Страница:
Позже вечером он скажет: «Что мне больше всего нравится в людях, так это скромность и сила воли. Заботливость, умение дружить. Но больше всего я ценю скромность».
Ингвар, похоже, описывает такого человека, каким сам хотел бы быть.
8
Ингвар, похоже, описывает такого человека, каким сам хотел бы быть.
8
Медвежьи объятия в Сибири и нежный поцелуй в Химках
Надо сказать, что вся история ИКЕА в России несет отпечаток какой-то одержимости. Было бы неправильно называть это романтизмом. Жажда роста и самоутверждения – вот что движет этой компанией.
Все присутствовавшие на открытии первого российского магазина ИКЕА в Химках 22 марта 2000 года чувствовали накал страстей в этих давних, но бурных отношениях. Казалось, что на волю выпустили джинна. К этому моменту ИКЕА открыла около 150 магазинов по всему миру, но впервые это событие сопровождалось таким феерическим хаосом. Тридцать семь тысяч пятьсот девять человек посетило новый магазин в день открытия. Многокилометровые пробки растянулись по дороге, люди бросали свои машины где придется, а продажи побили все рекорды. Во многом это произошло благодаря дерзкой рекламной кампании и наполнившим город слухам. Экономическое чудо – по-другому не назовешь.
Для Ингвара Кампрада этот день стал кульминацией долгого пути. Он стоял у входа, еле сдерживая слезы, и с наивным усердием пытался пожать руку всем входящим. Ему хотелось расцеловать их всех или по крайней мере через одного. А потом он будет каждый день названивать генеральному директору ИКЕА в России Леннарту Дальгрену, чтобы с радостным волнением выспрашивать о том, как идут продажи, какой выходит оборот, хватает ли тефтелей в ресторане, ну и вообще, как там у вас дела…
А дела шли лучше некуда, и эта история получила свое продолжение.
Сегодня в Подмосковье открыты уже три магазина ИКЕА, а три проекта находятся в процессе разработки, среди которых огромный магазин в центре города. Оборот в несколько миллиардов рублей и пять миллионов посетителей ежегодно.
Когда оглушительный успех стал очевиден, как дым развеялись не только старые расчеты, но прежде всего те предрассудки о России, которые успели укорениться в ИКЕА. Упорно, как жаркий летний ветер над тайгой, растет уверенность, что в новом веке эта страна принесет ИКЕА удачу. В те небывалые дни нашлись безумцы, которые предлагали в ближайшие десять лет построить 50 российских магазинов ИКЕА…
Страсть захватила с новой силой, заставив позабыть, какой мучительной была первая влюбленность.
Но основатель компании вряд ли был сильно удивлен или обеспокоен. На протяжении десятилетий он сам и его детище достигали лучших результатов в моменты самого сильного сопротивления. Это правило сработало в тот день, когда в смоландских лесах открылся первый магазин, когда появились плоские упаковки, когда впервые вышли на международный рынок, – и не оставляло Ингвара Кампрада на протяжении всего этого извилистого пути, который в 2000 году привел его в Химки.
В необходимости преодолевать препятствия заключена огромная творческая сила. Ингвар Кампрад начинает волноваться, когда дела идут слишком хорошо. Он чувствует душу своей компании: для роста и развития ей необходимо сопротивление.
Завоевать Москву непросто. Спросите у тех, кто пробовал: Наполеон, Карл XII… И отметьте, что по чистой случайности рядом с первым магазином ИКЕА находится памятник, символизирующий противотанковые ежи, которые задержали немецкие танки под Москвой в 1942 году.
На протяжении долгого времени казалось, что ИКЕА тоже не сможет завоевать эту страну.
Все началось в ранние 60-е. Монополисты шведского мебельного рынка заставили Ингвара Кампрада отправиться за границу в поисках новых поставщиков. Счастливая судьба привела его в коммунистическую Польшу, страну с низкими зарплатами и большими возможностями. Он хотел вести дела и с огромной Страной Советов, которая тоже привлекала его своими невысокими ценами. Ингвар Кампрад был абсолютно убежден, что чистый бизнес (может быть, еще спорт и культура) сможет прорваться через «железный занавес», воздвигнутый холодной войной.
Первые незначительные сделки проводились через шведского агента. В результате получили довольно неудачную обивочную ткань. Определенный прорыв наметился в начале 70-х годов, когда Советы приняли участие в Кёльнской ярмарке, которая по сей день является самым крупным мебельным событием в Европе. Там Ингвар Кампрад тесно сдружился с Игорем Ильиным и Вадимом Галоненом, оба работали в советском Экспортлесе. Эта организация занималась промышленным экспортом леса. Нужно отдать должное Галонену, который проявил искреннюю заботу об ИКЕА. Сейчас он удачливый предприниматель, контактирующий с ведущими фирмами Германии. «Мне кажется, его сердце навсегда осталось с нами», – обычно говорит Ингвар Кампрад.
В те времена иностранцам запрещали посещать фабрики, на которых они размещали свои заказы. Это приводило к ошибкам в поставках и вызывало раздражение. Только в 1974 году после переговоров в Министерстве лесной промышленности появились перспективы для более разумного сотрудничества с экономической и технической точек зрения. ИКЕА импортировала оборудование и запчасти, став в определенном смысле совладельцем нескольких деревообрабатывающих предприятий. Фабрика «Стандарт» в Таллине выпускала тогда большое количество стеллажей ИВАР, березовых стульев ПЭР и сосновых ХЁГМО. Позднее производство переместилось на ДОЗ в Приозерске.
Это время запомнилось Ингвару Кампраду не впечатляющими оборотами, а хорошими контактами, среди которых он в первую очередь называет Галонена (они родились в один день – неплохая основа для совместного бизнеса!). Тогда, да, собственно, и сейчас, закупочная деятельность в России не впечатляла своим размахом. ИКЕА приобретала здесь широкий ассортимент товаров: от стульев и стеллажей до кофейных чашек и хлебниц, но приоритеты не были расставлены. До сих пор Россия поставляет лишь десятую часть того, что дает ИКЕА «маленькая» Польша – 300 миллионов шведских крон по сравнению с 3 миллиардами.
Сейчас все силы ИКЕА направлены на исправление этих нелепых пропорций. Осенью 2002 года Кампрад внимательно исследовал возможности предполагаемых партнеров. Перед компанией стоит четкая цель: 70% объема товаров, продающихся в российских магазинах ИКЕА, должны производиться в России и составлять 30% от товарооборота магазина. В настоящий момент этот показатель стоит на отметке 8%.
Первая попытка приблизиться к заветной цели была предпринята в 1989 году, когда премьер-министр Николай Иванович Рыжков принял Ингвара Кампрада в Кремле. Гласность и перестройка растопили лед в отношениях между Востоком и Западом. Оба господина сразу почувствовали взаимное расположение. Ингвар Кампрад и сегодня с удовольствием цитирует приглашение Рыжкова: «Вы можете построить свои магазины во всех российских городах с населением более миллиона человек. Только не забудьте про Свердловск – это мой родной город».
Во многом благодаря этой встрече ИКЕА решается сделать крупную ставку на Советы в начале 90-х – с наивной верой в то, что все обещания о либерализации и свободном рынке будут выполнены. Эта доверчивость дорого обошлась компании. Позитивным моментом стало открытие в Москве и Ленинграде закупочных офисов, но наивный энтузиазм имел и другие последствия. Как говорит Ингвар Кампрад» «это прекрасный пример моей способности заблуждаться».
Логичные на первый взгляд исследования рынка и экспедиции во главе с вышеупомянутым Яном Аулином привели к заключению оптимистического договора, в результате которого ИКЕА получила право аренды лесного участка на 99 лет. 100 000 гектаров сибирского леса.
В планах было открытие современного производства с лесопилкой и сушильным цехом. Собирались обрабатывать древесину и экспортировать готовые детали. По этому договору ИКЕА, помимо всего прочего, обязалась построить мост через реку и запустить центральное отопление в ближайшем населенном пункте. В Швеции купили современную лесопилку производительностью 30 000 кубометров. Заплатили за нее 10 миллионов шведских крон, разобрали, переправили в Россию, протестировали и наладили.
А потом начались неприятности. Были украдены важные детали, без которых использование лесопилки стало невозможным. Не помогли ни охрана, ни обещания, ни официальные визиты местных властей. За всем этим стояла какая-то неведомая мафия, и угрозы ее звучали недвусмысленно. Немногочисленные сотрудники – в основном даже не говорящие по-русски – ощущали себя разбитой армией в тылу врага.
С печальной решимостью ИКЕА вышла из этого проекта, официальная стоимость которого, без учета аренды земли, составила 60 миллионов шведских крон. По тем временам это была значительная сумма. История вызвала не только глубокое потрясение, но и психологический кризис. Дело даже не в том, что сразу возникло желание найти «козлов отпущения», и не в запоздалом раскаянии, что не уделили должного внимания своим сотрудникам, хуже всего было ощущение медвежьих объятий, которое на долгое время у всех (включая Ингвара Кампрада и бывшего президента концерна Андерса Муберга) отбило охоту даже произносить слово «Россия».
Большинство членов правления заболело русофобией («больше туда ни ногой»). Многие потеряли всякое желание пускаться в авантюры и повернулись в сторону более надежного сегмента – США, Германии, Китая. Некоторые даже хотели уйти из компании, когда в конце 90-х ИКЕА решилась на еще одну русскую авантюру, которая продолжается до сих пор.
В тот момент карту начали перекраивать по новой: Советский Союз превратился в Россию, Свердловск стал называться Екатеринбургом. Политика и экономика вошли в зону колоссальной турбулентности, но демократия продолжала настойчиво пускать корни. Андерс Муберг, вопреки сильному противостоянию внутри компании, но при поддержке Ингвара Кампрада не оставлял надежды на более крупный проект. В 1997 году он встретился с мэром Москвы Юрием Михайловичем Лужковым, который обещал поддержку и содействие.
Через год заложили первый камень в фундамент будущего магазина в Химках. Закупочная организация быстро развивалась, а концерн вступил в затяжные, но крайне важные переговоры по таможенным пошлинам. Россия ввела драконовские тарифы. Пошлины рассчитывались и со стоимости товара, и с его веса, что особенно сильно ударило по ассортименту ИКЕА. В течение нескольких месяцев 1999 года решался вопрос – стоит ли вообще продолжать этот огромный проект. Даже премьер-министр Швеции Ёран Перссон дважды поднимал эту проблему во время своего визита в Москву. Но дело решилось только в августе 1999 года, когда президент Ельцин подписал указ № 971, который почти наполовину снизил «весовые» пошлины. Именно это «дело ИКЕА» заложило экономическую основу завоевания России.
Дальнейшие события можно описать как ряд случайных попаданий в цель. Хотя внешне они кажутся вполне логичными.
Магазин в Химках открылся в марте 2000 года. Зимой 2001-го началось строительство второго магазина в Коммунарке (сейчас он называется Теплый Стан, как и ближайшая станция метро). Открытие состоялось в конце того же года, перед Рождеством. На этот раз побили свой же рекорд. Маргарета Кампрад приветствовала 45109 посетителей. Первым порог магазина пересек кот, который по традиции должен принести в новый дом счастье и процветание.
Шумная кампания, сопровождавшая выбор пушистого новосела, оказалась не напрасной – удачливый кот подтвердил старое поверье. Уже в первый год работы оборот компании составил миллиард шведских крон. С открытием второго магазина продажи не просто удвоились, но и превысили эти показатели, хотя экономическая ситуация была не самая выгодная. Этот резкий рывок превзошел самые смелые ожидания. В результате началась активная разработка проектов № 3 и № 4 в Москве, а также двух магазинов в Санкт-Петербурге.
В феврале 2002 года открылся закупочный офис в Новосибирске. Шестьдесят предприятий сразу же выразили свою заинтересованность в сотрудничестве (на данный момент лишь несколько из них стали поставщиками ИКЕА). В мае 2002 года начала работать фабрика Сведвуд в городе Тихвин Ленинградской области. Она полностью принадлежит ИКЕА. Открылся огромный склад в Московской области. В 2003 году открылся первый магазин в Ленинградской области, в 2004 – в Казани, а в сентябре 2005 года – третий магазин в Подмосковье.
За этой бурной деятельностью угадывается созданная 50 лет назад и успешно работающая по сей день система управления и логистики, которая знает все хитрости и умело обходит подводные камни. Но это еще не все. Гораздо важнее оказались созидательный талант и энергия руководителей, удивительные случайности и тесное взаимодействие. Ни одна команда первооткрывателей в ИКЕА не собирала столько знающих сотрудников, имеющих богатый опыт совместной работы.
В январе 1998 года Леннарт Дальгрен был назначен директором российского отделения ИКЕА. Он никогда не забудет тот день, когда вместе с семьей перебрался в Москву. Для миллионов россиян 17 августа 1998 года тоже стало судьбоносной датой. Резкое падение рубля вызвало экономический кризис, который потряс страну подобно стихийному бедствию. Нажитые состояния растаяли как дым. Накопления, которые делались десятилетиями, пропали без следа. Крупные банки рухнули, не выдержав девальвации рубля.
Нашлись смешливые друзья, которые звонили Дальгрену и интересовались, что он там натворил в России.
Терпеливый русский народ принял это несчастье с загадочным спокойствием – сказалась выработанная веками привычка к переменчивой власти. Живущие в Москве иностранцы судорожно скупали товары. Полки в магазинах быстро пустели. В некоторых иностранных компаниях началась истерическая паника, в страхе перед анархией они сломя голову покидали страну. Когда стало ясно, что Россия и в этот раз поднялась из руин, четыре ценных года были для них потеряны безвозвратно.
ИКЕА не колебалась ни секунды.
На самом деле внутренний российский кризис открыл для компании – как уже не раз бывало в сложные моменты – огромные возможности. Творческая магия противостояния вновь сыграла свою решающую роль. В тени кризиса многие проблемы стали проще. Производство сильно подешевело. Упали цены на аренду земли. Образованная молодежь выстроилась в очередь за перспективной работой. Возможно, этот хаос ускорил и подписание указа о понижении таможенных пошлин. Конечно, результат не вызывал восторга, но все-таки был достаточно приемлемым, чтобы ИКЕА осмелилась пуститься в авантюру. Сама таможенная процедура упростилась благодаря техническому взаимодействию с властями. Речь шла о впечатляющих объемах. Большой знаток цифр, коммерческий директор Ингвар Ульссон, уверенно перечисляет: 10 000 кубометров товаров, 25—30 грузовиков каждую неделю, склад полностью обновляется восемь раз в год, необходимо каждый день снабжать самый большой ресторан ИКЕА (750 посадочных мест) свежими продуктами, да, не забудьте про шведские тефтели и брусничное варенье…
И снова незыблемая структура ИКЕА подтвердила свою силу:
• нервные акционеры не покидают компанию.
• биржевики не давят на правление, вызывая неадекватную реакцию.
• Уолл-стрит не будоражит паника, которая может стать причиной снижения курса. Нет волнений и внутри компании. Никто не обвиняет владельца в пренебрежении интересами большинства…
Но ввиду нестабильного положения принимаются меры безопасности. Вспыльчивый Дальгрен с трудом скрывает свое раздражение – открытие первого магазина откладывается на полгода. В необычно резком заявлении правление дает понять, что в противном случае семья Кампрад должна взять весь риск на себя.
К тому моменту менеджерский состав уже был нанят. Теперь они получили дополнительные полгода, чтобы войти в курс дела (не так уж плохо!), и достаточно времени, чтобы нанять 500 сотрудников в свой новый магазин, который обошелся ИКЕА в 400 миллионов шведских крон. Компания не оставляла планы дальнейшего развития. Закупка участков порой принимала драматический оборот. Дальгрен – один из самых решительных первопроходцев, завоевавший когда-то Германию, а сейчас венчающий свою долгую карьеру в компании русским триумфом, – с удовольствием вспоминает, как на одном этапе переговоров владелец земельного участка хотел получить за него 800 молочных коров…
Или вот история с баром «Анна», который был построен незаконно и, по мнению властей, просто не существовал. Он располагался между шоссе и только что приобретенным участком ИКЕА. Бар подлежал сносу, и владелец был готов его продать. Но как продать то, что попросту не существует?
Раз за разом русская логика сталкивалась со шведской. Иногда это напоминало игру, в которой смешалось все: «шахматы, торговля лошадьми, угрозы, дружба, шоу и покер с высокими ставками».
Дальгрен как-то подсчитал, что договор о покупке лесного участка под строительство торгового центра прошел 49 бюрократических инстанций, прежде чем был зарегистрирован. Когда же все было готово для вырубки леса, последовало решительное «нет», поскольку по новому плану никаких лесонасаждений на этом месте не наблюдалось, а был просто промышленный район…
К сожалению, этот район все же был засажен деревьями, а их нельзя безнаказанно вырубать в городской местности. Только благодаря героическому вмешательству сторонников ИКЕА и смелой позиции вице-губернатора Михаила Меня бюрократия сдалась. Разрешение на вырубку было получено. Вздох облегчения!
Также сложно и трагикомично проходили на страницах прессы баталии вокруг еще не построенного моста, который должен был обеспечить прямой подъезд к магазину ИКЕА. В результате ИКЕА получила хорошую рекламу…
Иногда, размышляет Дальгрен, все возможное невозможно в России, но так же часто все невозможное возможно. Ответственный за логистику энергичный немец Герхард Эггерт провозглашает эту истину на большом плакате в своем кабинете:
И хотя переговоры с властями, по словам Эггерта, порой проходили очень непросто, чтобы не сказать болезненно (во многом из-за постоянной смены руководства), эта нестабильность помогла ИКЕА набрать хороший персонал. ИКЕА вышла в народ с широкой кампанией «Наша рубашка тебе по плечу!». В своих интенсивных поисках компания делала упор на молодость и образование. Отклик был ошеломляющий. Более двадцати тысяч человек претендовали на 500 рабочих мест. Отбор проходил в несколько этапов. Окончательные собеседования с 900 кандидатами проводились в новом пустующем магазине площадью 28 000 квадратных метров. Соискателей рассаживали по разным комнатам и «процеживали» самым серьезным образом. Только на последнем туре они встречались со своими будущими начальниками, и далеко не всегда это были шведы.
Ядро из 45 человек набрали за полгода до предполагаемого открытия. Тридцать из них – будущие руководители, наделенные большой ответственностью, – связаны с ИКЕА договором «лояльности», который предполагает вознаграждение за приверженность компании. В основном это русские сотрудники. Сейчас в компании работает более 1200 человек, и на каждую сотню приходится примерно 6 иностранцев. Многие начали работу в ИКЕА, еще будучи студентами экономических вузов, например Академии народного хозяйства, где читал лекции директор по маркетингу Йоханнес Стенберг, сам пришедший в ИКЕА из Tetra Pak. Он единственный из руководителей московского отделения говорил по-русски. Это лишь один из многих его блистательных талантов.
Ирина Ваненкова была в числе первых сотрудников. Сначала она работала ассистентом у Дальгрена и Стенберга, а потом стала отвечать за связи с общественностью. Она рассказывает, как подруга отговаривала ее надевать на собеседование строгий офисный костюм (в России это практически обязательная униформа), а советовала подобрать что-нибудь попроще… Ирина имеет высшее образование, она работала в структурах, близких к Министерству иностранных дел. Она вспоминает свою возмущенную реакцию – ей и в голову не приходило наниматься в компанию, где разрешается ходить на работу в джинсах.
К тому же у нее не было подходящей к случаю одежды, да и денег на ее приобретение тоже не было…
Но сказано – сделано. Встреча с будущим начальником – самим Дальгреном – стала еще одним шоком. Он – главный руководитель этого миллиардного проекта – встретил ее в джинсах и майке и в тот момент больше походил на загорелого подростка с белым чубом, чем на директора международной организации, отвечающего за тысячи людей и миллиарды оборота.
И разговор между ними шел не в патриархально-подчиненном стиле, а как беседа добрых друзей. Это ничем не напоминало иерархическое поведение русских начальников, к которому привыкла Ирина.
Впечатления были самые приятные. Реакция Ирины еще раз доказывает, что ИКЕА принесла своим русским сотрудникам и покупателям новые культурные традиции. Открытость, простота, бережливость и честность в повседневной жизни. Абсолютно плоская организация, где человек со стороны не видит разницы между начальником и подчиненным. Никакой бравады титулами и т. п. Жесткое противостояние всем попыткам извне выжать взятки, подарки или преимущества…
Именно эти «икеевские» черты характера привлекли в компанию многих людей как в России, так и в других странах. Такой стиль жизни сам по себе является ценностью для мыслящих людей нашего времени. В будущем все будет зависеть от того, смогут ли они сохранить этот дух, когда сам образец – Ингвар Кампрад – выйдет из игры.
Одной из причин быстрого взлета российской организации ИКЕА можно считать высокий уровень образования сотрудников. Здесь много профессионалов, которые могли бы с таким же успехом избрать научную карьеру, заниматься самолетостроением или работать на государственной службе. Во время моего пребывания в Москве один из рядовых сотрудников магазина попросил выходной, чтобы защитить диссертацию. Почему такие люди выбрали ИКЕА? Дело не только в зарплате – она вполне приемлемая, но не самая высокая среди иностранных предприятий. Скорее всего, их привлекло царящее в этой компании ощущение свободы и неограниченных возможностей. Эта мысль не раз проскальзывала в разговорах с русскими сотрудниками.
Как дерзкое столкновение культур может рассматриваться и откровенная рекламная кампания, предшествовавшая открытию первого магазина. О ней говорил весь город. Пять крупных рекламных агентств представили свои варианты. Отвечавший за эту кампанию Йоханнес Стенберг вспоминает, как из МсСаnn Ericsson пришли 7 или 8 директоров (лишь один из них был русский) и предложили свои услуги. Это не произвело большого впечатления. Действующий по сей день контракт получило русско-американское рекламное агентство BBDO. Там работали и зубры международной рекламы, и оригинально мыслящая русская молодежь. BBDO быстро ухватило основную идею: как лучше передать душу ИКЕА на русском языке. Они поняли, какой вызов таился в этом характере. Стенберг, посмотрев на первые предложения, дал им четкую установку:
Бросайте вызов!
Пожалуйста, как заказывали.
Разрабатывая эту кампанию, которая обошлась ИКЕА в 20 миллионов шведских крон, они изо всех сил старались дразнить и провоцировать. Плакат с обычной кроватью ИКЕА утверждал: «Каждый десятый европеец сделан на нашей кровати». Постеры, которые предполагалось расклеивать в метро, были запрещены руководством рекламной службы Метрополитена. Конечно, это вызвало бурную реакцию в прессе. Что может быть лучше бесплатной рекламы?
Другие провокационные сюжеты сравнивали Библию и не менее широко тиражируемый каталог ИКЕА (в Москве он выпускается двумя изданиями, осенью и весной, оба дают небывалое в этой стране обещание: цены не будут изменяться до выхода следующего каталога).
Чтобы полностью соответствовать запросам российских покупателей, был проведен анализ 60 типичных русских квартир. Исследование подтвердило, что диваны-кровати и стеллажи могут стать бестселлерами. Россияне, как правило, живут в небольших квартирах, и это дает компании великолепный шанс. Как говорил Ингвар Кампрад: «Не забывайте, что в квартире гораздо больше стен, чем пола».
В современном мире, где все больше людей живут в стесненных условиях, правильное хранение вещей становится актуальной задачей.
Старт ИКЕА в России принес безоговорочный успех. Что послужило причиной?
Склонный к самоиронии, Леннарт Дальгрен обычно отвечает так: «С самого начала мы все делали правильно, только не знали почему».
В любом успехе есть доля удачи. А если добавить, что в этот раз ИКЕА отправила на завоевание самую опытную свою команду, то многое становится очевидным.
Решающим фактором такого успеха стал счастливый случай, который сам по себе зависел от неприятной политической ситуации. В отличие от многих зарубежных компаний ИКЕА не покинула страну во время кризиса в августе 1998 года.
Другой причиной стал тактический прием. Компания решила буквально ворваться на рынок. Не пробираться потихоньку, делая шаг за шагом, а сразу предложить практически полный ассортимент (не менее 7000 артикулов) и открыть магазин, который будет работать 365 дней в году; преодолеть сопротивление конкурентов и прорвать оборону там, где она слабее всего – цены!
Все присутствовавшие на открытии первого российского магазина ИКЕА в Химках 22 марта 2000 года чувствовали накал страстей в этих давних, но бурных отношениях. Казалось, что на волю выпустили джинна. К этому моменту ИКЕА открыла около 150 магазинов по всему миру, но впервые это событие сопровождалось таким феерическим хаосом. Тридцать семь тысяч пятьсот девять человек посетило новый магазин в день открытия. Многокилометровые пробки растянулись по дороге, люди бросали свои машины где придется, а продажи побили все рекорды. Во многом это произошло благодаря дерзкой рекламной кампании и наполнившим город слухам. Экономическое чудо – по-другому не назовешь.
Для Ингвара Кампрада этот день стал кульминацией долгого пути. Он стоял у входа, еле сдерживая слезы, и с наивным усердием пытался пожать руку всем входящим. Ему хотелось расцеловать их всех или по крайней мере через одного. А потом он будет каждый день названивать генеральному директору ИКЕА в России Леннарту Дальгрену, чтобы с радостным волнением выспрашивать о том, как идут продажи, какой выходит оборот, хватает ли тефтелей в ресторане, ну и вообще, как там у вас дела…
А дела шли лучше некуда, и эта история получила свое продолжение.
Сегодня в Подмосковье открыты уже три магазина ИКЕА, а три проекта находятся в процессе разработки, среди которых огромный магазин в центре города. Оборот в несколько миллиардов рублей и пять миллионов посетителей ежегодно.
Когда оглушительный успех стал очевиден, как дым развеялись не только старые расчеты, но прежде всего те предрассудки о России, которые успели укорениться в ИКЕА. Упорно, как жаркий летний ветер над тайгой, растет уверенность, что в новом веке эта страна принесет ИКЕА удачу. В те небывалые дни нашлись безумцы, которые предлагали в ближайшие десять лет построить 50 российских магазинов ИКЕА…
Страсть захватила с новой силой, заставив позабыть, какой мучительной была первая влюбленность.
Но основатель компании вряд ли был сильно удивлен или обеспокоен. На протяжении десятилетий он сам и его детище достигали лучших результатов в моменты самого сильного сопротивления. Это правило сработало в тот день, когда в смоландских лесах открылся первый магазин, когда появились плоские упаковки, когда впервые вышли на международный рынок, – и не оставляло Ингвара Кампрада на протяжении всего этого извилистого пути, который в 2000 году привел его в Химки.
В необходимости преодолевать препятствия заключена огромная творческая сила. Ингвар Кампрад начинает волноваться, когда дела идут слишком хорошо. Он чувствует душу своей компании: для роста и развития ей необходимо сопротивление.
Завоевать Москву непросто. Спросите у тех, кто пробовал: Наполеон, Карл XII… И отметьте, что по чистой случайности рядом с первым магазином ИКЕА находится памятник, символизирующий противотанковые ежи, которые задержали немецкие танки под Москвой в 1942 году.
На протяжении долгого времени казалось, что ИКЕА тоже не сможет завоевать эту страну.
Все началось в ранние 60-е. Монополисты шведского мебельного рынка заставили Ингвара Кампрада отправиться за границу в поисках новых поставщиков. Счастливая судьба привела его в коммунистическую Польшу, страну с низкими зарплатами и большими возможностями. Он хотел вести дела и с огромной Страной Советов, которая тоже привлекала его своими невысокими ценами. Ингвар Кампрад был абсолютно убежден, что чистый бизнес (может быть, еще спорт и культура) сможет прорваться через «железный занавес», воздвигнутый холодной войной.
Первые незначительные сделки проводились через шведского агента. В результате получили довольно неудачную обивочную ткань. Определенный прорыв наметился в начале 70-х годов, когда Советы приняли участие в Кёльнской ярмарке, которая по сей день является самым крупным мебельным событием в Европе. Там Ингвар Кампрад тесно сдружился с Игорем Ильиным и Вадимом Галоненом, оба работали в советском Экспортлесе. Эта организация занималась промышленным экспортом леса. Нужно отдать должное Галонену, который проявил искреннюю заботу об ИКЕА. Сейчас он удачливый предприниматель, контактирующий с ведущими фирмами Германии. «Мне кажется, его сердце навсегда осталось с нами», – обычно говорит Ингвар Кампрад.
В те времена иностранцам запрещали посещать фабрики, на которых они размещали свои заказы. Это приводило к ошибкам в поставках и вызывало раздражение. Только в 1974 году после переговоров в Министерстве лесной промышленности появились перспективы для более разумного сотрудничества с экономической и технической точек зрения. ИКЕА импортировала оборудование и запчасти, став в определенном смысле совладельцем нескольких деревообрабатывающих предприятий. Фабрика «Стандарт» в Таллине выпускала тогда большое количество стеллажей ИВАР, березовых стульев ПЭР и сосновых ХЁГМО. Позднее производство переместилось на ДОЗ в Приозерске.
Это время запомнилось Ингвару Кампраду не впечатляющими оборотами, а хорошими контактами, среди которых он в первую очередь называет Галонена (они родились в один день – неплохая основа для совместного бизнеса!). Тогда, да, собственно, и сейчас, закупочная деятельность в России не впечатляла своим размахом. ИКЕА приобретала здесь широкий ассортимент товаров: от стульев и стеллажей до кофейных чашек и хлебниц, но приоритеты не были расставлены. До сих пор Россия поставляет лишь десятую часть того, что дает ИКЕА «маленькая» Польша – 300 миллионов шведских крон по сравнению с 3 миллиардами.
Сейчас все силы ИКЕА направлены на исправление этих нелепых пропорций. Осенью 2002 года Кампрад внимательно исследовал возможности предполагаемых партнеров. Перед компанией стоит четкая цель: 70% объема товаров, продающихся в российских магазинах ИКЕА, должны производиться в России и составлять 30% от товарооборота магазина. В настоящий момент этот показатель стоит на отметке 8%.
Первая попытка приблизиться к заветной цели была предпринята в 1989 году, когда премьер-министр Николай Иванович Рыжков принял Ингвара Кампрада в Кремле. Гласность и перестройка растопили лед в отношениях между Востоком и Западом. Оба господина сразу почувствовали взаимное расположение. Ингвар Кампрад и сегодня с удовольствием цитирует приглашение Рыжкова: «Вы можете построить свои магазины во всех российских городах с населением более миллиона человек. Только не забудьте про Свердловск – это мой родной город».
Во многом благодаря этой встрече ИКЕА решается сделать крупную ставку на Советы в начале 90-х – с наивной верой в то, что все обещания о либерализации и свободном рынке будут выполнены. Эта доверчивость дорого обошлась компании. Позитивным моментом стало открытие в Москве и Ленинграде закупочных офисов, но наивный энтузиазм имел и другие последствия. Как говорит Ингвар Кампрад» «это прекрасный пример моей способности заблуждаться».
Логичные на первый взгляд исследования рынка и экспедиции во главе с вышеупомянутым Яном Аулином привели к заключению оптимистического договора, в результате которого ИКЕА получила право аренды лесного участка на 99 лет. 100 000 гектаров сибирского леса.
В планах было открытие современного производства с лесопилкой и сушильным цехом. Собирались обрабатывать древесину и экспортировать готовые детали. По этому договору ИКЕА, помимо всего прочего, обязалась построить мост через реку и запустить центральное отопление в ближайшем населенном пункте. В Швеции купили современную лесопилку производительностью 30 000 кубометров. Заплатили за нее 10 миллионов шведских крон, разобрали, переправили в Россию, протестировали и наладили.
А потом начались неприятности. Были украдены важные детали, без которых использование лесопилки стало невозможным. Не помогли ни охрана, ни обещания, ни официальные визиты местных властей. За всем этим стояла какая-то неведомая мафия, и угрозы ее звучали недвусмысленно. Немногочисленные сотрудники – в основном даже не говорящие по-русски – ощущали себя разбитой армией в тылу врага.
С печальной решимостью ИКЕА вышла из этого проекта, официальная стоимость которого, без учета аренды земли, составила 60 миллионов шведских крон. По тем временам это была значительная сумма. История вызвала не только глубокое потрясение, но и психологический кризис. Дело даже не в том, что сразу возникло желание найти «козлов отпущения», и не в запоздалом раскаянии, что не уделили должного внимания своим сотрудникам, хуже всего было ощущение медвежьих объятий, которое на долгое время у всех (включая Ингвара Кампрада и бывшего президента концерна Андерса Муберга) отбило охоту даже произносить слово «Россия».
Большинство членов правления заболело русофобией («больше туда ни ногой»). Многие потеряли всякое желание пускаться в авантюры и повернулись в сторону более надежного сегмента – США, Германии, Китая. Некоторые даже хотели уйти из компании, когда в конце 90-х ИКЕА решилась на еще одну русскую авантюру, которая продолжается до сих пор.
В тот момент карту начали перекраивать по новой: Советский Союз превратился в Россию, Свердловск стал называться Екатеринбургом. Политика и экономика вошли в зону колоссальной турбулентности, но демократия продолжала настойчиво пускать корни. Андерс Муберг, вопреки сильному противостоянию внутри компании, но при поддержке Ингвара Кампрада не оставлял надежды на более крупный проект. В 1997 году он встретился с мэром Москвы Юрием Михайловичем Лужковым, который обещал поддержку и содействие.
Через год заложили первый камень в фундамент будущего магазина в Химках. Закупочная организация быстро развивалась, а концерн вступил в затяжные, но крайне важные переговоры по таможенным пошлинам. Россия ввела драконовские тарифы. Пошлины рассчитывались и со стоимости товара, и с его веса, что особенно сильно ударило по ассортименту ИКЕА. В течение нескольких месяцев 1999 года решался вопрос – стоит ли вообще продолжать этот огромный проект. Даже премьер-министр Швеции Ёран Перссон дважды поднимал эту проблему во время своего визита в Москву. Но дело решилось только в августе 1999 года, когда президент Ельцин подписал указ № 971, который почти наполовину снизил «весовые» пошлины. Именно это «дело ИКЕА» заложило экономическую основу завоевания России.
Дальнейшие события можно описать как ряд случайных попаданий в цель. Хотя внешне они кажутся вполне логичными.
Магазин в Химках открылся в марте 2000 года. Зимой 2001-го началось строительство второго магазина в Коммунарке (сейчас он называется Теплый Стан, как и ближайшая станция метро). Открытие состоялось в конце того же года, перед Рождеством. На этот раз побили свой же рекорд. Маргарета Кампрад приветствовала 45109 посетителей. Первым порог магазина пересек кот, который по традиции должен принести в новый дом счастье и процветание.
Шумная кампания, сопровождавшая выбор пушистого новосела, оказалась не напрасной – удачливый кот подтвердил старое поверье. Уже в первый год работы оборот компании составил миллиард шведских крон. С открытием второго магазина продажи не просто удвоились, но и превысили эти показатели, хотя экономическая ситуация была не самая выгодная. Этот резкий рывок превзошел самые смелые ожидания. В результате началась активная разработка проектов № 3 и № 4 в Москве, а также двух магазинов в Санкт-Петербурге.
В феврале 2002 года открылся закупочный офис в Новосибирске. Шестьдесят предприятий сразу же выразили свою заинтересованность в сотрудничестве (на данный момент лишь несколько из них стали поставщиками ИКЕА). В мае 2002 года начала работать фабрика Сведвуд в городе Тихвин Ленинградской области. Она полностью принадлежит ИКЕА. Открылся огромный склад в Московской области. В 2003 году открылся первый магазин в Ленинградской области, в 2004 – в Казани, а в сентябре 2005 года – третий магазин в Подмосковье.
За этой бурной деятельностью угадывается созданная 50 лет назад и успешно работающая по сей день система управления и логистики, которая знает все хитрости и умело обходит подводные камни. Но это еще не все. Гораздо важнее оказались созидательный талант и энергия руководителей, удивительные случайности и тесное взаимодействие. Ни одна команда первооткрывателей в ИКЕА не собирала столько знающих сотрудников, имеющих богатый опыт совместной работы.
В январе 1998 года Леннарт Дальгрен был назначен директором российского отделения ИКЕА. Он никогда не забудет тот день, когда вместе с семьей перебрался в Москву. Для миллионов россиян 17 августа 1998 года тоже стало судьбоносной датой. Резкое падение рубля вызвало экономический кризис, который потряс страну подобно стихийному бедствию. Нажитые состояния растаяли как дым. Накопления, которые делались десятилетиями, пропали без следа. Крупные банки рухнули, не выдержав девальвации рубля.
Нашлись смешливые друзья, которые звонили Дальгрену и интересовались, что он там натворил в России.
Терпеливый русский народ принял это несчастье с загадочным спокойствием – сказалась выработанная веками привычка к переменчивой власти. Живущие в Москве иностранцы судорожно скупали товары. Полки в магазинах быстро пустели. В некоторых иностранных компаниях началась истерическая паника, в страхе перед анархией они сломя голову покидали страну. Когда стало ясно, что Россия и в этот раз поднялась из руин, четыре ценных года были для них потеряны безвозвратно.
ИКЕА не колебалась ни секунды.
На самом деле внутренний российский кризис открыл для компании – как уже не раз бывало в сложные моменты – огромные возможности. Творческая магия противостояния вновь сыграла свою решающую роль. В тени кризиса многие проблемы стали проще. Производство сильно подешевело. Упали цены на аренду земли. Образованная молодежь выстроилась в очередь за перспективной работой. Возможно, этот хаос ускорил и подписание указа о понижении таможенных пошлин. Конечно, результат не вызывал восторга, но все-таки был достаточно приемлемым, чтобы ИКЕА осмелилась пуститься в авантюру. Сама таможенная процедура упростилась благодаря техническому взаимодействию с властями. Речь шла о впечатляющих объемах. Большой знаток цифр, коммерческий директор Ингвар Ульссон, уверенно перечисляет: 10 000 кубометров товаров, 25—30 грузовиков каждую неделю, склад полностью обновляется восемь раз в год, необходимо каждый день снабжать самый большой ресторан ИКЕА (750 посадочных мест) свежими продуктами, да, не забудьте про шведские тефтели и брусничное варенье…
И снова незыблемая структура ИКЕА подтвердила свою силу:
• нервные акционеры не покидают компанию.
• биржевики не давят на правление, вызывая неадекватную реакцию.
• Уолл-стрит не будоражит паника, которая может стать причиной снижения курса. Нет волнений и внутри компании. Никто не обвиняет владельца в пренебрежении интересами большинства…
Но ввиду нестабильного положения принимаются меры безопасности. Вспыльчивый Дальгрен с трудом скрывает свое раздражение – открытие первого магазина откладывается на полгода. В необычно резком заявлении правление дает понять, что в противном случае семья Кампрад должна взять весь риск на себя.
К тому моменту менеджерский состав уже был нанят. Теперь они получили дополнительные полгода, чтобы войти в курс дела (не так уж плохо!), и достаточно времени, чтобы нанять 500 сотрудников в свой новый магазин, который обошелся ИКЕА в 400 миллионов шведских крон. Компания не оставляла планы дальнейшего развития. Закупка участков порой принимала драматический оборот. Дальгрен – один из самых решительных первопроходцев, завоевавший когда-то Германию, а сейчас венчающий свою долгую карьеру в компании русским триумфом, – с удовольствием вспоминает, как на одном этапе переговоров владелец земельного участка хотел получить за него 800 молочных коров…
Или вот история с баром «Анна», который был построен незаконно и, по мнению властей, просто не существовал. Он располагался между шоссе и только что приобретенным участком ИКЕА. Бар подлежал сносу, и владелец был готов его продать. Но как продать то, что попросту не существует?
Раз за разом русская логика сталкивалась со шведской. Иногда это напоминало игру, в которой смешалось все: «шахматы, торговля лошадьми, угрозы, дружба, шоу и покер с высокими ставками».
Дальгрен как-то подсчитал, что договор о покупке лесного участка под строительство торгового центра прошел 49 бюрократических инстанций, прежде чем был зарегистрирован. Когда же все было готово для вырубки леса, последовало решительное «нет», поскольку по новому плану никаких лесонасаждений на этом месте не наблюдалось, а был просто промышленный район…
К сожалению, этот район все же был засажен деревьями, а их нельзя безнаказанно вырубать в городской местности. Только благодаря героическому вмешательству сторонников ИКЕА и смелой позиции вице-губернатора Михаила Меня бюрократия сдалась. Разрешение на вырубку было получено. Вздох облегчения!
Также сложно и трагикомично проходили на страницах прессы баталии вокруг еще не построенного моста, который должен был обеспечить прямой подъезд к магазину ИКЕА. В результате ИКЕА получила хорошую рекламу…
Иногда, размышляет Дальгрен, все возможное невозможно в России, но так же часто все невозможное возможно. Ответственный за логистику энергичный немец Герхард Эггерт провозглашает эту истину на большом плакате в своем кабинете:
«Это не Запад, это не Восток, это Россия».Как все немецкие бизнесмены, Эггерт хорошо выучил этот урок и, наверное, понял русскую душу лучше, чем другие европейцы. ИКЕА тоже решила использовать свою германскую организацию. Благодаря официальным немецким контактам проект получил поддержку в самых высоких дипломатических кругах.
И хотя переговоры с властями, по словам Эггерта, порой проходили очень непросто, чтобы не сказать болезненно (во многом из-за постоянной смены руководства), эта нестабильность помогла ИКЕА набрать хороший персонал. ИКЕА вышла в народ с широкой кампанией «Наша рубашка тебе по плечу!». В своих интенсивных поисках компания делала упор на молодость и образование. Отклик был ошеломляющий. Более двадцати тысяч человек претендовали на 500 рабочих мест. Отбор проходил в несколько этапов. Окончательные собеседования с 900 кандидатами проводились в новом пустующем магазине площадью 28 000 квадратных метров. Соискателей рассаживали по разным комнатам и «процеживали» самым серьезным образом. Только на последнем туре они встречались со своими будущими начальниками, и далеко не всегда это были шведы.
Ядро из 45 человек набрали за полгода до предполагаемого открытия. Тридцать из них – будущие руководители, наделенные большой ответственностью, – связаны с ИКЕА договором «лояльности», который предполагает вознаграждение за приверженность компании. В основном это русские сотрудники. Сейчас в компании работает более 1200 человек, и на каждую сотню приходится примерно 6 иностранцев. Многие начали работу в ИКЕА, еще будучи студентами экономических вузов, например Академии народного хозяйства, где читал лекции директор по маркетингу Йоханнес Стенберг, сам пришедший в ИКЕА из Tetra Pak. Он единственный из руководителей московского отделения говорил по-русски. Это лишь один из многих его блистательных талантов.
Ирина Ваненкова была в числе первых сотрудников. Сначала она работала ассистентом у Дальгрена и Стенберга, а потом стала отвечать за связи с общественностью. Она рассказывает, как подруга отговаривала ее надевать на собеседование строгий офисный костюм (в России это практически обязательная униформа), а советовала подобрать что-нибудь попроще… Ирина имеет высшее образование, она работала в структурах, близких к Министерству иностранных дел. Она вспоминает свою возмущенную реакцию – ей и в голову не приходило наниматься в компанию, где разрешается ходить на работу в джинсах.
К тому же у нее не было подходящей к случаю одежды, да и денег на ее приобретение тоже не было…
Но сказано – сделано. Встреча с будущим начальником – самим Дальгреном – стала еще одним шоком. Он – главный руководитель этого миллиардного проекта – встретил ее в джинсах и майке и в тот момент больше походил на загорелого подростка с белым чубом, чем на директора международной организации, отвечающего за тысячи людей и миллиарды оборота.
И разговор между ними шел не в патриархально-подчиненном стиле, а как беседа добрых друзей. Это ничем не напоминало иерархическое поведение русских начальников, к которому привыкла Ирина.
Впечатления были самые приятные. Реакция Ирины еще раз доказывает, что ИКЕА принесла своим русским сотрудникам и покупателям новые культурные традиции. Открытость, простота, бережливость и честность в повседневной жизни. Абсолютно плоская организация, где человек со стороны не видит разницы между начальником и подчиненным. Никакой бравады титулами и т. п. Жесткое противостояние всем попыткам извне выжать взятки, подарки или преимущества…
Именно эти «икеевские» черты характера привлекли в компанию многих людей как в России, так и в других странах. Такой стиль жизни сам по себе является ценностью для мыслящих людей нашего времени. В будущем все будет зависеть от того, смогут ли они сохранить этот дух, когда сам образец – Ингвар Кампрад – выйдет из игры.
Одной из причин быстрого взлета российской организации ИКЕА можно считать высокий уровень образования сотрудников. Здесь много профессионалов, которые могли бы с таким же успехом избрать научную карьеру, заниматься самолетостроением или работать на государственной службе. Во время моего пребывания в Москве один из рядовых сотрудников магазина попросил выходной, чтобы защитить диссертацию. Почему такие люди выбрали ИКЕА? Дело не только в зарплате – она вполне приемлемая, но не самая высокая среди иностранных предприятий. Скорее всего, их привлекло царящее в этой компании ощущение свободы и неограниченных возможностей. Эта мысль не раз проскальзывала в разговорах с русскими сотрудниками.
Как дерзкое столкновение культур может рассматриваться и откровенная рекламная кампания, предшествовавшая открытию первого магазина. О ней говорил весь город. Пять крупных рекламных агентств представили свои варианты. Отвечавший за эту кампанию Йоханнес Стенберг вспоминает, как из МсСаnn Ericsson пришли 7 или 8 директоров (лишь один из них был русский) и предложили свои услуги. Это не произвело большого впечатления. Действующий по сей день контракт получило русско-американское рекламное агентство BBDO. Там работали и зубры международной рекламы, и оригинально мыслящая русская молодежь. BBDO быстро ухватило основную идею: как лучше передать душу ИКЕА на русском языке. Они поняли, какой вызов таился в этом характере. Стенберг, посмотрев на первые предложения, дал им четкую установку:
Бросайте вызов!
Пожалуйста, как заказывали.
Разрабатывая эту кампанию, которая обошлась ИКЕА в 20 миллионов шведских крон, они изо всех сил старались дразнить и провоцировать. Плакат с обычной кроватью ИКЕА утверждал: «Каждый десятый европеец сделан на нашей кровати». Постеры, которые предполагалось расклеивать в метро, были запрещены руководством рекламной службы Метрополитена. Конечно, это вызвало бурную реакцию в прессе. Что может быть лучше бесплатной рекламы?
Другие провокационные сюжеты сравнивали Библию и не менее широко тиражируемый каталог ИКЕА (в Москве он выпускается двумя изданиями, осенью и весной, оба дают небывалое в этой стране обещание: цены не будут изменяться до выхода следующего каталога).
Чтобы полностью соответствовать запросам российских покупателей, был проведен анализ 60 типичных русских квартир. Исследование подтвердило, что диваны-кровати и стеллажи могут стать бестселлерами. Россияне, как правило, живут в небольших квартирах, и это дает компании великолепный шанс. Как говорил Ингвар Кампрад: «Не забывайте, что в квартире гораздо больше стен, чем пола».
В современном мире, где все больше людей живут в стесненных условиях, правильное хранение вещей становится актуальной задачей.
Старт ИКЕА в России принес безоговорочный успех. Что послужило причиной?
Склонный к самоиронии, Леннарт Дальгрен обычно отвечает так: «С самого начала мы все делали правильно, только не знали почему».
В любом успехе есть доля удачи. А если добавить, что в этот раз ИКЕА отправила на завоевание самую опытную свою команду, то многое становится очевидным.
Решающим фактором такого успеха стал счастливый случай, который сам по себе зависел от неприятной политической ситуации. В отличие от многих зарубежных компаний ИКЕА не покинула страну во время кризиса в августе 1998 года.
Другой причиной стал тактический прием. Компания решила буквально ворваться на рынок. Не пробираться потихоньку, делая шаг за шагом, а сразу предложить практически полный ассортимент (не менее 7000 артикулов) и открыть магазин, который будет работать 365 дней в году; преодолеть сопротивление конкурентов и прорвать оборону там, где она слабее всего – цены!