хуже, обыкновенный лентяй.
Но ни одно из этих объяснений в корне не верно.
На самом деле Боб был очень привязан к Бет и хотел бы помочь ей увеличить объем продаж. Но, во-первых, он не знал, каким образом, а во-вторых, считал, что ему такая задача не по силам. В этот самый момент у него в голове проносились такие мысли: «Нашему магазину 30 лет, чуть дальше по улице открылся Walmart Supercenter. К тому же наше здание неудачно расположено, прямо на перекрестке, и всем машинам приходится сворачивать налево, чтобы попасть к нам, если они вообще разглядят нашу вывеску. И при этом Бет хочет, чтобы я повысил продажи?»
Боб продолжал размышлять: «Ты не думаешь, что если бы я знал, как повысить продажи, то уже бы над этим работал? Я ведь тебе не враг!»
Посмотрев на ситуацию глазами Боба, вы понимаете его реакцию на тягостную ситуацию. Боб выступает представителем многих людей, которые прекрасно видят камень. Но проблема в том, что они не видят рычага.
А сейчас давайте заново проиграем описанную сцену, только в этот раз Бет воспользуется опережающим показателем для подкрепления своей цели. Она собирает всех своих менеджеров и задает им вопрос: «Помимо обеспечения неотложного функционирования, какое одно решение поможет вашим командам повысить годовые продажи?» По сути, Бет спрашивает о том, какое подверженное воздействию поведение или какой результат наиболее точно прогнозируют изменение запаздывающего показателя продаж, но сводит вопрос к очень узкому фокусу.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента