Страница:
Новая матрица
Рассмотрев, как быстро мы отходим от индустриального стиля стандартизации и синхронизации, не будет лишним обратиться к другим разделам социальных кодов. Мы видели ранее, что в то время как некоторые общества нуждаются в определенной централизации и децентрализации, цивилизация Второй волны сильно тяготеет к первому и не приемлет последнее. Великие стандартизаторы, те, кто помог построить индустриализм, маршировали рука об руку с великими централизаторами, от Гамильтона и Ленина до Рузвельта. Сегодня очевиден резкий скачок в противоположную сторону. Новые политические партии, новые методы управления и новые философии непрерывно возникают, что явно воздействует на централиста, созданного Второй волной. Децентрализация стала "горячим" политическим лозунгом от Калифорнии до Киева(13). В Швеции коалиция в значительной степени децентрализованных, небольших партий заменила на должностях в правительстве централизованных социал-демократов с 1944 г(14). Борьба за децентрализацию и регионализм сотрясала Францию в последние годы, на севере Шотландии националисты подняли на щит лозунг "радикальной экономической децентрализации"(15). Подобные политические движения можно увидеть везде в Западной Европе, в то же самое время и в Новой Зеландии пока еще небольшая Партия Цен стала расти, требуя "расширения функций и автономии локальных и региональных правительств... с последующим уменьшением функций и размеров центрального правительства". В США децентрализм, также достигший пика поддержки, подбрасывает, по крайней мере немного, топливо в огонь налогового восстания, прокатившегося, хорошо это или плохо, по всей стране. На муниципальном уровне децентрализм также усиливает давление, с локальным политическим требованием "власти округов"(16). Расположенные в округах группы активистов обильно размножились, от ROBBED ("Жители, организованные за лучшее и прекрасное экологическое будущее") в Сан-Антонио, до СВВВ ("Граждане за возвращение Бродвея" (театральный район) в Кливленде и "Пожарные станции для людей" в Бруклине. Многие видят центральное правительство в Вашингтоне как источник местных болезней, а не потенциальное средство лечения(17). Согласно мнению моньсеньера Джино Барони, бывшего борца за права жителей и граждан, а сейчас помощника секретаря по округам в американском департаменте развития городского строительства, такие небольшие децентрализированные группы отражают разрушение машинной политики и неспособность центрального правительства успевать за широким разнообразием местных условий и людей. Как говорит "The New York Times", активисты из округов одержали "победы в Вашингтоне и по всей стране". Философия децентрализма распространилась в школах архитектуры и планирования от Беркли и Йеля в США до Архитектурной ассоциации в Лондоне, где студенты, кроме всего прочего, исследуют новые технологии контроля экологического состояния, солнечного нагревания или городского земледелия с целью создания самодостаточного общества в будущем. Это воздействие молодых плановиков и архитекторов будет все больше и больше чувствоваться в те годы, когда они займут ответственные посты на всех уровнях(18). Более важный термин "децентрализация" стал часто произносимым словом в менеджменте. Большие компании торопятся разделить свои департаменты на более маленькие, более автономные "профит-центры" ("прибыльные центры"). Типичным случаем была реорганизация Исмарк, инк. (Esmark Inc.), огромной компании, работающей в пищевой, химической, нефтяной и страховой индустриях(19). "В прошлом, - заявил глава комании Роберт Ренекер, - мы имели громоздкий бизнес... Единственный способ, которым мы могли бы развить координированные усилия, было разделиться на мелкие части". И в результате "Исмарк" разделилась на 1 тыс. различных автономных "профит-центров". "Эффект сегментирования, - заявил "Business Week", - заключается в снятии необходимости принятия рутинных решений с плечей Ренекера. Децентрализация очевидна, но в "Исмарк" она совершена даже над финансовым контролем". В этом примере важно не то, что "Исмарк" реорганизовался, это случится, вероятно, еще не раз впоследствии, а общая тенденция, которую он иллюстрирует. Сотни и, вероятно, тысячи из компаний находятся также в процессе непрерывной реорганизации, децентрализации, иногда ошибаются и колеблются в обратную сторону, но постепенно ослабляют централизованный контроль над своими каждодневными операциями. Даже на более глубоком уровне большие организации изменяют правила руководства и контроля, которые ранее были основой централизма. Обычная фирма Второй волны или правительственное агентство были организованы в соответствии с принципом "один человек, один начальник". Пока служащие или исполнительная власть могли иметь много подчиненных, он или она докладывали только одному начальнику, т. е. все командные каналы сходились к центру. Сегодня зачаровывает то, как система трещит под собственным весом в наиболее технологически развитых индустриях, в сервисе, в профессиях, во многих правительственных агентствах. Теперь многие из нас имеют нескольких начальников. В "Шоке будущего" я указывал, что большие организации делались все более и более ячеистыми путем образования временных структур, таких, как "силы задачи", межотдельские комитеты, команды проектов. Я назвал это явление "ad-hocracy" ("адхократия")*, поскольку вслед за этим многочисленные большие компании стали объединять эти временные единицы в совершенно новые формальные структуры, названные "матричными организациями"(20). Вместо централизованного контроля матричные организации использовали то, что известно как "многокомандная система"(21). В этой конструкции каждый служащий присоединяется к подразделению и отчитывается перед начальником по обычной форме. Но он или она также обязаны в одной или нескольких командах принимать участие в работах, которые не могут быть выполнены одним подразделением. Таким образом, типичные команды проектов могут включать людей с фабрики, исследователей, торговцев, инженеров и финансистов, а также представителей других подразделений. Члены таких - --------------------------------------* Адхократия (от лат. ad hoc - для этого, т. е. предназначенный только для данной цели, и греч. k rat os - власть) - власть интеллектуалов, мобилизованных по конкретному поводу. временных команд отчитываются перед руководителем проекта как перед "временным" начальником. Огромное количество людей сегодня отчитываются перед одним начальником для чисто административных целей и другим (или другими) для практических целей. Такая система позволяет служащим уделять внимание более чем одной задаче одновременно, что ускоряет поток информации и помогает им в более широком видении проблемы даже через узкую щель одного подразделения. Это помогает всей организации адекватно реагировать на быстрые изменения внешней среды, а также быстрому ниспровержению централизованного контроля. Прослеживая ее распространение от таких самых первых новаторов, как "Дженерал электрик" в США и страховой фирмы "Скандия" в Швеции, матричную организацию можно сегодня найти в любой организации от медицинских и бухгалтерских фирм до Конгресса США (где все виды новых полуформальных "расчетных палат" и "caucus" возникают на пересечении интересов различных комитетов). Матрица, по словам профессора С. М. Девиса из Бостонского университета и П. Р. Лоуренса из Гарварда, "это не то же, что другие малые методы управления или преходящая прихоть... она представляет резкую ломку... матрица представляет новые формы организации бизнеса". И эта новая форма гораздо меньше централизована, чем старая система с одним начальником, которая характеризовала эру Второй волны. Очень важно, что мы радикально децентрализуем экономику в целом. Мы являемся свидетелями растущей мощи небольших региональных банков в США, как антипода небольшой горстке традиционных гигантов "рынка денег"(22). (Так как индустрия становится более географически разбросанной, фирмы, которые ранее имели связь с банками "денежных центров", сегодня быстро поворачиваются к банкам регионального маштаба.) Как говорит Кеннет Л. Роберте, президент Первого американского банка Нэшвилла: "Будущее банковского дела в США сегодня связывается с рынком банков". И как с банковской системой, так же точно обстоит дело и с самой экономикой. Вторая волна привела к расцвету первых действительно национальных рынков и мощной концепции национальной экономики. В соответствии с этим развились национальные средства экономического управления - центральное планирование в социалистических странах, центральные банки, национальные денежная и налоговая полиции в капиталистическом секторе. Сегодня все это терпит банкротство, что выражается в мистификации экономистов и политиков Второй волны, которые пытаются управлять системой. Хотя этот факт все еще слабо признается, национальные экономики быстро раскалываются на региональные и секториальные части субнациональные экономики с их собственными четкими и различающимися проблемами. Регионы, будь то Солнечная Зона (Sun Belt) в США, Мизоджорно в Италии или Кансай в Японии, вместо того чтобы сглаживать различия подобно тому, как это происходило в течение всей индустриальной эры, начинают расходиться друг с другом в таких ключевых факторах, как энергетические требования, ресурсы, профессиональные смешения, образовательный уровень, культура и др. Более того, многие из этих субнациональных экономик сегодня достигли масштаба национальной экономики, т. е. они стали самостоятельными, практически за одно поколение. Неумение распознавать это приводит к тому, что правительства не в силах стабилизировать экономику. Каждая попытка отодвинуть инфляцию или безработицу посредством общенациональных налоговых льгот, через денежные или кредитные манипуляции или через другие единообразные, не дифференцированные методы только усугубляет болезнь. Те, кто пытается управлять экономикой Третьей волны централизованными средствами Второй волны, подобны доктору, который однажды утром приходит в больницу и слепо предписывает одни и те же уколы адреналина всем пациентам, не обращая внимания на то, кто чем болен (перелом бедра, разорванная селезенка, опухоль мозга и т. д.). Только разъединение и все большая и большая децентрализация управления может работать в новой экономике, которая становится прогрессивно децентрализованной и в то же время видится глобальной и одинаковой. Все эти антицентристские веяния в политике, в организации корпораций и правительств и в самой экономике (подкрепленные параллельными развитиями в среде, в распределении компьютерных мощностей, в энергетических системах и во многих других областях) создают полностью новое общество и делают вчерашние правила устаревшими.
Малое внутри большего - это прекрасно
Многие другие части социальных кодов Второй волны также очень сильно меняются с наступленем Третьей волны. Так, акцентирование на максимизации, которой охвачена вся Вторая волна цивилизации, также находится под ударом. Никогда ранее фраза "Большее есть большее" не могла быть заменена фразой: "Маленькое это прекрасно". Это произошло только в 70-х годах, когда книги под таким названием смогли стать влиятельными, мировыми бестселлерами. Везде мы наблюдаем растущее понимание того, что существует предел хваленой масштабной экономике и что многие организации превысили этот предел. Корпорации сегодня активно исследуют пути уменьшения размеров своих работающих подразделений. Новые технологии и новый сервис резко уменьшают масштаб управления. Традиционные фабрики и офисы Второй волны с тысячами людей под одной крышей, будут очень редкими в высокотехнологичных странах будущего. В Австралии, когда я попросил президента автомобильной компании описать автомобильный завод будущего, он с абсолютным убеждением сказал: "Я никогда не стал бы снова строить такой же завод с семью тысячами человек под одной крышей. Я бы его разделил на небольшие части, по три или четыре сотни работников в каждой. Новые технологии сегодня делают это возможным". С тех пор я много слышал подобных высказываний от президентов и глав компаний, производящих пищевые и многие другие виды продукции. Сегодня мы начинаем реализовывать то, что можно назвать и не большим и не малым, а таким подходящим масштабом, который разумно сочетает и большое и малое. (Это было тем, что Е. Ф. Шумахер, автор "Маленькое - это прекрасно", знал лучше, чем некоторые из его наиболее жаждущих славы товарищей. Он однажды сказал друзьям, что если бы он жил в мире небольших организаций, он написал бы книгу "Большое - это прекрасно".) Мы также начинаем экспериментировать с новыми формами организации, которые комбинируют преимущества и большого и малого. Например, быстрое распространение франчайзинга (franchising) в США, Британии, Голландии и других странах часто является ответом на недостаток капитала или налоговые выверты и может критиковаться с разных сторон. Но он представляет метод быстрого создания небольших единиц и связи их вместе в большую систему, с различными степенями централизации и децентрализации. Это - попытка сочетать преимущества крупно- и маломасштабных организаций. Максимизация Второй волны уходит. Другие, более соответствующие действительности масштабы входят в нашу жизнь. Общество начинает также критически смотреть на специализацию и профессионализм Второй волны. Кодовая книга Второй волны возвела экспертов на высокий пьедестал. Одним из ее основных правил было "Специализируйтесь и будете иметь успех". Сегодня в каждой области, включая политику, мы видим базовые изменения в отношении положения экспертов. Ранее рассматриваемые как надежный источник беспристрастных суждений, специалисты свергнуты с пьедестала публичного одобрения. Их все чаще критикуют за преследование своих собственных интересов и за неспособность широко смотреть на мир. Мы видим все больше и больше попыток ограничить власть экспертов добавлением в структуры, принимающие решения, неспециалистов-дилетантов, например, в больницы и многие другие учреждения. Родители требуют права влиять на школьные решения, что сегодня перерастает в требования отстранения от этого профессиональных преподавателей. После изучения гражданской политической активности несколько лет назад, исследовательская группа в штате Вашингтон заключила в своем заявлении, которое суммировало новую позицию: "Вам не нужно быть экспертами для того, чтобы знать, что вы хотите!" Цивилизация Второй волны поощряла еще и другой принцип: концентрация. Концентрация денег, энергии, ресурсов и людей. Это вылилось в увеличение численности населения городов. Сегодня этот процесс также начал поворачивать в обратную сторону. Мы видим теперь увеличение географического разброса. В отношении энергии мы двигаемся от надежности в концентрировании депозитов устаревшего топлива к разнообразию более широко разбросанных форм энергии. Мы также наблюдаем, как растет число экспериментов, нацеленных на "деконцентрацию" переполненных школ, больниц и психических институтов(24). Коротко говоря, если пробежать кодовую книгу цивилизации Второй волны от стандартизации к синхронизации и далее к централизации, максимизации, специализации и концентрации, то будет видно, как пункт за пунктом старые основные правила, которые определяли нашу ежедневную жизнь и методы принятия социальных решений, находятся в процессе революционных преобразований и потрясений, вызванных Третьей волной.
Организация будущего
Ранее мы отмечали, что, если все принципы Второй волны применить в работе одной организации, результатом будет классическая индустриальная бюрократия: гигантская, иерархическая, неизменная, строгого подчинения сверху донизу, механистическая организация, хорошо спроектированная для производства одинаковых продуктов и однотипных решений в сравнительно стабильном индустриальном окружении. Сейчас, когда мы сместились к новым принципам и начали применять их в совокупности, мы с необходимостью приходим к полностью новым видам организаций в будущем. Эти организации имеют более плоскую иерархию. Они менее подвержены давлению верхушки, состоят из небольших компонентов, связанных вместе во временные конфигурации. Каждый из этих компонентов имеет свои собственные взаимосвязи с внешним миром, свою собственную внешнюю политику, которая, так сказать, не проходит через центр. Работа этих организаций все меньше и меньше зависит от времени суток. Но они отличаются от классических бюрократий и в других фундаментальных отношениях. Они являются тем, что может быть названо "двойными" или "поли-" организациями, способными принять две или более разных структурных форм, как условие безопасности, подобно пластикам будущего, которые изменяют форму, когда их нагревают или охлаждают, но возвращаются в свою основную форму при установлении нормальной температуры. Можно представить себе армию, которая демократична и открыта в мирное время, но высоко централизованна и авторитарна во время войны. Мы также можем использовать аналогию с футбольной командой, чьи игроки не просто способны перестроиться самостоятельно в Т-образный строй и ряд других построений для различных форм игры, но после окончания игры становятся членами более широкого отряда футболистов, бейсболистов или баскетболистов, т. е. представителями той игры, в которую они играют. Таким образом организованные игроки должны тренировать в себе способность мгновенной адаптации, и они должны себя чувствовать достаточно спокойно в широком диапазоне доступных организационных структур и игровых амплуа. Мы нуждаемся в руководителях, которые могут умело работать как в режиме "открытых дверей" или свободного полета, так и в иерархическом режиме, которые смогут работать в организациях со структурой, подобной египетским пирамидам, так же, как в организации, подобной двигателю Калдера, с несколькими тонкими нитями руководства, поддерживающими комплекс почти автономных модулей, которые приходят в движение от слабейшего дуновения ветра. Мы пока не имеем словаря для описания этих организаций будущего. Термины вроде "матрица" или "ad hoc" не совсем адекватны. Разные теоретики использовали разные слова. Рекламодатель Лестер Вандерман как-то сказал: "Группы единых, действующие как интеллектуальные коммандос (десантные отряды), будут... менять иерархические структуры"(25). Тони Джадж, один из наших наиболее талантливых теоретиков организаций, довольно много писал о "ячеистом" характере этих появляющихся организаций будущего, указывая, помимо прочего, что ""ячеистая" структура" не "координируется" кем-либо; участвующие структуры самокоординируются, их можно назвать "автокоординацией". В другом месте он описал то же самое в терминах Банкминстера фаллеровского принципа "натяжении"(26) . Но какие бы термины мы ни употребляли, происходит нечто революционное. Мы участвуем не просто в рождении новых организационных форм, но в рождении новой цивилизации. Новая кодовая книга находится в процессе формирования. Это набор принципов Третьей волны - совершенно новых основополагающих правил социального выживания. Поэтому едва ли вызовут удивление родители, которые, все еще связанные с кодовой книгой индустриальной эры, находятся в постоянном конфликте с детьми, те, кто, вне растущей несообразности старых правил, еще не определился, если он только способен рассуждать о новых. Они и мы одинаково находимся в плену и у умирающего порядка Второй волны, и у рождающейся цивилизации Третьей волны.
Глава 20
ВОЗНИКНОВЕНИЕ "ПРОИЗВОДИТЕЛЯ ДЛЯ СЕБЯ"
Едва заметные изменения в повседневном поведении порой символизируют гигантские исторические сдвиги. Одно из подобных изменений - его значимость не была оценена по достоинству - произошло в начале 1970-х годов, когда в аптеках Франции, Англии, Голландии и других европейских стран появился новый продукт: набор, позволяющий самостоятельно проводить тест на беременность. За несколько лет европейским женщинам было продано от 15 до 20 млн подобных наборов. Вскоре в американских газетах появились такие объявления: "Вы беременны? Чем скорее вы об этом узнаете, тем лучше". Когда американская фирма "Уорнер-Лэмберт" начала выпускать этот набор, его успех "превзошел все ожидания". К 1980 г. миллионы женщин по обе стороны Атлантики привычно проводили для себя этот тест, ранее осуществлявшийся врачами и лабораториями(1). Не они одни решили обойтись без докторов. Согласно "Medical World News": "Забота о собственном здоровье - представление о том, что в медицинских вопросах люди могут и должны полагаться на себя - быстро обретает все новых сторонников... По всей стране простые люди учатся обращаться со стетоскопами, аппаратами для измерения давления, самостоятельно проводить осмотр грудных желез, применять растирания и даже проводить простейшие хирургические процедуры"(2). Сегодня матери берут у своих детей мазки из горла. Школы предлагают всевозможные курсы, начиная от ухода за ногами и кончая "первой педиатрической помощью". Люди измеряют себе давление в автоматах, которые размещены более чем в 1300 торговых центрах, аэропортах и универмагах Соединенных Штатов. Еще в 1972 г. только врачи покупали медицинские приборы. Сегодня на медицинском рынке появляется все больше товаров, предназначенных для домашнего употребления. Чем активнее люди начинали заботиться о своем здоровье, сокращая тем самым число визитов к врачам и пребывание на больничной койке, тем больше продавалось отоскопов, ирригаторов носа и горла, приборов для прочистки ушей и прочих аналогичных товаров(3). На первый взгляд, все это может показаться простой причудой. Однако стремление решать проблемы своими силами (вместо того чтобы кому-то за это платить) отражает существенное изменение в наших ценностях, в нашем понимании болезни и в нашем восприятии своего тела и самих себя. Но даже это объяснение отвлекает внимание от еще более значительного явления. Чтобы верно оценить его историческое значение, нам придется обратиться к прошлому.
Рассмотрев, как быстро мы отходим от индустриального стиля стандартизации и синхронизации, не будет лишним обратиться к другим разделам социальных кодов. Мы видели ранее, что в то время как некоторые общества нуждаются в определенной централизации и децентрализации, цивилизация Второй волны сильно тяготеет к первому и не приемлет последнее. Великие стандартизаторы, те, кто помог построить индустриализм, маршировали рука об руку с великими централизаторами, от Гамильтона и Ленина до Рузвельта. Сегодня очевиден резкий скачок в противоположную сторону. Новые политические партии, новые методы управления и новые философии непрерывно возникают, что явно воздействует на централиста, созданного Второй волной. Децентрализация стала "горячим" политическим лозунгом от Калифорнии до Киева(13). В Швеции коалиция в значительной степени децентрализованных, небольших партий заменила на должностях в правительстве централизованных социал-демократов с 1944 г(14). Борьба за децентрализацию и регионализм сотрясала Францию в последние годы, на севере Шотландии националисты подняли на щит лозунг "радикальной экономической децентрализации"(15). Подобные политические движения можно увидеть везде в Западной Европе, в то же самое время и в Новой Зеландии пока еще небольшая Партия Цен стала расти, требуя "расширения функций и автономии локальных и региональных правительств... с последующим уменьшением функций и размеров центрального правительства". В США децентрализм, также достигший пика поддержки, подбрасывает, по крайней мере немного, топливо в огонь налогового восстания, прокатившегося, хорошо это или плохо, по всей стране. На муниципальном уровне децентрализм также усиливает давление, с локальным политическим требованием "власти округов"(16). Расположенные в округах группы активистов обильно размножились, от ROBBED ("Жители, организованные за лучшее и прекрасное экологическое будущее") в Сан-Антонио, до СВВВ ("Граждане за возвращение Бродвея" (театральный район) в Кливленде и "Пожарные станции для людей" в Бруклине. Многие видят центральное правительство в Вашингтоне как источник местных болезней, а не потенциальное средство лечения(17). Согласно мнению моньсеньера Джино Барони, бывшего борца за права жителей и граждан, а сейчас помощника секретаря по округам в американском департаменте развития городского строительства, такие небольшие децентрализированные группы отражают разрушение машинной политики и неспособность центрального правительства успевать за широким разнообразием местных условий и людей. Как говорит "The New York Times", активисты из округов одержали "победы в Вашингтоне и по всей стране". Философия децентрализма распространилась в школах архитектуры и планирования от Беркли и Йеля в США до Архитектурной ассоциации в Лондоне, где студенты, кроме всего прочего, исследуют новые технологии контроля экологического состояния, солнечного нагревания или городского земледелия с целью создания самодостаточного общества в будущем. Это воздействие молодых плановиков и архитекторов будет все больше и больше чувствоваться в те годы, когда они займут ответственные посты на всех уровнях(18). Более важный термин "децентрализация" стал часто произносимым словом в менеджменте. Большие компании торопятся разделить свои департаменты на более маленькие, более автономные "профит-центры" ("прибыльные центры"). Типичным случаем была реорганизация Исмарк, инк. (Esmark Inc.), огромной компании, работающей в пищевой, химической, нефтяной и страховой индустриях(19). "В прошлом, - заявил глава комании Роберт Ренекер, - мы имели громоздкий бизнес... Единственный способ, которым мы могли бы развить координированные усилия, было разделиться на мелкие части". И в результате "Исмарк" разделилась на 1 тыс. различных автономных "профит-центров". "Эффект сегментирования, - заявил "Business Week", - заключается в снятии необходимости принятия рутинных решений с плечей Ренекера. Децентрализация очевидна, но в "Исмарк" она совершена даже над финансовым контролем". В этом примере важно не то, что "Исмарк" реорганизовался, это случится, вероятно, еще не раз впоследствии, а общая тенденция, которую он иллюстрирует. Сотни и, вероятно, тысячи из компаний находятся также в процессе непрерывной реорганизации, децентрализации, иногда ошибаются и колеблются в обратную сторону, но постепенно ослабляют централизованный контроль над своими каждодневными операциями. Даже на более глубоком уровне большие организации изменяют правила руководства и контроля, которые ранее были основой централизма. Обычная фирма Второй волны или правительственное агентство были организованы в соответствии с принципом "один человек, один начальник". Пока служащие или исполнительная власть могли иметь много подчиненных, он или она докладывали только одному начальнику, т. е. все командные каналы сходились к центру. Сегодня зачаровывает то, как система трещит под собственным весом в наиболее технологически развитых индустриях, в сервисе, в профессиях, во многих правительственных агентствах. Теперь многие из нас имеют нескольких начальников. В "Шоке будущего" я указывал, что большие организации делались все более и более ячеистыми путем образования временных структур, таких, как "силы задачи", межотдельские комитеты, команды проектов. Я назвал это явление "ad-hocracy" ("адхократия")*, поскольку вслед за этим многочисленные большие компании стали объединять эти временные единицы в совершенно новые формальные структуры, названные "матричными организациями"(20). Вместо централизованного контроля матричные организации использовали то, что известно как "многокомандная система"(21). В этой конструкции каждый служащий присоединяется к подразделению и отчитывается перед начальником по обычной форме. Но он или она также обязаны в одной или нескольких командах принимать участие в работах, которые не могут быть выполнены одним подразделением. Таким образом, типичные команды проектов могут включать людей с фабрики, исследователей, торговцев, инженеров и финансистов, а также представителей других подразделений. Члены таких - --------------------------------------* Адхократия (от лат. ad hoc - для этого, т. е. предназначенный только для данной цели, и греч. k rat os - власть) - власть интеллектуалов, мобилизованных по конкретному поводу. временных команд отчитываются перед руководителем проекта как перед "временным" начальником. Огромное количество людей сегодня отчитываются перед одним начальником для чисто административных целей и другим (или другими) для практических целей. Такая система позволяет служащим уделять внимание более чем одной задаче одновременно, что ускоряет поток информации и помогает им в более широком видении проблемы даже через узкую щель одного подразделения. Это помогает всей организации адекватно реагировать на быстрые изменения внешней среды, а также быстрому ниспровержению централизованного контроля. Прослеживая ее распространение от таких самых первых новаторов, как "Дженерал электрик" в США и страховой фирмы "Скандия" в Швеции, матричную организацию можно сегодня найти в любой организации от медицинских и бухгалтерских фирм до Конгресса США (где все виды новых полуформальных "расчетных палат" и "caucus" возникают на пересечении интересов различных комитетов). Матрица, по словам профессора С. М. Девиса из Бостонского университета и П. Р. Лоуренса из Гарварда, "это не то же, что другие малые методы управления или преходящая прихоть... она представляет резкую ломку... матрица представляет новые формы организации бизнеса". И эта новая форма гораздо меньше централизована, чем старая система с одним начальником, которая характеризовала эру Второй волны. Очень важно, что мы радикально децентрализуем экономику в целом. Мы являемся свидетелями растущей мощи небольших региональных банков в США, как антипода небольшой горстке традиционных гигантов "рынка денег"(22). (Так как индустрия становится более географически разбросанной, фирмы, которые ранее имели связь с банками "денежных центров", сегодня быстро поворачиваются к банкам регионального маштаба.) Как говорит Кеннет Л. Роберте, президент Первого американского банка Нэшвилла: "Будущее банковского дела в США сегодня связывается с рынком банков". И как с банковской системой, так же точно обстоит дело и с самой экономикой. Вторая волна привела к расцвету первых действительно национальных рынков и мощной концепции национальной экономики. В соответствии с этим развились национальные средства экономического управления - центральное планирование в социалистических странах, центральные банки, национальные денежная и налоговая полиции в капиталистическом секторе. Сегодня все это терпит банкротство, что выражается в мистификации экономистов и политиков Второй волны, которые пытаются управлять системой. Хотя этот факт все еще слабо признается, национальные экономики быстро раскалываются на региональные и секториальные части субнациональные экономики с их собственными четкими и различающимися проблемами. Регионы, будь то Солнечная Зона (Sun Belt) в США, Мизоджорно в Италии или Кансай в Японии, вместо того чтобы сглаживать различия подобно тому, как это происходило в течение всей индустриальной эры, начинают расходиться друг с другом в таких ключевых факторах, как энергетические требования, ресурсы, профессиональные смешения, образовательный уровень, культура и др. Более того, многие из этих субнациональных экономик сегодня достигли масштаба национальной экономики, т. е. они стали самостоятельными, практически за одно поколение. Неумение распознавать это приводит к тому, что правительства не в силах стабилизировать экономику. Каждая попытка отодвинуть инфляцию или безработицу посредством общенациональных налоговых льгот, через денежные или кредитные манипуляции или через другие единообразные, не дифференцированные методы только усугубляет болезнь. Те, кто пытается управлять экономикой Третьей волны централизованными средствами Второй волны, подобны доктору, который однажды утром приходит в больницу и слепо предписывает одни и те же уколы адреналина всем пациентам, не обращая внимания на то, кто чем болен (перелом бедра, разорванная селезенка, опухоль мозга и т. д.). Только разъединение и все большая и большая децентрализация управления может работать в новой экономике, которая становится прогрессивно децентрализованной и в то же время видится глобальной и одинаковой. Все эти антицентристские веяния в политике, в организации корпораций и правительств и в самой экономике (подкрепленные параллельными развитиями в среде, в распределении компьютерных мощностей, в энергетических системах и во многих других областях) создают полностью новое общество и делают вчерашние правила устаревшими.
Малое внутри большего - это прекрасно
Многие другие части социальных кодов Второй волны также очень сильно меняются с наступленем Третьей волны. Так, акцентирование на максимизации, которой охвачена вся Вторая волна цивилизации, также находится под ударом. Никогда ранее фраза "Большее есть большее" не могла быть заменена фразой: "Маленькое это прекрасно". Это произошло только в 70-х годах, когда книги под таким названием смогли стать влиятельными, мировыми бестселлерами. Везде мы наблюдаем растущее понимание того, что существует предел хваленой масштабной экономике и что многие организации превысили этот предел. Корпорации сегодня активно исследуют пути уменьшения размеров своих работающих подразделений. Новые технологии и новый сервис резко уменьшают масштаб управления. Традиционные фабрики и офисы Второй волны с тысячами людей под одной крышей, будут очень редкими в высокотехнологичных странах будущего. В Австралии, когда я попросил президента автомобильной компании описать автомобильный завод будущего, он с абсолютным убеждением сказал: "Я никогда не стал бы снова строить такой же завод с семью тысячами человек под одной крышей. Я бы его разделил на небольшие части, по три или четыре сотни работников в каждой. Новые технологии сегодня делают это возможным". С тех пор я много слышал подобных высказываний от президентов и глав компаний, производящих пищевые и многие другие виды продукции. Сегодня мы начинаем реализовывать то, что можно назвать и не большим и не малым, а таким подходящим масштабом, который разумно сочетает и большое и малое. (Это было тем, что Е. Ф. Шумахер, автор "Маленькое - это прекрасно", знал лучше, чем некоторые из его наиболее жаждущих славы товарищей. Он однажды сказал друзьям, что если бы он жил в мире небольших организаций, он написал бы книгу "Большое - это прекрасно".) Мы также начинаем экспериментировать с новыми формами организации, которые комбинируют преимущества и большого и малого. Например, быстрое распространение франчайзинга (franchising) в США, Британии, Голландии и других странах часто является ответом на недостаток капитала или налоговые выверты и может критиковаться с разных сторон. Но он представляет метод быстрого создания небольших единиц и связи их вместе в большую систему, с различными степенями централизации и децентрализации. Это - попытка сочетать преимущества крупно- и маломасштабных организаций. Максимизация Второй волны уходит. Другие, более соответствующие действительности масштабы входят в нашу жизнь. Общество начинает также критически смотреть на специализацию и профессионализм Второй волны. Кодовая книга Второй волны возвела экспертов на высокий пьедестал. Одним из ее основных правил было "Специализируйтесь и будете иметь успех". Сегодня в каждой области, включая политику, мы видим базовые изменения в отношении положения экспертов. Ранее рассматриваемые как надежный источник беспристрастных суждений, специалисты свергнуты с пьедестала публичного одобрения. Их все чаще критикуют за преследование своих собственных интересов и за неспособность широко смотреть на мир. Мы видим все больше и больше попыток ограничить власть экспертов добавлением в структуры, принимающие решения, неспециалистов-дилетантов, например, в больницы и многие другие учреждения. Родители требуют права влиять на школьные решения, что сегодня перерастает в требования отстранения от этого профессиональных преподавателей. После изучения гражданской политической активности несколько лет назад, исследовательская группа в штате Вашингтон заключила в своем заявлении, которое суммировало новую позицию: "Вам не нужно быть экспертами для того, чтобы знать, что вы хотите!" Цивилизация Второй волны поощряла еще и другой принцип: концентрация. Концентрация денег, энергии, ресурсов и людей. Это вылилось в увеличение численности населения городов. Сегодня этот процесс также начал поворачивать в обратную сторону. Мы видим теперь увеличение географического разброса. В отношении энергии мы двигаемся от надежности в концентрировании депозитов устаревшего топлива к разнообразию более широко разбросанных форм энергии. Мы также наблюдаем, как растет число экспериментов, нацеленных на "деконцентрацию" переполненных школ, больниц и психических институтов(24). Коротко говоря, если пробежать кодовую книгу цивилизации Второй волны от стандартизации к синхронизации и далее к централизации, максимизации, специализации и концентрации, то будет видно, как пункт за пунктом старые основные правила, которые определяли нашу ежедневную жизнь и методы принятия социальных решений, находятся в процессе революционных преобразований и потрясений, вызванных Третьей волной.
Организация будущего
Ранее мы отмечали, что, если все принципы Второй волны применить в работе одной организации, результатом будет классическая индустриальная бюрократия: гигантская, иерархическая, неизменная, строгого подчинения сверху донизу, механистическая организация, хорошо спроектированная для производства одинаковых продуктов и однотипных решений в сравнительно стабильном индустриальном окружении. Сейчас, когда мы сместились к новым принципам и начали применять их в совокупности, мы с необходимостью приходим к полностью новым видам организаций в будущем. Эти организации имеют более плоскую иерархию. Они менее подвержены давлению верхушки, состоят из небольших компонентов, связанных вместе во временные конфигурации. Каждый из этих компонентов имеет свои собственные взаимосвязи с внешним миром, свою собственную внешнюю политику, которая, так сказать, не проходит через центр. Работа этих организаций все меньше и меньше зависит от времени суток. Но они отличаются от классических бюрократий и в других фундаментальных отношениях. Они являются тем, что может быть названо "двойными" или "поли-" организациями, способными принять две или более разных структурных форм, как условие безопасности, подобно пластикам будущего, которые изменяют форму, когда их нагревают или охлаждают, но возвращаются в свою основную форму при установлении нормальной температуры. Можно представить себе армию, которая демократична и открыта в мирное время, но высоко централизованна и авторитарна во время войны. Мы также можем использовать аналогию с футбольной командой, чьи игроки не просто способны перестроиться самостоятельно в Т-образный строй и ряд других построений для различных форм игры, но после окончания игры становятся членами более широкого отряда футболистов, бейсболистов или баскетболистов, т. е. представителями той игры, в которую они играют. Таким образом организованные игроки должны тренировать в себе способность мгновенной адаптации, и они должны себя чувствовать достаточно спокойно в широком диапазоне доступных организационных структур и игровых амплуа. Мы нуждаемся в руководителях, которые могут умело работать как в режиме "открытых дверей" или свободного полета, так и в иерархическом режиме, которые смогут работать в организациях со структурой, подобной египетским пирамидам, так же, как в организации, подобной двигателю Калдера, с несколькими тонкими нитями руководства, поддерживающими комплекс почти автономных модулей, которые приходят в движение от слабейшего дуновения ветра. Мы пока не имеем словаря для описания этих организаций будущего. Термины вроде "матрица" или "ad hoc" не совсем адекватны. Разные теоретики использовали разные слова. Рекламодатель Лестер Вандерман как-то сказал: "Группы единых, действующие как интеллектуальные коммандос (десантные отряды), будут... менять иерархические структуры"(25). Тони Джадж, один из наших наиболее талантливых теоретиков организаций, довольно много писал о "ячеистом" характере этих появляющихся организаций будущего, указывая, помимо прочего, что ""ячеистая" структура" не "координируется" кем-либо; участвующие структуры самокоординируются, их можно назвать "автокоординацией". В другом месте он описал то же самое в терминах Банкминстера фаллеровского принципа "натяжении"(26) . Но какие бы термины мы ни употребляли, происходит нечто революционное. Мы участвуем не просто в рождении новых организационных форм, но в рождении новой цивилизации. Новая кодовая книга находится в процессе формирования. Это набор принципов Третьей волны - совершенно новых основополагающих правил социального выживания. Поэтому едва ли вызовут удивление родители, которые, все еще связанные с кодовой книгой индустриальной эры, находятся в постоянном конфликте с детьми, те, кто, вне растущей несообразности старых правил, еще не определился, если он только способен рассуждать о новых. Они и мы одинаково находимся в плену и у умирающего порядка Второй волны, и у рождающейся цивилизации Третьей волны.
Глава 20
ВОЗНИКНОВЕНИЕ "ПРОИЗВОДИТЕЛЯ ДЛЯ СЕБЯ"
Едва заметные изменения в повседневном поведении порой символизируют гигантские исторические сдвиги. Одно из подобных изменений - его значимость не была оценена по достоинству - произошло в начале 1970-х годов, когда в аптеках Франции, Англии, Голландии и других европейских стран появился новый продукт: набор, позволяющий самостоятельно проводить тест на беременность. За несколько лет европейским женщинам было продано от 15 до 20 млн подобных наборов. Вскоре в американских газетах появились такие объявления: "Вы беременны? Чем скорее вы об этом узнаете, тем лучше". Когда американская фирма "Уорнер-Лэмберт" начала выпускать этот набор, его успех "превзошел все ожидания". К 1980 г. миллионы женщин по обе стороны Атлантики привычно проводили для себя этот тест, ранее осуществлявшийся врачами и лабораториями(1). Не они одни решили обойтись без докторов. Согласно "Medical World News": "Забота о собственном здоровье - представление о том, что в медицинских вопросах люди могут и должны полагаться на себя - быстро обретает все новых сторонников... По всей стране простые люди учатся обращаться со стетоскопами, аппаратами для измерения давления, самостоятельно проводить осмотр грудных желез, применять растирания и даже проводить простейшие хирургические процедуры"(2). Сегодня матери берут у своих детей мазки из горла. Школы предлагают всевозможные курсы, начиная от ухода за ногами и кончая "первой педиатрической помощью". Люди измеряют себе давление в автоматах, которые размещены более чем в 1300 торговых центрах, аэропортах и универмагах Соединенных Штатов. Еще в 1972 г. только врачи покупали медицинские приборы. Сегодня на медицинском рынке появляется все больше товаров, предназначенных для домашнего употребления. Чем активнее люди начинали заботиться о своем здоровье, сокращая тем самым число визитов к врачам и пребывание на больничной койке, тем больше продавалось отоскопов, ирригаторов носа и горла, приборов для прочистки ушей и прочих аналогичных товаров(3). На первый взгляд, все это может показаться простой причудой. Однако стремление решать проблемы своими силами (вместо того чтобы кому-то за это платить) отражает существенное изменение в наших ценностях, в нашем понимании болезни и в нашем восприятии своего тела и самих себя. Но даже это объяснение отвлекает внимание от еще более значительного явления. Чтобы верно оценить его историческое значение, нам придется обратиться к прошлому.