Ксения Вячеславовна Кашникова, Александра Владимировна Палагина
Боб Тиллман
Компания: Лаус компаниз
В последние десятилетие на американском рынке стройматериалов и товаров для дома идет ожесточенное противостояние двух компаний – «Лаус компаниз» и «Хоум депот». Американские потребители наблюдают за их борьбой чуть не с таким же интересом, как весь мир давно – за соперничеством «Кока-Кола» и «Пепси». Эти две крупнейшие розничные сети значительно оторвались от конкурентов и вступили в соперничество друг с другом. Нужно отметить, что если экспансия «Хоум депот» воспринимается как свидетельство ее стабильного развития, то новейшая история «Лаус» – как череда резких подъемов и спадов. В последние годы «Лаус» явно переживает период подъема. Экстперты однозначно связывают этот факт с нынешним генеральным директором «Лаус» – Б. Тиллманом, разработавшим и внедрившим в компанию новую деловую стратегию.
Главное – команда
Б. Тиллман проработал в «Лаус компаниз» практически всю свою жизнь, он начал карьеру с заведующего магазином, после чего работал в почти на всех оперативных должностях в компании. И, наконец, в 1998 г. Б. Тиллман был назначен председателем совета директоров, уже будучи президентом и исполнительным директором «Лаус». Сам Б. Тиллман категорически не соглашается с тем, что недавние успехи компании – его заслуга. Он даже не любит давать интервью, говоря, что делает это только, когда на него давят сотрудники из отдела по связям с общественностью. «Я в принципе не согласен с ситуацией, когда речь заходит о наших успехах, и выделяют одного руководителя, – комментирует свое поведение Б. Тиллман. – Его роль важна внутри компании и вне ее, если это имеет отношение к финансовым кругам и потребительской базе.
Но компанию создает и управляет ею не один человек, для этот нужна команда. И чем больше вы приукрашиваете и выделяете одну личность, тем дальше отходите от этой команды». Тем не менее, именно с приходом Б. Тиллман на пост президента компании и с началом провидения им агрессивной политики продвижения сети магазинов «Лаус».
Ориентировка – на потребителя
По словам Б. Тиллмана, политика его компании заключается не только в том чтобы создавать новые торговые центры широкого профиля, но и
улучшать уровень обслуживания. Но и этого не достаточно. Чтобы добиться настоящего успеха, считает Б. Тиллман, «Лаус» должна
захватить четыре ключевых сегмента рынка: во-первых, женщин-потребителей, потому что, в ближайшие годы они будут все больше и больше заниматься улучшением бытовых условий в доме; во-вторых, стареющих беби-бумеров (то есть поколение, родившееся в период демографического взрыва, особенно с 1946 г. по 1964 г.), которые хотят ради удобства делать покупки в одном магазине, включая товары для дома; в-третьих поколения-Xers родившиеся в период с 1965 г. по 1976 г.), которым, пo мнению Б. Тиллмана, торговля нe уделяет должного внимания, а они стареют и активно покупают дома и, наконец, в-четвертых, людей, делающих покупки через Интернет. Б. Тиллман считает, что независимо от того, на какой сегмент рынка ты ориентируешься, обязательно надо спросить у покупателей, что им нужно, и затем дать это. «Если вы доверитесь их уму и сообразительности, они вознаградят вас покупками», – говорит Б. Тиллман.
Женщинам-покупателям компания уделяет особое внимание. Б. Тиллман комментирует это так: «Все наши исследования показали, что в семьях решения о значительных покупках принимают женщины. Я имею в виду, насколько часто мужчина приходит домой и говорит: „Я думаю, нам нужна новая кухня“, или „Я бы хотел повесить новые занавески на окна“, или «Нам надо сменить пол в спальне? Такого просто нe происходит, эти вопросы решают женщины. Мы выяснили еще одну вещь: самые разборчивые покупатели – тоже женщины. Мы поняли: если нам удастся завоевать доверие покупательниц, мужчины последуют за ними. Они подходят к покупкам намного проще. Если в ассортименте есть нужный товар и цена на него подходящая, мужчины берут его He раздумывая и счастливы при этом. «У меня сегодня игра в гольф, так что давайте побыстрее покончим с этим», – говорят они. В отличие от них женщины совершают покупки со знанием дела. Они знакомы с ассортиментом, читают соответствующие журналы, смотрят телепередачу «Дом и сад». Кто из мужчин обратит внимание на передачу пo оформлению дома, когда пo другой программе транслируют футбольный матч? Так что женщины-клиенты отличаются от мужчин, и поэтому торговлю для них надо устраивать по-другому. Мы должны были создать для женщин более привлекательную атмосферу в торговых залах – более светлую и яркую, с широкими проходами между рядами и чистыми полами».
Женщинам-покупателям компания уделяет особое внимание. Б. Тиллман комментирует это так: «Все наши исследования показали, что в семьях решения о значительных покупках принимают женщины. Я имею в виду, насколько часто мужчина приходит домой и говорит: „Я думаю, нам нужна новая кухня“, или „Я бы хотел повесить новые занавески на окна“, или «Нам надо сменить пол в спальне? Такого просто нe происходит, эти вопросы решают женщины. Мы выяснили еще одну вещь: самые разборчивые покупатели – тоже женщины. Мы поняли: если нам удастся завоевать доверие покупательниц, мужчины последуют за ними. Они подходят к покупкам намного проще. Если в ассортименте есть нужный товар и цена на него подходящая, мужчины берут его He раздумывая и счастливы при этом. «У меня сегодня игра в гольф, так что давайте побыстрее покончим с этим», – говорят они. В отличие от них женщины совершают покупки со знанием дела. Они знакомы с ассортиментом, читают соответствующие журналы, смотрят телепередачу «Дом и сад». Кто из мужчин обратит внимание на передачу пo оформлению дома, когда пo другой программе транслируют футбольный матч? Так что женщины-клиенты отличаются от мужчин, и поэтому торговлю для них надо устраивать по-другому. Мы должны были создать для женщин более привлекательную атмосферу в торговых залах – более светлую и яркую, с широкими проходами между рядами и чистыми полами».
Борьба за первое место на рынке
Когда-то «Лаус» из Северной Каролины являлась компанией номер один на рынке розничной торгoвли. Она владела огромной сетью магазинов «сделай все сам». Потом положение вещей несколько изменилось. Б. Тиллман с присущей ему прямотой говорит: «Мы позволили себе скатиться на второе место, после „Хоум депот“. Это великолепная компания, но мы очень стараемся обойти их». Именно это в середине девяностых стало приоритетной задачей для компании.
Первым шагомв ее решении стало
назначение советом директоров Б. Тиллмана, занимавшего в тот момент должности главного операционного директора и исполнительного вице-президента по продвижению товара на рынке, главным ислолнительныж директором «Лаус».
Второй шаг был предпринят под руководством Б. Тиллмана. Он хотел укрепить позиции компании на рынке. Для этого он добивался того, чтобы в конечном счете в этой отрасли было всего две крупные национальные компании, т. е. чтобы вести борьбу «на один фронт».
Б. Тиллман добился этого, купив в 1999 г. «Игл», компанию розничной торговли «для дома и сада» на Западном побережье США. Приобретение «Игл» увеличило ежегодный доход «Лаус» почти до пятнадцати миллиардов долларов. И
третьим шагом, который еще до недавнего находился в процессе реализации стала полная перестройка компании – от интерьеров магазинов до ассортимента товаров. Эта мера, уверен Б. Тиллман, была необходима для выживания компании.
Говоря про соперничество с «Хоум депот», Б. Тиллман говорит: «В то время „Лаус“ была самой крупной в мире компанией розничной торговли „сделай все сам“. Мы зарабатывали немногим меньше двух миллиардов долларов в год, предлагая покупателям методы торговли, которые им не очень нравились. – Наши магазины были практически лесными складами с помещением для розничной торговли. В тысяча девятьсот восемьдесят девятом году я стал отвечать за маркетинг, а до этого все время занимался торговыми операциями. Для начала я нанял исследовательскую фирму для проведения подробного анализа определенных участков нашей деятельности. Мы всегда делали это внутри компании, но своим никто не верит. Надо, чтобы кто-то авторитетный со стороны подтвердил то, что вы уже знаете. Покупатели сказали: „Вы нравитесь нам, „Лаус“, но мы ненавидим ваши магазины и товары, у вас неполный ассортимент того, что нам нужно для улучшения нашего дома“. Мы нравились им, потому что давно работали на этом рынке и пользовались доверием. Покупатели чувствовали: мы честная компания и наши магазины не позорят районы, в ко торых они расположены, но отмечали, что мы не прислушиваемся к их пожеланиям. Нам говорили: „У вас хорошо покупать строительные пиломатериалы, но сантехника, электротоварьт, скобяные изделия или товары для отделки дома и другие нужные нам вещи никуда не годятся“. Это исследование показало, что „Лаус“ должна что-то предпринять, чтобы удержать на рынке и не потерять всех клиентов Руководство понимало: или компания должна пойти навстречу пожеланиям покупателей, или это сделает кто-то другой, кто умеет прислушиваться к требованиям рынка и подстраиваться под них. Конечно, одно дело понимать необходимость в переменах, другое – осуществить их. Б. Тиллман говорит, что компания обладала несколькими факторами, которые благоприятствовали этому процессу . «Во-первых, персонал „Лаус“ являлся совладельцем компании благодаря плану, дающему служащим право на владение акциями. В общей сложности шестьдесят пять тысяч сотрудников компании владеют пятнадцатью процентами акционерного капитала. Служащие-акционеры идут на изменения более охотно, чем обычные работники, так как вложили в компанию свои деньги. Во-вторых, в то время большинство руководителей высшего звена не были в, действительности торговцами или владельцами магазинов, поэтому реально не имели права собственности на то, что у нас было, они даже не могли решать вопрос о том, как выглядят магазины, и не стояли у нас на пути, не заявляли: „Нет, вы не можете изменить магазин, не можете поменять ассортимент товаров“. И в-третьих, у нас были средства осуществить необходимые изменения. „Лаус“ хорошо управлялась и имела очень небольшие долги». Тогда некоторые члены правления компании начали осуществлять план обновления компании, пока не посвящая в это остальное высшее руководство компании. Б. Тиллман и еще четыре директора «Лаус» составили под руководством главного исполнительного директора того времени проект обновления «Лаус». Он предполагал создание более крупных магазинов, большее разнообразие товаров, более низкие цены, а также торговую стратегию, исключившую большинство распродаж по сниженным ценам. «Надо отдать должное тому главному исполнительному директору, согласившемуся принять такой проект, – говорит Б. Тиллман. – Это было в начале девяностого года. Проект стал нашим руководством по развитию компании. Мы использовали его как молоток для выполнения поставленных задач. Очень помогло, что главный операционный директор обеспечил мне доступ в совет директорвв компании. Мне разрешили ввести их в курс дела – рассказать о новой перспективе, целях и планах роста. У нас было сто двадцать различных планов развития, потому что для реализации задуманного надо было изменить каждый участок. Совет директоров, в который входили такие специалисты по розничной торговле, как Джон Шумейкер, работавший до ухода на пенсию заместителем председателя совета директоров в «Уол-март», очень поддержал нас. Связь с ними мне помогал осуществлять главный исполнительный директор. Я думаю, все выступили на стороне этого проекта, потому что после того, как мы обрисовали всю картину и показали возможные изменения рынка, они поняли: мы великолепная компания, но действительно должны все изменить. Мы уже не могли позволить ceбe роскошь стоять на месте. Менять надо было все, а времени – в обрез. Наш самый большой магазин имел десять тысяч отделов, в каждом из которых продавался определенный вид товара. Нам предстояло довести это количество до сорока-тысяч в каждом магазине, причем быстро». Все понимали, что и цены на эти товары тоже предстояло изменить. Как однажды сказал Б. Тиллман: «...мы были розничной торговлей высоких низких цен», т. е. тогда цены на товары в магазинах «Лаус» были относительно высоки, но во время распродаж становились самыми низкими в обслуживаемых районах.
«Нам предстояло перейти на низкие цены, – вспоминает Б. Тиллман. – В истории розничной торговли очень немногим компаниям удалось сделать это успешно. У „Уолмарт“ на такой переход ушло восемь лет, „Сирс“ попытался осуществить это в течение нескольких месяцев и отказался. Мы должны были добиться цели за восемнадцать месяцев». Б. Тиллман таким образом проводил политику обратной связи с покупателем, компания должна была прислушиваться к своим клиентам. «Я вырос на розничной торговлe, поэтому знал с самого начала: покупатель гораздо умнее розничного торговца. Если последний терпит неудачу, значит, он слишком самонадеян, считает, что лучше знает запросы клиента. В результате – провал. Наши покупатели сказали, что не хотят ждать распродаж, и мы рискнули снизить цены, не стали выбирать отдельные товары из определенной катеrории и ставить на них более низкую цену. Мы снижали цены на всю категорию, и знаете, что случилось? За неделю поступления от продаж этих товаров выросли на тридцать-сорок процентов. Кроме того, надо было поменять все маленькие магазины, на что у нас ушли миллиарды долларов. Мы, возможно, были слишком знающими, но считали, что изменения, проведенные за последние десять лет, будут расти и ускоряться в течение ближайших пяти лет. В пятидесятых годах, если вы выходили с какой-то концепцией, она могла хорошо служить вам лет двадцать, в шестидесятых и семидесятых годах – лет пятнадцать. Сейчас это может продержаться всего пять лет, поэтому мы должны найти механизм, оснащенный системами и возможностями, который даст нам максимум гибкости. Если покупателя не устраивает какой-то товар в данной категории – бам! – мы вместо него сразу поставим другoй. Если ему не нравится делать покупки таким способом, мы должны иметь возможность быстро реорганизовать торговлю, чтобы предоставить другой вариант. Так что создание больших магазинов не только решение проблемы категорий товаров, но еще и максимально гибкая структура для модернизации в случае необходимости. Мы думаем, что в наших магазинах все изменится через пять лет. У вас должно быть много людей, умеющих стратегически мыслить, способных предугадывать настроения пакупателей и знаюших; как следует изменить систему торговли, чтобы она предвосхищала их желания. Для нас это очень серьезная эадача. Как только вы справляетесь с какой-то определенной проблемой, тут же должны начать поиски лучшего способа ее решения или найти новый ассортимент товаров, которые можно быстро выбросить на рынок. Трудность сегодняшней торговли заключается в том, что нельзя достичь завершенности . Вы не можете сказать: «Наконец-то я сделал это», так как в ту минуту, когда вы подумали, что. осуществили задуманное, уже надо вcе менять. И это, естественно, так и должно быть». Сейчас магазины «Лаус компаниз» самые крупные в своей отрасли – общей площадью примерно 10 682 квадратных метра, это более двух акров торговой площади. Для сравнения: типичный магазин «Уол-март» или «Кей-март» имеет площадь около 3 715,5 квадратного метра.
Сегодня «Лаус компаниз» – вторая крупнейшая в Соединенных Штатах, после «Хоум депот», компания розничной торговли товарами для дома, имеет более 450 магазинов и весьма обширный ассортимент, способный удовлетворить самые прихотливые требования. «Лаус» является четвертым крупнейшим в США предприятием розничной торговли основными бытовыми электроприборами после «Сирс», «Серкит сити» и «Бест бай» и развивается быстрее, чем они.
Говоря про соперничество с «Хоум депот», Б. Тиллман говорит: «В то время „Лаус“ была самой крупной в мире компанией розничной торговли „сделай все сам“. Мы зарабатывали немногим меньше двух миллиардов долларов в год, предлагая покупателям методы торговли, которые им не очень нравились. – Наши магазины были практически лесными складами с помещением для розничной торговли. В тысяча девятьсот восемьдесят девятом году я стал отвечать за маркетинг, а до этого все время занимался торговыми операциями. Для начала я нанял исследовательскую фирму для проведения подробного анализа определенных участков нашей деятельности. Мы всегда делали это внутри компании, но своим никто не верит. Надо, чтобы кто-то авторитетный со стороны подтвердил то, что вы уже знаете. Покупатели сказали: „Вы нравитесь нам, „Лаус“, но мы ненавидим ваши магазины и товары, у вас неполный ассортимент того, что нам нужно для улучшения нашего дома“. Мы нравились им, потому что давно работали на этом рынке и пользовались доверием. Покупатели чувствовали: мы честная компания и наши магазины не позорят районы, в ко торых они расположены, но отмечали, что мы не прислушиваемся к их пожеланиям. Нам говорили: „У вас хорошо покупать строительные пиломатериалы, но сантехника, электротоварьт, скобяные изделия или товары для отделки дома и другие нужные нам вещи никуда не годятся“. Это исследование показало, что „Лаус“ должна что-то предпринять, чтобы удержать на рынке и не потерять всех клиентов Руководство понимало: или компания должна пойти навстречу пожеланиям покупателей, или это сделает кто-то другой, кто умеет прислушиваться к требованиям рынка и подстраиваться под них. Конечно, одно дело понимать необходимость в переменах, другое – осуществить их. Б. Тиллман говорит, что компания обладала несколькими факторами, которые благоприятствовали этому процессу . «Во-первых, персонал „Лаус“ являлся совладельцем компании благодаря плану, дающему служащим право на владение акциями. В общей сложности шестьдесят пять тысяч сотрудников компании владеют пятнадцатью процентами акционерного капитала. Служащие-акционеры идут на изменения более охотно, чем обычные работники, так как вложили в компанию свои деньги. Во-вторых, в то время большинство руководителей высшего звена не были в, действительности торговцами или владельцами магазинов, поэтому реально не имели права собственности на то, что у нас было, они даже не могли решать вопрос о том, как выглядят магазины, и не стояли у нас на пути, не заявляли: „Нет, вы не можете изменить магазин, не можете поменять ассортимент товаров“. И в-третьих, у нас были средства осуществить необходимые изменения. „Лаус“ хорошо управлялась и имела очень небольшие долги». Тогда некоторые члены правления компании начали осуществлять план обновления компании, пока не посвящая в это остальное высшее руководство компании. Б. Тиллман и еще четыре директора «Лаус» составили под руководством главного исполнительного директора того времени проект обновления «Лаус». Он предполагал создание более крупных магазинов, большее разнообразие товаров, более низкие цены, а также торговую стратегию, исключившую большинство распродаж по сниженным ценам. «Надо отдать должное тому главному исполнительному директору, согласившемуся принять такой проект, – говорит Б. Тиллман. – Это было в начале девяностого года. Проект стал нашим руководством по развитию компании. Мы использовали его как молоток для выполнения поставленных задач. Очень помогло, что главный операционный директор обеспечил мне доступ в совет директорвв компании. Мне разрешили ввести их в курс дела – рассказать о новой перспективе, целях и планах роста. У нас было сто двадцать различных планов развития, потому что для реализации задуманного надо было изменить каждый участок. Совет директоров, в который входили такие специалисты по розничной торговле, как Джон Шумейкер, работавший до ухода на пенсию заместителем председателя совета директоров в «Уол-март», очень поддержал нас. Связь с ними мне помогал осуществлять главный исполнительный директор. Я думаю, все выступили на стороне этого проекта, потому что после того, как мы обрисовали всю картину и показали возможные изменения рынка, они поняли: мы великолепная компания, но действительно должны все изменить. Мы уже не могли позволить ceбe роскошь стоять на месте. Менять надо было все, а времени – в обрез. Наш самый большой магазин имел десять тысяч отделов, в каждом из которых продавался определенный вид товара. Нам предстояло довести это количество до сорока-тысяч в каждом магазине, причем быстро». Все понимали, что и цены на эти товары тоже предстояло изменить. Как однажды сказал Б. Тиллман: «...мы были розничной торговлей высоких низких цен», т. е. тогда цены на товары в магазинах «Лаус» были относительно высоки, но во время распродаж становились самыми низкими в обслуживаемых районах.
«Нам предстояло перейти на низкие цены, – вспоминает Б. Тиллман. – В истории розничной торговли очень немногим компаниям удалось сделать это успешно. У „Уолмарт“ на такой переход ушло восемь лет, „Сирс“ попытался осуществить это в течение нескольких месяцев и отказался. Мы должны были добиться цели за восемнадцать месяцев». Б. Тиллман таким образом проводил политику обратной связи с покупателем, компания должна была прислушиваться к своим клиентам. «Я вырос на розничной торговлe, поэтому знал с самого начала: покупатель гораздо умнее розничного торговца. Если последний терпит неудачу, значит, он слишком самонадеян, считает, что лучше знает запросы клиента. В результате – провал. Наши покупатели сказали, что не хотят ждать распродаж, и мы рискнули снизить цены, не стали выбирать отдельные товары из определенной катеrории и ставить на них более низкую цену. Мы снижали цены на всю категорию, и знаете, что случилось? За неделю поступления от продаж этих товаров выросли на тридцать-сорок процентов. Кроме того, надо было поменять все маленькие магазины, на что у нас ушли миллиарды долларов. Мы, возможно, были слишком знающими, но считали, что изменения, проведенные за последние десять лет, будут расти и ускоряться в течение ближайших пяти лет. В пятидесятых годах, если вы выходили с какой-то концепцией, она могла хорошо служить вам лет двадцать, в шестидесятых и семидесятых годах – лет пятнадцать. Сейчас это может продержаться всего пять лет, поэтому мы должны найти механизм, оснащенный системами и возможностями, который даст нам максимум гибкости. Если покупателя не устраивает какой-то товар в данной категории – бам! – мы вместо него сразу поставим другoй. Если ему не нравится делать покупки таким способом, мы должны иметь возможность быстро реорганизовать торговлю, чтобы предоставить другой вариант. Так что создание больших магазинов не только решение проблемы категорий товаров, но еще и максимально гибкая структура для модернизации в случае необходимости. Мы думаем, что в наших магазинах все изменится через пять лет. У вас должно быть много людей, умеющих стратегически мыслить, способных предугадывать настроения пакупателей и знаюших; как следует изменить систему торговли, чтобы она предвосхищала их желания. Для нас это очень серьезная эадача. Как только вы справляетесь с какой-то определенной проблемой, тут же должны начать поиски лучшего способа ее решения или найти новый ассортимент товаров, которые можно быстро выбросить на рынок. Трудность сегодняшней торговли заключается в том, что нельзя достичь завершенности . Вы не можете сказать: «Наконец-то я сделал это», так как в ту минуту, когда вы подумали, что. осуществили задуманное, уже надо вcе менять. И это, естественно, так и должно быть». Сейчас магазины «Лаус компаниз» самые крупные в своей отрасли – общей площадью примерно 10 682 квадратных метра, это более двух акров торговой площади. Для сравнения: типичный магазин «Уол-март» или «Кей-март» имеет площадь около 3 715,5 квадратного метра.
Сегодня «Лаус компаниз» – вторая крупнейшая в Соединенных Штатах, после «Хоум депот», компания розничной торговли товарами для дома, имеет более 450 магазинов и весьма обширный ассортимент, способный удовлетворить самые прихотливые требования. «Лаус» является четвертым крупнейшим в США предприятием розничной торговли основными бытовыми электроприборами после «Сирс», «Серкит сити» и «Бест бай» и развивается быстрее, чем они.
Отношение к персоналу
«Вы должны увязывать цели и вознаграждение служащих с результатами всей компании, – считает Б. Тиллман. – Если корпорация процветает, от этого выигрывают все. У вас есть задачи, которые вы хотите выполнить, и стимулируете людей на это. Но кроме того, у нас результаты каждоro связаны с работой всей бригады. Производительность торгoвой группы зависит от того, как люди, занимающиеся материально-техническим обеспечением, маркетингoм, финансовым планированием, дизайном торговых залов, все вместе досгигают целей и задач, поставленных перед группой. Это – первое. Затем вы даете служащим возможность принимать решения, чтобы они могли сказать: „Это мой магазин“ (или „Моя секция“)». Б. Тиллман не отрицает, что он довольно строг в отношении своих сотрудников. «Я ожидаю от каждого значительно большего, чем они сами, – говорит он. – Я уверен, что наши работники способны на многое, если им создать определенные условия, поставить правильные задачи и обеспечить соответствующими орудиями труда. Так что я очень требовательный руководитель, ожидаю многого от сотрудников, но не больше, чем от самого себя. Высокие обязательства вазнаграждаются соответственно. И это является стимулом. Я думаю, важно такжe понимать, что людей стимулирует сам успех. Поэтому необходимо, чтобы руководитель разрабатывал планы, приводящие корпорацию к успешным результатам. Но здесь нужно быть очень осторожным и не испортить отношение людей к работе. Никто нe хочет быть участником провала, все хотят стать победителями. Служащие должны видеть ощутимые, измеряемые результаты ваших успехов: И роль главного исполнительного директора состоит в обеспечении этого». Тем не менее отношения Б. Тиллмана с подчиненными складывается весьма неплохо,
он даже сам поощряет их называть себя просто Боб.
Нужно отметить, что политика Б. Тиллмана принесла ощутимые результаты как в отношении покупателей к компании, так и в борьбе с ее основным конкурентом – «Хоум депот». За 2001–2002 гг. акции «Лаус компаниз» подскочили на восемьдесят три процента, в то время как цена на акции «Хоум депот» упала на сорок один процент. Почти всеми своими нынешними успехами компания обязана блестящему руководству Б. Тиллмана, который привнес в ее работу столько изменений. Б. Тиллман, вероятно, много рисковал, но никогда – понапрасну. «Будучи руководителем компании, – говорит он, – я никогда не ожидал, что смогу добиться этого за счет изменений, никогда не думал, что выживу. Но поскольку я все делал в интересах компании, я знал, что могу с гордостью защитить любую свою рекомендацию или решение».
Нужно отметить, что политика Б. Тиллмана принесла ощутимые результаты как в отношении покупателей к компании, так и в борьбе с ее основным конкурентом – «Хоум депот». За 2001–2002 гг. акции «Лаус компаниз» подскочили на восемьдесят три процента, в то время как цена на акции «Хоум депот» упала на сорок один процент. Почти всеми своими нынешними успехами компания обязана блестящему руководству Б. Тиллмана, который привнес в ее работу столько изменений. Б. Тиллман, вероятно, много рисковал, но никогда – понапрасну. «Будучи руководителем компании, – говорит он, – я никогда не ожидал, что смогу добиться этого за счет изменений, никогда не думал, что выживу. Но поскольку я все делал в интересах компании, я знал, что могу с гордостью защитить любую свою рекомендацию или решение».
Биография
Роберт Л. Тиллман родился 4 сентября 1943 г. в городке Маунт-Олив (штат Северная Каролина). Б. Тиллман закончил Университет Северной Каролины со степенью бакалавра. В 1962 г. он девятнадцатилетним студентом впервые переступил порог магазина «Лаус» в Рэли, куда был принят на работу в качестве стажера. Тогда «Лаус компаниз» уже была довольно крупной компанией, управляющей широкой сетью строительных магазинов на юго-востоке США. Позже Б. Тиллман работал в компании исполнительным вице-президентом, главным операционным директором, исполнительным вице-президентом по торговым делам, старшим вице-президентом по делам торговли и маркетингу, в 1996 г. он стал главным исполнительным директором компании, почти сразу – президентом, а 1998 г. – председателем совета директоров.