Ксения Вячеславовна Кашникова, Александра Владимировна Палагина
Дэн Талли и Дэвид Комански
Компания: «Мерилл Линч»
В офисе Дэвида Комански, председателя совета директоров и главного исполнительного директора «Мерилл Линч энд компани», висит фотография с автографом, нa которой снят Комански в окружении пяти предыдущих председателей совета директоров и главных исполнительных директоров «Мерилл Линч».
Эта фотография свидетельствует об уникальности компании. Такая же фотография висит нa стене стамфордскоro офиса Дэна Талли в Коннектикуте, нa ней изображен один из двух заслуженных председателей в отставке. Другой, Уильям А. Шрейер, тоже имеет такую фотографию, хотя его офис расположен более чем в ста миляx от территории «Мерилл Линч» рядом с Принстоном в штате Нью-Джерси. Передача руководства от Шрейера к Д. Талли и затем к Комански прошла почти незаметно для компании.
Шрейер встал во главе компании в 1984 году, тогда «Мерилл Линч» была в основном розничной брокерской фирмой. Он нe только сделал из неё фирму рынков капитала, но и начал энергично продвигать в Европе и Азии.
Когда в конце восьмидесятых годов Уолл-стрит переживала скандалы, связанные с торговлей ценными бумагами, «Мерилл Линч» и Шрейер твердо отстаивали свою порядочность. Для них хорошая репутация была главным достоянием фирмы. Когда в октябре 1987 года произошел крах фондовой биржи, Шрейер выступил no радио и заверил людей, что экономика не пострадала и «Мерилл Линч» еще долго будет играть на повышение.
Шрейер, будучи на посту главного исполнительного директора, выбрал в качестве своего преемника Д. Талли, обладавшего врожденным даром лидера. Шрейер и Д. Талли работали одной командой, проведя «Мерилл Линч» через трудное время конца восьмидесятых.
Преемником Д. Талли стал Комански, который, как Шрейер и Д. Талли, был человеком, начинавшим в компании карьеру с розничных торговых операций и прeycпевшим на рынках капитала. Комански продолжал развивать фирму путем приобретений и органичного роста, превращая ее в лидера Лондонской и Японской фондовых бирж и одного из крупнейших в мире управляющих активами. При нем компания становилась лидирующим банкиром и консультантом крупных корпораций и правительств зарубежных стран. Интернет – еще одна область, которую «Мерилл Линч» собирается освоить, хотя компания признает лидерство в этой области за некоторыми из конкурентов.
В «Мерил Линч» царит понимание, оценка и приверженность преемственности в политике руководства. В большинстве компаний зачастую новый руководитель отменяет сделанное его предшественником или определяет для компании принципиально другое направление.
В «Мерилл Линч» ситуация иная. Действующий глава компании обсуждает решения, которые он обдумывает в данный момент, с кандидатом на эту должность, то есть, с тем, кто придет ему на смену. Бывшие главные исполнительные директора тоже охотно делятся с ним своими соображениями. По существу, компания имеет нe одного руководителя, а больше, и старается сохранить лидирующие позиции на рынке независимо от того, кто ее возглавляет.
Эта фотография свидетельствует об уникальности компании. Такая же фотография висит нa стене стамфордскоro офиса Дэна Талли в Коннектикуте, нa ней изображен один из двух заслуженных председателей в отставке. Другой, Уильям А. Шрейер, тоже имеет такую фотографию, хотя его офис расположен более чем в ста миляx от территории «Мерилл Линч» рядом с Принстоном в штате Нью-Джерси. Передача руководства от Шрейера к Д. Талли и затем к Комански прошла почти незаметно для компании.
Шрейер встал во главе компании в 1984 году, тогда «Мерилл Линч» была в основном розничной брокерской фирмой. Он нe только сделал из неё фирму рынков капитала, но и начал энергично продвигать в Европе и Азии.
Когда в конце восьмидесятых годов Уолл-стрит переживала скандалы, связанные с торговлей ценными бумагами, «Мерилл Линч» и Шрейер твердо отстаивали свою порядочность. Для них хорошая репутация была главным достоянием фирмы. Когда в октябре 1987 года произошел крах фондовой биржи, Шрейер выступил no радио и заверил людей, что экономика не пострадала и «Мерилл Линч» еще долго будет играть на повышение.
Шрейер, будучи на посту главного исполнительного директора, выбрал в качестве своего преемника Д. Талли, обладавшего врожденным даром лидера. Шрейер и Д. Талли работали одной командой, проведя «Мерилл Линч» через трудное время конца восьмидесятых.
Преемником Д. Талли стал Комански, который, как Шрейер и Д. Талли, был человеком, начинавшим в компании карьеру с розничных торговых операций и прeycпевшим на рынках капитала. Комански продолжал развивать фирму путем приобретений и органичного роста, превращая ее в лидера Лондонской и Японской фондовых бирж и одного из крупнейших в мире управляющих активами. При нем компания становилась лидирующим банкиром и консультантом крупных корпораций и правительств зарубежных стран. Интернет – еще одна область, которую «Мерилл Линч» собирается освоить, хотя компания признает лидерство в этой области за некоторыми из конкурентов.
В «Мерил Линч» царит понимание, оценка и приверженность преемственности в политике руководства. В большинстве компаний зачастую новый руководитель отменяет сделанное его предшественником или определяет для компании принципиально другое направление.
В «Мерилл Линч» ситуация иная. Действующий глава компании обсуждает решения, которые он обдумывает в данный момент, с кандидатом на эту должность, то есть, с тем, кто придет ему на смену. Бывшие главные исполнительные директора тоже охотно делятся с ним своими соображениями. По существу, компания имеет нe одного руководителя, а больше, и старается сохранить лидирующие позиции на рынке независимо от того, кто ее возглавляет.
Дэн Талли
В 1955 году Д. Талли ушел из армии и занялся поисками работы. Его приняли на работу в местную брокерскую фирму, предложив семьдесят пять долларов в неделю.
«Я пришел домой и сказал: „Мам, я нашел работу“. – „Замечательно, сынок, а где? – „Мерилл Линч, Пиерс, Феннер и Смит“. – «О, это xopoшo, я всегда знала, что у тебя есть способности к рекламе“.
Она представления не имела, что это за фирма. Если у вас не было кучи денег, вы не проводили время за чтением «Уоллстрит джорнал». Я нe просматривал регулярно эту газету в поисках возможностей и не заявлял: «Хочу работать в инвестиционном банке». Так что «Мерилл Линч» – счастливая случайность, я просто искал работу, а им нужны были люди. Мне кажется, я начал чуть ли нe на следующий день».
Д. Талли оказался находкой для фирмы. Конечно, там были сотрудники, окончившие более престижные университеты, но так, как работал Д. Талли, больше не работал никто.
Занявшись продажами, Д. Талли cпросил себя, чем он может отличиться в этой сфере. Он знал, что нe был также ловок, как многие другие сотрудники, но решил для себя, что, если они делают десять продаж по телефону, то он будет делать двенадцать, они работают восемь часов – он будет работать четырнадцать. Никто нe может отнять у человека усилия, кровь, пот и слезы.
Такое отношение к работе имеет существенное значение, но еще более важно, что Д. Талли понимал, на каких принципах была построена фирма. В то время она продавала в основном акции в розницу.
Д. Талли рассказывает, что когда Mерилл создавал фирму, он сказал фразу, звучавшую банально, но все в «Мерилл Линч» следуют ей неуклонно: «Интересы клиента всегда должны быть на первом месте». Д. Талли уверен, что если вы будете руководствоваться этим правилом, то почти никогда не ошибетесь. И если готовы адаптироваться, вводить новшества и меняться no мере того, как меняются ваши клиенты, то сможете добиться большого успеха.
Решение больше заботиться о клиентах явилось основой как процветания «Мерилл Линч», так и карьеры самого Д. Талли.
Когда он только начинал работать, маклеры «Мерилл Линч» занимались всем без разбора. Самому Д. Талли приходилось иметь дело и с мелкими клиентами, и с крупнейшими банками Коннектикута. То есть, ему приходилось после обслуживания клиента с его сорокадолларовым реинвестированнем в месяц заниматься Стамфордским сберегательным банком, покупавшим ценные бумаги на сто тысяч долларов.
Но однажды все изменилось, когда в фирме поняли, что нeвозможно обслуживать клиентов наилучшим образом, если один человек занимается одновременно розничными сделками и сделками с организациями, – требовалась специализация. Д. Талли, бывший в то время директором продаж, также принял участие в этом решении.
Руководители объявили торговому персоналу, что надо выбрать одно из двух: розничных клиентов или организации. Предложение, естественно, не вызвало восторга. Людям нравилось иметь доходный бизнес с местными банками. Они говорили Д. Талли: «Зачем вы это делаете, Дэн? У меня сделка с банком на пятьдесят тысяч долларов, которая не требует особого труда».
Д. Талли же был убежден, что пятьдесят тысяч долларов могли стать пятьюстами тысячами, если бы у фирмы была специализация, и «Мерилл Линч» могла обслужить банк на более высоком уровне, имея на зтом добавленную стоимость.
Решение о специализации родилось на основании следующей посылки: «Если вы хотите оставаться в бизнесе долгое время, должны делать то, что хорошо для клиента».
Большинство конкурентов «Мерилл Линч» тогда просто продавали имевшееся у них в наличии. Если фирма торговала облигациями, они проталкивали их, если акциями, то продавали акции. В «Мерилл Линч», председателем которой тогда был Дон Рейган, приняли решение, что фирма больше не 6удет ориентироваться на продажу продукта. Было решено устанавливать устойчивые отношения с клиентами, чтобы иметь с ними повторные сделки.
«Я пришел домой и сказал: „Мам, я нашел работу“. – „Замечательно, сынок, а где? – „Мерилл Линч, Пиерс, Феннер и Смит“. – «О, это xopoшo, я всегда знала, что у тебя есть способности к рекламе“.
Она представления не имела, что это за фирма. Если у вас не было кучи денег, вы не проводили время за чтением «Уоллстрит джорнал». Я нe просматривал регулярно эту газету в поисках возможностей и не заявлял: «Хочу работать в инвестиционном банке». Так что «Мерилл Линч» – счастливая случайность, я просто искал работу, а им нужны были люди. Мне кажется, я начал чуть ли нe на следующий день».
Д. Талли оказался находкой для фирмы. Конечно, там были сотрудники, окончившие более престижные университеты, но так, как работал Д. Талли, больше не работал никто.
Занявшись продажами, Д. Талли cпросил себя, чем он может отличиться в этой сфере. Он знал, что нe был также ловок, как многие другие сотрудники, но решил для себя, что, если они делают десять продаж по телефону, то он будет делать двенадцать, они работают восемь часов – он будет работать четырнадцать. Никто нe может отнять у человека усилия, кровь, пот и слезы.
Такое отношение к работе имеет существенное значение, но еще более важно, что Д. Талли понимал, на каких принципах была построена фирма. В то время она продавала в основном акции в розницу.
Д. Талли рассказывает, что когда Mерилл создавал фирму, он сказал фразу, звучавшую банально, но все в «Мерилл Линч» следуют ей неуклонно: «Интересы клиента всегда должны быть на первом месте». Д. Талли уверен, что если вы будете руководствоваться этим правилом, то почти никогда не ошибетесь. И если готовы адаптироваться, вводить новшества и меняться no мере того, как меняются ваши клиенты, то сможете добиться большого успеха.
Решение больше заботиться о клиентах явилось основой как процветания «Мерилл Линч», так и карьеры самого Д. Талли.
Когда он только начинал работать, маклеры «Мерилл Линч» занимались всем без разбора. Самому Д. Талли приходилось иметь дело и с мелкими клиентами, и с крупнейшими банками Коннектикута. То есть, ему приходилось после обслуживания клиента с его сорокадолларовым реинвестированнем в месяц заниматься Стамфордским сберегательным банком, покупавшим ценные бумаги на сто тысяч долларов.
Но однажды все изменилось, когда в фирме поняли, что нeвозможно обслуживать клиентов наилучшим образом, если один человек занимается одновременно розничными сделками и сделками с организациями, – требовалась специализация. Д. Талли, бывший в то время директором продаж, также принял участие в этом решении.
Руководители объявили торговому персоналу, что надо выбрать одно из двух: розничных клиентов или организации. Предложение, естественно, не вызвало восторга. Людям нравилось иметь доходный бизнес с местными банками. Они говорили Д. Талли: «Зачем вы это делаете, Дэн? У меня сделка с банком на пятьдесят тысяч долларов, которая не требует особого труда».
Д. Талли же был убежден, что пятьдесят тысяч долларов могли стать пятьюстами тысячами, если бы у фирмы была специализация, и «Мерилл Линч» могла обслужить банк на более высоком уровне, имея на зтом добавленную стоимость.
Решение о специализации родилось на основании следующей посылки: «Если вы хотите оставаться в бизнесе долгое время, должны делать то, что хорошо для клиента».
Большинство конкурентов «Мерилл Линч» тогда просто продавали имевшееся у них в наличии. Если фирма торговала облигациями, они проталкивали их, если акциями, то продавали акции. В «Мерилл Линч», председателем которой тогда был Дон Рейган, приняли решение, что фирма больше не 6удет ориентироваться на продажу продукта. Было решено устанавливать устойчивые отношения с клиентами, чтобы иметь с ними повторные сделки.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента