Светлана Федоровна Аршинова
Марк Дюрст
Управляющий директор «Филип Моррис Сэйлз энд Маркетинг» в России
В 1992 г. в Россию пришла компания, без которой здешний табачный рынок теперь невозможно представить. Как оказалось, «Филип Моррис» пришел всерьез и, судя по всему, навсегда. Даже в Советское время компании «Филип Моррис» удалось проникнуть со своим товаром на территорию СССР – сигареты Marlboro выпускались в СССР с 1977 по 1986 год. Это была единственная марка западных сигарет, производимых тогда в стране Советов. Есть даже рекламное фото Брежнева с пачкой сигарет «Союз-Аполлон» (эта марка была запущена в 1975 году в ознаменование успеха совместной советско-американской космической программы). С 1998 года по настоящее время гендиректором компании «Филип Моррис Сэйлз энд Маркетинг», руководящей деятельностью дочерних компаний Philip Morris International в России, Белоруссии, Молдавии является Марк Дюрст. Он сумел не только поднять компанию после кризиса 1998 года, но и успешно справившись с конкурентами завоевать российский рынок, став лидером продаж. Сегодня компания «Филип Моррис», контролирует не менее четверти российского табачного рынка. А Марк Дюрст – один из самых опытных и уважаемых сотрудников компании в мире.
Марк Дюрст глава российского подразделения Philip Morris, родился в 1947 году, но и сейчас уверенно чувствует себя на длинной дистанции. На боевом посту табачной корпорации он уже 38 лет, за его плечами путь от ассистента отдела закупок до руководителя представительства. М. Дюрст, как он говорил, черпал силы в любви к новым странам, независимости и лыжам.
В детстве он был уличным драчуном с чувством справедливости. Марк Дюрст– амбициозен и любит, когда все делается как надо. Он считает, что эти качества необходимы менеджеру и сегодня. В юности он активно занимался спортом. Лыжный кросс приучил будущего топ-менеджера к забегам на длинные дистанции, а командные соревновательные виды спорта воспитали в нем чувство локтя и умение работать в конкурентной среде. Впрочем, бойцовские качества и желание делать что-либо лучше других отличают многих руководителей. Сам М. Дюрст за 35 лет работы в одной компании, превратился уже в «винтик» слаженного механизма. Так долго удерживало его в компании, прежде всего, частая смена обстановки и возможность открывать для себя новые страны и культуры. Страсть к перемене мест у него с детства.
М. Дюрст родом из небольшой деревеньки Гларус, что в немецкоязычной части Швейцарии. Там он окончил школу и получил первый трудовой опыт, работая подмастерьем на местной фабрике по производству картона. Подобная практика и сейчас распространена в Европе – так местные предприятия готовят себе кадровые резервы. Но, получив базовое образование, уличный драчун Дюрст решил уйти из дома чтобы быть самостоятельным.
К новому месту 18-летний Марк предъявлял особые требования, которые, в свою очередь, значительно сужали выбор будущей профессии. Ему хотелось уехать туда, где люди говорят на другом языке и где он мог бы кататься на лыжах. Подходящим оказался городок Нюшотель во франкоязычной Швейцарии, куда Марк перебрался в 1969 году. Здесь он и нашел свою судьбу. М. Дюрст подал заявку трем потенциальным работодателям. На двух предприятиях – часовой и шоколадной фабриках – его бойцовские качества оказались не востребованы. Амбициозному юноше досталось место ассистента в отделе закупок табачной фабрики United Tobacco, принадлежащей Philip Morris. Через два года отдел перевели в Лозанну, где расположена швейцарская штаб-квартира компании, и Марк стал заниматься продвижением марок сигарет.
Шел 1973 год. В США набирал обороты уотергейтский скандал, на Ближнем Востоке разворачивалась арабо-израильская война, мировую экономику охватил глубокий кризис. Тогда западные компании стали постепенно осваивать доселе закрытый восточноевропейский рынок. Не осталась в стороне и Philip Morris: например, в 1975 году компания совместно с советскими табачниками начала выпуск сигарет «Союз-Аполлон».
М. Дюрст к этому времени уже два года работал в Восточной Европе региональным представителем Philip Morris. Его компания опередила конкурентов и очень быстро заняла лидирующие позиции в большинстве стран соцлагеря. А ему самому удалось добиться главного – установить хорошие отношения с директорами государственных предприятий, находящихся за «железным занавесом». «Социалистические боссы» ему доверяли, в результате чего Марк Дюрст успешно проработал в Восточной Европе четыре года. Испив чашу делового общения с восточноевропейскими производителями, в 1977 году он вернулся в швейцарское представительство корпорации в качестве управляющего торговыми марками. Поначалу он отвечал за местные марки, принадлежащие Philip Morris, затем за главный брэнд компании – Marlboro. К 1980 году Дюрст возглавил группу брэнд-менеджеров в отделе международного маркетинга.
В юности ему удалось развить в себе такие качества, как жажда знаний и амбициозность . Умение быть лидером, строить команду пришло позже, во время работы за границей. Ему всегда удавалось адаптироваться к разным культурам и к разным стилям и методам работы – в Турции, Литве, Казахстане.
Вернувшись в тихую Швейцарию после работы в «полевых условиях», Дюрст попал в хорошо организованную структуру. Этот четко отлаженный механизм впервые заставил его задуматься о смене работы. «Я почувствовал сдерживающие рамки», – говорит он. Ему стало казаться, что, может быть, такая работа не для него. Если не в данный момент, то в перспективе. В тех условиях, казалось ему, не было возможностей для роста.
Впрочем, высшее руководство корпорации не позволило М. Дюрсту долго скучать: в 1981 году 34-летнего менеджера перебросили на Черный континент, поставив задачу структурировать работу местных дистрибуторов Philip Morris. «Ссылка» на новый рынок – излюбленный прием в транснациональных корпорациях. «Менеджеры, работающие в одной компании, как правило, долго не засиживаются на одном месте, в одной стране. Новый рынок дает новые возможности для роста.
Так и произошло с М. Дюрстом – через два года он уже возглавлял представительство компании в Юго-Восточной Африке. Но мысль покинуть Philip Morris снова вернулась к амбициозному Дюрсту в середине 1980-х. Причина была внутри компании и касалась «внутриполитических» вопросов. После перестановок в высшем руководящем составе эта проблема решилась сама собой.
Затем последовало новое назначение – на этот раз в Турцию, которая до 1986 года была закрыта для международной торговли. Дюрст переманил и обучил нескольких местных специалистов и за несколько месяцев расширил присутствие Philip Morris в Турции. Широкая дистрибуция и агрессивное продвижение брэндов позволили компании завоевать пятую часть рынка, в то время как конкуренты в совокупности контролировали 5–6 %. Остальное приходилось на местное турецкое производство. Изначально у всех конкурентов шансы были примерно равные, но он сделал ставку на людей. После пяти лет работы в Турции Дюрст на два года вернулся в Лозанну, где занял пост регионального директора, отвечающего за Северную Африку.
С распадом СССР для транснациональных компаний открылся еще один новый рынок. В 1993 году Philip Morris решила приобрести бывшее госпредприятие в литовском городе Клайпеда. М. Дюрст, которого назначили руководить проектом, ожидал, что проработает там хотя бы года три. Но через восемь месяцев возглавил новую крупную фабрику – на этот раз в Казахстане. На вопрос руководства, когда он собирается ехать в ознакомительную командировку, Дюрст ответил лаконично: «Она мне не нужна». Опыта в Клайпеде хватило с лихвой.
В Казахстане Дюрст пробыл более четырех лет – до кризиса 1998 года, весть о котором застала его на полпути в Москву. В столицу он прибыл, чтобы возглавить работу «Филип Моррис Интернэшнл» в России.
Philip Morris в России – это воплощенная идея здорового и респектабельного консерватизма.Вхождение компании на российский табачный рынок было планомерным и размеренным. В 1977 год в пяти городах СССР налажен лицензионный выпуск символа американской культуры – сигарет Marlboro, несмотря на то, что страна движется к коммунизму во главе с Л.И. Брежневым. В 1992 год – в Санкт-Петербурге подписывается соглашение о строительстве фабрики Philip Morris. Осенью 1993 года руководство компании покупает Краснодарскую табачную фабрику, зная, что в любом случае американская сигарета – это то, от чего, единожды попробовав, не сможет отказаться даже секретарь обкома.
Кризис 1998 года не смог изменить деловой хватки Philip Morris. Компания не остановила ни единого своего проекта в России. Продолжала модернизироваться фабрика в Краснодаре, строилась фабрика «Филип Моррис Ижора», развивалась региональная сеть представительств компании. Марк Дюрст, управляющий директор представительства компании в России, возглавил Philip Morris в России в самый разгар кризиса.
Глава российского отделения компании был назначен на своей пост 1 июля 1998 года, за месяц до августовского кризиса, после которого доля компании на российском рынке сократилась с 30 до 18 %. Он не знал людей, не знал наших дистрибьюторов, не очень хорошо был знаком с российским рынком. Разразился кризис. Как отмечал в последствии М. Дюрст, компания медленно реагировала, в частности, достаточно медленно корректировала свои цены, и, в общем-то, существенно пострадала. Он был вынужден многое выстраивать фактически заново – и успешно это сделал. Как компания, Philip Morris установила конструктивные отношения на разных уровнях в правительстве и в других властных структурах, как на федеральном уровне, так и в регионах. М. Дюрст отмечает, что в целом команда хорошо работает сообща, но если говорить о будущем, он бы приветствовал более широкие консультации, более интенсивные дискуссии, и не только в части нашего бизнеса, а бизнеса в целом.
После кризиса выявились очень четкие тенденции, потому что в экономике и на рынке был спад. С тех пор ситуация улучшилась, и параллельно изменился потребительский спрос. Учитывая эти годы, компания более успешно стала делать прогнозы на будущее. Во всяком случае, как отмечает М. Дюрст, на сегодняшний день компания очень хорошо представляет разницу между Москвой и еще несколькими большими городами, которые она называем группой А, и остальной частью страны. Компания лучше стала понимать разницу между потребителями-женщинами и потребителями-мужчинами, и все это позволяет сегодня действовать активнее, т. е. работать над изменениями в будущем.
За последующие шесть лет после кризиса доля компании на российском рынке только росла. С того момента под руководством М. Дюрста корпорация запустила фабрику в Ленинградской области, переоснастила предприятие в Краснодаре и увеличила свою долю с 15,6 % в 1999 году до 26 %. Совокупные инвестиции табачного гиганта в свой российский бизнес превысили $580 млн., а общее число сотрудников перевалило за 3000 человек.
За 10 лет работы в России компания «Филип Моррис», возглавляемая М. Дюрстом осуществила инвестиции в два крупных производственных объекта. В Краснодаре приобрела и произвела глобальную реконструкцию табачной фабрики ОАО «Краснодартабакпром» (с 2000 года – ОАО “Филип Моррис Кубань”). В Ленинградской области – построила фабрику «Филип Моррис Ижора» – крупнейший производственный комплекс «Филип Моррис Интернэшнл» в Восточной Европе. Принятые к исполнению инвестиции компании в эти предприятия превышают $500 миллионов. Обе эти фабрики обладают достаточными мощностями для увеличения объемов производства.
В 2002 г. в России впервые наблюдалось перепроизводство сигарет. По данным ассоциации «Грандтабак», ежегодный объем табачного рынка страны – 300 млрд сигарет, а российские табачные предприятия произвели почти 390 млрд сигарет.
М. Дюрст утверждает, что благотворительная деятельность компании является неотъемлемой частью ее политики.География примеров этой деятельности включает в себя Южную и Центральную Россию, Урал и Сибирь. Как и в большинстве российских регионов, с момента открытия филиалов начинается и активная деятельность в сфере благотворительности. В компании достаточно активно проводятся социальные программы табачной компании, среди которых – подписка лучших студентов экономических факультетов нескольких российских вузов на деловую газету «Ведомости» в Москве, Питере и Новосибирске, оказание помощи ветеранам и малоимущим. Кстати, компания «Филип Моррис Интернэшнл» поддерживает российский закон об ограничении курения. Больше того, если кто-то всерьез обеспокоен собственным здоровьем, специалисты компании советуют бросить курить.
Компания осуществляет программы социальной помощи малоимущим слоям. Особое внимание компания уделяет социальной адаптации детей (в том числе безнадзорных), попавших в трудные жизненные ситуации. Так, компания поддерживаем Иркутский областной центр помощи детям, оставшимся без попечения родителей. Одним из приоритетов благотворительной деятельности является реализация программ, направленных на поддержку образования. В этом году благодаря нашим усилиям все преподаватели истории и обществоведения средних школ 6 городов России, включая Владивосток, получили подписку на старейшее российское издание – газету “Известия”. Мы искренне надеемся, что наш скромный вклад поможет сделать образовательный процесс еще более увлекательным.
По словам М. Дюрста компания делает все от неё зависящее, чтобы программы по борьбе с подростковым курением приносили ощутимые результаты. Сегодня в России такие программы осуществляются по трем основным направлениям: предотвращение доступа несовершеннолетних к сигаретам в рознице, информационная и образовательная программы. Аудитория программы по предотвращению продажи табачных изделий несовершеннолетним – розничные продавцы, а цель состоит в том, чтобы создать условия, при которых продажа сигарет несовершеннолетним будет прекращена. Программа предусматривает размещение в магазинах, торговых павильонах и киосках материалов, информирующих покупателей о том, что здесь не продают сигареты несовершеннолетним на основании Закона РФ “Об ограничении курения табака”. «Филип Морис» начала такую программу в 1999 году в Москве и Краснодаре. Спустя три года она была продолжена в 114 городах России и охватила уже 52 тысяч торговых точек. Сейчас количество городов, в которых проводится эта программа, увеличилось до 700, а торговых точек – на 50 тысяч.
Еще одно направление борьбы с курением среди несовершеннолетних – образовательная программа “Мой выбор”, созданная при поддержке табачных компаний группой экспертов Общественного совета по проблемам подросткового курения. Цель этого школьного курса – научить подростков принимать осознанные решения по многим жизненно важным вопросам, в том числе и в отношении курения, наркотиков, алкоголя, а также убедить подростков не курить. Эта программа разработана специалистами-психологами, педагогами и одобрена министерством образования. Что касается информационных программ, то их целью является формирование у молодого поколения свободного от курения образа жизни. Телевизионные ролики, которые транслируются на ведущих федеральных и региональных каналах, были созданы с непосредственным участием подростков.
За время работы в компании Марк Дюрст стал мыслить более позитивно, научился получать удовольствие от жизни, а не жаловаться на проблемы, стал больше ценить дом и семью. На вопрос, как корпоративные ценности Philip Morris повлияли на его личные, он отвечает коротко: «Скорее они совпали».
Высшее руководство Philip Morris точно угадало слабость М. Дюрста: чтобы поддерживать его интерес к работе, ему давали все новые и новые участки для реализации амбиций. Типичный путь для менеджеров транснациональных корпораций.
Специалисты по кадрам, характеризуя подобных «зубров», отмечают их эффективность в кризисных ситуациях и незаменимость, когда компания открывает новый рынок сбыта своей продукции. За долгие годы работы в одной организации они становятся носителями ее корпоративных ценностей, философии и культуры. Со временем такие менеджеры приживаются как некий «орган» в теле организации, и их, как правило, не увольняют – ведь они несут в себе опыт нескольких поколений».
М. Дюрст подчеркивает, что в Philip Morris берегут «стариков» и поощряют их работать дальше: «У нас не отдают предпочтение молодым сотрудникам или старожилам. Команда, где в правильной пропорции работают и те и другие, приносит компании огромную пользу». Однако, несмотря на колоссальный опыт, такие менеджеры могут стать и тормозом для развития компании – из-за приобретаемой со временем консервативности. В крупных организациях руководитель зачастую становится «винтиком» системы. Тогда его силы направлены на поддержание работающего механизма. Но даже если топ-менеджер оказывается неэффективным, его тяжело уволить: как правило, старые управленцы знают, как уберечь свое место: они дипломатичны, политически грамотны, знают, с кем «дружить» в организации».
Еще одна опасность долгого пребывания в одной компании заключается в следующем: если сотрудник предприятия, проработавший в нем несколько десятилетий, не вырастает до уровня высшего руководства в штаб-квартире, его карьера заходит в тупик. Найти работу в другой структуре потом бывает очень сложно.
Глава российского офиса Philip Morris Марк Дюрст уверяет, что проработал столько лет в компании, так как его устраивали все перемены. «Здесь нет никакого правила, все сугубо индивидуально. Нужно просто честно ответить на вопрос, почему ты здесь остаешься», – говорит Дюрст.
Руководство Philip Morris International в рамках общей ротации топ-менеджеров неоднократно предлагало господину Дюрсту сменить регион, но глава российского отделения компании всякий раз отказывался.
Согласно данным компании «Бизнес-Аналитика», за второй квартал этого года доля Philip Morris на российском рынке в объемном выражении составила 26 %. Основные марки: L&M, Bond Street, Parliament, Marlboro, «Оптима». Объем продаж в прошлом году составил $1,9–2,1 млрд. Компании принадлежат две российские табачные фабрики «Филип Моррис Ижора» (Ленобластъ) и «Филип Моррис Краснодар». Каждый производитель определяет для себя наиболее оптимальное построение сбыта. М. Дюрст убежден, что система дистрибуции, используемая нами сегодня, чрезвычайно эффективна, и во многом благодаря ей нам удалось добиться лидерства на российском табачном рынке.
Первоочередной задачей сейчас является реализация начатой Дюрстом программы прямой доставки сигарет в розницу. Сейчас в большинстве регионов России продукция компании реализуется тремя эксклюзивными дистрибуторами через так называемые клубы оптовиков, доставляющих товар в розничные точки. Однако год назад компания приступила к реорганизации сбыта, и теперь в ряде регионов доставкой сигарет в розницу занимаются сами дистрибуторы. В перспективе эта практика должна быть распространена по всей России.
Табачный бизнес отличает высокая конкуренция. Марк Дюрст успешно конкурировал, занимая главные посты в разных странах, на разных континентах и везде добился блестящих результатов. Он выстроил эффективную систему дистрибуции, и, кроме того, компания удачно запустила ряд новых брэндов.
На сегодняшний день господин М. Дюрст является самым возрослым главой отделения компании.
Марк Дюрст глава российского подразделения Philip Morris, родился в 1947 году, но и сейчас уверенно чувствует себя на длинной дистанции. На боевом посту табачной корпорации он уже 38 лет, за его плечами путь от ассистента отдела закупок до руководителя представительства. М. Дюрст, как он говорил, черпал силы в любви к новым странам, независимости и лыжам.
В детстве он был уличным драчуном с чувством справедливости. Марк Дюрст– амбициозен и любит, когда все делается как надо. Он считает, что эти качества необходимы менеджеру и сегодня. В юности он активно занимался спортом. Лыжный кросс приучил будущего топ-менеджера к забегам на длинные дистанции, а командные соревновательные виды спорта воспитали в нем чувство локтя и умение работать в конкурентной среде. Впрочем, бойцовские качества и желание делать что-либо лучше других отличают многих руководителей. Сам М. Дюрст за 35 лет работы в одной компании, превратился уже в «винтик» слаженного механизма. Так долго удерживало его в компании, прежде всего, частая смена обстановки и возможность открывать для себя новые страны и культуры. Страсть к перемене мест у него с детства.
М. Дюрст родом из небольшой деревеньки Гларус, что в немецкоязычной части Швейцарии. Там он окончил школу и получил первый трудовой опыт, работая подмастерьем на местной фабрике по производству картона. Подобная практика и сейчас распространена в Европе – так местные предприятия готовят себе кадровые резервы. Но, получив базовое образование, уличный драчун Дюрст решил уйти из дома чтобы быть самостоятельным.
К новому месту 18-летний Марк предъявлял особые требования, которые, в свою очередь, значительно сужали выбор будущей профессии. Ему хотелось уехать туда, где люди говорят на другом языке и где он мог бы кататься на лыжах. Подходящим оказался городок Нюшотель во франкоязычной Швейцарии, куда Марк перебрался в 1969 году. Здесь он и нашел свою судьбу. М. Дюрст подал заявку трем потенциальным работодателям. На двух предприятиях – часовой и шоколадной фабриках – его бойцовские качества оказались не востребованы. Амбициозному юноше досталось место ассистента в отделе закупок табачной фабрики United Tobacco, принадлежащей Philip Morris. Через два года отдел перевели в Лозанну, где расположена швейцарская штаб-квартира компании, и Марк стал заниматься продвижением марок сигарет.
Шел 1973 год. В США набирал обороты уотергейтский скандал, на Ближнем Востоке разворачивалась арабо-израильская война, мировую экономику охватил глубокий кризис. Тогда западные компании стали постепенно осваивать доселе закрытый восточноевропейский рынок. Не осталась в стороне и Philip Morris: например, в 1975 году компания совместно с советскими табачниками начала выпуск сигарет «Союз-Аполлон».
М. Дюрст к этому времени уже два года работал в Восточной Европе региональным представителем Philip Morris. Его компания опередила конкурентов и очень быстро заняла лидирующие позиции в большинстве стран соцлагеря. А ему самому удалось добиться главного – установить хорошие отношения с директорами государственных предприятий, находящихся за «железным занавесом». «Социалистические боссы» ему доверяли, в результате чего Марк Дюрст успешно проработал в Восточной Европе четыре года. Испив чашу делового общения с восточноевропейскими производителями, в 1977 году он вернулся в швейцарское представительство корпорации в качестве управляющего торговыми марками. Поначалу он отвечал за местные марки, принадлежащие Philip Morris, затем за главный брэнд компании – Marlboro. К 1980 году Дюрст возглавил группу брэнд-менеджеров в отделе международного маркетинга.
В юности ему удалось развить в себе такие качества, как жажда знаний и амбициозность . Умение быть лидером, строить команду пришло позже, во время работы за границей. Ему всегда удавалось адаптироваться к разным культурам и к разным стилям и методам работы – в Турции, Литве, Казахстане.
Вернувшись в тихую Швейцарию после работы в «полевых условиях», Дюрст попал в хорошо организованную структуру. Этот четко отлаженный механизм впервые заставил его задуматься о смене работы. «Я почувствовал сдерживающие рамки», – говорит он. Ему стало казаться, что, может быть, такая работа не для него. Если не в данный момент, то в перспективе. В тех условиях, казалось ему, не было возможностей для роста.
Впрочем, высшее руководство корпорации не позволило М. Дюрсту долго скучать: в 1981 году 34-летнего менеджера перебросили на Черный континент, поставив задачу структурировать работу местных дистрибуторов Philip Morris. «Ссылка» на новый рынок – излюбленный прием в транснациональных корпорациях. «Менеджеры, работающие в одной компании, как правило, долго не засиживаются на одном месте, в одной стране. Новый рынок дает новые возможности для роста.
Так и произошло с М. Дюрстом – через два года он уже возглавлял представительство компании в Юго-Восточной Африке. Но мысль покинуть Philip Morris снова вернулась к амбициозному Дюрсту в середине 1980-х. Причина была внутри компании и касалась «внутриполитических» вопросов. После перестановок в высшем руководящем составе эта проблема решилась сама собой.
Затем последовало новое назначение – на этот раз в Турцию, которая до 1986 года была закрыта для международной торговли. Дюрст переманил и обучил нескольких местных специалистов и за несколько месяцев расширил присутствие Philip Morris в Турции. Широкая дистрибуция и агрессивное продвижение брэндов позволили компании завоевать пятую часть рынка, в то время как конкуренты в совокупности контролировали 5–6 %. Остальное приходилось на местное турецкое производство. Изначально у всех конкурентов шансы были примерно равные, но он сделал ставку на людей. После пяти лет работы в Турции Дюрст на два года вернулся в Лозанну, где занял пост регионального директора, отвечающего за Северную Африку.
С распадом СССР для транснациональных компаний открылся еще один новый рынок. В 1993 году Philip Morris решила приобрести бывшее госпредприятие в литовском городе Клайпеда. М. Дюрст, которого назначили руководить проектом, ожидал, что проработает там хотя бы года три. Но через восемь месяцев возглавил новую крупную фабрику – на этот раз в Казахстане. На вопрос руководства, когда он собирается ехать в ознакомительную командировку, Дюрст ответил лаконично: «Она мне не нужна». Опыта в Клайпеде хватило с лихвой.
В Казахстане Дюрст пробыл более четырех лет – до кризиса 1998 года, весть о котором застала его на полпути в Москву. В столицу он прибыл, чтобы возглавить работу «Филип Моррис Интернэшнл» в России.
Philip Morris в России – это воплощенная идея здорового и респектабельного консерватизма.Вхождение компании на российский табачный рынок было планомерным и размеренным. В 1977 год в пяти городах СССР налажен лицензионный выпуск символа американской культуры – сигарет Marlboro, несмотря на то, что страна движется к коммунизму во главе с Л.И. Брежневым. В 1992 год – в Санкт-Петербурге подписывается соглашение о строительстве фабрики Philip Morris. Осенью 1993 года руководство компании покупает Краснодарскую табачную фабрику, зная, что в любом случае американская сигарета – это то, от чего, единожды попробовав, не сможет отказаться даже секретарь обкома.
Кризис 1998 года не смог изменить деловой хватки Philip Morris. Компания не остановила ни единого своего проекта в России. Продолжала модернизироваться фабрика в Краснодаре, строилась фабрика «Филип Моррис Ижора», развивалась региональная сеть представительств компании. Марк Дюрст, управляющий директор представительства компании в России, возглавил Philip Morris в России в самый разгар кризиса.
Глава российского отделения компании был назначен на своей пост 1 июля 1998 года, за месяц до августовского кризиса, после которого доля компании на российском рынке сократилась с 30 до 18 %. Он не знал людей, не знал наших дистрибьюторов, не очень хорошо был знаком с российским рынком. Разразился кризис. Как отмечал в последствии М. Дюрст, компания медленно реагировала, в частности, достаточно медленно корректировала свои цены, и, в общем-то, существенно пострадала. Он был вынужден многое выстраивать фактически заново – и успешно это сделал. Как компания, Philip Morris установила конструктивные отношения на разных уровнях в правительстве и в других властных структурах, как на федеральном уровне, так и в регионах. М. Дюрст отмечает, что в целом команда хорошо работает сообща, но если говорить о будущем, он бы приветствовал более широкие консультации, более интенсивные дискуссии, и не только в части нашего бизнеса, а бизнеса в целом.
После кризиса выявились очень четкие тенденции, потому что в экономике и на рынке был спад. С тех пор ситуация улучшилась, и параллельно изменился потребительский спрос. Учитывая эти годы, компания более успешно стала делать прогнозы на будущее. Во всяком случае, как отмечает М. Дюрст, на сегодняшний день компания очень хорошо представляет разницу между Москвой и еще несколькими большими городами, которые она называем группой А, и остальной частью страны. Компания лучше стала понимать разницу между потребителями-женщинами и потребителями-мужчинами, и все это позволяет сегодня действовать активнее, т. е. работать над изменениями в будущем.
За последующие шесть лет после кризиса доля компании на российском рынке только росла. С того момента под руководством М. Дюрста корпорация запустила фабрику в Ленинградской области, переоснастила предприятие в Краснодаре и увеличила свою долю с 15,6 % в 1999 году до 26 %. Совокупные инвестиции табачного гиганта в свой российский бизнес превысили $580 млн., а общее число сотрудников перевалило за 3000 человек.
За 10 лет работы в России компания «Филип Моррис», возглавляемая М. Дюрстом осуществила инвестиции в два крупных производственных объекта. В Краснодаре приобрела и произвела глобальную реконструкцию табачной фабрики ОАО «Краснодартабакпром» (с 2000 года – ОАО “Филип Моррис Кубань”). В Ленинградской области – построила фабрику «Филип Моррис Ижора» – крупнейший производственный комплекс «Филип Моррис Интернэшнл» в Восточной Европе. Принятые к исполнению инвестиции компании в эти предприятия превышают $500 миллионов. Обе эти фабрики обладают достаточными мощностями для увеличения объемов производства.
В 2002 г. в России впервые наблюдалось перепроизводство сигарет. По данным ассоциации «Грандтабак», ежегодный объем табачного рынка страны – 300 млрд сигарет, а российские табачные предприятия произвели почти 390 млрд сигарет.
М. Дюрст утверждает, что благотворительная деятельность компании является неотъемлемой частью ее политики.География примеров этой деятельности включает в себя Южную и Центральную Россию, Урал и Сибирь. Как и в большинстве российских регионов, с момента открытия филиалов начинается и активная деятельность в сфере благотворительности. В компании достаточно активно проводятся социальные программы табачной компании, среди которых – подписка лучших студентов экономических факультетов нескольких российских вузов на деловую газету «Ведомости» в Москве, Питере и Новосибирске, оказание помощи ветеранам и малоимущим. Кстати, компания «Филип Моррис Интернэшнл» поддерживает российский закон об ограничении курения. Больше того, если кто-то всерьез обеспокоен собственным здоровьем, специалисты компании советуют бросить курить.
Компания осуществляет программы социальной помощи малоимущим слоям. Особое внимание компания уделяет социальной адаптации детей (в том числе безнадзорных), попавших в трудные жизненные ситуации. Так, компания поддерживаем Иркутский областной центр помощи детям, оставшимся без попечения родителей. Одним из приоритетов благотворительной деятельности является реализация программ, направленных на поддержку образования. В этом году благодаря нашим усилиям все преподаватели истории и обществоведения средних школ 6 городов России, включая Владивосток, получили подписку на старейшее российское издание – газету “Известия”. Мы искренне надеемся, что наш скромный вклад поможет сделать образовательный процесс еще более увлекательным.
По словам М. Дюрста компания делает все от неё зависящее, чтобы программы по борьбе с подростковым курением приносили ощутимые результаты. Сегодня в России такие программы осуществляются по трем основным направлениям: предотвращение доступа несовершеннолетних к сигаретам в рознице, информационная и образовательная программы. Аудитория программы по предотвращению продажи табачных изделий несовершеннолетним – розничные продавцы, а цель состоит в том, чтобы создать условия, при которых продажа сигарет несовершеннолетним будет прекращена. Программа предусматривает размещение в магазинах, торговых павильонах и киосках материалов, информирующих покупателей о том, что здесь не продают сигареты несовершеннолетним на основании Закона РФ “Об ограничении курения табака”. «Филип Морис» начала такую программу в 1999 году в Москве и Краснодаре. Спустя три года она была продолжена в 114 городах России и охватила уже 52 тысяч торговых точек. Сейчас количество городов, в которых проводится эта программа, увеличилось до 700, а торговых точек – на 50 тысяч.
Еще одно направление борьбы с курением среди несовершеннолетних – образовательная программа “Мой выбор”, созданная при поддержке табачных компаний группой экспертов Общественного совета по проблемам подросткового курения. Цель этого школьного курса – научить подростков принимать осознанные решения по многим жизненно важным вопросам, в том числе и в отношении курения, наркотиков, алкоголя, а также убедить подростков не курить. Эта программа разработана специалистами-психологами, педагогами и одобрена министерством образования. Что касается информационных программ, то их целью является формирование у молодого поколения свободного от курения образа жизни. Телевизионные ролики, которые транслируются на ведущих федеральных и региональных каналах, были созданы с непосредственным участием подростков.
За время работы в компании Марк Дюрст стал мыслить более позитивно, научился получать удовольствие от жизни, а не жаловаться на проблемы, стал больше ценить дом и семью. На вопрос, как корпоративные ценности Philip Morris повлияли на его личные, он отвечает коротко: «Скорее они совпали».
Высшее руководство Philip Morris точно угадало слабость М. Дюрста: чтобы поддерживать его интерес к работе, ему давали все новые и новые участки для реализации амбиций. Типичный путь для менеджеров транснациональных корпораций.
Специалисты по кадрам, характеризуя подобных «зубров», отмечают их эффективность в кризисных ситуациях и незаменимость, когда компания открывает новый рынок сбыта своей продукции. За долгие годы работы в одной организации они становятся носителями ее корпоративных ценностей, философии и культуры. Со временем такие менеджеры приживаются как некий «орган» в теле организации, и их, как правило, не увольняют – ведь они несут в себе опыт нескольких поколений».
М. Дюрст подчеркивает, что в Philip Morris берегут «стариков» и поощряют их работать дальше: «У нас не отдают предпочтение молодым сотрудникам или старожилам. Команда, где в правильной пропорции работают и те и другие, приносит компании огромную пользу». Однако, несмотря на колоссальный опыт, такие менеджеры могут стать и тормозом для развития компании – из-за приобретаемой со временем консервативности. В крупных организациях руководитель зачастую становится «винтиком» системы. Тогда его силы направлены на поддержание работающего механизма. Но даже если топ-менеджер оказывается неэффективным, его тяжело уволить: как правило, старые управленцы знают, как уберечь свое место: они дипломатичны, политически грамотны, знают, с кем «дружить» в организации».
Еще одна опасность долгого пребывания в одной компании заключается в следующем: если сотрудник предприятия, проработавший в нем несколько десятилетий, не вырастает до уровня высшего руководства в штаб-квартире, его карьера заходит в тупик. Найти работу в другой структуре потом бывает очень сложно.
Глава российского офиса Philip Morris Марк Дюрст уверяет, что проработал столько лет в компании, так как его устраивали все перемены. «Здесь нет никакого правила, все сугубо индивидуально. Нужно просто честно ответить на вопрос, почему ты здесь остаешься», – говорит Дюрст.
Руководство Philip Morris International в рамках общей ротации топ-менеджеров неоднократно предлагало господину Дюрсту сменить регион, но глава российского отделения компании всякий раз отказывался.
Согласно данным компании «Бизнес-Аналитика», за второй квартал этого года доля Philip Morris на российском рынке в объемном выражении составила 26 %. Основные марки: L&M, Bond Street, Parliament, Marlboro, «Оптима». Объем продаж в прошлом году составил $1,9–2,1 млрд. Компании принадлежат две российские табачные фабрики «Филип Моррис Ижора» (Ленобластъ) и «Филип Моррис Краснодар». Каждый производитель определяет для себя наиболее оптимальное построение сбыта. М. Дюрст убежден, что система дистрибуции, используемая нами сегодня, чрезвычайно эффективна, и во многом благодаря ей нам удалось добиться лидерства на российском табачном рынке.
Первоочередной задачей сейчас является реализация начатой Дюрстом программы прямой доставки сигарет в розницу. Сейчас в большинстве регионов России продукция компании реализуется тремя эксклюзивными дистрибуторами через так называемые клубы оптовиков, доставляющих товар в розничные точки. Однако год назад компания приступила к реорганизации сбыта, и теперь в ряде регионов доставкой сигарет в розницу занимаются сами дистрибуторы. В перспективе эта практика должна быть распространена по всей России.
Табачный бизнес отличает высокая конкуренция. Марк Дюрст успешно конкурировал, занимая главные посты в разных странах, на разных континентах и везде добился блестящих результатов. Он выстроил эффективную систему дистрибуции, и, кроме того, компания удачно запустила ряд новых брэндов.
На сегодняшний день господин М. Дюрст является самым возрослым главой отделения компании.
Биография
Марк Дюрст родился в 1947 году в небольшой деревеньки Гларус, в немецкоязычной части Швейцарии. Там он окончил школу и получил первый трудовой опыт, работая подмастерьем на местной фабрике по производству картона. В 1969 году Марк перебрался в городок Нюшотель во франкоязычной Швейцарии. Здесь он стал ассистентом отдела закупок табачной фабрики United Tobacco, принадлежащей Philip Morris. С 1973 по 1977 годы успешно проработал в Восточной Европе. 1977–1980 – брэнд-менеджер, Philip Morris Switzerland. В 1981 году его перебросили на Черный континент, поставив задачу структурировать работу местных дистрибуторов Philip Morris. 1981–1982 он был управляющим группой торговых марок Philip Morris в регионе Ближний Восток/Африка, а с 1983 по 1985годы являлся гендиректором Philip Morris в Юго-Восточной Африке. Затем последовало новое назначение – в 1986 году в Турцию. 1991–1992 – региональный директор Philip Morris в Северной Африке. 1993 – гендиректор Philip Morris в Литве. 1994–1997 – гендиректор Philip Morris в Казахстане и Центральной Азии. С 1998 года по настоящее время М. Дюрст является гендиректором компании «Филип Моррис Сэйлз энд Маркетинг», руководящей деятельностью дочерних компаний Philip Morris International в России, Белоруссии, Молдавии.