Страница:
Цели и задачи сервиса
Цели сервисных предприятий звучат коротко и просто:
♦ обеспечивать удовлетворение клиентов как обслуживанием, так и фирмой;
♦ обеспечивать лучший сервис в районе.
Техцентры автодилерских фирм ориентированы на выполнение следующих задач:
♦ предпродажная подготовка новых машин;
♦ предпродажный ремонт подержанных машин;
♦ гарантийный ремонт проданных новых и подержанных машин;
• коммерческое регламентное обслуживание техники;
• коммерческое предупредительное обслуживание (регулировка и т. п.);
• коммерческое реабилитационное обслуживание (ремонт);
• коммерческое предоставление (прокат) ремонтных мощностей желающим самостоятельно обслуживать свои машины при условии покупки ими запчастей и материалов у дилера;
• все виды обслуживания собственного парка техники;
• предоставление ремонтных мощностей своим сотрудникам, желающим самим ремонтировать личные машины;
• ремонт подержанных узлов и агрегатов для фонда восстановленных частей.
Приоритетные задачи современного сервиса:
• неукоснительное выполнение персоналом порученных обязанностей;
• увеличение прибыли посредством рационального управления предприятием и непрерывного контроля за показателями его эффективности;
• постоянная забота об улучшении внешнего вида и интерьеров предприятия, поэтапная модернизация всех зданий, сооружений и оборудования;
• приведение количества рабочих мест и персонала в соответствие с реальным наличием заказов;
• учет и контроль рабочего времени;
• сокращение количества рекламаций за счет повышения качества работы и контроля, выполнение регулярного выборочного контроля;
• оказание действенной помощи в аварийных случаях;
• организация технической помощи на дороге и эвакуации неисправных автомобилей силами предприятия;
• предоставление гарантии качества;
• использование талонов выходного контроля;
• проверка послеремонтного состояния автомобиля по телефону с клиентом;
• применение рекомендованных нестандартных инструментов и приспособлений, аппаратуры и оборудования;
• пополнение и эффективное использование информационных материалов;
• целенаправленное повышение квалификации работников курсовыми, семинарскими и другими видами обучения.
Задачи, приоритетные для предприятия, определяются следующими факторами:
• результаты выполнения плана истекшего года;
• тенденции в динамике спроса и предложения в сервисной отрасли в целом, по определенным маркам машин и в конкретном регионе;
• наличие актуальных поводов для особых усилий в развитии сервиса.
Хороший сервис по стандартам крупных автокомпаний предусматривает: высококачественное обслуживание и ремонт техники, доставку машин после обслуживания точно в обещанный день и час, разумные цены, доброжелательное обслуживание заказчиков, эффективную, аккуратную и быструю офисную работу – оформление заказов, подготовку документации и т. д.
Сервисная служба и служба запасных частей являются самостоятельными и весьма эффективными источниками дохода в автодилерской фирме. Роль этих служб в рентабельности фирмы особенно заметна в периоды спадов в экономике, которые обычно длятся дольше, чем подъемы. Агрессивный маркетинг в продаже запасных частей и услуг по ремонту в такие периоды компенсирует негативные последствия снижения продажи машин. Разумеется, потребители тоже хотели бы сократить свои расходы в такие времена. Но обойтись без обслуживания, если машины эксплуатируются, им не удается, не говоря уж о ремонте и окраске кузова после происшествий. Сервисная служба способствует образованию сообщества клиентов данного дилера из владельцев определенных моделей машин. Предупредительное отношение, качественный сервис, консультирование потребителей помогают сформировать их мнение в пользу приобретения следующей машины у того же дилера.
Требования автокомпаний
Автомобильные компании добиваются выполнения всеми дилерами единых требований по компоновке и оборудованию дилерских торгово-сервисных центров в целях обеспечения высокого качества обслуживания и высокой репутации компании и ее дилерской сети.
Поскольку требования автокомпаний направлены на создание функционально удобных и красивых техцентров, имеет смысл строить такой центр и независимому сервисному предприятию, с тем чтобы успешно конкурировать с официальными дилерами или самому стать дилером со временем.
Например, компания “Volkswagen” при подборе дилеров в России требует наличия помещений площадью минимум: для сервисного цеха 500–800 м2, для склада запасных частей 200–300 м2, для демзала 250–500 м2 плюс помещения для офиса и свободная территория 1000–1600 м2. Стеклянный фасад демзала дилера “Volkswagen” должен иметь наклон 10 градусов наружу для устранения бликов на стеклах в целях улучшения видимости с улицы автомобилей в салоне. Для российских условий разрешают изготавливать цоколь высотой 50 см из не-бьющегося материала, так как зимой нижняя часть фасада снаружи покрывается слоем снега и льда. Вход, отделка интерьера жестко регламентируются. Оговаривается даже цвет кафельной плитки и схема ее размещения в демзале. Дилеру остается только выбирать необходимые материалы и мебель из каталогов, предлагаемых представительством. Очевидно, что автокомпания зарабатывает свою комиссию и на поставках стройматериалов дилерам.
Автокомпании премиум-брендов регламентируют практически все, вплоть до поставщиков мягкой мебели в уголок для отдыха клиентов. Под один автомобиль рекомендуют отводить 27–35 кв. м, чтобы клиент мог подойти к машине со всех сторон, разглядеть ее на расстоянии и вблизи, открыть все двери, заглянуть под капот, в багажник. Дилерский центр в крупном городе должен представлять в демзале весь модельный ряд, а это 10–20 моделей у каждой автокомпании. Когда сервисное предприятие называют сервисным центром, это понимается исключительно как предприятие, где выполняют абсолютно все виды работ по ремонту и сервису.
Строителям необходим проект, проектировщикам – техническое задание на проектирование. Техническое задание представляет собой материал для разработки проекта, согласования с инстанциями и консультаций с архитекторами. Предусматривать расширение следует уже на стадии проектирования, имея в виду перспективы роста бизнеса. При больших расходах жизненно необходимо предусматривать расширение не только с учетом назревших потребностей, но и с учетом будущих, вместе с объемами необходимых капиталовложений.
Автопроизводители четко прописывают в специальных бренд-буках стандарты всех аспектов деятельности авторизованных торгово-сервисных центров: площади, дизайн, квалификационные требования к персоналу, оснащение, расстановку оборудования и т. д. Стандарты разрабатывали люди, имеющие опыт открытия сотен станций в разных странах. Предлагаемые автопроизводителем стандарты – серьезная помощь дилерам. Следуя стандартам, они не знают многих проблем, не теряют время на поиски наилучших решений при проектировании СТО, организации производственных циклов, подготовке персонала и т. д.
Дилер получает варианты проекта здания торгово-сервисного центра. В зависимости от участка земли предлагается несколько типовых решений. Любой вариант подвергается некоторым изменениям в ходе строительства, планировки и т. д. Интеграция в них требуемых параметров и характеристик будущей СТО в виде, например, ожидаемой загрузки, количества подъемников, окрасочных камер и т. д. позволяет получить план конкретного предприятия.
Проектные организации не проектируют технический центр без участия поставщиков оборудования – проектировщикам нужны габариты оборудования, его технологические особенности, система подключения, количество потребляемой энергии, виды используемых энергоносителей, места подвода коммуникаций, тонкости технологического процесса, какие посты и где должны располагаться, как взаимодействуют между собой различные участки и т. д. Привлекая поставщика оборудования на начальном этапе проекта, владелец будущего техцентра избавляется от будущих проблем и от лишних затрат. Поставщики оборудования включают его в проект с учетом требований к его расположению, функционированию и особенностей строительства здания. Важно определиться с оборудованием до начала работы над технологической планировкой. Технологическая планировка – ее выполняют некоторые фирмы, специализирующиеся на поставках оборудования для автосервиса. Специалист составит схему размещения ремонтных зон, определит их площади и границы, где какой пост будет находиться внутри этих зон. Так вы получите основу технического задания для проектировщиков. Добавьте в нее план размещения вспомогательных, офисных и бытовых помещений, разметку территории, свои требования.
Технологические процессы техцентра должны быть выверены до начала проектирования и не должны изменяться. Процессы являются неотъемлемой частью проекта и проходят согласование в различных инстанциях. И если вы в процессе стройки решите покупать другое оборудование или ввести новые виды работ, то весь путь согласования придется повторить. Независимо от стадии строительства придется переделывать проект, проходить согласование, ведь любые изменения в утвержденном проекте – реконструкция, а для нее нужно еще больше разрешительной документации. Поэтому важно “семь раз” проверить при подготовке эскизов технологической планировки, так ли будут размещены подъемники, стапели, покрасочная камера, компрессорная, там ли лучше делать воздухозаборники вентиляции и т. д.
Поставщики оборудования, владелец СТО и автопроизводитель приходят к конечному варианту планировки, согласовывается список оборудования, составляется техническое задание. Проектная организация формирует проект, соответствующий ГОСТам, СНиПам и прочим нормативным документам, который затем проходит согласование с государственными надзорными инстанциями.
Распределение затрат. Анализ показал, что при организации автосервисов 35 % затрат приходится на покупку участка земли, 33 % – на строительные работы, 12 % – на организацию систем жизнеобеспечения, 20 % – на покупку оборудования для производственных процессов (http://marketing.rbc.ru/rev_short/14435563.shtml).
Расчет мощностей
Ниже приведены методы расчета необходимых мощностей, рекомендуемые некоторыми автокомпаниями для односменной работы. Количество рабочих постов зависит от количества произведенных ремонтов в день или от частоты прохождения автомобилей через пост (время, необходимое для ремонта одного автомобиля).
Количество постов для обслуживания и ремонта машин заказчиков = (парк, который реально намерены обслуживать) х х Частота заказов каждого клиента в год х Среднее количество часов на ремонт одной машины х Отношение количества постов общего ремонта к количеству механиков: Количество рабочих часов механиков в год.
Пример расчета:
1600 (парк) х 3 (раза в год) х 2,5 (часа) х (1,3 поста на 1 механика): 2000 часов = 7,8.
Необходимо 8 постов для общего ремонта. Это количество не включает мойку, кузовной пост, окрасочную камеру, места для диагностики и приемки.
По другой методике количество постов, включая кузовные, но без окрасочных, определяется моделью:
Необходимое количество постов = Обслуживаемый парк машин х Среднее количество часов на один ремонт х Процент парка, находящийся в ремонте в день: Рабочих часов в день х 100.
Процент парка в ремонте в день получают эмпирически и принимают, например, для легковых автомобилей равным 3 %.
Необходимое количество постов = 1000(парк) х 2,5 (часов на ремонт) х 3 % (Процент парка в ремонте в день): 8 (рабочих часов в день) х 100 = 9,3.
Третья методика базируется на количестве клиентов, количестве часов в ремонте в год и годовом фонде рабочего времени.
Количество постов = Обслуживаемый парк х Количество часов в ремонте в год: Годовой фонд рабочего времени одного рабочего.
В данном случае количество постов равно количеству рабочих.
Необходимое количество постов = 1000 (парк) х 12 (часов в ремонте в год): 2000 (рабочих часов в год) = 6.
Количество часов ремонта в год принято для легковых автомобилей. Для грузовых это время может доходить до 100 часов в год.
Четвертая методика основана на фонде рабочего времени, средней трудоемкости ремонта одного автомобиля и пропускной способности цеха.
Количество общеремонтных постов = (нормативная пропускная способность цеха, автомобилей в смену х средняя нормативная трудоемкость ремонта одного автомобиля, часов):: сменный фонд рабочего времени, часов.
Расчетные значения сравнивают с реальными, взятыми у существующих СТО. Результат сравнения выявляет реальную загрузку предприятия, указывая на возможные резервы в будущем. Количество приемно-диагностических постов должно соответствовать штату мастеров-приемщиков. Диагностика должна производиться по возможности на самом автомобиле.
Для рентабельной работы автосервиса необходима оплачиваемая загрузка каждого поста в объеме около 60 % пропускной способности.
В таблице приведен пример планирования производственных мощностей из реального бизнес-плана.
Планируемые услуги предприятия
Производственные участки
Расчет площадей
Пример расчета площадей в зависимости от эксплуатационных данных:
продажа новых автомобилей в год – 300 шт.;
продажа подержанных автомобилей в год – 180 шт.
В российской практике сложились нижеприведенные потребности в площадях (без прилегающей территории)[9].
Торгово-сервисные комплексы легковых автомобилей
Автосалон (213 кв. м). ТО и ТР (428 кв. м). Служебные помещения (213 кв. м). Автоматическая мойка (84 кв. м). Всего: 938 кв. м.
Автосалон (570 кв. м.). Служебные помещения + автомагазин (288 кв. м). ТО и ТР (1150 кв. м). Всего: 2308 кв. м.
Автосалоны (378 кв. м и 414 кв. м). Малярно-кузовной участок (722 кв. м). ТО и ТР (2595 кв. м). Автоматическая мойка. Служебные помещения. Склад. Всего: 4948,5 кв. м.
Автосалон. ТО и ТР (2100 кв. м). Малярно-кузовной участок (1225 кв. м). Туннельная мойка (90 кв. м). Всего: 5700 кв. м.
Для сервисных предприятий легковых автомобилей
Полный комплекс (ТО и ТР + Малярно-кузовной) (14 постов) – 850 кв. м.
Полный комплекс (ТО и ТР + Малярно-кузовной) (15 постов) – 800 кв. м.
Полный комплекс (ТО и ТР + Малярно-кузовной) (19 постов) – 1000 кв. м.
Полный комплекс (ТО и ТР + Малярно-кузовной) (16 постов) – 1080 кв. м.
Полный комплекс (ТО и ТР + Малярно-кузовной) (25 постов) – 1440 кв. м.
Шиномонтаж (1 пост) – 27,5 кв. м.
Шиномонтаж (2 поста) – 64,2 кв. м.
Шиномонтаж (4 поста) – 210 кв. м.
Сход-развал (1 пост) – 46,2 кв. м.
Шиномонтаж + Сход/развал – 51,21 кв. м.
ТО и ТР + Шиномонтаж + Сход/развал (3 поста) – 149 кв. м.
ТО и ТР + Сход/развал (4 поста) – 180 кв. м.
ТО и ТР + Шиномонтаж + Сход/развал (5 постов) – 291,36 кв. м.
Мойка (2 поста) – 80 кв. м.
ТО и ТР + Диагностика (1 пост) – 63 кв. м.
ТО и ТР + Мойка + Шиномонтаж + Сход/развал (8 постов) – 274,4 кв. м.
ТО и ТР + Мойка + Сход/развал (8 постов) – 285 кв. м.
ТО и ТР +Шиномонтаж + Сход/развал (10 постов) – 400 кв. м.
ТО и ТР Комплекс (14 постов) – 848 кв. м.
ТО и ТР + Мойка + Шиномонтаж + Сход/развал (5 постов) – 192 кв. м.
Линия инструментального контроля – 618 кв. м.
ТО и ТР + Шиномонтаж + Маслозамена (6 постов) – 360 кв. м.
ТО и ТР + Сход/развал (6 постов) – 380 кв. м.
ТО и ТР + Мойка + Сход/развал + Шиномонтаж (8 постов) – 504 кв. м.
ТО и ТР + Сход/развал (8 постов) – 376,74 кв. м.
ТО и ТР Комплекс (10 постов) – 780 кв. м.
ТО и ТР Комплекс (10 постов) – 670,32 кв. м.
ТО и ТР Комплекс (11 постов) – 760 кв. м.
ТО и ТР Комплекс (12 постов) – 604,8 кв. м.
ТО и ТР Комплекс (14 постов) – 700 кв. м.
ТО и ТР Комплекс (14 постов) – 880 кв. м.
ТО Комплекс (15 постов) – 800 кв. м.
ТО и ТР Комплекс (21 пост) – 866 кв. м.
Покрасочно-сушильная камера + Зона подготовки (2 поста) – 76,3 кв. м.
Малярно-кузовной участок (3 поста) – 210 кв. м.
Малярный участок (4 поста) – 162 кв. м.
Малярный участок (5 постов) – 223,49 кв.м.
Малярно-кузовной участок (5 постов) – 220 кв. м.
Малярно-кузовной участок (8 постов) – 432 кв. м.
Малярно-кузовной участок (8 постов) – 352 кв. м.
Полный комплекс (18 постов) – 1500 кв. м.
Комплекс малярно-кузовной (9 постов) – 384,77 кв. м.
Комплекс малярно-кузовной (10 постов) – 726,6 кв. м.
Комплекс малярно-кузовной (11 постов) – 561,7 кв. м.
Комплекс малярно-кузовной (15 постов) – 735 кв. м.
Комплекс малярно-кузовной (16 постов) – 901,7 кв. м.
Для сервисных предприятий грузовых автомобилей
Грузовой автосервис. Шиномонтажный уч-к (1 пост) – 28 кв. м.
Грузовой автосервис. Шиномонтажный уч-к (3 поста) – 224 кв. м.
Грузовой автосервис. ТО и ТР (6 постов) – 324 кв. м.
Линия инструментального контроля. Грузовая (78 кв. м.) и легковая (65 кв. м.).
Автосервис. ТО и ТР + Малярно-кузовной участок (10 постов) – 910 кв. м.
Автосервис. ТО и ТР + Малярно-кузовной участок (14 постов) – 1320 кв. м.
Автосервис. ТО и ТР + Малярно-кузовной участок (15 постов) – 720 кв. м.
Автосервис. ТО и ТР + Малярно-кузовной участок (15 постов) – 959 кв. м.
Автосервис. ТО и ТР + Малярно-кузовной участок (16 постов) – 855 кв. м.
Автосервис. ТО и ТР + Малярно-кузовной участок (16 постов) – 611 кв. м.
Автосервис. ТО и ТР + Малярно-кузовной участок (19 постов) – 828 кв. м.
Автосервис. ТО и ТР + Малярно-кузовной участок (19 постов) – 634 кв. м.
Автосервис. ТО и ТР + Малярно-кузовной участок (26 постов) – 1824 кв. м.
Автосервис. ТО и ТР + Малярно-кузовной участок (29 постов) – 1404 кв. м.
Автосервис. ТО и ТР + Малярно-кузовной участок (32 поста) – 2107 кв. м.
Автосервис. ТО и ТР + Малярно-кузовной участок (34 поста) – 1914 кв. м.
Автосервис. ТО и ТР + Малярно-кузовной участок (37 постов) – 2457 кв. м.
Автосервис. ТО и ТР + Малярно-кузовной участок (48 постов) – 3013 кв. м.
Расчет штата
Товаром сервисной службы является работа механиков. Этот товар характеризуется определенным количеством и качеством, зависящим от квалификации, темпов и качества труда сотрудников и возможностей оборудования.
Потребности в рабочей силе определяются:
♦ политикой управления;
♦ планом продаж сервисной службы;
♦ спросом на сервис;
♦ общим количеством продуктивных часов;
♦ производительностью и эффективностью;
♦ количеством постов;
♦ планировкой цеха и возможностями оборудования;
♦ возможностями обеспечения требуемой рабочей силой;
♦ спецификой района или местности.
Для обеспечения эффективной деятельности службы требуется несколько видов должностей с компетентным персоналом. В малых предприятиях может быть слишком дорого нанимать людей на каждый вид должности. В этих случаях обязанности объединяют, но группировку функций стараются сохранить. Например, сервисная служба может иметь общего подсобного рабочего со складом запчастей и отделом продаж машин, но не должна заставлять механиков выполнять подсобные работы. Один из методов расчета необходимого производственного персонала приведен ниже.
Количество необходимого производственного персонала = = Количество постов: Норматив количества постов на 1 механика.
Пример:
Количество постов общего ремонта – 10. Норматив количества постов на механика – 1,3.
Необходимое количество механиков 10: 1,3 = 7,7.
Общее количество необходимого в этом случае производственного персонала принимают таким: механиков – 7, электрик – 1, помощников – 2, всего 10 чел. Количество непроизводственного персонала не должно превышать 30 % производственного, т. е. в данном случае 3 человека, например, сервис-менеджер, бригадир, приемщик.
В малых фирмах, где выполняют 10 и менее ремонтных заказов в день, бригадир выполняет функции приемщика, диспетчера и функции управления, как сервис-менеджер. В цехах, где выполняют в среднем 14–16 ремонтных заказов в день, есть и сервис-менеджер, и бригадир, а функции приемщика и диспетчера они делят между собой. В службах, которые выполняют в среднем от 17 до 30 ремонтных заказов в день, есть еще один бригадир и приемщик. Затем, по мере увеличения объема работ, нанимают диспетчера и оформителя документации, приемщика и бригадира.
Рекомендации некоторых автомобильных компаний по стандартным схемам организации и штата для малых, средних и больших сервисных служб дилеров приведены ниже в таблицах. Эти ориентиры базируются на предположении, что сервисная служба имеет операционную эффективность – 100 %, продуктивность – от 85 до 90 %. Эффективность и продуктивность отличаются в разных местностях, и нужно принимать во внимание систему управления фирмой, местную практику работы и традиции. Не включен непроизводственный персонал, обслуживающий всю фирму. Рекомендации корректируются согласно местным условиям. Работа в одну смену.
Малая сервисная служба, 1-й вариант Ремонтных заказов в день – 12, количество постов для общего ремонта – 8, штат — 7 человек.
Малая сервисная служба, 2-й вариант Ремонтных заказов в день – 20, количество постов для общего ремонта —10, кузовных и окраски – 6, штат —18 человек.
Средняя служба Ремонтных заказов в день – 30, количество постов для общего ремонта – 25, кузовных и окраски —16, штат – 42 человека.
Большая служба Ремонтных заказов в день – 110, количество постов для общего ремонта – 52, кузовных и окраски – 34, штат – 92 человека.
Если систематизировать данные о рекомендуемых различными компаниями мощностях и штатах производственного персонала техцентра, занимающегося легковыми автомобилями в одну смену, то они могут быть сведены в следующую таблицу.
Этапы работ
Этапы работ по созданию техцентра
• Разработка технического задания:
• выбор марки или марок ремонтируемых автомобилей;
• выбор видов работ;
• определение технологических процессов;
• определение предполагаемой выработки в оплачиваемых нормо-часах и ожидаемой загруженности ремонтного цеха;
• определение маршрутов перемещения и отстоя автомобилей в цеху и на территории до и после ремонта;
• выбор оборудования для диагностики и ремонта с учетом требований, предъявляемых производителями автомобилей выбранной марки, определение этапов монтажа, определение планов расширения видов ремонтных работ;
• определение размера необходимых площадей с учетом подобранного оборудования и количества постов;
• принятие решения о строительстве нового здания или реконструкции имеющегося, если его можно приобрести или взять в аренду;
• выбор участка земли, если планируется строить;
• определение инженерного обеспечения с учетом параметров здания и оборудования и планов развития техцентра;
• технологическая планировка.
Рекомендации автокомпаний своим дилерам по проектированию автоцентров включают все необходимые аспекты техзадания. Ценность этих рекомендаций в том, что они многократно проверены практикой и учитывают все требования нормативов охраны труда, санитарии, гигиены, экологии развитых стран. Проектировщики “привяжут” рекомендации к требованиям российских нормативных документов, регламентирующих проектирование и строительство, и проект будет полностью им соответствовать.
Подготовка бизнес-плана для обоснования необходимости инвестиций и сроков их возврата, определение затрат на:
• проектирование;
• согласование проекта в инстанциях и получение нужных разрешений;
• строительство и приобретение стройматериалов;
• инженерные коммуникации;
• приобретение и установку оборудования, мебели и оргтехники;
• зарплату, налоги и т. д.;
• оборотные средства (для поддержания необходимого запаса запчастей и материалов для ремонта автомобилей).
Строительство или реконструкция:
• выбор подрядчика;
• контроль исполнения работ;
• приемка здания;
• приобретение и установка оборудования, мебели, оргтехники.
Ввод в эксплуатацию:
• сертификация оборудования и рабочих мест;
• освоение компьютерной системы;
• внедрение системы учета производства работ, расхода материалов и запасных частей, контроля оплаты;
• отработка технологии обслуживания клиентов;
• рекламные акции;
• подбор и обучение персонала.
Развитие предполагает:
• активизацию работы с клиентами;
• работу с корпоративными клиентами;
• увеличение количества видов работ;
• освоение дополнительных услуг: эвакуация неисправных автомобилей, продажа запчастей и сопутствующих товаров, установка дополнительного оборудования (тюнинг), организация проката автомобилей (предоставление автомобиля взамен сданного в ремонт).