Страница:
VI. Глобально-информационный этап. Пятый этап уже завершился или еще завершается в наши дни, когда наметились черты следующего этапа. Речь идет о двух обстоятельствах. Во-первых, это глобализация рынков: начинается тотальная конкуренция всех со всеми. На первый план выходит способность занять свое уникальное место в сети глобальных рыночных связей, что возможно только при условии привлечения внимания к своему бизнесу и достижения известности любыми средствами. Во-вторых, важно, что все эти особенности проявляются на фоне бурного развития современных информационных и компьютерных технологий, активного использования возможностей Интернета, без которого уже немыслимы современная коммуникация, реклама, PR, маркетинг и другие бизнес-технологии. В этих условиях стало окончательно ясно, что в наши дни производятся и потребляются не столько товары и услуги, сколько конкретные бренды, для формирования и продвижения которых необходимо вхождение в мировое экономическое, культурное и информационное пространство. В этом отношении современный бизнес, как, впрочем, и политика, все более сближаются по своей технологии с шоу-бизнесом и социально-культурной деятельностью в целом. В своем технологическом содержании современный менеджмент окончательно приобрел черты и формы технологии социально-культурной деятельности.
За последние 15-20 лет значительно трансформировалось понимание таких ключевых составляющих бизнеса, как инновации, менеджмент и маркетинг. Даже при успешном с точки зрения традиционного менеджмента ведении дел этап глобального партнерства будет недосягаем, если у компании нет собственного неповторимого лица. Бренд определяет вес и значимость партнера, стоимость бизнеса, привлекает заинтересованные стороны.
Брендинг – настоящее волшебство современного менеджмента. Аутентичность во всем: от истоков идей до запланированного отношения целевой группы потребителей. Учет составляющих успеха в четырех измерениях – функциональном, ментальном, социальном, духовном – дает возможность сформировать неповторимость облика и уникальность бренда, создать «бренд-код»[3] и разработать аутентичную стратегию управления. Брендинг оказывает влияние на все стороны деловой жизни – от сферы финансов до человеческих ресурсов. Основной вызов для бизнеса сегодняшнего дня – создание и поддержание собственной уникальности, ориентированной на будущее и создающей заинтересованность в существовании данного бизнеса со стороны потребителей, инвесторов и общества. Это требует от предпринимателей и всех участников деловой жизни высокого профессионализма, креативности, самоотдачи и безусловной ориентации на будущее. Время сиюминутных удач прошло. Инвестиции в будущее – залог успешного роста.
VII. Интегрально-сетевой/персонологический этап. Сегодня прослеживаются ростки следующего качественного сдвига. В условиях информационного общества и технотронной цивилизации товаром окончательно становится преимущественно информация. Это проявляется не только и не столько в том, что наукоемкая составляющая доминирует даже в бытовых товарах. Продается уже не изделие, а именно бренд – с «историей», культуральным сюжетом, фактически – ценностная декларация.
Товаром становится не просто информация как знание, а именно образ, мечта, эмоция, миф, возможности самореализации личности. Радикально трансформируется сам характер рыночных отношений, активно формируются рынки приключений (туризм, Camel, Nike), духовной близости (сети кафе, пиво, кофе, чай), любви и семьи, заботы. И, самое главное, наиболее перспективный рынок самоопределения (культурной идентичности) личности: рынок «кто-я-такой». Постепенно, но неуклонно, информационное общество трансформируется в общество мечты.
Бренды начинают заменять нации, выступая фактором социальной и культурной идентичности, компании формируют уже не просто корпоративную культуру, а именно социальные общности, новые племена, этносы, а некоторые – новые империи.
Сам бизнес, капитал отходит на второй план, становясь потребителем информации, делаясь зависимым от ее источников и ее операторов. Информация становится более значимой, чем деньги, оттесняя капитал на второй план. Более того, проданная информация во многом утрачивает свое значение. Наибольшим влиянием в обществе начинают пользоваться не богатые владельцы крупных состояний, а производители и аккумуляторы эксклюзивной информации – кураторы информационных сетей. Фигуранты списков Forbes становятся чем-то вроде раевских со своим «вишневым садом», родовой аристократией в условиях бурно развивающегося капитализма, или вроде ветеранов КПСС во времена приватизации.
Реальным мотором цивилизации, производителем, аккумулятором и организатором ее кровотока – информации – становятся информационные сети, которые начинают поглощать бизнес и СМИ, интегрируя их в единую систему. Это проявляется не только в том, что бизнес покупает СМИ или последние продаются бизнесу. Некоторые масс-медиа сами делаются активными брендами (MTV, АиФ). В итоге СМИ становятся не столько широковещательными, сколько «узковещательными» специализированными информационными каналами, превращаются в прямые аналоги рекламных агентств, со своими целевыми группами, тематизацией и стилистикой. СМИ сливаются с рекламой, которая становится основным жанром теле– и радиовещания, журнал или газета уподобляются рекламному каталогу, а каталог – журналу.
Происходит интернетизация СМИ. Традиционные СМИ становятся бумажными или радио-телевизионными версиями электронных информационных ресурсов. Если традиционные СМИ носят характер скорее монолога по отношению к зрителю, слушателю или читателю, то мультимедиа и интернет обеспечивают возможность интерактивного режима коммуникации, когда пользователь, потребитель сам становится производителем новой информации, активным участником образующегося сетевого сообщества. Причем эти информационные сети активно интегрируются с электронной коммерцией, маркетинговыми торговыми сетями.
Следует подчеркнуть, что эволюция, нынешнее состояние и перспективы развития современного бизнеса являются закономерным выражением действия внутренних тенденций развития самого бизнеса и менеджмента как его технологии. Итогом этой эволюции стал выход на передний план PR – информационных социально-культурных технологий, обеспечивающих интеграцию бизнеса в широкий круг социальных связей и отношений. Что наша жизнь? – PR!
Современный бизнес производит не продукты, не товары и услуги, и даже уже не бренды, а собственно потребителей, определенные типы личности и их образ жизни, культуру и ее носителей. Одновременно и массовая коммуникация совершила качественный скачок от производства информации для обезличенной массы потребителей к глобальным масштабам информационного обслуживания в сочетании с персональным подходом к каждому пользователю. Встает вопрос о полной персонификации массового коммуникативного воздействия при его общей унификации. Иначе говоря, в наши дни одновременно реализуются две тенденции: глобальный масштаб деятельности (глобализация) и персональный подход к каждому потребителю (уникализация как персонфикация).
В настоящее время технология современного бизнеса представляет собой своеобразный клубок, в котором теснейшим образом переплетены «ниточки» маркетинга, PR, рекламы, работы с персоналом и т. д.
Потянув за любую из них, приходится раскручивать весь клубок, и одна из наиболее глубоко проникающих в самую сердцевину современного бизнеса – «ниточка» брендинга. Похоже, что именно она и обеспечивает переплетение остальных в единое целое.
Менеджмент to be и to have
Только уникальное глобально: российский бизнес на перекрестке культур
За последние 15-20 лет значительно трансформировалось понимание таких ключевых составляющих бизнеса, как инновации, менеджмент и маркетинг. Даже при успешном с точки зрения традиционного менеджмента ведении дел этап глобального партнерства будет недосягаем, если у компании нет собственного неповторимого лица. Бренд определяет вес и значимость партнера, стоимость бизнеса, привлекает заинтересованные стороны.
Брендинг – настоящее волшебство современного менеджмента. Аутентичность во всем: от истоков идей до запланированного отношения целевой группы потребителей. Учет составляющих успеха в четырех измерениях – функциональном, ментальном, социальном, духовном – дает возможность сформировать неповторимость облика и уникальность бренда, создать «бренд-код»[3] и разработать аутентичную стратегию управления. Брендинг оказывает влияние на все стороны деловой жизни – от сферы финансов до человеческих ресурсов. Основной вызов для бизнеса сегодняшнего дня – создание и поддержание собственной уникальности, ориентированной на будущее и создающей заинтересованность в существовании данного бизнеса со стороны потребителей, инвесторов и общества. Это требует от предпринимателей и всех участников деловой жизни высокого профессионализма, креативности, самоотдачи и безусловной ориентации на будущее. Время сиюминутных удач прошло. Инвестиции в будущее – залог успешного роста.
VII. Интегрально-сетевой/персонологический этап. Сегодня прослеживаются ростки следующего качественного сдвига. В условиях информационного общества и технотронной цивилизации товаром окончательно становится преимущественно информация. Это проявляется не только и не столько в том, что наукоемкая составляющая доминирует даже в бытовых товарах. Продается уже не изделие, а именно бренд – с «историей», культуральным сюжетом, фактически – ценностная декларация.
Товаром становится не просто информация как знание, а именно образ, мечта, эмоция, миф, возможности самореализации личности. Радикально трансформируется сам характер рыночных отношений, активно формируются рынки приключений (туризм, Camel, Nike), духовной близости (сети кафе, пиво, кофе, чай), любви и семьи, заботы. И, самое главное, наиболее перспективный рынок самоопределения (культурной идентичности) личности: рынок «кто-я-такой». Постепенно, но неуклонно, информационное общество трансформируется в общество мечты.
Бренды начинают заменять нации, выступая фактором социальной и культурной идентичности, компании формируют уже не просто корпоративную культуру, а именно социальные общности, новые племена, этносы, а некоторые – новые империи.
Сам бизнес, капитал отходит на второй план, становясь потребителем информации, делаясь зависимым от ее источников и ее операторов. Информация становится более значимой, чем деньги, оттесняя капитал на второй план. Более того, проданная информация во многом утрачивает свое значение. Наибольшим влиянием в обществе начинают пользоваться не богатые владельцы крупных состояний, а производители и аккумуляторы эксклюзивной информации – кураторы информационных сетей. Фигуранты списков Forbes становятся чем-то вроде раевских со своим «вишневым садом», родовой аристократией в условиях бурно развивающегося капитализма, или вроде ветеранов КПСС во времена приватизации.
Реальным мотором цивилизации, производителем, аккумулятором и организатором ее кровотока – информации – становятся информационные сети, которые начинают поглощать бизнес и СМИ, интегрируя их в единую систему. Это проявляется не только в том, что бизнес покупает СМИ или последние продаются бизнесу. Некоторые масс-медиа сами делаются активными брендами (MTV, АиФ). В итоге СМИ становятся не столько широковещательными, сколько «узковещательными» специализированными информационными каналами, превращаются в прямые аналоги рекламных агентств, со своими целевыми группами, тематизацией и стилистикой. СМИ сливаются с рекламой, которая становится основным жанром теле– и радиовещания, журнал или газета уподобляются рекламному каталогу, а каталог – журналу.
Происходит интернетизация СМИ. Традиционные СМИ становятся бумажными или радио-телевизионными версиями электронных информационных ресурсов. Если традиционные СМИ носят характер скорее монолога по отношению к зрителю, слушателю или читателю, то мультимедиа и интернет обеспечивают возможность интерактивного режима коммуникации, когда пользователь, потребитель сам становится производителем новой информации, активным участником образующегося сетевого сообщества. Причем эти информационные сети активно интегрируются с электронной коммерцией, маркетинговыми торговыми сетями.
Следует подчеркнуть, что эволюция, нынешнее состояние и перспективы развития современного бизнеса являются закономерным выражением действия внутренних тенденций развития самого бизнеса и менеджмента как его технологии. Итогом этой эволюции стал выход на передний план PR – информационных социально-культурных технологий, обеспечивающих интеграцию бизнеса в широкий круг социальных связей и отношений. Что наша жизнь? – PR!
Современный бизнес производит не продукты, не товары и услуги, и даже уже не бренды, а собственно потребителей, определенные типы личности и их образ жизни, культуру и ее носителей. Одновременно и массовая коммуникация совершила качественный скачок от производства информации для обезличенной массы потребителей к глобальным масштабам информационного обслуживания в сочетании с персональным подходом к каждому пользователю. Встает вопрос о полной персонификации массового коммуникативного воздействия при его общей унификации. Иначе говоря, в наши дни одновременно реализуются две тенденции: глобальный масштаб деятельности (глобализация) и персональный подход к каждому потребителю (уникализация как персонфикация).
В настоящее время технология современного бизнеса представляет собой своеобразный клубок, в котором теснейшим образом переплетены «ниточки» маркетинга, PR, рекламы, работы с персоналом и т. д.
Потянув за любую из них, приходится раскручивать весь клубок, и одна из наиболее глубоко проникающих в самую сердцевину современного бизнеса – «ниточка» брендинга. Похоже, что именно она и обеспечивает переплетение остальных в единое целое.
Менеджмент to be и to have
Практика современного менеджмента убедительно свидетельствует о существовании двух основных типов менеджмента, двух модусов управленческой деятельности.
Речь идет о двух различных направлениях управленческих процессов, которые могут осуществляться двояким образом: по целевым и по ценностным (точнее – нормативно-ценностным) критериям[4].
Целевое управление направлено на достижение системой состояния, удовлетворяющего критерию ранее поставленной цели, которая есть не что иное, как образ желаемого будущего, измеримый, определенный во времени и пространстве. Цель должна быть конкретна. Эта главная цель задает некоторое упорядоченное множество подцелей или задач, которое может графически изображаться в виде «дерева целей» – древовидного графа, где некоторая подцель предшествует другой, если достижение первой – необходимое условие достижения другой. Подобная декомпозиция главной цели на конкретные подцели, выполнение которых гарантирует достижение главной, представляет собой целевую программу. Именно таким образом преимущественно осуществляется управление в сфере материального производства, техническими системами, в армии и т. д., когда речь идет о необходимости достижения какой-либо выполнимой, конкретной цели.
Нормативно-ценностное управление связано с реализацией определенных норм (правил), задаваемых некоторой шкалой ценностей. Такие ценности могут быть вполне конкретными и приземленными, но могут быть и «идеальными», «трансцендентными» – в том смысле, что их реальное достижение практически, а то и в принципе невозможно. Примером первых нормативно-ценностных систем может служить управление дорожным движением. В этом случае само регулирование конкретных целей не преследует, просто реализуется ценность безопасности движения. Каждый водитель может преследовать вполне конкретные цели, но, если не будут соблюдаться некие общие правила, то эти цели могут оказаться и не достигнутыми. Лишь соблюдение определенных правил позволяет множеству участников процесса эффективно оптимизировать свою деятельность.
Впервые различение двух модусов менеджмента проявилось в попытках объяснить природу «японского вызова», особенности менеджмента «по-японски» и его отличия от традиционного «американского» менеджмента. Однако довольно скоро стало ясно, что дело не столько в национально-этнической специфике деловых культур, сколько в различиях конкретных технологий управления. Вильям Оучи[5] прекрасно проиллюстрировал различие истоков американского и японского метода принятия решений.
Управление, базирующееся на ценностях, создает условия для саморегулирующегося поведения, инноваций и развития новых подходов. При этом если в основе инноваций лежит философия компании, новые решения содержат в себе ее принципы и ценности. Такая система открыта для решений и предложений «снизу».
Управление по ценностям требует от менеджеров и сотрудников иного стиля мышления, чем это принято в классическом менеджменте. Это означает, что системы коммуникации, движения информации и принятия решений внутри компании должны быть действительно системами ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ.
Главный вопрос целевого менеджмента – «что?». Вся работа ориентирована на достижение желаемого результата. Если перефразировать известную метафору Э. Фромма[6], то такое управление можно назвать менеджментом в модусе «Иметь» (to have, haben). Это обеспечивается с помощью целевых программ и контроля их исполнения.
В нормативно-ценностном менеджменте на первом плане находятся не цели, а ценностные нормы, по шкале которых и определяются конкретные цели; он в большей степени ориентирован на процесс, а не на результат. Главный вопрос не «что?», а «как?». Становится важным не столько то, чем занимается фирма, а ее традиции, репутация, имидж. Такое управление можно назвать менеджментом в модусе «Быть» (to be, sein). Завоевать 100 % рынка своим продуктом – задача to have, а приучить пить хороший сок, научить – to be.
Человеческое поведение тем и отличается от действий машины, что осуществляется не столько по целевым, сколько по ценностным программам. При этом значимым является не конкретный результат (написание картины, теоретическая разработка, приобретение именно этой суммы), а сама деятельность: художественное или научное творчество, отстаивание определенных идеалов социальной справедливости, процесс накопления богатства и т. д. Именно такой характер носит большей частью управление поведением человека и социальными системами. Искусство, наука, мода и т. п. – все это сферы нормативно-ценностного управления по преимуществу.
Управление по целям акцентирует внимание на нерешенных проблемах, необходимых изменениях в состоянии объекта управления, связанных, прежде всего, с устранением негативных, нежелательных аспектов этого состояния. При этом положительные аспекты и факторы остаются в стороне. В социальном управлении это выражается в ориентации на внешнюю необходимость. «Фокусируя внимание на болезни, мы апеллируем в первую очередь к страху, а основанное на нем поведение трудно направить по желаемому руслу. Фокус на здоровье, наоборот, мотивирует поведение, ориентированное на положительные цели; и тогда любое достижение рассматривается не просто как удача в стремлении избежать несчастья, а как победа. Человек взбирается на Эверест, потому что видит в этом вызов человеческой изобретательности и стойкости. Скажи ему, что он должен это сделать, чтобы выжить или обрести свободу, и он воспримет это как тяжелую, непосильную работу»[7].
Именно на положительные факторы (ценности) и ориентировано нормативно-ценностное управление. Оно принципиально направлено на внутреннюю мотивацию. Если управление по целям – воплощение принципа «Надо!», то нормативно-ценностное управление – принципа в духе знаменитого лютеровского «Не могу иначе!». Можно сказать, что управление по целям ориентировано на потребности и их удовлетворение, на то, что человек хочет иметь, и как он может этого достигнуть. Управление же по ценностям направлено на развитие способностей, на то, что есть человек и кем он может стать.
Жесткое целеполагание требует организационной иерархии управления, которая реализует структуру и иерархию целевой программы. Так каждая деталь велосипеда воплощает структуру дерева целей езды человека за счет вращения педалей. Организационная структура предприятия суть реализация подцелей выпуска определенной продукции, а каждое подразделение и служба соотносятся с соответствующей подцелью, определяющей ее функции. Иначе говоря, комплекс целей деятельности воплощается в формальной организации фирмы. Главный акцент в менеджменте делается на организационной структуре с соответствующей иерархией должностей и ответственности.
Ценностные программы не предполагают структурной иерархии и четкого распределения функций. Нормативно-ценностный менеджмент строится не на организационной иерархии, а на неформальных отношениях, сопричастности общему делу, сознании некоего «мы». Именно такая ориентация характерна для современных персоналориентированных технологий, связанных с формированием и развитием корпоративной культуры, корпоративного духа и т. п. Та же ориентация свойственна и такой технологии менеджмента, как Public Relations[8].
Главное условие нормативно-ценностного управления – общность установок и взаимопонимание участников соответствующей деятельности.
Последнее замечание ставит вопрос о различной информационной и интеллектуальной природе процессов управления по целям и по ценностям. В первом случае имеет место чисто функциональная сигнализация, где используются сигналы, на которые однозначно определена реакция адресата. Информация носит сигнально-побуждающий характер: приказы, распоряжения, инструкции и т. д. От получателя, как правило, не требуются интерпретация или размышления: необходимо лишь четкое выполнение, т. е. однозначная реакция.
При нормативно-ценностном управлении информация носит не столько сигнальный, сколько знаковый (символический) характер. Взаимопонимание и взаимодействие могут быть гарантированы лишь в условиях некоторого смыслового (семиотического, герменевтического) единства, т. е. предполагается использование не просто сигнализации, а осмысленной информации; интерпретация и реакция адресата могут быть различными.
В первом случае мы имеем дело только со статистической информацией как отражением разнообразия. Во втором – с информацией семантической как разнообразием отражений.
Вышесказанное можно представить в виде таблицы (табл. 1.1), характеризующей особенности двух основных подходов к менеджменту.
Цели – Ценностные нормы
Результат – Процесс
«Что?» – «Как?»
«Иметь» – «Быть»
Формальная организация – Неформальные отношения
Иерархия и контроль – Сопричастность
«Надо» – «Не могу иначе»
Стимулирование – Мотивация
Принуждение – Понимание
Сигнал – Знак (символ)
Обычно под управлением понимается рационально организованная целесообразная деятельность, т. е. исключительно целевой модус. Это объясняется тем, что теория управления возникла, прежде всего, в контексте методов технократического менеджмента. В этом случае несомненно, что на первом плане находится целевое управление с его четкой организационной структурой, функциональностью и процессами, легко поддающимися формализации и моделированию. С этой точки зрения управление требует четко определенного направления, лидерства и контроля, посредством которых цели и задачи определяются «вверху» для их реализации «внизу».
Однако целевое управление не универсально, например, в случае управления социальными процессами. Так, для сферы культуры исключительно целевая ориентация в управлении приводит не только к существенным теоретическим, но и к острым практическим проблемам: конечного результата, анализа эффективности и т. п. Это обусловлено тем, что управление в сфере культуры – создание организационно-экономических условий саморазвития культурной жизни. Здесь главным вопросом является создание условий, регулирование, но не конкретный конечный результат. Это не означает, что целевые методы в этой сфере полностью отсутствуют. Управление отдельным учреждением или организацией, менеджмент конкретного проекта в сфере культуры предполагают решение таких вполне конкретных задач, как материально-техническое обеспечение, финансирование, распределение полномочий и т. д., то есть тех задач, решение которых предполагает управление по целям. Но собственно культурная деятельность, осуществляемая как в учреждениях культуры, так и вне их, ориентируется не столько на цели (привлечение финансов – не самоцель), сколько на определенные нормы, традиции, материальные и духовные ценности национальной, региональной, корпоративной культуры, обеспечивая их сохранение, воспроизводство и трансляцию.
Какой модус управления важнее, фундаментальнее, «первичнее»? Ценностные нормы задают шкалу, на которой определяются отдельные конкретные цели, оказывающиеся по сути конкретизацией ценностных норм и идеалов. В процессе целевой деятельности, пусть даже по предельно частным и конкретным целям, происходит интериоризация (субъективация, усвоение, «взращивание») этих целей сознанием и, тем самым, формирование ценностных ориентаций и установок. На этом основано воспитание, а также психологический механизм рекламы, пропаганды. За счет втягивания личности в деятельность по реализации частных целей, у нее формируется определенная нормативно-ценностная мотивация.
Реальный менеджмент неизбежно содержит в себе оба компонента, однако, можно и нужно говорить о расстановке акцентов. Очевидно, что в целом в современном менеджменте и бизнесе на первый план выходит именно модус «быть». Нормативно-ценностное управление все больше определяет технологическое содержание современного менеджмента. В условиях глобализации и сверхплотного рынка, когда начинают действовать не столько рыночные, сколько внерыночные факторы конкуренции (имидж, бренд, репутация), когда в работе с персоналом на первый план выходит формирование корпоративной культуры, становится ясна непозволительность, а то и опасность пренебрежения нормативно-ценностным модусом управления.
Итак, можно сделать вывод, что реальная задача конкретного реального менеджмента, как в планировании организационной деятельности, так и в анализе эффективности, – приведение в соответствие целевых и нормативно-ценностных критериев.
Речь идет о двух различных направлениях управленческих процессов, которые могут осуществляться двояким образом: по целевым и по ценностным (точнее – нормативно-ценностным) критериям[4].
Целевое управление направлено на достижение системой состояния, удовлетворяющего критерию ранее поставленной цели, которая есть не что иное, как образ желаемого будущего, измеримый, определенный во времени и пространстве. Цель должна быть конкретна. Эта главная цель задает некоторое упорядоченное множество подцелей или задач, которое может графически изображаться в виде «дерева целей» – древовидного графа, где некоторая подцель предшествует другой, если достижение первой – необходимое условие достижения другой. Подобная декомпозиция главной цели на конкретные подцели, выполнение которых гарантирует достижение главной, представляет собой целевую программу. Именно таким образом преимущественно осуществляется управление в сфере материального производства, техническими системами, в армии и т. д., когда речь идет о необходимости достижения какой-либо выполнимой, конкретной цели.
Нормативно-ценностное управление связано с реализацией определенных норм (правил), задаваемых некоторой шкалой ценностей. Такие ценности могут быть вполне конкретными и приземленными, но могут быть и «идеальными», «трансцендентными» – в том смысле, что их реальное достижение практически, а то и в принципе невозможно. Примером первых нормативно-ценностных систем может служить управление дорожным движением. В этом случае само регулирование конкретных целей не преследует, просто реализуется ценность безопасности движения. Каждый водитель может преследовать вполне конкретные цели, но, если не будут соблюдаться некие общие правила, то эти цели могут оказаться и не достигнутыми. Лишь соблюдение определенных правил позволяет множеству участников процесса эффективно оптимизировать свою деятельность.
Впервые различение двух модусов менеджмента проявилось в попытках объяснить природу «японского вызова», особенности менеджмента «по-японски» и его отличия от традиционного «американского» менеджмента. Однако довольно скоро стало ясно, что дело не столько в национально-этнической специфике деловых культур, сколько в различиях конкретных технологий управления. Вильям Оучи[5] прекрасно проиллюстрировал различие истоков американского и японского метода принятия решений.
Любая крупная американская компания и правительственная организация тратят немалую часть рабочего времени на определение конкретных, измеримых задач. В любой американской бизнес-школе студентов учат ориентироваться на глобальные, несколько неопределенные корпоративные цели, и, исходя из них, четко формулировать рабочие задачи. Целевое управление, программное планирование, оценка, а также анализ затрат и результатов – важнейшие инструменты контроля в современном американском менеджменте.С точки зрения японцев, цели возникают из более глубоких процессов понимания ценностей, посредством которых компания проводит свою деятельность. Если проникнуться философией компании и тем, как надо действовать, исходя из нее, правильные цели и стиль поведения в каждой ситуации будут очевидны для менеджеров. Им не понадобятся для этого специальные указания «сверху».
Структура механизмов управления и контроля в японской компании настолько тонка, незаметна и глубоко скрыта, что у постороннего наблюдателя может возникнуть впечатление, что ее вообще не существует. Но такое суждение ошибочно. Эти механизмы тщательно продуманы, именно на них основана жесткая дисциплина и требовательность, и, однако же, они чрезвычайно гибки. Суть их представляет собой полную противоположность методам контроля и управления в западных организациях.
Управление, базирующееся на ценностях, создает условия для саморегулирующегося поведения, инноваций и развития новых подходов. При этом если в основе инноваций лежит философия компании, новые решения содержат в себе ее принципы и ценности. Такая система открыта для решений и предложений «снизу».
Управление по ценностям требует от менеджеров и сотрудников иного стиля мышления, чем это принято в классическом менеджменте. Это означает, что системы коммуникации, движения информации и принятия решений внутри компании должны быть действительно системами ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ.
Главный вопрос целевого менеджмента – «что?». Вся работа ориентирована на достижение желаемого результата. Если перефразировать известную метафору Э. Фромма[6], то такое управление можно назвать менеджментом в модусе «Иметь» (to have, haben). Это обеспечивается с помощью целевых программ и контроля их исполнения.
В нормативно-ценностном менеджменте на первом плане находятся не цели, а ценностные нормы, по шкале которых и определяются конкретные цели; он в большей степени ориентирован на процесс, а не на результат. Главный вопрос не «что?», а «как?». Становится важным не столько то, чем занимается фирма, а ее традиции, репутация, имидж. Такое управление можно назвать менеджментом в модусе «Быть» (to be, sein). Завоевать 100 % рынка своим продуктом – задача to have, а приучить пить хороший сок, научить – to be.
Человеческое поведение тем и отличается от действий машины, что осуществляется не столько по целевым, сколько по ценностным программам. При этом значимым является не конкретный результат (написание картины, теоретическая разработка, приобретение именно этой суммы), а сама деятельность: художественное или научное творчество, отстаивание определенных идеалов социальной справедливости, процесс накопления богатства и т. д. Именно такой характер носит большей частью управление поведением человека и социальными системами. Искусство, наука, мода и т. п. – все это сферы нормативно-ценностного управления по преимуществу.
Управление по целям акцентирует внимание на нерешенных проблемах, необходимых изменениях в состоянии объекта управления, связанных, прежде всего, с устранением негативных, нежелательных аспектов этого состояния. При этом положительные аспекты и факторы остаются в стороне. В социальном управлении это выражается в ориентации на внешнюю необходимость. «Фокусируя внимание на болезни, мы апеллируем в первую очередь к страху, а основанное на нем поведение трудно направить по желаемому руслу. Фокус на здоровье, наоборот, мотивирует поведение, ориентированное на положительные цели; и тогда любое достижение рассматривается не просто как удача в стремлении избежать несчастья, а как победа. Человек взбирается на Эверест, потому что видит в этом вызов человеческой изобретательности и стойкости. Скажи ему, что он должен это сделать, чтобы выжить или обрести свободу, и он воспримет это как тяжелую, непосильную работу»[7].
Именно на положительные факторы (ценности) и ориентировано нормативно-ценностное управление. Оно принципиально направлено на внутреннюю мотивацию. Если управление по целям – воплощение принципа «Надо!», то нормативно-ценностное управление – принципа в духе знаменитого лютеровского «Не могу иначе!». Можно сказать, что управление по целям ориентировано на потребности и их удовлетворение, на то, что человек хочет иметь, и как он может этого достигнуть. Управление же по ценностям направлено на развитие способностей, на то, что есть человек и кем он может стать.
Жесткое целеполагание требует организационной иерархии управления, которая реализует структуру и иерархию целевой программы. Так каждая деталь велосипеда воплощает структуру дерева целей езды человека за счет вращения педалей. Организационная структура предприятия суть реализация подцелей выпуска определенной продукции, а каждое подразделение и служба соотносятся с соответствующей подцелью, определяющей ее функции. Иначе говоря, комплекс целей деятельности воплощается в формальной организации фирмы. Главный акцент в менеджменте делается на организационной структуре с соответствующей иерархией должностей и ответственности.
Ценностные программы не предполагают структурной иерархии и четкого распределения функций. Нормативно-ценностный менеджмент строится не на организационной иерархии, а на неформальных отношениях, сопричастности общему делу, сознании некоего «мы». Именно такая ориентация характерна для современных персоналориентированных технологий, связанных с формированием и развитием корпоративной культуры, корпоративного духа и т. п. Та же ориентация свойственна и такой технологии менеджмента, как Public Relations[8].
Главное условие нормативно-ценностного управления – общность установок и взаимопонимание участников соответствующей деятельности.
Последнее замечание ставит вопрос о различной информационной и интеллектуальной природе процессов управления по целям и по ценностям. В первом случае имеет место чисто функциональная сигнализация, где используются сигналы, на которые однозначно определена реакция адресата. Информация носит сигнально-побуждающий характер: приказы, распоряжения, инструкции и т. д. От получателя, как правило, не требуются интерпретация или размышления: необходимо лишь четкое выполнение, т. е. однозначная реакция.
При нормативно-ценностном управлении информация носит не столько сигнальный, сколько знаковый (символический) характер. Взаимопонимание и взаимодействие могут быть гарантированы лишь в условиях некоторого смыслового (семиотического, герменевтического) единства, т. е. предполагается использование не просто сигнализации, а осмысленной информации; интерпретация и реакция адресата могут быть различными.
В первом случае мы имеем дело только со статистической информацией как отражением разнообразия. Во втором – с информацией семантической как разнообразием отражений.
Вышесказанное можно представить в виде таблицы (табл. 1.1), характеризующей особенности двух основных подходов к менеджменту.
Таблица 1.1
Два типа менеджмента
Управление по целям – Управление по ценностямЦели – Ценностные нормы
Результат – Процесс
«Что?» – «Как?»
«Иметь» – «Быть»
Формальная организация – Неформальные отношения
Иерархия и контроль – Сопричастность
«Надо» – «Не могу иначе»
Стимулирование – Мотивация
Принуждение – Понимание
Сигнал – Знак (символ)
Обычно под управлением понимается рационально организованная целесообразная деятельность, т. е. исключительно целевой модус. Это объясняется тем, что теория управления возникла, прежде всего, в контексте методов технократического менеджмента. В этом случае несомненно, что на первом плане находится целевое управление с его четкой организационной структурой, функциональностью и процессами, легко поддающимися формализации и моделированию. С этой точки зрения управление требует четко определенного направления, лидерства и контроля, посредством которых цели и задачи определяются «вверху» для их реализации «внизу».
Однако целевое управление не универсально, например, в случае управления социальными процессами. Так, для сферы культуры исключительно целевая ориентация в управлении приводит не только к существенным теоретическим, но и к острым практическим проблемам: конечного результата, анализа эффективности и т. п. Это обусловлено тем, что управление в сфере культуры – создание организационно-экономических условий саморазвития культурной жизни. Здесь главным вопросом является создание условий, регулирование, но не конкретный конечный результат. Это не означает, что целевые методы в этой сфере полностью отсутствуют. Управление отдельным учреждением или организацией, менеджмент конкретного проекта в сфере культуры предполагают решение таких вполне конкретных задач, как материально-техническое обеспечение, финансирование, распределение полномочий и т. д., то есть тех задач, решение которых предполагает управление по целям. Но собственно культурная деятельность, осуществляемая как в учреждениях культуры, так и вне их, ориентируется не столько на цели (привлечение финансов – не самоцель), сколько на определенные нормы, традиции, материальные и духовные ценности национальной, региональной, корпоративной культуры, обеспечивая их сохранение, воспроизводство и трансляцию.
Какой модус управления важнее, фундаментальнее, «первичнее»? Ценностные нормы задают шкалу, на которой определяются отдельные конкретные цели, оказывающиеся по сути конкретизацией ценностных норм и идеалов. В процессе целевой деятельности, пусть даже по предельно частным и конкретным целям, происходит интериоризация (субъективация, усвоение, «взращивание») этих целей сознанием и, тем самым, формирование ценностных ориентаций и установок. На этом основано воспитание, а также психологический механизм рекламы, пропаганды. За счет втягивания личности в деятельность по реализации частных целей, у нее формируется определенная нормативно-ценностная мотивация.
Реальный менеджмент неизбежно содержит в себе оба компонента, однако, можно и нужно говорить о расстановке акцентов. Очевидно, что в целом в современном менеджменте и бизнесе на первый план выходит именно модус «быть». Нормативно-ценностное управление все больше определяет технологическое содержание современного менеджмента. В условиях глобализации и сверхплотного рынка, когда начинают действовать не столько рыночные, сколько внерыночные факторы конкуренции (имидж, бренд, репутация), когда в работе с персоналом на первый план выходит формирование корпоративной культуры, становится ясна непозволительность, а то и опасность пренебрежения нормативно-ценностным модусом управления.
Итак, можно сделать вывод, что реальная задача конкретного реального менеджмента, как в планировании организационной деятельности, так и в анализе эффективности, – приведение в соответствие целевых и нормативно-ценностных критериев.
Только уникальное глобально: российский бизнес на перекрестке культур
Современный менеджмент предстает технологией социальнокультурных нововведений, формирующих новый образ жизни, новые типы личности – как потребителей, так и занятых в производстве.
Как уже отмечалось, с конца 1950-х-начала 1960-х годов начался качественно новый этап в технологии менеджмента: успех дела стал существенно зависеть именно от создания команды, способной к агрессивному поиску и реализации нового, к борьбе за качество и т. д.
На смену «философии контракта» пришла «модель единой команды», подкрепляемая установкой на «общую судьбу» на основе «миссии фирмы». Сформировались персонал-ориентированные технологии менеджмента, связанные с учетом и развитием мотивации персонала и специалистов, созданием корпоративной культуры, фирменного стиля. Современная фирма во все большей степени предстает как субкультура: со своими ценностями, традициями, писаными и неписанными правилами, легендами, героями, эпосом, фольклором. Задачей менеджмента стало уже не столько позиционирование товара на рынке, сколько позиционирование компании в обществе.
Опыт менеджмента последних десятилетий свидетельствует о том, что его успех базируется как на использовании прогрессивного мирового опыта, так и на учете национальных традиций. При интернационализации технических и функциональных приемов (делопроизводство, финансовые и бухгалтерские операции, промышленные и информационные технологии, реклама), а также продукции массового спроса методы управления людьми, их мотивация и поощрение, стили руководства все же не унифицировались, как не стали одинаковыми национальные и региональные экономики, размеры и профили предприятий и рынков, характеристики рабочей силы. Так, современные американские менеджеры чаще связывают успех своих фирм с обслуживанием клиентов, германские – с квалифицированной рабочей силой, японские – с совершенствованием продукции.
Развитие партнерских отношений между фирмами и растущая зависимость успеха компаний от их репутации стимулируют развитие этики бизнеса, закрепленной в международных, национальных и корпоративных кодексах и нормах делового поведения и деловой морали. Этические принципы имеют отношение ко всем функциям компаний, включая рекламу, трудовые и договорные отношения, охрану окружающей среды и интеллектуальной собственности, использование внутрифирменной информации, компьютерных сетей, а также к борьбе с коррупцией. В ряде случаев западные инвесторы увязывают возможность своих вложений в экономику развивающихся стран с социальной ответственностью бизнеса и антикоррупционными требованиями.
Как уже отмечалось, с конца 1950-х-начала 1960-х годов начался качественно новый этап в технологии менеджмента: успех дела стал существенно зависеть именно от создания команды, способной к агрессивному поиску и реализации нового, к борьбе за качество и т. д.
На смену «философии контракта» пришла «модель единой команды», подкрепляемая установкой на «общую судьбу» на основе «миссии фирмы». Сформировались персонал-ориентированные технологии менеджмента, связанные с учетом и развитием мотивации персонала и специалистов, созданием корпоративной культуры, фирменного стиля. Современная фирма во все большей степени предстает как субкультура: со своими ценностями, традициями, писаными и неписанными правилами, легендами, героями, эпосом, фольклором. Задачей менеджмента стало уже не столько позиционирование товара на рынке, сколько позиционирование компании в обществе.
Опыт менеджмента последних десятилетий свидетельствует о том, что его успех базируется как на использовании прогрессивного мирового опыта, так и на учете национальных традиций. При интернационализации технических и функциональных приемов (делопроизводство, финансовые и бухгалтерские операции, промышленные и информационные технологии, реклама), а также продукции массового спроса методы управления людьми, их мотивация и поощрение, стили руководства все же не унифицировались, как не стали одинаковыми национальные и региональные экономики, размеры и профили предприятий и рынков, характеристики рабочей силы. Так, современные американские менеджеры чаще связывают успех своих фирм с обслуживанием клиентов, германские – с квалифицированной рабочей силой, японские – с совершенствованием продукции.
Развитие партнерских отношений между фирмами и растущая зависимость успеха компаний от их репутации стимулируют развитие этики бизнеса, закрепленной в международных, национальных и корпоративных кодексах и нормах делового поведения и деловой морали. Этические принципы имеют отношение ко всем функциям компаний, включая рекламу, трудовые и договорные отношения, охрану окружающей среды и интеллектуальной собственности, использование внутрифирменной информации, компьютерных сетей, а также к борьбе с коррупцией. В ряде случаев западные инвесторы увязывают возможность своих вложений в экономику развивающихся стран с социальной ответственностью бизнеса и антикоррупционными требованиями.