Уэйн У. Эккерсон. Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов

   После длительных исследований и определенных душевных метаний я все-таки решился дать определение управления эффективностью бизнеса. Мое «развернутое» определение звучит так: это комплекс организационных процессов и приложений, обеспечивающий возможность оптимальной реализации бизнес-стратегии.

Управление бизнесом

   Концепция управления бизнесом довольно проста: руководители определяют стратегию и цели, менеджеры среднего уровня разрабатывают планы и бюджеты, рядовые сотрудники претворяют эти планы в жизнь. Кроме того, каждый из них (в своей области) непрерывно отслеживает продвижение к поставленным целям, используя отчеты и аналитические инструменты и, если необходимо, «корректирует курс», чтобы не сбиться с пути. Однако разработка хорошей стратегии и ее реализация – это совершенно разные задачи. Процессы и инструменты управления эффективностью бизнеса поддерживают лучшие методы организации работы и облегчают руководителям всех рангов идентификацию и отслеживание ключевых факторов увеличения стоимости бизнеса, а также информирование сотрудников корпорации об этих факторах.

Разрыв между стратегией и реальностью

   Как ни странно, управление эффективностью бизнеса (ВРМ) имеет прекрасные перспективы, потому что в большинстве компаний управление бизнесом осуществляется очень плохо. Главная проблема состоит в наличии огромного разрыва между качеством стратегии и качеством ее реализации. Руководители тратят дни и недели на разработку эффективной стратегии, а затем перебрасывают ее «через стенку» остальным сотрудникам компании, надеясь и молясь, чтобы их концепция принесла свои прекрасные плоды. Но чаще всего ничего существенного не происходит. Организация не слышит наставлений и указаний руководителей. Бал правит инерция.

Нарушенные бюджеты

   Другая проблема состоит в том, что традиционные циклы планирования и составления бюджетов на основе бухгалтерских методов, используемых столетиями, уже не обеспечивают достаточной быстроты и гибкости и не соответствуют сегодняшним резко возросшим темпам изменений бизнеса. В большинстве случаев планы и бюджеты просто неадекватны и устаревают раньше, чем их успеют закончить. Сотрудники чаще всего рассматривают бюджет не как инструмент, оказывающий реальную помощь в планировании и управлении, а как некий бессмысленный обруч, через который они должны прыгать, исполняя эдакий корпоративный ритуальный танец.

Недостаточная концентрация усилий

   Большинство людей думает, что управление эффективностью бизнеса подразумевает повышение эффективности вообще, но на самом деле это не так. Имеется в виду повышение эффективности в нужном направлении. Организация вполне может работать эффективно, но – нерационально. Отделы и группы могут работать много, долго и с большим энтузиазмом, но если они реализуют или даже корректируют неправильные процессы, продукты или услуги, то, несмотря на все пролитые ими слезы, пот и кровь, это не поможет компании достигнуть поставленных стратегических целей. Система управления эффективностью бизнеса BPM предназначена для того, чтобы помочь организации сконцентрировать усилия на тех немногих вещах, которые реально увеличивают стоимость бизнеса, вместо распыления их по многим видам деятельности, которые ни в коей мере не укрепляют здоровье и жизнеспособность корпорации в долгосрочном плане (см. «Крупный план» 2.3).

   Крупный план 2.3
   ИНТЕГРИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА В BOOZ ALLEN HAMILTON
   Booz Allen Hamilton, одна из крупнейших в мире консалтинговых компаний в области стратегий и технологий, разработала интегрированное решение, обеспечивающее создание сбалансированных систем показателей, планирование и генерирование отчетности, которое помогает нацелить всю компанию на реализацию корпоративной стратегии и обеспечивать своевременное представление точной, согласованной и прозрачной информации всем сотрудникам компании.
   В 2004 г. она начала осуществлять привязку ключевых показателей эффективности в этих сбалансированных системах показателей к пяти стратегическим темам и семи взаимно перекрывающимся стратегическим программам отдела глобальных операций с последующим каскадированием этих сбалансированных систем показателей вниз по организационной иерархической структуре. Сегодня эти сбалансированные системы показателей измеряют и стратегические, и операционные параметры и уже стали неотъемлемой частью бизнес-процесса компании (сбалансированная система показателей верхнего уровня Booz Allen Hamilton представлена на рис. 2.1).
   Продолжая «фокусировку» своего бизнеса, Booz Allen Hamilton также перестроила свои системы планирования и финансовой отчетности и объединила их со сбалансированными системами показателей. Чтобы гарантировать интеграцию, Booz Allen Hamilton купила специальное программное обеспечение для планирования, управления сбалансированными системами показателей и генерирования финансовой отчетности у компании Hyperion Solutions.
   Новая система планирования теперь заменяет прежний громоздкий процесс на базе Excel с большой долей ручного труда. Она автоматизирует создание и представление шаблонов для планирования, составления бюджетов и прогнозирования, основанных на данных прошлой статистики. Она стандартизирует правила и хранит их в централизованном репозитории. Это значительно ускоряет процесс планирования, уменьшает число ошибок и позволяет вносить изменения в модели и автоматически обновлять планы в масштабах всей организации.
   Кроме того, компания привязывает свои планы к стратегическим целям, а затем использует их для корректировки параметров в сбалансированных системах показателей. «Мы можем взять информацию из плана и определить целевые показатели и диапазоны, которые хотим использовать в самой сбалансированной системе показателей», – говорит Джон Мончевски, старший менеджер Booz Allen Hamilton, отвечающий за финансовую отчетность в масштабах всей компании.
   Хотя по длительности закрытия финансовых книг система Booz Allen Hamilton в течение некоторого времени была лучшей среди аналогов, ей нужно было повысить скорость распространения финансовых отчетов, которые несколько лет назад составлялись в основном в бумажной форме, причем этим занимались почти 100 аналитиков, которые использовали слегка различающиеся определения показателей для общих терминов. Сегодня компания централизованно генерирует интерактивные финансовые отчеты в онлайновом режиме, сократив затраты на распечатку и распространение, стандартизовала показатели и сократила время распространения месячных финансовых отчетов более чем на 50 %.
   «Сначала у нас не было никаких идей относительно количественных оценок стратегии и процесса планирования, который был сильно фрагментированным, но теперь мы перешли к консолидированному и эффективному процессу с одним порталом для управления планами, стратегией и эффективностью», – говорит Мончевски.

Преимущества управления эффективностью бизнеса

   Управление эффективностью бизнеса позволяет устранить разрыв между качеством стратегии и качеством ее реализации. По мнению Бренды Монкла, консультанта из ThinkFast Consulting, это обусловливает три важных преимущества:
   1. Совершенствование коммуникаций. Управление эффективностью бизнеса предоставляет в распоряжение руководителей эффективный механизм доведения информации о стратегии и ожиданиях руководства до менеджеров среднего звена и других сотрудников на всех уровнях организации, обеспечивающий привязку моделей планирования и показателей эффективности к общекорпоративным целям.
   2. Совершенствование координации. Управление эффективностью бизнеса также активизирует обоюдный обмен идеями и информацией и по вертикали, между разными иерархическими уровнями в пределах организации, и по горизонтали, между бизнес-единицами, отделами и рабочими группами, осуществляющими совместную деятельность.
   3. Совершенствование управления. Управление эффективностью бизнеса позволяет сотрудникам непрерывно корректировать планы и своевременно настраивать или совершенствовать операции на основе новейшей информации о ситуации на рынке и статусе операционных процессов.
   Интересно отметить, что многие из этих выгод организации получают после того, как они развернут у себя панели индикаторов, особенно стратегические панели индикаторов. Это показывает, что панели индикаторов играют в системах управления эффективностью бизнеса ключевую роль.
   Исследование показывает, что большинство организаций развертывает у себя системы управления эффективностью бизнеса по многим причинам. Главные из них – это стремление получить более наглядную картину функционирования данного бизнеса, более четкая реализация стратегии, повышение эффективности процессов, ускорение реакций на существенные для данного бизнеса события, совершенствование стратегического планирования и представление более согласованной панорамы бизнес-информации (см. рис. 2.2).
 

 
   Желание руководителей получить более глубокое и наглядное представление об операциях в данном бизнесе отчасти подпитывается законом Сарбейнса – Оксли, принятым в 2002 г., который установил новые, более строгие стандарты в отношении корпоративного управления и раскрытия финансовой информации. В частности, статья 409 этого закона требует, чтобы организации обеспечивали раскрытие информации о существенных событиях, которые могут повлиять на эффективность, в реальном времени. В сегодняшних условиях обострения конкуренции и ускорения темпов развития бизнеса организации ощущают, что им необходимо в любой момент точно знать о том, что происходит в их подразделениях.
   Важной причиной того, что организации активно развертывают системы бизнес-анализа (о которых пойдет речь в 3-й главе), является стремление быстрее реагировать на происходящие события и иметь единственную версию правды. Хотя среди респондентов упомянутого выше опроса было довольно много специалистов, тем не менее прослеживается ведущая роль бизнес-анализа в системах управления эффективностью бизнеса и панелях индикаторов.

Эволюция пакетных приложений

Последний большой рынок программного обеспечения для бизнеса?

   В технологическом отношении управление эффективностью бизнеса – это просто последняя (и, возможно, вообще последняя) бизнес-функция, которую корпорации «автоматизируют» с помощью пакетированных приложений. Начиная с 1980-х гг. компании устанавливали у себя программные пакеты для интегрирования и автоматизации операций в бэк-офисах, то есть производственных, финансовых и кадровых операций. В 1990-х гг. программные пакеты устанавливались для поддержки и совершенствования операций во фронт-офисах, то есть сбытовых, сервисных и маркетинговых. В конце 1990-х гг. организации покупали программные пакеты для оптимизации кросс-функциональных процессов, например, операций в цепочках поставок и в сфере отношений с клиентами (см. рис. 2.3).
 

 
   Сегодня одна из последних областей бизнеса, которую предстоит автоматизировать или полностью охватить программными пакетами, это область управления эффективностью бизнеса (BPM) и, возможно, последний большой еще не устоявшийся рынок программного обеспечения. Поскольку программное обеспечение для управления эффективностью бизнеса располагается на самом верху иерархической структуры, оно обеспечивает главную панораму бизнеса для всей организации со всеми его процессами и направлениями деятельности. Если учесть, что программное обеспечение на более низких иерархических уровнях должно обеспечивать повышение эффективности бизнес-процессов, система управления эффективностью бизнеса (BPM) играет роль мозга или центральной нервной системы для всей организации. Системы управления эффективностью бизнеса позволяют организациям продвигаться к стратегическим целям не просто более эффективно, но и более рационально.

Рентабельность инвестиций

   Все вышеизложенное позволяет заключить, что на сегодняшний день управление эффективностью бизнеса – потенциально – способно обеспечить высочайшую рентабельность инвестиций (ROI) в любое существующее программное обеспечение. Именно поэтому многие продавцы стремятся прорваться на рынок систем управления эффективностью бизнеса. К сожалению, рассчитать рентабельность инвестиций для систем управления эффективностью бизнеса иногда бывает трудно, поскольку они обеспечивают в основном нематериальные выгоды, например совершенствование стратегий, улучшение координации, ускорение доступа к информации, большую обоснованность решений и т. д. Просвещенные руководители интуитивно понимают ценность управления эффективностью бизнеса, в то время как более «приземленные» не торопятся развертывать у себя подобные системы, пока не уверятся в достаточной рентабельности вложений.

Структура управления эффективностью бизнеса

Четырехэтапный процесс

   Если системы BPM оптимизируют управление бизнесом, то что является их основой? Из каких компонентов они состоят? Какие технологии необходимы для их поддержки?
   Управление эффективностью бизнеса (BPM) – это четырехэтапный замкнутый процесс, трансформирующий бизнес-стратегию в действия. Вот эти этапы: 1) разработка стратегии, 2) планирование, 3) мониторинг и анализ и 4) действия и корректировка (см. рис. 2.4).
 

 
   Первые два этапа (в верхней половине круга) – разработка стратегии и планирование – составляют собственно стратегию. Следующие два этапа (в нижней половине круга) – мониторинг/анализ и действия/корректировки – составляют «реализацию стратегии». На каждом этапе организация использует методы и/или технологии, обеспечивающие поддержку соответствующего процесса. Например, на этапе планирования используется программное обеспечение для составления бюджета, планирования и прогнозирования (для разработки инициативы, распределения ресурсов и постановки целей).
   Если все этапы процесса управления эффективностью бизнеса реализуются согласованно, они улучшают связь, управление и координацию между отдельными группами и сотрудниками компании. Можно сказать, что управление эффективностью бизнеса разными способами «смазывает» организационный механизм, обеспечивая движение в правильном направлении. В следующих разделах эти четыре главных этапа процесса управления эффективностью бизнеса будут рассмотрены более подробно.

Этап 1: Разработка стратегии

   На этом этапе руководители определяют ключевые факторы стоимости бизнеса и способы их измерения. «Компании мирового класса фокусируют свое внимание на факторах стоимости для повышения финансовой эффективности. Они определяют целевые значения и метрики для каждого фактора», – говорит Лоуренс Сервен, глава компании Buttonwood Group из Стемфорда (Коннектикут), занимающейся бизнес-консалтингом.
   Эти факторы могут быть, например, такими: «высокая степень удовлетворенности клиентов» или «великолепное качество продукции». А метриками для этих факторов могут быть, соответственно, «индекс удовлетворенности клиентов» и «число дефектных экземпляров на тысячу». Процесс разработки стратегии включает в себя также определение или подтверждение миссии, ценностей и общей картины деятельности организации, а также определение целей и ориентиров для реализации миссии.
   В разработке стратегии могут участвовать не только высшие руководители. Разрабатывать планы может любая команда высших руководителей и менеджеров, отвечающих за работу бизнес-единицы или отдела. Однако менеджеры на более низких уровнях должны внимательно соотносить свои факторы, метрики и цели с факторами, метриками и целями более высокого уровня и всей организации в целом.

Инструменты, побуждающие к действию

   Метрики таких бизнес-факторов называют ключевыми показателями эффективности. Они позволяют количественно оценить, насколько хорошо организация или индивидуум осуществляет операционную, тактическую или стратегическую деятельность, критически важную для ближайшего или будущего успеха организации. Ключевые показатели эффективности должны побуждать и отдельных сотрудников, и целые группы действовать так, чтобы получить намеченные позитивные результаты. Как мы увидим в главе 11, разработать действенные ключевые показатели эффективности не так-то легко.
   Факторы, цели и ориентиры организации определяют в ходе сессий стратегического планирования, которые могут длиться несколько дней, недель или даже месяцев. Одна из методик определения бизнес-факторов и ключевых показателей эффективности – это так называемое стратегическое картирование, которое уходит корнями в методологию управления эффективностью бизнеса (ВРМ), называемую сбалансированными системами показателей (Balanced Scorecard). Стратегическое картирование помогает руководителям определять бизнес-факторы, цели и метрики и наносить на схему причинно-следственные связи между ними на разных иерархических уровнях организации. Подробнее мы поговорим о стратегических картах в 9-й главе.
   Другой важнейший инструмент, который используют руководители для увеличения значимости факторов и ключевых показателей эффективности, это стимулы. Конечно, в большинстве компаний существуют системы оценки и вознаграждения сотрудников за эффективную работу, но зачастую они не привязаны к стратегическим целям и ключевым показателям эффективности. Многие эксперты полагают, что система управления эффективностью бизнеса не сможет хорошо работать, если эффективность работы не будет увязана с материальным вознаграждением.

Этап 2: Планирование

   Затем группы, входящие в состав данной организации, собираются вместе, чтобы разработать планы реализации выбранной бизнес-стратегии и распределить доступные ресурсы. Планы могут предусматривать, в частности, разработку новых (или коррекцию или подтверждение действующих) инициатив, проектов и процессов.

Инструменты, побуждающие к действию

   Главный инструмент планирования – это бюджет или план, который распределяет кадры, ресурсы, знания, технологии, оборудование и деньги таким образом, чтобы обеспечить достижение целей, стоящих перед данной группой. Процесс планирования включает в себя также разбивку общекорпоративных целей высокого уровня (например, «увеличить свою долю на рынке на 10 %») на более частные дискретные цели и оперативные модели (или сценарии) для каждой группы на каждом иерархическом уровне организации. Затем группы разрабатывают свои проекты и процессы, позволяющие достичь поставленных перед ними целей.

Фиксация процесса планирования

   Эксперты согласны с тем, что планирование должно быть совместным процессом, объединяющим (в идеале) всех сотрудников организации, а не корпоративным ритуалом заполнения электронных таблиц, на самом деле представляющих небольшую ценность. К сожалению, в большинстве организаций процесс составления бюджета раздроблен. Он предусматривает продолжение прошлогодней деятельности в наступающем году и, в случае одобрения, редко корректируется применительно к изменениям обстоятельств.
   Отчасти проблема заключается в том, что в большинстве организаций для сбора и распространения данных используются заказные электронные таблицы, так что процесс получается длительным, трудоемким, а результаты содержат много ошибок. Другая причина затруднений заключается в том, что процесс планирования во многих компаниях не стандартизован: например, для расчетов, связанных с конвертацией валют, или для определения полных затрат на наем нового сотрудника внутри компании используются разные определения и нормативы. Если каждая бизнес-единица имеет свою систему планирования, становится практически невозможно не только сконцентрировать силы организации, но даже составить согласованную картину бизнеса.
   Новые веб-решения для планирования обещают радикально изменить процесс составления бюджета, превратив его из процесса статичного, трудоемкого и обращенного в прошлое в процесс динамичный, обращенный в будущее и привязанный к стратегическим факторам и целям. Ведущие мировые компании отказываются от изнурительного восходящего процесса составления бюджета и переходят к непрерывному планированию со скользящими прогнозами, основанными на фактических показателях.

Этап 3: Мониторинг и анализ

   Но одними светлыми идеями сыт не будешь. Разрабатывать стратегии и планы нетрудно. Трудно воплощать их в жизнь. Для этого требуются хорошие кадры, вооруженные мощными информационными инструментами и четкими директивами сверху. Поэтому критически важными элементами систем управления эффективностью бизнеса являются инструменты, позволяющие пользователям своевременно отслеживать и анализировать эффективность работы и принимать меры для ее повышения, иными словами – панели индикаторов.
   В 1-й главе было показано, что панель индикаторов состоит из инструментов бизнес-анализа для генерирования отчетности и анализа информации, инфраструктуры интеграции данных для сбора и обобщения данных из разных источников, систем хранения данных, таких как хранилища данных и витрины данных, а также инструментов для мониторинга и управления. В совокупности все эти инструменты и компоненты обеспечивают бизнес-пользователям доступ к информации и возможность ее анализа и позволяют картировать продвижение к стратегическим целям и повышение эффективности.

Этап 4: Действия и корректировки

   Заключительный этап процесса управления эффективностью бизнеса – самый важный, поскольку здесь совершаются реальные действия. Чтобы реализовать принятую стратегию, сотрудники компании должны принимать меры для того, чтобы восстановить нарушенные процессы, прежде чем они выйдут из-под контроля, и использовать новые возможности, прежде чем они исчезнут.
   На этапе мониторинга и анализа панели индикаторов играют ключевую роль, потому что они предупреждают пользователей о потенциальных проблемах и представляют им дополнительные подробности и рекомендации, облегчающие быстрое принятие верных решений. «Недостаточно просто представлять показатели, – говорит специалист по информационным технологиям. – Если из показателей следует, что что-то идет не так, первое, что хочет получить пользователь, это дополнительную информацию». Для регулярных, хорошо известных процессов организации могут использовать интеллектуальные агенты, которые автоматически рекомендуют или сами принимают необходимые меры, реагируя на известные, регулярно повторяющиеся события. Например, одна онлайновая туристическая компания использует операционную панель индикаторов, чтобы предупреждать менеджеров о резком повышении спроса, которое требует увеличения числа авиабилетов и бронирования номеров в гостиницах.
   Организациям необходимо также корректировать планы и прогнозы применительно к изменениям условий на рынке. Централизованные сетевые веб-системы планирования облегчают сотрудникам компаний корректировку прогнозов и моделей, которые они встроили в свои планы и бюджеты. Перспективно мыслящие организации используют эти инструменты для формирования контекста непрерывного планирования. Например, после развертывания у себя системы непрерывного планирования одна фирма-изготовитель оборудования корректирует прогнозы продаж восемь раз в квартал, а финансовые прогнозы – раз в квартал. При этом ускорение разработки планов достигает 90 %, а занимается этим вдвое меньше сотрудников, нежели раньше.

Тенденции развития управления эффективностью бизнеса

Текущее состояние дел

   Несмотря на широкую рекламу управления эффективностью бизнеса, лишь немногие организации уже развернули у себя такие решения. В большинстве случаев развернуто всего один или два компонента, и обычно это программное обеспечение для составления бюджетов, панели индикаторов или инструменты бизнес-анализа. К сожалению, в большинстве компаний эти приложения не интегрированы, а используются отдельно друг от друга. Продавцы помогают развивать рынок систем управления эффективностью бизнеса, рекламируя их ценность и возможности и предлагая интегрированные решения, имеющие вышеописанную структуру.
   Согласно данным исследования, проведенного Институтом хранилищ данных (TDWI), только 13 % респондентов ответили, что системы управления эффективностью бизнеса у них уже развернуты. Однако примерно у трети (33 %) респондентов такие решения находятся в стадии развертывания, или их развертывание только запланировано, и еще примерно треть опрошенных ответила, что они лишь исследуют вопрос о развертывании такого решения. Только 14 % не имели на этот счет никаких планов (см. рис. 2.5). Среди 13 % организаций, в которых решения по управлению эффективностью бизнеса уже развернуты, меньше чем у трети (21 %) они используются более двух лет. Таким образом, в большинстве организаций системы управления эффективностью бизнеса находятся на ранней стадии использования.