Владимир Бондаренко. Персональный менеджмент

   11. Писаные стандартные условия.
   12. Вознаграждение за производительность.
   В 1927–1930 гг. многие хозяйственники с большим интересом читали книги Генри Форда-старшего «Сегодня и завтра» и «Моя жизнь, мои достижения». Советские авторы в то время написали десятки книг о Форде и организации работ на его заводе.
   Массовое производство дешевого автомобиля, достигшее 10 тыс. в день, разделение труда, доведенное до крайних пределов, применение поточного метода производства на конвейерах – все это было ново для нас.
   Но «фордизм» сделал человека придатком к станкам и конвейеру. Эксплуатация рабочих была доведена до крайней степени. Несмотря на более высокую для того времени зарплату сравнительно с другими предприятиями США (6 долл. в день), 50–60 % рабочих ежегодно бросали заводы Форда.
   «Фордизм» стал системой выматывания сил человека. Вместе с тем, как и «тейлоризм», он впитал научные достижения в организацию производства, которые мы не только не могли игнорировать, но и должны были осваивать.
   Позже А. Файоль предложил универсальное решение управления всеми типами организаций – функциональный подход.
   Файоль – основатель административного управления – немало внимания уделял организации человеческих отношений, прибегая при этом к армейской аналогии передачи команды по цепи, и цитировал Тейлора, говорившего, что многие люди обладают достаточным потенциалом для успешного занятия менеджментом и им следует предоставить возможность руководить, используя методы децентрализации организационной структуры.
   Он предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы следующие принципы управления персоналом.
   1. Разделение труда. Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа цепей, на которые направляются внимание и усилия работающего).
   2. Полномочия и ответственность. Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы.
   3. Дисциплина. Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины.
   4. Единоначалие. Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником.
   5. Единство действий. Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.
   6. Подчиненность личных интересов интересам организации. Интересы организации имеют преимущества перед интересами индивидуумов.
   7. Вознаграждение персонала. Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.
   8. Централизация. Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при точной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности.
   9. Скалярная цепь. Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии.
   10. Порядок. Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.
   11. Справедливость. Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.
   12. Стабильность персонала. Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность.
   13. Инициатива. Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.
   14. Корпоративный дух. Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий.
   С учетом этих принципов разрабатывались подходы к формированию структур и процессов управления на предприятиях и в государственных органах, а также элементы системы методов.
   Современный этап в развитии научной организации труда связан с именем Питера Ф. Дракера и объединяет эффективное деловое администрирование, менеджмент человеческих ресурсов и менеджмент бизнеса.
   На ряде американских предприятий, которые посетили английские специалисты, мастеру на другой день сообщались сводки затрат на рабочую силу, а высшей администрации – сводки всех издержек производства. Англичане пишут: «Мы должны вкратце отметить широкое применение в США статистики и ту тщательность, с какой взвешиваются все факторы, способные повлиять на принятие деловых решений. Администраторы, начиная с представителей высшей администрации и кончая мастерами, хорошо разбираются в статистических данных и умеют применять их».
   Американцы подчеркивают важность подбора и подготовки младшего руководящего персонала. Старый метод формирования кадров мастеров из числа способных рабочих все более заменяется подбором людей, специально подготовленных для административной работы.
   Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.
   Подбор кадров. Общими критериями при этом являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
   Условия труда. Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; переход на более гибкие формы оплаты труда.
   Компании всячески стараются поднять авторитет мастеров. Значительная разница между зарплатой мастера и заработком рабочего отражает возложенную на мастера ответственность. На него часто смотрят как на управляющего цехом, который должен проникнуться сознанием необходимости снизить издержки производства на порученном участке.
   Перед тем как вводить новые методы, на мастеров часто возлагают обязанности инструктировать и обучать рабочих в процессе работы.
   В США исключительно важную роль играют промышленные консультанты и различные ассоциации администраторов.
   О том, как была поставлена наука организации и управления в Соединенных Штатах Америки, д.э.н. В.И. Терещенко говорил следующее: «Прожив в Америке 30 лет, я видел там отлично оборудованные заводы и фермы, работал в первоклассно оснащенных учреждениях, преподавал в крупнейших учебных заведениях. Наиболее примечательным в этой стране я считаю не машины, а методы организации управления».
   Тейлор первым бросил лозунг о грядущем значении системы. Если прежде вопросы управления были сферой проявления организаторских способностей руководителей-одиночек, то теперь, по мнению Тейлора, на первое место выходила система, в результате которой многие текущие организационно-управленческие проблемы должны разрешаться автоматически.
   Преподаванием и изучением вопросов организации и управления в США уже в середине 60-х годов занимались более чем в 250 учреждениях. В 50 специальных учебных заведениях им посвящена вся программа обучения. Курс «Организация и управление» входит в программу большинства университетов. На связанную с этим научно-исследовательскую работу крупные фирмы выделяют значительные средства. По этой проблеме выходят многочисленные журналы, существует ряд ассоциаций по обмену опытом и изучению проблем организации и управления. Не менее 60 % руководящих служащих промышленности имеют специальную подготовку в этой области. Новая наука первоначально изучала в основном промышленное производство, но постепенно она охватила все стороны хозяйственной жизни страны.
   Кадры управленцев в США сначала формировались из инженеров. Характер современной науки сделал такого рода квалификацию недостаточной. Технологические вопросы теперь не включаются в сферу компетенции специалистов по организации и управлению. Какие, например, удобрения следует вносить в данную почву – решает агроном. Специалист же по вопросам организации и управления указывает не что делать, а как делать, организует процесс учета, контроля, делопроизводства, дает оценку экономической эффективности и рекомендации в отношении рационального использования рабочей силы и оборудования.
   Деятельность многочисленных американских консультационных бюро по вопросам организации и управления весьма многообразна. Обращается в подобное бюро, к примеру, руководство завода, изготовляющего точные приборы: «Не понимаем, в чем наша ошибка. Применяем самую лучшую технику, инженеры у нас знающие, себестоимость продукции ниже, чем у конкурентов, цены на наши продукты выгодные, и все же прибыль маленькая». Неделями, а иногда и месяцами сидит консультант из бюро на заводе. Плывущие по конвейеру детали приборов его не интересуют, да он их и не знает. Он смотрит, как идет работа, расспрашивает рабочих, молча сидит на заседаниях совета директоров, изучает бухгалтерские книги, читает корреспонденцию. Проходит время, и консультант подает отчет-предложение. Директор ожидал услышать какие-то необыкновенные советы, а консультант говорит ему: «Необходимо реорганизовать отдел информации и корреспонденции. К вашим людям попадает такое количество бумаг, что если бы человек весь день читал, то все равно бы не успевал все прочесть. Письма лежат неделями, нарушается синхронизация в работе». Директор скептически пожимает плечами, но все же внедряет предложение, и… прибыль идет вверх!
   В деле организации и управления производством американцы достигли многого благодаря вниманию ко всем вопросам, возникающим в процессе промышленного производства.
   Вот еще один пример их внимания к так называемым мелочам. Профессор Р.М. Картер провел эксперимент по рационализации производственного процесса на одной молочной ферме, где было 22 коровы. Израсходовав всего 50 долл. на покупку нескольких приспособлений, Картер уменьшил затраты труда на 760 чел. – ч в год и сократил хождение рабочих во время работы на 1277 км в год!
   Правильное использование времени – центральная проблема научной организации труда и управления. Приведем еще один пример. Специалиста пригласили работать консультантом в одном крупном деле. Платили по часам, и он обходился весьма дорого. Поначалу казалось, что за ним все время следят: возьмет в руки ручку для записей – сейчас же подходит стенографистка: «Диктуйте, пожалуйста!» Начнет подсчитывать цифры: «Нет, нет, скажите, и вам подсчитают». Идет за справочником в библиотеку: «Ну зачем же вам тратить на это время, скажите Мэри, и она принесет». Однажды последовало объяснение: «Мы хотим приучить вас ценить свое время. Мы не можем позволить себе роскошь, чтобы квалифицированный работник тратил время на то, что может сделать лицо, умеющее только писать и читать. Иначе мы разоримся!»
   В американской науке об организации труда и управлении действует непреложный и общепринятый принцип: никогда ни один человек не должен делать работу, которую может выполнить другой служащий, получающий более низкую зарплату. Несоблюдение этого правила ведет к повышению себестоимости выпускаемого проекта, постройки, печатающейся книги и т. п.
   В погоне за снижением издержек на административно-управленческий аппарат американский предприниматель стремится довести до минимума число дорого обходящихся начальников. Максимальное количество простых функций, не требующих больших знаний, поручается при этом менее квалифицированному, а потому и нижеоплачиваемому персоналу.
   За рубежом управление все в большей мере переводят не на распоряжения и приказы, на письменные процедуры: что и как делать в типичных ситуациях?
   Работая в годы войны в министерстве сельского хозяйства США, В.И. Терещенко отмечал следующий порядок вхождения в работу нового человека: первые 3 дня – никаких заданий, необходимо лишь детальное ознакомление со следующими документами:
   1. Положение о министерстве.
   2. Положение об отделе.
   3. Должностная инструкция.
   4. Описание процедур: что и как нужно делать в случае возникновения различных ситуаций.
   Такой порядок ознакомления с процедурами касался всех: и руководителей, и подчиненных. Например, у секретаря сломалась пишущая машинка. Что делать в этом случае, к кому обратиться? Нет копировальной бумаги – как поступить, раскладывать страницы или нет; в каком виде брать в печать бумаги, а в каком не брать и т. д.
   И работу не дадут начать, пока человек все это не выучит, не усвоит. В итоге громадная экономия времени. А если нет таких процедур, то в результате – огромные траты времени, ненужные хождения.
   Мы часто и справедливо говорим: замучили бумаги, писанины много. А тут речь об инструкциях, письменных процедурах. Не плодим ли новые бумаги? Известно, например, что американец не любит писать. Но что касается инструкций, здесь совсем другая картина. Например, фирма «Дженерал электрик» имеет толстый том должностных инструкций и процедур.
   Грамотное управление требует стабильности в работе, а без документов стабильности не будет. Руководитель – живой человек, подвержен эмоциям, настроениям, хорошее настроение – одно решение, плохое настроение – другое решение. В результате может пострадать дело.
   Доказано, что человек лучше реагирует на письменное, чем на устное, распоряжение.
   Когда распоряжение устное – считает, что посягают на его свободу, подсознательно ему кажется, что под него копают, придираются, наступают на ноги.
   А письменные правила – вроде бы обезличены, они могут не нравиться, но на руководителя уже не обижаются.
   Руководитель лишил секретаря одного из начальников цеха премии за то, что она не знала, где в данное время находится начальник цеха. Или говорим сейчас много о дисциплине, о контроле. Даже шутка ходит: раньше все хотели просто работать, а не руководить, потом стали хотеть руководить, а не работать, сейчас никто не хочет ни работать, ни руководить – все хотят контролировать.
   А не стоит ли начать с того, что вывесить на видном месте правила трудового распорядка? Чтобы люди могли постоянно видеть и знать принятый распорядок.
   В общем, вопрос о разработке письменных процедур можно считать серьезной проблемой.
   Одним из средств разгрузки начальника, инструментом, дающим ему возможность сосредоточить все свои силы и время на сложной работе, является работа квалифицированного секретаря.
   Если брать американскую практику, то трудно указать точно, при каких условиях считается необходимым личный секретарь. Эту должность вводят, когда есть ненормированная работа, велико число подчиненных, разнообразны выполняемые функции, когда необходимо принимать много посетителей, обрабатывать многочисленную корреспонденцию.
   Важная обязанность секретаря – работа с посетителями: регулирование часов приема, запись очереди, оповещение записанных лиц, если прием не состоится. Секретарь отсеивает приходящих к руководителю – ведь многих можно направить к рядовым служащим. Эта функция требует такта, умения держать себя и разговаривать с посетителями, что достигается не только опытом, но и обучением. В США выходит много брошюр, статей и пособий по вопросам психофизиологии труда и так называемого паблик рилейшнз, т. е. искусства иметь дело с общественностью.

2.2. Становление НОТ в России

   Трудовая деятельность человека стала объектом систематических научных исследований сравнительно недавно – со второй половины XIX в. Целью подобных исследований был поиск методов рационального выполнения производственных операций. Возникшее научное направление, основателем которого по праву считается американский инженер Фредерик Тейлор, получило название «научная организация труда» (НОТ).
   Развитие науки о рациональной организации труда происходило на основе эмпирических данных, а также развития таких наук, как физиология и психология человека, социология, организация производства, математика, статистика и др.
   Двадцатые годы прошлого века заслуженно считаются началом отечественной науки управления. В этот период проблемами теории и практики научной организации труда занималось более 10 НИИ. Только в 1923 г. было опубликовано более 60 монографических (в том числе и переводных) работ, выходило около 20 журналов по проблемам управления и организации производства. Наиболее крупные научные школы сложились в Москве, Ленинграде, Харькове и Казани.
   Движение за научную организацию труда в России прежде всего связано с именами А.К. Гастева и П.М. Керженцева.
   В конце 1920 г. видный общественный деятель, ученый и поэт Алексей Капитонович Гастев начал создавать Центральный институт труда (ЦИТ). В 1921 г. прошла 1-я Всероссийская конференция по вопросам научной организации труда.
   На ЦИТ были возложены задачи исследования, разработки и практического внедрения в промышленность наиболее совершенных и прогрессивных методов организации труда и производства, подготовки кадров, усовершенствования орудий труда.
   Сотрудники ЦИТ считали, что создание собственной концепции реорганизации труда на научной основе возможно в результате критического переосмысления всех теоретических достижений и практического опыта, накопленных в промышленно развитых странах.
   Разработанная коллективом ЦИТ концепция, названная Гас-тевым концепцией трудовых установок, включала в себя три главных органически взаимосвязанных и взаимоперекрещивающихся направления:
   • теорию трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места;
   • методику рационального производственного обучения;
   • теорию управленческих процессов.
   Концепция ЦИТ охватывала сферы техники и технологии, биологии, психофизиологии, экономики, истории, педагогики. Более того, она содержала в зародыше основы приобретших впоследствии широкое признание таких наук, как кибернетика, инженерная психология, эргономика, праксеология. Не случайно сами авторы назвали свою концепцию «технобиосоциальной».
   В отличие от тейлоровской школы и других систем, не уделявших должного внимания психофизиологическим проблемам труда, коллектив ЦИТ, изучая трудовые движения с целью исключения всех лишних движений и обеспечения их наивысшей эффективности, не упускал при этом из поля своего зрения самого человека, все то, что касается его здоровья и условий труда. Поэтому в исследованиях ЦИТ значительное место занимали психофизиологические аспекты (например, проблемы утомляемости работников и др.). Сотрудники ЦИТ придерживались позиции активного отношения к психофизиологическим возможностям человека, решительно отвергая подход к ним как к чему-то раз и навсегда данному. Отсюда делался вывод о необходимости постоянной тренировки физических и психических способностей работников.
   Исследования цитовцев сопровождались поисками методов активизации способностей работника. Как развить в каждом работнике постоянную внутреннюю потребность в непрерывном совершенствовании своего труда, как «намагнитить» его методами научной организации труда и управления? Вот та центральная задача, которую поставил перед собой коллектив ЦИТ, хорошо понимающий, что для ее решения одних внешних стимулов к производственному творчеству в виде премиальных систем и т. п. недостаточно. Ключ к решению этой задачи Гастев и его коллеги нашли в разработанной ими специальной методике производственного обучения, ставшей краеугольным камнем всей техносоциальной концепции ЦИТ.
   ЦИТ создал систему подготовки квалифицированных рабочих, получившую известность как «метод обучения ЦИТ». На своих учебных базах в 170 городах ЦИТ подготовил свыше полумиллиона рабочих остродефицитных профессий.
   Кроме ЦИТ были созданы исследовательские институты НОТ в Харькове, Ленинграде, Казани и Таганроге. К 1923 г. в 33 городах действовали различные учреждения НОТ: опытные лаборатории, отделы, бюро при разных учреждениях и организациях. При ВСНХ был создан Отдел научной организации производства.
   Опубликованные труды А.К. Гастева во многом до сих пор не потеряли своего научного и практического значения, а его книга «Как надо работать» стала практическим введением в науку организации труда [21].
   Памятка А.К. Гастева «Как надо работать» была вывешена в приемной Совнаркома.
 
   Как надо работать
 

 
   «Если хочешь вводить научную организацию труда, – писал А.К. Гастев, – стань мастером хоть одной операции, рассчитай ее и дай ускорение. Тогда ты будешь говорить фактами, а не зубрежкой. Знающий, но не умеющий – это механизм без двигателя.
   Многие думают, что научную организацию труда можно вводить только при очень хорошем оборудовании. На самом деле это неверно. Научную организацию труда можно ввести на очень совершенном заводе, в котором будут машины-автоматы, но можно ввести и в любом шалаше, и в любом овраге… Даже если бы мы, например, копали землю в огороде, нам сейчас же нужно было задуматься над формой лопаты, как низко сгибать собственное тело, задумываться над тем, какой ширины должны быть гряды, чтобы их лучше, экономнее и скорее полоть…»
   Так, А.К. Гастев считал, что искусный организатор – это тот, который может развернуть дело в стесненном положении: при ограниченном времени, на очень ограниченном пространстве, с небольшим количеством инструментов и с ограниченным запасом материала. При этом А.К. Гастев реально учитывал условия, которые сложились в России в 20—30-х годах.
   Важной задачей НОТ является определение наиболее рациональных режимов работы и отдыха – борьба с утомляемостью, т. е. установление в течение рабочего дня кратковременных пауз для отдыха, отодвигающих момент, когда наступает утомление, или сокращающих период его действия.
   Крупный русский физиолог Н.Е. Введенский как-то сказал: «Мы устаем и изнемогаем не потому, что много работаем, а потому, что плохо работаем, неорганизованно работаем, бестолково работаем». В своей книге «Как надо работать» А.К. Гастев справедливо отмечал: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Нужно же научиться так работать, чтобы работа была легкой и чтобы она была постоянной жизненной школой».
   Он настаивал на необходимости добиваться ровного темпа работы: не нужно чрезмерных напряжений, сменяемых упадком сил. Можно из 8 ч 4 работать, 4 отдыхать и чувствовать себя разбитым. Можно из 8 ч только 2 ч отдыхать и не быть усталым. Все зависит от того, как распределять отдых.
   Другим отечественным энтузиастом научной организации труда и управления был Платон Михайлович Керженцев. Он написал ряд книг и популярных брошюр, в частности: «НОТ – научная организация труда», «Организуй сам себя», «Принципы организации», «Борьба за время», «Памятка организатора».
   В своих книгах П.М. Керженцев начинал с азов научной организации, с популяризации ее основ.
   Никто из американских основоположников НОТ – ни Ф. Тейлор, ни Ф. Джильбрет, ни Г. Эмерсон – не изложил так четко и ясно сложное понятие научной организации труда, как это сделал П.М. Керженцев. «НОТ (научная организация труда), – писал Керженцев, – учит тому, как добиваться максимального эффекта при минимальной затрате сил и средств. НОТ дает нам принципы, как организовать работу даже при наличии слабых ресурсов.
   НОТ заставляет нас внимательно изучать особенности материала и орудий, с которыми мы имеем дело, тщательно отнестись к работе человека и обдуманно применить те организационные начала, которые максимально облегчат ведение работы» [84].
   В брошюре «Организуй самого себя» П.М. Керженцев показывает, как надо тренироваться для плодотворной работы, как научиться жить и работать по плану, по системе, как создать такой уклад жизни, чтобы работа шла с максимальной успешностью. Эти советы и указания важно знать всем, и особенно нашей молодежи, вступающей в жизнь.
   Самое главное в жизни – научиться работать и приучать себя работать добросовестно, производительно, хорошо, хотя бы сначала несколько медленно, а не кое-как и как-нибудь; любить свою работу, получать от нее удовлетворение. Очень важно при этом приучить себя работать творчески, с добавлением своей инициативы для улучшения результатов труда, а не быть простым исполнителем директоров или воли ближайшего начальства. И такой же работы следует требовать от подчиненных. Не мешает помнить хорошую русскую пословицу – «Привычка – вторая натура».
   При этом П.М. Керженцев считал, что работа по внедрению НОТ должна проходить в три этапа.
   Даже при предварительном беглом обследовании компетентные люди нередко могут обнаружить на предприятиях и в учреждениях примеры неорганизованности, бесхозяйственности. Такие явления должны быть устранены как можно скорее. Это будет даже не научная рационализация, а элементарное наведение порядка. Таков первый этап.
   Второй этап – борьба за устранение организационной безграмотности, нераспорядительности, ошибок в работе внутризаводского транспорта, устройство освещения, размещение оборудования, установление элементарных норм работы, правильного учета и т. п. Большую часть таких мероприятий можно осуществить без особой длительной подготовки.