Ксения Вячеславовна Кашникова, Александра Владимировна Палагина
Ральф Ларсен
Компания: Джонсон энд Джонсон
«Джонсон энд Джонсон» больше известна своей потребительской продукцией – медицинскими лейкопластырями, детской присыпкой, шампунями, зубными щетками «Рич» и анальгетиками (тиленол и мотрин), – и мало кто за пределами Соединенных Штатов знает, что она прежде всего является крупнейшей компанией в области охраны здоровья. В самом деле, сейчас на потребительские товары компании приходится меньше трети ее доходов, в то время как «Джонсон энд Джонсон» на сегодняшний день стала одним из ведущих производителей медицинских приспособлений, начиная от искусственных тазобедренных и коленных суставов до нейрохирургических инструментов и диагностических приборов. К тому же компания является одной из крупнейших в мире фармацевтических компаний; она производит психотропное средство риспердал, противогрибковый препарат споранокс и оральные контрацептивы орто-новум. Как однажды выразился Р. Ларсен – председатель совета директоров и главный исполнительный директор «Джонсон энд Джонсон», – сотрудники компании считают, что они работают не в области производства продукции, а в области знаний.
Необходимость перемен
В 1989 г. руководителем «Джонсон энд Джонсон» был назначен Ральф Ларсен. С этого момента для компании начался период, когда стало абсолютно очевидно, что политика увеличения цен на продукцию, производимую до сих пор, уже не годилась, и требовалось как-то ее изменить. Также было совершенно ясно, что гигантский рост расходов на здравоохранение, переведенных в абсолютные цифры, не может продолжаться бесконечно. Эти цифры относительно ВВП были просто шокирующими. В Соединенных Штатах Америки затраты на здравоохранение составляли – небывалое количество – двенадцать-тринадцать процентов ВВП, в то время как, скажем, в Великобритании – шесть-семь процентов, однако и в Великобритании и в других странах намечалась тенденция к увеличению. Таким образом, компании, подобные «Джонсон энд Джонсон» явно имели возможность постоянно повышать цены на свою продукцию для покрытия роста инфляции. У компаний не было никаких ограничений. При таком положении дел многие недостатки и незначительные ошибки в работе компаний проходят незамеченными, и люди, конечно, утрачивают внимательное отношение к своему производству и становятся беспечными. Р. Ларсена сильно тревожил тот факт, что конкурентоспособность «Джонсон энд Джонсон» в то время была довольно низкой. Чтобы компания могла существовать в новом, теперь уже стремительно изменяющемся экономическом мире, Р. Ларсен понимал, что в новых обстоятельствах ему будет чрезвычайно трудно, если вообще возможно, увеличивать цены на продукцию, совершенно необходимо было вносить изменения в организацию работы компании. Для начала было решено кардинально уменьшить расходы, и в правильности этого решения Р. Ларсен был абсолютно убежден.
В те годы компания развивалась вполне успешно и не задумывалась о строгой экономии, пока все новости для нее были хорошими. Р. Ларсена настораживало беспечное отношение сотрудников к компании. Хотя ничего удивительного в таком отношении не было, ведь из дня в день служащие компании читали газеты, в которых было немало благоприятных статей о «Джонсон энд Джонсон», о том, как замечательно у нее идут дела и о том, что компания входит в число десяти компаний, вызывающих среди потребителей наибольшее восхищение. Пресса очень хорошо и часто писала о компании, причем нельзя отрицать, что в большинстве случаев благоприятные отзывы о «Джонсон энд Джонсон» были заслужены, но иногда – нет. Все это и создавало в коллективе ощущение благополучия, которое Р. Ларсен назвал нездоровым, прекрасно понимая, к каким пагубным последствия может привести подобная расслабленность. Он отдавал себе отчет в том, как трудно ему будет заставить людей измениться, особенно если они считают, что все и так великолепно. В конце концов, Р. Ларсен и руководство компании принялись за решение этой проблемы. В «Джонсон энд Джонсон» стали периодически проводиться конференции, посвященные анализу конкретных вопросов и ситуаций, которые могли быть полезны для дальнейшего ведения дел компании. Самая первая конференция назвалась «Определение стандарта конкурентоспособности». На ней обсуждались всевозможные глупости и ошибки, совершенные ранее, и в том числе о том, что расходы компании стали непомерно высоки. Действительно, торговые и общие административные расходы «Джонсон энд Джонсон» на тот момент составляли около сорока процентов, важно отметить, что эта же статья расходов у других компаний, конкурирующих с «Джонсон энд Джонсон» занимала не более тридцати процентов бюджета компании. Это только один пример, но подобное положение дел наблюдалось во всех сферах финансовой политики компании. Тщательный анализ показал, что в компании дела обстоят совсем не так хорошо, как казалось ее персоналу. Однако тот факт, что, наконец, реальное положение вещей было выявлено, имел положительный результат – руководство и сотрудники компании всерьез задумались над вариантами ликвидации недостатков в работе компании. Разбор конкретного случая стал для компании очень хорошим уроком. Он как бы открыл ей глаза на то, что больше нельзя верить в собственное благополучие и многое надо менять. Конечно, некоторые служащие и кое-кто из руководителей высшего ранга «Джонсон энд Джонсон» считали, что вина за все просчеты полностью лежит на руководстве компании. Ларсен не спешил опровергать подобные обвинения, считая, что отчасти эти обвинения были справедливыми, потому что руководство слишком долго терпело все это. Но тогда Р. Ларсен в свою очередь спросил у служащих и руководителей, что они думают о сложившейся ситуации. Он считал важным заставить всех без исключения принимать участие в определении будущего компании. Р. Ларсен понимал, что указы мало действуют на людей, их можно издавать без конца, внешне служащие будут выполнять ваши требования, но толку от такого исполнения будет очень мало, если все делается без желания, без души.
В те годы компания развивалась вполне успешно и не задумывалась о строгой экономии, пока все новости для нее были хорошими. Р. Ларсена настораживало беспечное отношение сотрудников к компании. Хотя ничего удивительного в таком отношении не было, ведь из дня в день служащие компании читали газеты, в которых было немало благоприятных статей о «Джонсон энд Джонсон», о том, как замечательно у нее идут дела и о том, что компания входит в число десяти компаний, вызывающих среди потребителей наибольшее восхищение. Пресса очень хорошо и часто писала о компании, причем нельзя отрицать, что в большинстве случаев благоприятные отзывы о «Джонсон энд Джонсон» были заслужены, но иногда – нет. Все это и создавало в коллективе ощущение благополучия, которое Р. Ларсен назвал нездоровым, прекрасно понимая, к каким пагубным последствия может привести подобная расслабленность. Он отдавал себе отчет в том, как трудно ему будет заставить людей измениться, особенно если они считают, что все и так великолепно. В конце концов, Р. Ларсен и руководство компании принялись за решение этой проблемы. В «Джонсон энд Джонсон» стали периодически проводиться конференции, посвященные анализу конкретных вопросов и ситуаций, которые могли быть полезны для дальнейшего ведения дел компании. Самая первая конференция назвалась «Определение стандарта конкурентоспособности». На ней обсуждались всевозможные глупости и ошибки, совершенные ранее, и в том числе о том, что расходы компании стали непомерно высоки. Действительно, торговые и общие административные расходы «Джонсон энд Джонсон» на тот момент составляли около сорока процентов, важно отметить, что эта же статья расходов у других компаний, конкурирующих с «Джонсон энд Джонсон» занимала не более тридцати процентов бюджета компании. Это только один пример, но подобное положение дел наблюдалось во всех сферах финансовой политики компании. Тщательный анализ показал, что в компании дела обстоят совсем не так хорошо, как казалось ее персоналу. Однако тот факт, что, наконец, реальное положение вещей было выявлено, имел положительный результат – руководство и сотрудники компании всерьез задумались над вариантами ликвидации недостатков в работе компании. Разбор конкретного случая стал для компании очень хорошим уроком. Он как бы открыл ей глаза на то, что больше нельзя верить в собственное благополучие и многое надо менять. Конечно, некоторые служащие и кое-кто из руководителей высшего ранга «Джонсон энд Джонсон» считали, что вина за все просчеты полностью лежит на руководстве компании. Ларсен не спешил опровергать подобные обвинения, считая, что отчасти эти обвинения были справедливыми, потому что руководство слишком долго терпело все это. Но тогда Р. Ларсен в свою очередь спросил у служащих и руководителей, что они думают о сложившейся ситуации. Он считал важным заставить всех без исключения принимать участие в определении будущего компании. Р. Ларсен понимал, что указы мало действуют на людей, их можно издавать без конца, внешне служащие будут выполнять ваши требования, но толку от такого исполнения будет очень мало, если все делается без желания, без души.
Эффекты децентрализации
«Мы рассматриваем себя не как двадцатимиллиардную компанию, производящую продукцию по уходу за здоровьем, а как сто семьдесят небольших компаний»,– говорит Ральф Ларсен, давая краткую характеристику компании. Какой бы странной она ни казалась на первый взгляд, именно так компанию видит ее руководство и в соответствии именно с такой позицией выстраивает свою стратегию управления. Для того чтобы обеспечить правильное функционирование всей компании, каждому ее подразделению предоставлена максимально возможная автономия. Современное руководство полностью поддерживает такой подход, заложенный еще на раннем этапе существования компании. В тридцатые годы многолетний председатель совета директоров Роберт Вуд Джонсон выдвинул идею децентрализации компании, и передачи большей части полномочий самым нижним руководящим звеньям, перед которыми стоит главный вопрос: «Что нам делать с тем, что у нас есть?»
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента