Ксения Вячеславовна Кашникова, Александра Владимировна Палагина
Херб Келлегер
Компания: «Саутвест эрлайнз»
Веселее всех на планете
Более сорока лет назад Роллин Кинг и Херб Келлегер, посовещавшись, решили заявить о себе в гражданской авиации, открыв собственную, отличную от других авиалинию. Они начали с одного простейшего понятия: если вы доставляете пассажиров до места назначения, когда они хотят там оказаться, по самой низкой возможной цене, потрудившись убедиться, что им понравилось лететь на вашем самолете, люди будут снова и снова пользоваться вашими услугами. И знаете, что? Они оказались правы! То, что начиналось как маленькая техасская авиалиния, превратилось в одну из крупнейших авиакомпаний в Америке.
Х. Келлегер, председатель правления, президент и генеральный директор «Саутвест эрлайнз», ставит риторический вопрос: «Кто сказал, что веселый и радостный подход к бизнесу несовместим с успехом?» Больше всего Х. Келлегер известен искусством управлять или стилем руководства в духе: «Мне веселее всех на планете». Главное для него – это легкая, дружелюбная атмосфера в его любимой компании, человеческое общение. Х. Келлегер принимает на работу хороших людей и позволяет им оставаться собой. И компания при этом процветает.
С одной стороны, это человек, которого журнал «Файнэншл уорлд» дважды назвал главным исполнительным директором года (в 1982 и 1990 годах). Х. Келлегер продемонстрировал всему миру, как надо создавать большую авиакомпанию, когда такие люди, как, например, Дон Берр из «Пиплз экспресс» и многие другие не достигли своих целей. С другой стороны – это человек, который одевался на торжественные события в авиакомпании чуть ли не в костюм пасхального кролика или в одежду в стиле Элвиса Пресли.
Далеко не всем известно, насколько хорошо Х. Келлегер знает свою работу. В «Саутвест эрлайнз» он работал почти на всех должностях, поэтому знает компанию лучше, чем кто-либо другой. И в разговорах, когда подчеркивается, что он «свой парень» – Х. Келлегер, кстати, родился под Филадельфией и получил образование на востоке страны, – также редко, когда упоминается, какая потребовалась дисциплина, чтобы создать рынок авиалинии при помощи рынка.
Х. Келлегер, как правило, открывает стоянку для самолетов в городе поблизости от места, где его конкуренты имеют прочные позиции. Цель такой тактики – отодвинуть лобовую конкуренцию на довольно длительное время. Прямая конкуренция сломила почти все другие начинающие авиалинии.
Правильное базирование самолетов – одна из причин успеха «Саутвест эрлайнз», но, разумеется, есть и другие, не менее важные. Х. Келлегер знает, что в бизнесе, где все имеют одни и те же типы самолетов и ворота, примерно одинаковые цены на билеты, отличительной чертой авиакомпании являются люди. Поэтому служащие авиакомпаний могут сказать многое о тех, кто там работает. Келлеreр считает, что проверка послужного списка человека показывает, обладает ли он достаточной квалификацией для выполнения той или иной работы или нет. Характеристика, данная бывшими коллегами, во многом позволяет понять, впишется ли этот человек в культуру «Саутвест эрлайнз», восприимчивую к шутке и лишенную 6юрократизма. Кроме того, эта культура предполагает, что каждый ведет себя правильно как в отношении клиентов, так и коллег по работе.
Х. Келлегер no своим данным подходит для такой культуры. Как и любой служаший авиакомпании, он готов брать на себя нагрузку. Один простой пример. Люди во всей Америке любят навещать родственников в День благодарения, и, естественно, многие пользуются услугами авиакомпаний. Это означает, что в то время, как вся страна сидит за праздничным столом в кругу семьи и ест праздничную индейку, в «Саутвест эрлайнз» кто-то должен работать. Х. Келлегер не был исключением, – он тоже трудился в такие дни, проверяя билеты или принимая багаж.
Он рассказывает, что люди приходили в компанию и говорили, что они хотели бы создать у себя такую же культуру, как и в «Саутвест эрлайнз». Когда им отвечали, что секрет прост, и он состоит в хорошем обращении со своими сотрудниками, то им это казалось слишком простым. Людям хотелось услышать нечто более сложное, они, очевидно, хотели получить от Х. Келлегера целую программу. В «Саутвест эрлайнз» же всегда понимали, что «программа» уничтожит все это.
На вопрос о том, когда появилась мысль создать в компании непринужденную, дружелюбную атмосферу, Х. Келлегер ответил вопросом: «Как вы думаете, если людям нравится то, чем они занимаются, они работают лучше, продуктивнее или нет?»
Он сам всегда считал, что нe следует менять свою личность, когда вы приходите на работу. Поэтому в «Саутвест эрлайнз» решили принимать в компанию хороших людей и давать им возможность остaваться самими собой, сохранять индивидуальность. В компании собирались создать среду, в которой начальство сможет уделять много внимания сотрудникам, их личной и производственной жизни. Хотели показать, что они не рабочие автоматы, создать атмосферу, в которой люди действительно получали бы удовольствие от работы.
При таком подходе можно многого добиться, а тем, кого интересует, как Х. Келлегеру удается управлять компанией, он всегда отвечает, что уже появились книги, пропагандирующие этот метод.
Х. Келлегер особо отмечает, что, декларируя это только на словах, нельзя рассчитывать на высокие прибыли.
Он убежден, что люди понимают, когда руководство так относится к ним только по экономическим соображениям или же потому, что любит этих людей и ценит их. Поэтому Х. Келлегер всегда говорит: такой подход нe может быть запрограммирован, и приводит такой пример:
Х. Келлегер, председатель правления, президент и генеральный директор «Саутвест эрлайнз», ставит риторический вопрос: «Кто сказал, что веселый и радостный подход к бизнесу несовместим с успехом?» Больше всего Х. Келлегер известен искусством управлять или стилем руководства в духе: «Мне веселее всех на планете». Главное для него – это легкая, дружелюбная атмосфера в его любимой компании, человеческое общение. Х. Келлегер принимает на работу хороших людей и позволяет им оставаться собой. И компания при этом процветает.
С одной стороны, это человек, которого журнал «Файнэншл уорлд» дважды назвал главным исполнительным директором года (в 1982 и 1990 годах). Х. Келлегер продемонстрировал всему миру, как надо создавать большую авиакомпанию, когда такие люди, как, например, Дон Берр из «Пиплз экспресс» и многие другие не достигли своих целей. С другой стороны – это человек, который одевался на торжественные события в авиакомпании чуть ли не в костюм пасхального кролика или в одежду в стиле Элвиса Пресли.
Далеко не всем известно, насколько хорошо Х. Келлегер знает свою работу. В «Саутвест эрлайнз» он работал почти на всех должностях, поэтому знает компанию лучше, чем кто-либо другой. И в разговорах, когда подчеркивается, что он «свой парень» – Х. Келлегер, кстати, родился под Филадельфией и получил образование на востоке страны, – также редко, когда упоминается, какая потребовалась дисциплина, чтобы создать рынок авиалинии при помощи рынка.
Х. Келлегер, как правило, открывает стоянку для самолетов в городе поблизости от места, где его конкуренты имеют прочные позиции. Цель такой тактики – отодвинуть лобовую конкуренцию на довольно длительное время. Прямая конкуренция сломила почти все другие начинающие авиалинии.
Правильное базирование самолетов – одна из причин успеха «Саутвест эрлайнз», но, разумеется, есть и другие, не менее важные. Х. Келлегер знает, что в бизнесе, где все имеют одни и те же типы самолетов и ворота, примерно одинаковые цены на билеты, отличительной чертой авиакомпании являются люди. Поэтому служащие авиакомпаний могут сказать многое о тех, кто там работает. Келлеreр считает, что проверка послужного списка человека показывает, обладает ли он достаточной квалификацией для выполнения той или иной работы или нет. Характеристика, данная бывшими коллегами, во многом позволяет понять, впишется ли этот человек в культуру «Саутвест эрлайнз», восприимчивую к шутке и лишенную 6юрократизма. Кроме того, эта культура предполагает, что каждый ведет себя правильно как в отношении клиентов, так и коллег по работе.
Х. Келлегер no своим данным подходит для такой культуры. Как и любой служаший авиакомпании, он готов брать на себя нагрузку. Один простой пример. Люди во всей Америке любят навещать родственников в День благодарения, и, естественно, многие пользуются услугами авиакомпаний. Это означает, что в то время, как вся страна сидит за праздничным столом в кругу семьи и ест праздничную индейку, в «Саутвест эрлайнз» кто-то должен работать. Х. Келлегер не был исключением, – он тоже трудился в такие дни, проверяя билеты или принимая багаж.
Он рассказывает, что люди приходили в компанию и говорили, что они хотели бы создать у себя такую же культуру, как и в «Саутвест эрлайнз». Когда им отвечали, что секрет прост, и он состоит в хорошем обращении со своими сотрудниками, то им это казалось слишком простым. Людям хотелось услышать нечто более сложное, они, очевидно, хотели получить от Х. Келлегера целую программу. В «Саутвест эрлайнз» же всегда понимали, что «программа» уничтожит все это.
На вопрос о том, когда появилась мысль создать в компании непринужденную, дружелюбную атмосферу, Х. Келлегер ответил вопросом: «Как вы думаете, если людям нравится то, чем они занимаются, они работают лучше, продуктивнее или нет?»
Он сам всегда считал, что нe следует менять свою личность, когда вы приходите на работу. Поэтому в «Саутвест эрлайнз» решили принимать в компанию хороших людей и давать им возможность остaваться самими собой, сохранять индивидуальность. В компании собирались создать среду, в которой начальство сможет уделять много внимания сотрудникам, их личной и производственной жизни. Хотели показать, что они не рабочие автоматы, создать атмосферу, в которой люди действительно получали бы удовольствие от работы.
При таком подходе можно многого добиться, а тем, кого интересует, как Х. Келлегеру удается управлять компанией, он всегда отвечает, что уже появились книги, пропагандирующие этот метод.
Х. Келлегер особо отмечает, что, декларируя это только на словах, нельзя рассчитывать на высокие прибыли.
Он убежден, что люди понимают, когда руководство так относится к ним только по экономическим соображениям или же потому, что любит этих людей и ценит их. Поэтому Х. Келлегер всегда говорит: такой подход нe может быть запрограммирован, и приводит такой пример:
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента