Ксения Вячеславовна Кашникова, Александра Владимировна Палагина
Рей Гилмартин
Компания: «Мерк»
В шоу-бизнесе и в спорте существует одно интересное выражение: «Вы не желаете стать человеком, копирующим легенду, вы хотите быть тем, кто подражает человеку, копирующему легенду».
Смысл предельно ясен любому – если вы подражаете суперзвезде, то вас вечно будут сравнивать с ней. Именно по этой причине большинcтво исполнителей – спортсмены, артисты и даже бизнесмены – нe стремятся следовать пo пятам суперзвезд.
Однако Реймонд Гилмартин стал исключением. У него нe было ни малейших сомнений, когда, после конфиденциальных поисков нового руководителя, его взяли на место Р. Рой Вейгелоса, много сделавшего для процветания «Мерк энд компани».
Выбор Р. Гилмартина во многих отношениях стал неожиданным. Перед тем, как прийти в «Мерк» в 1994 году, он в течение нескольких лет руководил клиникой и фирмой – поставщиком медицинскоro оборудования «Бектон Дикинсон энд компани». Для «Мерк» Р. Гилмартин тогда был аутсайдером, не имевшим непосредственного опыта работы в фармацевтике.
Правда, учитывая тот факт, что в области охраны здоровья постоянно происходят изменения, Р. Гилмартин пришел в эту компанию с достаточно внушительным опытом. Благодаря реорганизации, проведенной им в «Бектон Дикинсон» – в частности, он убрал несколько управленческих структур, – эта фирма смогла быстро среагировать на требование администрации США установить более низкие цены в медицине. Так как более восьмидесяти процентов продаж «Бектон Дикинсон» в Соединенных Штатах приходились на организации, которые заключали с ними договоры на централизованное медицинское обслуживание своих сотрудников и на крупных клиентов, Р. Гилмартин предельно четко понимал, чего сегодня ждут от фармацевтических компаний потребители, особенно корпоративные.
В шоу-бизнесе и в спорте существует одно интересное выражение: «Вы не желаете стать человеком, копирующим легенду, вы хотите быть тем, кто подражает человеку, копирующему легенду».
Смысл предельно ясен любому – если вы подражаете суперзвезде, то вас вечно будут сравнивать с ней. Именно по этой причине большинcтво исполнителей – спортсмены, артисты и даже бизнесмены – нe стремятся следовать пo пятам суперзвезд.
Однако Реймонд Гилмартин стал исключением. У него нe было ни малейших сомнений, когда, после конфиденциальных поисков нового руководителя, его взяли на место Р. Рой Вейгелоса, много сделавшего для процветания «Мерк энд компани».
Выбор Р. Гилмартина во многих отношениях стал неожиданным. Перед тем, как прийти в «Мерк» в 1994 году, он в течение нескольких лет руководил клиникой и фирмой – поставщиком медицинскоro оборудования «Бектон Дикинсон энд компани». Для «Мерк» Р. Гилмартин тогда был аутсайдером, не имевшим непосредственного опыта работы в фармацевтике.
Правда, учитывая тот факт, что в области охраны здоровья постоянно происходят изменения, Р. Гилмартин пришел в эту компанию с достаточно внушительным опытом. Благодаря реорганизации, проведенной им в «Бектон Дикинсон» – в частности, он убрал несколько управленческих структур, – эта фирма смогла быстро среагировать на требование администрации США установить более низкие цены в медицине. Так как более восьмидесяти процентов продаж «Бектон Дикинсон» в Соединенных Штатах приходились на организации, которые заключали с ними договоры на централизованное медицинское обслуживание своих сотрудников и на крупных клиентов, Р. Гилмартин предельно четко понимал, чего сегодня ждут от фармацевтических компаний потребители, особенно корпоративные.
Руководитель большой компании
Р. Гилмартин прекрасно знал, с каким пристальным и неусыпным вниманием будуг следить за ним, после того, как он займет пост руководителя компании. К его чести, вместо того, чтобы пытаться преумножить наследие, оставленное Вейгелосом, он решил сконцентрироваться на текущих задачах.
Он рассказывает, что дело заключалось не столько в увеличении доходов, сколько в том, что ждало компанию в будущем.
Р. Гилмартин понимал, что нужно было разрабатывать новые лекарства, которые могли бы стать прорывом в медицине, так как «Мерк» уже некоторое время не производила подобных препаратов. Компании предстояло полностью интегрировать в свою деятельность приобретенную компанию «Медко» и заняться вопросами себестоимости продукции. Как раз в то время президент Клинтон говорил о необходимости серьезного пересмотра системы медицинского обслуживания как части общей меры, направленной на снижение расходов на медицину.
Так что самая большая проблема, возникшая с приходом Р. Гилмартина в «Мерк», заключалась не в том, как он сумел бы справиться с оставленным ему наследием, а в неопределенности, в которой пребывала компания и вся отрасль.
Что конкретно изменилось за прошедшее с тех пор время?
Акционерный капитал увеличился в четыре раза, разрабатываются новые лекарственные препараты, «Медко» успешно интегрирована в «Мерк».
Как Р. Гилмартину удалось добиться этого?
Он занял пост председателя совета директоров, президента и главного исполнительного директора «Мерк энд компани, инк» 16 июня 1994 года и начал с того, что побеседовал с тридцатью-сорока руководителями двух звеньев. Р. Гилмартин задавал им в основном два вопроса: «Какие главные задачи стоят перед компанией? Если бы вы были на моем месте, на что обратили внимание в первую очередь?»
Р. Гилмартин признается, что эти беседы позволили ему узнать многое о компании. Из-за того, что он пришел сюда со стороны, а люди по-настоящему стремились к успеху, те, с кем он разговаривал, были предельно откровенны и честны в своих ответах. Благодаря им Р. Гилмартин смог определить, что являлось приоритетным для компании. Кроме того, это помогло ему прояснить вопрос с руководством. Р. Гилмартин получил необходимую информацию, давшую ему возможность сделать следующий шаг, который, как он знал, не терпел отлагательства: создать управленческую команду. Р. Гилмартин абсолютно уверен, что хорошая команда была одним из главных факторов в решении проблемы неопределенности. Люди хотели знать, кто станет руководить компанией.
Р. Гилмартин наметил два критерия, которым должны были соответствовать члены этой команды. В первую очередь, разумеется, это была способность человека работать в команде, а второе – имеющиеся у него достижения. Но существовал еще один важный фактор. Р. Гилмартин хотел быть уверен в том, что отобранные им на ключевые руководящие посты люди, по мнению сотрудников «Мерк», являются самыми подходящими кандидатурами для этой работы. То есть, поясняет Р. Гилмартин, они должны были быть носителями основных ценностей компании и вдохновлять на труд ее коллектив.
To, о чем Р. Гилмартин договорится со своими избранниками, было простым, как все гениальное: несмотря на изменения в руководстве, неизменными остаются принципы, котoрых придерживалась «Мерк» на протяжении всех лет своего существования.
Во время подготовки к созданию высшего руководящего звена, Р. Гилмартин ознакомился с основными ценностями, провозглашенными основателем компании Джорджем У. Мерком, являвшимся ее президентом с 1925 пo 1955 год.
«Он, в частности, говорил, что „медицина существует для людей, а не для получения доходов. Если вы будете помнить об этом, то появятся и доходы“. Это высказывание совпадает с моими взглядами. И чем чаще мы вспоминаем о том, что делаем лекарства для того, чтобы помочь людям, тем больше доходов мы получаем. Наградой за хорошую работу является стоимость наших акций».
Журнал «Форчун» включил «Мерк» в число десяти компаний, наилучших для сотрудников. В резюме написано, что работники «Мерк» довольны тем, что они трудятся ради высокой цели. Служащие компании говорили корреспонденту журнала о недорогом препарате против СПИДа, который компания сознательно продает no более низкой цене по сравнению с рыночной стоимостью ингибиторов протеазы. «Мерк» вполне могла бы получать больше денег за столь зффективное средство. Р. Гилмартин рассказывает, что этот вопрос обсуждался среди членов компании, но также говорилось и о взглядах Джорджа У. Мерка на медицину, о том, что этот препарат должен попасть к людям, нуждающимся в нем. Обсуждaлось также, какой доход хотели бы получить от него, и в конечном итоге остановились на пониженной цене. Р. Гилмартин думает, это решение имело положительный эффект нe только за пределами компании, но и внутри нее. Такие вещи укрепляют в людях веру, считает он, они показывают, что в «Мерк» нe просто говорят о высокой цели – она лежит в основе всех действий компании.
Чтобы компания и дальше придерживалась такого курса, Р. Гилмартин отбирал в свою команду тех людей, которые разделяли эти ценности, и смотрел, как они собираются достигнуть результатов, благодаря которым и попали в окончательный список.
Он рассказывает, что дело заключалось не столько в увеличении доходов, сколько в том, что ждало компанию в будущем.
Р. Гилмартин понимал, что нужно было разрабатывать новые лекарства, которые могли бы стать прорывом в медицине, так как «Мерк» уже некоторое время не производила подобных препаратов. Компании предстояло полностью интегрировать в свою деятельность приобретенную компанию «Медко» и заняться вопросами себестоимости продукции. Как раз в то время президент Клинтон говорил о необходимости серьезного пересмотра системы медицинского обслуживания как части общей меры, направленной на снижение расходов на медицину.
Так что самая большая проблема, возникшая с приходом Р. Гилмартина в «Мерк», заключалась не в том, как он сумел бы справиться с оставленным ему наследием, а в неопределенности, в которой пребывала компания и вся отрасль.
Что конкретно изменилось за прошедшее с тех пор время?
Акционерный капитал увеличился в четыре раза, разрабатываются новые лекарственные препараты, «Медко» успешно интегрирована в «Мерк».
Как Р. Гилмартину удалось добиться этого?
Он занял пост председателя совета директоров, президента и главного исполнительного директора «Мерк энд компани, инк» 16 июня 1994 года и начал с того, что побеседовал с тридцатью-сорока руководителями двух звеньев. Р. Гилмартин задавал им в основном два вопроса: «Какие главные задачи стоят перед компанией? Если бы вы были на моем месте, на что обратили внимание в первую очередь?»
Р. Гилмартин признается, что эти беседы позволили ему узнать многое о компании. Из-за того, что он пришел сюда со стороны, а люди по-настоящему стремились к успеху, те, с кем он разговаривал, были предельно откровенны и честны в своих ответах. Благодаря им Р. Гилмартин смог определить, что являлось приоритетным для компании. Кроме того, это помогло ему прояснить вопрос с руководством. Р. Гилмартин получил необходимую информацию, давшую ему возможность сделать следующий шаг, который, как он знал, не терпел отлагательства: создать управленческую команду. Р. Гилмартин абсолютно уверен, что хорошая команда была одним из главных факторов в решении проблемы неопределенности. Люди хотели знать, кто станет руководить компанией.
Р. Гилмартин наметил два критерия, которым должны были соответствовать члены этой команды. В первую очередь, разумеется, это была способность человека работать в команде, а второе – имеющиеся у него достижения. Но существовал еще один важный фактор. Р. Гилмартин хотел быть уверен в том, что отобранные им на ключевые руководящие посты люди, по мнению сотрудников «Мерк», являются самыми подходящими кандидатурами для этой работы. То есть, поясняет Р. Гилмартин, они должны были быть носителями основных ценностей компании и вдохновлять на труд ее коллектив.
To, о чем Р. Гилмартин договорится со своими избранниками, было простым, как все гениальное: несмотря на изменения в руководстве, неизменными остаются принципы, котoрых придерживалась «Мерк» на протяжении всех лет своего существования.
Во время подготовки к созданию высшего руководящего звена, Р. Гилмартин ознакомился с основными ценностями, провозглашенными основателем компании Джорджем У. Мерком, являвшимся ее президентом с 1925 пo 1955 год.
«Он, в частности, говорил, что „медицина существует для людей, а не для получения доходов. Если вы будете помнить об этом, то появятся и доходы“. Это высказывание совпадает с моими взглядами. И чем чаще мы вспоминаем о том, что делаем лекарства для того, чтобы помочь людям, тем больше доходов мы получаем. Наградой за хорошую работу является стоимость наших акций».
Журнал «Форчун» включил «Мерк» в число десяти компаний, наилучших для сотрудников. В резюме написано, что работники «Мерк» довольны тем, что они трудятся ради высокой цели. Служащие компании говорили корреспонденту журнала о недорогом препарате против СПИДа, который компания сознательно продает no более низкой цене по сравнению с рыночной стоимостью ингибиторов протеазы. «Мерк» вполне могла бы получать больше денег за столь зффективное средство. Р. Гилмартин рассказывает, что этот вопрос обсуждался среди членов компании, но также говорилось и о взглядах Джорджа У. Мерка на медицину, о том, что этот препарат должен попасть к людям, нуждающимся в нем. Обсуждaлось также, какой доход хотели бы получить от него, и в конечном итоге остановились на пониженной цене. Р. Гилмартин думает, это решение имело положительный эффект нe только за пределами компании, но и внутри нее. Такие вещи укрепляют в людях веру, считает он, они показывают, что в «Мерк» нe просто говорят о высокой цели – она лежит в основе всех действий компании.
Чтобы компания и дальше придерживалась такого курса, Р. Гилмартин отбирал в свою команду тех людей, которые разделяли эти ценности, и смотрел, как они собираются достигнуть результатов, благодаря которым и попали в окончательный список.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента