Страница:
– И с тех пор я все – продуктами и продуктами, и никак от них не уйду, от этих продуктов… – чуть ли не жалуется он на планиду.
Далеко не равнодушный к вопросу вкусно поесть и приготовить, не тороплюсь осуждать его. Видал я выпускников пищевого института… А у инженера-литейщика Вончагова за внешней прохладцей к еде кроется глубинная любовь к людям.
«Обеды в офис» он затеял три года назад, будучи снабженцем в ресторане. Долго искал помещение. Один знакомый сказал: «А зачем тебе помещение? Вон у моего товарища есть своя столовая, там свои повара. Будете работать в пополаме или как договоритесь». Договорились. На чужой кухне готовили, а Вончагов принимал заказы и занимался доставкой. «Пополам» обернулся накладками.
– На его поваров я не мог повлиять, на качество пищи не мог. Стали жалобы поступать, я говорю этому человеку: «Мало салата кладете».– «Хорошо, завтра положим больше». Ни завтра, ни послезавтра ничего не меняется. В конце концов я снял помещение в этой столовой.
А тут закрылся ресторан, где Георгий продолжал трудиться, и он увел с пепелища шеф-повара с двумя его коллегами. Началось совсем свое дело.
Когда мы с вами отходим ко сну, люди Георгия заступают на работу. В 11 вечера начинают готовить, в 6 утра – фасовать. Потом приходит вторая смена поваров, а водители развозят обеды в одноразовой посуде для разогрева в микроволновке.
– Горячее тоже возите?
– Да, но это небольшой процент. Проблема с раздачей. Кто хочет видеть это в термосах, хочет видеть и человека, который еду раздает. А у меня такого человека нет, и брать я его не хочу.
– Почему?
– Я жадный,– широко улыбается Георгий.– Просто они могут попитаться неделю, могут – месяц, могут – год. Если год – это, конечно, хорошо, ну а если через месяц скажут: нам это не нужно? Что я скажу этому человеку: и ты не нужен? Я так не могу. Надо уметь говорить «нет», но это тяжело.
Гуманист Вончагов не может сказать «нет» и тем фирмам, кормить которые ему не очень выгодно. Наберет их в периоды, когда нет хороших заказов, а когда появятся клиенты поинтереснее, жалко отказывать невыгодным:
– В маленьких фирмах есть нормальные люди, им трудно сказать: «А вас кормить не будем». Вот был у нас «Семейный доктор». Сначала, после пробных обедов…
– Пробные – это вроде дегустации?
– Ну да, типа тендера… Так вот, «Доктор» выбрал не нас, а другую фирму. Но ели у них сначала, допустим, 60 человек, а потом стали есть 40. И та фирма сказала: «Меньше 50 мы не кормим, нам это неинтересно», и «Доктор» вернулся к нам. Хотя, конечно, и по сборке приборов, и по транспортным затратам проще взять одну большую фирму, чем десять маленьких.
– А сколько у вас фирм-клиентов?
– Мы считаем не по фирмам, а по количеству человек. Цифра плавает, сейчас что-то в районе 350.
В начале обеденного пути Вончагов исходил из простой предпосылки. В Москве живут 20 миллионов. Неужели из этих миллионов нельзя заполучить тысячу едоков?
Штука в том, что так думал не он один. Подумали, и намного раньше, сотни предпринимателей, не считая кашеваров-надомников. Теперь все они примерно равны. По крайней мере, в том, что в любой момент у каждого может «соскочить» клиент. Из-за роковой случайности: например, завезут плесневелый хлеб с завода. Или два с половиной человека решат, что отравились печенкой. Это, понятно, трагические крайности, а могут просто подвести поставщики.
Незадолго до нашего разговора Георгию позвонили из фирмы, привозящей овощи, и сказали, что овощей сегодня не будет. Георгию придется ехать на рынок. Хотя он предпочитает не рынок, где все дорого и порой нет нужных документов на продукты, а именно фирмы. Но там другие проблемы.
– Звоню в фирму: «Я у вас могу брать мясо каждый день, но в небольших количествах». Но им сто кило не интересно – интересно сразу тонну.
– Почему бы не взять тонну?
– Негде хранить. У меня небольшое помещение.
С объемом закупок подводят Георгия и клиенты. На сайте написано: заказы на следующий день принимаются до 15 часов. Написано для того, чтобы до 23 часов купить нужное количество продуктов. Однако некоторые звонят в 18 часов. На следующий день закупишь много, а фирма возьмет да и «соскочит».
– Какая нижняя цена заказа?
– 650 рублей.
– А меньше можно?
– С платной доставкой. Теоретически можно и на 10 рублей заказать. Это один гарнир,– мягко ироничен Вончагов.– Доставка – 100. Выручим 110 рублей.
Один гарнир – художественный образ, но про пресловутую правоту клиента Георгий твердо помнит. Сейчас у него есть еще и воскресные едоки – газета, кстати,– и повара выходят в ночь на воскресенье. Если объявятся 100 человек в субботу, кулинары выйдут и в субботу.
– Так сколько клиентов вам нужно для счастья?
– Если будет тысяча в день, я бы не сказал, что буду себя замечательно чувствовать, но очень хорошо – буду. За тысячу можно реально побороться.
На мой вопрос «как?» ответа он не то чтобы не знает, но интернет-борьба с конкурентами, кажется, занимает его больше, чем хитрости сервиса.
– У вас, к примеру, постное меню есть?
– В Великий пост. А так – дополнительное меню, там что-то подороже -вещи ресторанного уровня: семга, курица фаршированная – и что-то подешевле. Постящийся может взять блины с вишней… Порция – три блина. Я, конечно, не наемся, но, если он возьмет три блина, гарнир отдельно и салат без майонеза, в принципе можно поститься.
– Калькуляция какая-то сложная получается.
– Да нет, простая. У нас отдельные цены на гарниры. Они закажут: говядина с цветной капустой – пять, говядина без гарнира – две, цветная капуста отдельно – одна. Проблема в том, кто за этим уследит. Вот сотрудники решили питаться за свой счет, без указки сверху, но не могут найти человека, который бы этим занимался. Сами понимаете – кому охота бегать за всеми: «Вася, что ты завтра будешь есть?»
Упомянутое Георгием сочетание говядины с цветной капустой кажется мне гастрономически уязвимым.
– А кто меню составляет?
– Шеф-повар. Но я, конечно, вношу коррективы. Например, раньше были два вида второго. Сейчас три. Это более напряженно для нас, но мы стараемся, чтобы всем понравилось. Но,– опускает глаза Георгий,– чем больше стараемся, тем хуже выходит.
– Почему?
– Знаете, как бывает? Вот, допустим, банк. Клиент хороший: 50 человек в день. Ты за него держишься. Ну и начинается… «Вот салаты у вас… Ну кто такие салаты делает?»
– Это женщины говорят? – догадываюсь я.
– Да,– улыбается он.– И не просто женщины, а бухгалтерия.
– «У вас не те салаты. Сделайте другие».– «Что вы хотите?» – «Вот это, вот это и то». Хорошо. Делаешь. Проходит месяц-два. «Что это у вас одно и то же? Хоть бы блины какие-нибудь сделали». Потому сейчас, кстати, и есть блины,– замечает Георгий.– В конце концов, они вообще отказываются, а ты как дурак со своими блинами… У меня одна фирма точно так же начала, но я, уже наученный, сказал: «Делать ничего не буду. Есть меню – по нему и питайтесь». Они ушли – и вернулись через неделю.
Я отмечаю, что, когда надо, Георгий все же может сказать «нет». Хотя чаще «нет» говорили ему. Он не просил у государства денег на развитие своего, очень малого, бизнеса. Более того – государство не смогло толком объяснить ему, как этот бизнес начать, хотя он вежливо спрашивал. В начальный период мытарств по инстанциям наставляли Георгия женщины -кстати, из ресторанной бухгалтерии. Бизнес развивать он хочет, но хорошо видит потолок.
– Я смотрю на сайты конкурентов,– говорит он,– у всех все одинаковое. Зазор по цене диктуется лишь продуктами. И повара у других фирм такого же класса как у меня.
И других поваров, думаю я, не будет еще долго. Как и других едоков. И бессмертно-верной остается фраза Чехова из «Жалобной книги»: «Лопай, что дают».
– А вы тут, у себя, что-нибудь едите?
– Знаете, у меня много знакомых шеф-поваров. Почти все – фанаты биг-маков и горячих бутербродов. Я сначала удивлялся… Мой первый шеф-повар Сергей, один из лучших знакомых шефов, не мог спокойно проехать мимо «Макдоналдса».
Я ему: «Сереж, ты же шеф-повар…» А он и дома только бутерброды готовит: «Не могу,– говорит,– смотреть на это».
Георгий вдруг вспоминает:
– Вчера вечером я здесь поел. Рыбу. Захотелось чего-то такого…
«БИЗНЕС», No17(36) от 02.02.05
Анатолий Гавердовский
Генеральный директор компании Vested Development, Inc.
«Самое неприятное управлять людьми»
ТЕКСТ: Михаил Сидоров
ФОТО: Александр Басалаев
«Я никогда не хотел быть генеральным директором. Да и сейчас не сказал бы, что мое директорство меня полностью устраивает», – говорит генеральный директор компании Vested Development, Inc. (VDI) Анатолий Гавердовский. В 2003 году под его руководством оборот VDI достиг 8,5 миллиона долларов. И с тех пор каждый год растет на 30-40%. Спрашивается, что может не устраивать при таком росте компании? «Самое сложное и неприятное для меня, – поясняет господин Гавердовский, – управлять людьми».
Компания VDI занимается офшорным программированием (или ИТ-аутсорсингом). Это означает, что 340 ее сотрудников, которыми не любит управлять Анатолий Гавер-довский, разрабатывают программное обеспечение для зарубежных компаний. В США и Западной Европе программисты получают зарплату по 5-7 тысяч долларов в месяц, а у нас – по 0,5-2 тысячи. Получается, что и зарубежным компаниям хорошо – экономят на разработке софта. И российские программисты не жалуются – неплохо, по местным меркам, зарабатывают.
– У меня нет ни секретаря, ни водителя,– продолжает свою мысль Анатолий.– А то было бы еще два человека, которыми бы мне пришлось руководить и за которых, естественно, пришлось бы отвечать.
Как ему удалось сохранять свою маниакальную нелюбовь к руководству людьми столько лет, остается только удивляться. Ведь он стал генеральным директором не вчера, не год и даже не десять лет назад – а в самом-самом начале девяностых. Можно сказать, что никем, кроме как директором, Анатолий Гавердовский никогда и не работал. Он говорит, что просто была дилемма: выжить или умереть. Чтобы выжить, ему нужно было становиться директором.
Естественно, в 1985 году, когда он поступал в Бауманку, вопрос выживания не стоял. Теория полета, баллистика, аэродинамика, крылатые ракеты и спутники. С ними математика, физика, химия, которые «тренируют мозги, как каратисты трениру ют ладони, молотя ими по жестким предметам». Были занятия и на усидчивость – вручную решал системы дифференциальных уравнений.
А потом Анатолия Гавердовского отправили по обмену учиться на три месяца в Торонто – в Международный космический институт. Польза для науки от вояжа в Канаду остается под вопросом. Но после первого посещения супермаркета, знакомства с канадской инфраструктурой и юными инженерами, зарабатывающими по 40 тысяч долларов в год, после того как студент из Саудовской Аравии попросил российского студента Анатолия Гавердовского разменять тысячу долларов мелкими банкнотами, российский студент твердо решил, что будет работать не на свое государство, а на себя. И по приезде, вместо того чтобы идти по распределению в «закрытый» НИИ, пошел в генеральные директора им же образованной компании «Весть».
В те славные времена в компании кроме самого Гавердовского работал лишь один человек. Стартовый капитал отсутствовал вовсе. Несмотря на это, «Весть» быстро нашла первого заказчика на разработку софта. Уж очень хотелось выжить. Заказ оказался сравнительно крупным – 300 тысяч рублей до «гайдаровского» отпуска цен.
– Чек для получения моего первого аванса заказчик выписывал у меня на спине,– Анатолий смеется.– Под чековую книжку подложить было нечего -пришлось подставить спину.
Тогда заказчик не знал, что у фирмы Анатолия нет рабочего инструмента для выполнения заказа – компьютера. «Машину» компания купила как раз с аванса.
Второго заказчика пришлось ждать долго. И чтобы выжить, Гавердовский открыл небольшой магазинчик на Полянке и начал торговать «околокомпьютерными вещами». Торговля пошла. Но беспокойная инженерная натура Анатолия не позволяла ему ограничиваться просто торговлей, и компания мало-помалу начала разрабатывать программное обеспечение. Систему торгового учета, например, Анатолий сделал для себя, а заодно решил приспособить на продажу.
– Это был первый крупный проект и первый крупный провал. У нас эта система работала, поскольку мы над ней стояли с ключами и отвертками. На рынке такое не продашь. Но это был очень полезный урок: заниматься разработкой и продажей софта можно исключительно профессионально – безо всяких «прокатит».
Поэтому в 1995 году Анатолий пригласил на работу группу профессиональных разработчиков. К тому времени эти люди уже несколько лет проработали на западного партнера, но остались без дела по окончании контракта. Вскоре дело для них нашлось – американская компания PC DOCS заинтересовалась разработанной «Вестью» системой управления документами.
– Мы за копейки продали американцам лицензию на наш «коробочный» продукт, но главное было закрепиться. Ведь потом они стали нам что-то заказывать регулярно.
Правда, через год-другой настало время второго урока. PC DOCS была хорошо платящим, но, увы, единственным заказчиком «Вести». И однажды ненастным осенним вечером американцы позвонили гендиректору «Вести» посреди ужина, поблагодарили за сотрудничество и сказали, что больше в услугах его компании не нуждаются, ничего личного.
– Первый зарубежный заказчик позволил нам научиться работать по западным стандартам. Это большая удача,– с убеждением говорит Анатолий.– и большое ему спасибо. Но у меня тогда уже работало 50 человек, и все они зависели от PC
Примечательно, что «Весть» все-таки умудрилась сохранить этого партнера. Но Анатолий раз и навсегда в тот день уяснил: иметь одного-единственного клиента непозволительно. Через несколько месяцев – в начале 1998 года – компания открыла офис в Бостоне, который стал методично искать новых заказчиков. «Весть» была переименована в Vested Development, Inc. и под этим именем стала сотрудничать уже с рядом американских компаний.
Однако урок на тему «нельзя держать все яйца в одной корзине» еще не закончился. В 2000 году лопнул «интернет-пузырь» – обвалились акции ИТ-компаний, потом случилось 11 сентября 2001-го. Число заказов VDI сократилось в разы. Анатолию пришлось форсированными темпами искать заказчиков и в Западной Европе – нашлись в Великобритании и Голландии, и, собственно, в России – к тому времени многие отечественные компании уже стали платежеспособными.
Параллельно с уроками по диверсификации бизнеса и работе с клиентами «случился» еще и урок менеджмента.
– Американцы здорово умеют себя продавать,– саркастически замечает Анатолий,– И когда мы нанимали генерального директора американского офиса, я поймался на обещания, на планы, на прочие красивые слова одного из кандидатов. К тому же мне очень хотелось сосредоточиться на том, что мне действительно нравится, а управление компанией и ответственность – отдать. В общем, мы его наняли, наделили его самыми широкими полномочиями и даже дали ему долю в компании. Но то, что от него требовалось, он так и не выполнил. Зато он успел подружиться с другими акционерами, с советом директоров, и, когда я решил его уволить, это оказалось не просто. Уволил, конечно, но больше рисковать не стал – занял этот пост сам.
После чего, как скромно, словно не для диктофона, заметил Гавердовский, обороты американского офиса начали расти на 40% ежегодно.
Гавердовский не видит ничего парадоксального в том, что, не желая руководить людьми, он на протяжении ряда лет является даже «дважды генеральным директором».
– Но с необходимостью управлять коллективом в 340 человек и общаться с советом директоров, со всем, от чего я не в восторге, меня многое примиряет, – объясняет Анатолий.– Например, у нас постоянно появляются новые заказчики, новые проекты, все постоянно меняется и требует новых подходов. А придумывать что-то новое – это как раз мое.
Еще Гавердовский считает «своим» построение бизнес-моделей. И в этом ему помогает – кто бы мог подумать – его давнее увлечение военным делом.
– Думаю, читать военные мемуары полезно любому бизнесмену,-безапелляционно заявляет Анатолий.– Скажем, стратегические приемы китайского полководца Сунь Цзы очень эффективны в бизнесе. Много полезного из истории военных операций можно почерпнуть и с точки зрения тактики. Военная операция, ее проведение – это те же бизнес-проекты и продажи.
Сейчас Гавердовский затевает серьезные перемены в своей компании. Ведь рынок, по его словам, требует повышения качества сервиса, качества знаний и умений. Поэтому, «вместо того чтобы пачками продавать ничем не выдающиеся продукты», Анатолий планирует занять на рынке какую-то уникальную нишу и делать что-то не очень большое, но крайне дорогое. Правда, что и как будет делаться в этом направлении, пока глава VDI держит в секрете.
– Но чего бы компания ни достигла и как бы я ни думал о ее будущем, в любом случае я – не очень хороший директор,– утверждает Гавердовский.-Дело в том, что я – отец-основатель компании, а это очень плохо. К бизнесу нужно относиться холодно, расчетливо, а не как к своему ребенку. Например, у меня есть двух летняя дочь. Когда я на нее смотрю, у меня возникает такое чувство, что пусть даже не думает – замуж я ее не отдам. Примерно такое же отношение у меня и к компании. И ради будущего VDI это отношение нужно менять.
«БИЗНЕС», No13(32) от 27.01.05
Игорь Галков
Глава фирмы «Форт»
Живой и мертвый майонез
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Александр Басалаев
Вообще Игорь Галков мечтал стать инженером. Но были у него с детства еще две страсти: автомобили и вкусная еда. Первая мечта умерла в девяностые годы, а две другие вполне воплотились в жизнь. Игорь купил большую японскую машину и завод по производству майонеза.
Я сажусь в машину Игоря Галкова, и мы срываемся с места.
– Сейчас я вас на производство нашего майонеза отвезу,– немедленно начинает свой рассказ Игорь.– Раньше цех располагался на шоссе Энтузиастов. Мы арендовали помещение в институте, где делали биологическое оружие. А потом там руководство сменилось, и это оружие стали уничтожать. Ну и нас оттуда попросили. Теперь обосновались в городе Железнодорожном. В бывшем Доме быта. Знаете, молочная кухня и все такое,
– А почему именно майонез?
– Да знакомые супруги разводились и делили имущество. У жены был майоиезный завод. Она его продавала за 38 тысяч долларов. А почему бы не майонез, подумал тогда я.
История бизнеса Игоря Галкова началась буквально с коробки лака. В 1992 году он приехал на только что образовавшуюся «толкучку» у центрального «Детского мира» – с губной помадой и лаком для ногтей. Хотел перепродать и заработать. Через полчаса торговли к нему подошли два кавказца, сказали: «Ты должен заплатить». Игорь искренне удивился: мол, за что. Те доходчиво объяснили. Тогда Игорь понял, что надо открывать свои торговые площади.
После школы Игорь уехал получать высшее образование в Волгоград, выучился на инженера и вернулся в Москву. Дальний родственник предложил ему по работать в фирме, занимающейся поставками косметики. Игорь выполнял административные обязанности и параллельно создавал свою клиентскую базу сбыта. Вскоре родственник разрешил Игорю самостоятельно совершать сделки за 10% от их стоимости. Игорь привлек к сотрудничеству двоих бывших коллег по работе, и всего через несколько месяцев они создали внутри большой фирмы свою маленькую. На процентах от сделок скопился первый капитал будущих компаньонов.
В 1993 году один знакомый предложил Игорю взять в аренду «комок» недалеко от метро «Спортивная». В «комках» тогда продавалось абсолютно все – от шариковых ручек до бытовой техники и цветов.
– Место предложили очень удачное: много народу мимо ходит в Лужники. Одна проблема была. Аренда «комка» стоила 100 тысяч рублей в месяц. У нас было только 60 тысяч. Но оплата происходила в конце месяца. Приятель говорит: «Да что вы, за месяц остальные 40 тысяч не заработаете, что ли?» И правда, подумал я, заработаем. Но рисковали головой, конечно. Накупили всякой всячины оптом и продавали в розницу. Торговали первое время по очереди. Потом наняли продавцов – надо было вести отчетность, бухгалтерию. А уже через полгода мы решили, что надо двигаться вперед, и перешли на алкогольную продукцию.
Несмотря на стремление двигаться, принципиально новый вид бизнеса не сильно отличался от «комка». Игорь с компаньонами сократили ассортимент, увеличили объемы продаж, но по-прежнему занимались перепродажей.
– Сначала продавали все: ликеры, коньяки, водку, но со временем остановились на одной водке. Связываться с ее ввозом не стали – там проблемы с таможней. Открыли большой оптовый склад для мелких магазинов.
Игорь говорит, что вспоминает это время с теплотой, но вернуться туда не хотел бы. Говорит, давление в те времена часто поднималось.
– Запретили как-то старые акцизные марки, для перехода на новые дали небольшой срок. У нас товарный запас, продать его не успели. Вложена половина всех денег. Купили у кого-то новые марки и наклеили. И тут вдруг проверка. А мы не знаем, насколько эти марки правильные, чего, как – ну инженеры, одним словом, что с нас взять, честные мы. Деньги для нас были очень большие. У тех, кто завозил сюда водку, доходность была от 100% и выше, другой оборот совсем. А у нас 10% наценка. Гроши. Это просто была учеба.
Однажды оптовый склад инженеров пытались закрыть. Бывшие хорошие знакомые попросили подержать свой товар и натравили проверку. Проверка нашла чужой товар «без правильного оформления» и закрыла склад. Правда, всего на неделю. А потом были бандиты.
– Все нормально с ними прошло,– улыбается Игорь.– Мы вышли на другие структуры, которые поддерживали безопасность. Нас устраивала работа одновременно с несколькими правоохранительными органами. И не просто под их крыло пошли, а заключали с ними официальные договоры. Как говорили наши недруги, «за ни ми стоят серьезные люди».
К 1998 году Игорь и его компаньоны «завязали» с водкой и перешли на вино. Они много путешествовали, изучали послевкусие, виноградники, сорта и марки дорогих вин по всему миру. Тогда же появилось окончательное название их фирмы – «Форт».
– Наверное, у меня такой сложный характер,– говорит Игорь, загадочно глядя вдаль.– Пошла у нас винная тема. Мы развивались, поставляли дорогие хорошие вина в Россию. Но в какой-то момент я понял, что хочу открыть свое отдельное на правление.
Как раз в этот решающий момент Игорь узнал о продаже небольшого майонезного завода. И пошел просить компаньонов дать ему необходимые для покупки средства.
– Эта проблема преследовала нас еще лет пять потом. Вложить деньги в развитие винной темы, то есть в развитие налаженного бизнеса, или вложить в майонезную тему, которая, может быть, и наладится через несколько лет.
Игорь уговорил компаньонов. Они поверили ему и дали денег.
– Сюда без халатов входить категорически нельзя,– строго говорит Игорь, открывая дверь цеха.– Линия простенькая. Здесь масло нагревается, а поступает оно с улицы из емкостей по 27 тонн. Здесь расфасовка в пакеты. Планируем поставить автоматическое оборудование, но позже. Сейчас пока на полуавтоматическом. Парня сюда нашли – очень виртуозно и быстро двигает руками.
После того как компаньоны дали денег на покупку завода, Игорь поехал в ресторан «Царская охота», что на Рублевском шоссе. Он встретился с шеф-поваром и предложил: «Скажите, какой майонез вам нужен, и я его сделаю».
– Придумали название майонеза – «Скрит». Первую варку снимали на видео. Была она ночью. Не ладилось все у нас. Но майонез зато получился как сливочное масло. Привез повару, ему продукт понравился, и мы договорились: я поставляю наш майонез для кухни ресторана. Так постепенно мы заняли 50% рынка «хореки» (ра бота с ресторанами, а также с компаниями, делающими салаты).
До «Скрита» HoReCa плотно «держали» Helmans и Heinz. Можно сказать, что Игорь их с этого рынка подвинул.
– Дело в том, что все ресторанные повара имеют свою направленность. Их не устраивает Helmans или Heinz по параметрам кислотности или чему-то еще. А мы эти параметры делали под этих поваров. Другие российские производители пытались прийти в рестораны, но у них возникли те же проблемы, что поначалу и у нас,– как повторить продукт. Один раз можно сделать, а как сделать так, чтобы это получалось каждый день, каждую минуту, да еще и с нашей убогой сырьевой базой. А так как ни кто из партнеров никогда не имел никакого отношения к пищевой промышленности, то приходилось постигать все азы и тонкости с нуля. Штангенциркулем мерили эмульсию. Начали смотреть по сторонам, как работают аналогичные компании, которые уже завоевали репутацию.
Далеко не равнодушный к вопросу вкусно поесть и приготовить, не тороплюсь осуждать его. Видал я выпускников пищевого института… А у инженера-литейщика Вончагова за внешней прохладцей к еде кроется глубинная любовь к людям.
«Обеды в офис» он затеял три года назад, будучи снабженцем в ресторане. Долго искал помещение. Один знакомый сказал: «А зачем тебе помещение? Вон у моего товарища есть своя столовая, там свои повара. Будете работать в пополаме или как договоритесь». Договорились. На чужой кухне готовили, а Вончагов принимал заказы и занимался доставкой. «Пополам» обернулся накладками.
– На его поваров я не мог повлиять, на качество пищи не мог. Стали жалобы поступать, я говорю этому человеку: «Мало салата кладете».– «Хорошо, завтра положим больше». Ни завтра, ни послезавтра ничего не меняется. В конце концов я снял помещение в этой столовой.
А тут закрылся ресторан, где Георгий продолжал трудиться, и он увел с пепелища шеф-повара с двумя его коллегами. Началось совсем свое дело.
КОРМИЛЬЦЫ
Когда мы с вами отходим ко сну, люди Георгия заступают на работу. В 11 вечера начинают готовить, в 6 утра – фасовать. Потом приходит вторая смена поваров, а водители развозят обеды в одноразовой посуде для разогрева в микроволновке.
– Горячее тоже возите?
– Да, но это небольшой процент. Проблема с раздачей. Кто хочет видеть это в термосах, хочет видеть и человека, который еду раздает. А у меня такого человека нет, и брать я его не хочу.
– Почему?
– Я жадный,– широко улыбается Георгий.– Просто они могут попитаться неделю, могут – месяц, могут – год. Если год – это, конечно, хорошо, ну а если через месяц скажут: нам это не нужно? Что я скажу этому человеку: и ты не нужен? Я так не могу. Надо уметь говорить «нет», но это тяжело.
Гуманист Вончагов не может сказать «нет» и тем фирмам, кормить которые ему не очень выгодно. Наберет их в периоды, когда нет хороших заказов, а когда появятся клиенты поинтереснее, жалко отказывать невыгодным:
– В маленьких фирмах есть нормальные люди, им трудно сказать: «А вас кормить не будем». Вот был у нас «Семейный доктор». Сначала, после пробных обедов…
– Пробные – это вроде дегустации?
– Ну да, типа тендера… Так вот, «Доктор» выбрал не нас, а другую фирму. Но ели у них сначала, допустим, 60 человек, а потом стали есть 40. И та фирма сказала: «Меньше 50 мы не кормим, нам это неинтересно», и «Доктор» вернулся к нам. Хотя, конечно, и по сборке приборов, и по транспортным затратам проще взять одну большую фирму, чем десять маленьких.
– А сколько у вас фирм-клиентов?
– Мы считаем не по фирмам, а по количеству человек. Цифра плавает, сейчас что-то в районе 350.
ТЫСЯЧА РТОВ
В начале обеденного пути Вончагов исходил из простой предпосылки. В Москве живут 20 миллионов. Неужели из этих миллионов нельзя заполучить тысячу едоков?
Штука в том, что так думал не он один. Подумали, и намного раньше, сотни предпринимателей, не считая кашеваров-надомников. Теперь все они примерно равны. По крайней мере, в том, что в любой момент у каждого может «соскочить» клиент. Из-за роковой случайности: например, завезут плесневелый хлеб с завода. Или два с половиной человека решат, что отравились печенкой. Это, понятно, трагические крайности, а могут просто подвести поставщики.
Незадолго до нашего разговора Георгию позвонили из фирмы, привозящей овощи, и сказали, что овощей сегодня не будет. Георгию придется ехать на рынок. Хотя он предпочитает не рынок, где все дорого и порой нет нужных документов на продукты, а именно фирмы. Но там другие проблемы.
– Звоню в фирму: «Я у вас могу брать мясо каждый день, но в небольших количествах». Но им сто кило не интересно – интересно сразу тонну.
– Почему бы не взять тонну?
– Негде хранить. У меня небольшое помещение.
С объемом закупок подводят Георгия и клиенты. На сайте написано: заказы на следующий день принимаются до 15 часов. Написано для того, чтобы до 23 часов купить нужное количество продуктов. Однако некоторые звонят в 18 часов. На следующий день закупишь много, а фирма возьмет да и «соскочит».
– Какая нижняя цена заказа?
– 650 рублей.
– А меньше можно?
– С платной доставкой. Теоретически можно и на 10 рублей заказать. Это один гарнир,– мягко ироничен Вончагов.– Доставка – 100. Выручим 110 рублей.
Один гарнир – художественный образ, но про пресловутую правоту клиента Георгий твердо помнит. Сейчас у него есть еще и воскресные едоки – газета, кстати,– и повара выходят в ночь на воскресенье. Если объявятся 100 человек в субботу, кулинары выйдут и в субботу.
– Так сколько клиентов вам нужно для счастья?
– Если будет тысяча в день, я бы не сказал, что буду себя замечательно чувствовать, но очень хорошо – буду. За тысячу можно реально побороться.
На мой вопрос «как?» ответа он не то чтобы не знает, но интернет-борьба с конкурентами, кажется, занимает его больше, чем хитрости сервиса.
– У вас, к примеру, постное меню есть?
– В Великий пост. А так – дополнительное меню, там что-то подороже -вещи ресторанного уровня: семга, курица фаршированная – и что-то подешевле. Постящийся может взять блины с вишней… Порция – три блина. Я, конечно, не наемся, но, если он возьмет три блина, гарнир отдельно и салат без майонеза, в принципе можно поститься.
– Калькуляция какая-то сложная получается.
– Да нет, простая. У нас отдельные цены на гарниры. Они закажут: говядина с цветной капустой – пять, говядина без гарнира – две, цветная капуста отдельно – одна. Проблема в том, кто за этим уследит. Вот сотрудники решили питаться за свой счет, без указки сверху, но не могут найти человека, который бы этим занимался. Сами понимаете – кому охота бегать за всеми: «Вася, что ты завтра будешь есть?»
Упомянутое Георгием сочетание говядины с цветной капустой кажется мне гастрономически уязвимым.
– А кто меню составляет?
– Шеф-повар. Но я, конечно, вношу коррективы. Например, раньше были два вида второго. Сейчас три. Это более напряженно для нас, но мы стараемся, чтобы всем понравилось. Но,– опускает глаза Георгий,– чем больше стараемся, тем хуже выходит.
– Почему?
– Знаете, как бывает? Вот, допустим, банк. Клиент хороший: 50 человек в день. Ты за него держишься. Ну и начинается… «Вот салаты у вас… Ну кто такие салаты делает?»
– Это женщины говорят? – догадываюсь я.
– Да,– улыбается он.– И не просто женщины, а бухгалтерия.
БЛИНЫ ДЛЯ ПОБЕДЫ
– «У вас не те салаты. Сделайте другие».– «Что вы хотите?» – «Вот это, вот это и то». Хорошо. Делаешь. Проходит месяц-два. «Что это у вас одно и то же? Хоть бы блины какие-нибудь сделали». Потому сейчас, кстати, и есть блины,– замечает Георгий.– В конце концов, они вообще отказываются, а ты как дурак со своими блинами… У меня одна фирма точно так же начала, но я, уже наученный, сказал: «Делать ничего не буду. Есть меню – по нему и питайтесь». Они ушли – и вернулись через неделю.
Я отмечаю, что, когда надо, Георгий все же может сказать «нет». Хотя чаще «нет» говорили ему. Он не просил у государства денег на развитие своего, очень малого, бизнеса. Более того – государство не смогло толком объяснить ему, как этот бизнес начать, хотя он вежливо спрашивал. В начальный период мытарств по инстанциям наставляли Георгия женщины -кстати, из ресторанной бухгалтерии. Бизнес развивать он хочет, но хорошо видит потолок.
– Я смотрю на сайты конкурентов,– говорит он,– у всех все одинаковое. Зазор по цене диктуется лишь продуктами. И повара у других фирм такого же класса как у меня.
И других поваров, думаю я, не будет еще долго. Как и других едоков. И бессмертно-верной остается фраза Чехова из «Жалобной книги»: «Лопай, что дают».
– А вы тут, у себя, что-нибудь едите?
– Знаете, у меня много знакомых шеф-поваров. Почти все – фанаты биг-маков и горячих бутербродов. Я сначала удивлялся… Мой первый шеф-повар Сергей, один из лучших знакомых шефов, не мог спокойно проехать мимо «Макдоналдса».
Я ему: «Сереж, ты же шеф-повар…» А он и дома только бутерброды готовит: «Не могу,– говорит,– смотреть на это».
Георгий вдруг вспоминает:
– Вчера вечером я здесь поел. Рыбу. Захотелось чего-то такого…
«БИЗНЕС», No17(36) от 02.02.05
Анатолий Гавердовский
«Самое неприятное управлять людьми»
ТЕКСТ: Михаил Сидоров
ФОТО: Александр Басалаев
«Я никогда не хотел быть генеральным директором. Да и сейчас не сказал бы, что мое директорство меня полностью устраивает», – говорит генеральный директор компании Vested Development, Inc. (VDI) Анатолий Гавердовский. В 2003 году под его руководством оборот VDI достиг 8,5 миллиона долларов. И с тех пор каждый год растет на 30-40%. Спрашивается, что может не устраивать при таком росте компании? «Самое сложное и неприятное для меня, – поясняет господин Гавердовский, – управлять людьми».
«ПРИШЛОСЬ ПОДСТАВИТЬ СПИНУ»
Компания VDI занимается офшорным программированием (или ИТ-аутсорсингом). Это означает, что 340 ее сотрудников, которыми не любит управлять Анатолий Гавер-довский, разрабатывают программное обеспечение для зарубежных компаний. В США и Западной Европе программисты получают зарплату по 5-7 тысяч долларов в месяц, а у нас – по 0,5-2 тысячи. Получается, что и зарубежным компаниям хорошо – экономят на разработке софта. И российские программисты не жалуются – неплохо, по местным меркам, зарабатывают.
– У меня нет ни секретаря, ни водителя,– продолжает свою мысль Анатолий.– А то было бы еще два человека, которыми бы мне пришлось руководить и за которых, естественно, пришлось бы отвечать.
Как ему удалось сохранять свою маниакальную нелюбовь к руководству людьми столько лет, остается только удивляться. Ведь он стал генеральным директором не вчера, не год и даже не десять лет назад – а в самом-самом начале девяностых. Можно сказать, что никем, кроме как директором, Анатолий Гавердовский никогда и не работал. Он говорит, что просто была дилемма: выжить или умереть. Чтобы выжить, ему нужно было становиться директором.
Естественно, в 1985 году, когда он поступал в Бауманку, вопрос выживания не стоял. Теория полета, баллистика, аэродинамика, крылатые ракеты и спутники. С ними математика, физика, химия, которые «тренируют мозги, как каратисты трениру ют ладони, молотя ими по жестким предметам». Были занятия и на усидчивость – вручную решал системы дифференциальных уравнений.
А потом Анатолия Гавердовского отправили по обмену учиться на три месяца в Торонто – в Международный космический институт. Польза для науки от вояжа в Канаду остается под вопросом. Но после первого посещения супермаркета, знакомства с канадской инфраструктурой и юными инженерами, зарабатывающими по 40 тысяч долларов в год, после того как студент из Саудовской Аравии попросил российского студента Анатолия Гавердовского разменять тысячу долларов мелкими банкнотами, российский студент твердо решил, что будет работать не на свое государство, а на себя. И по приезде, вместо того чтобы идти по распределению в «закрытый» НИИ, пошел в генеральные директора им же образованной компании «Весть».
В те славные времена в компании кроме самого Гавердовского работал лишь один человек. Стартовый капитал отсутствовал вовсе. Несмотря на это, «Весть» быстро нашла первого заказчика на разработку софта. Уж очень хотелось выжить. Заказ оказался сравнительно крупным – 300 тысяч рублей до «гайдаровского» отпуска цен.
– Чек для получения моего первого аванса заказчик выписывал у меня на спине,– Анатолий смеется.– Под чековую книжку подложить было нечего -пришлось подставить спину.
Тогда заказчик не знал, что у фирмы Анатолия нет рабочего инструмента для выполнения заказа – компьютера. «Машину» компания купила как раз с аванса.
УРОКИ МУЖЕСТВА
Второго заказчика пришлось ждать долго. И чтобы выжить, Гавердовский открыл небольшой магазинчик на Полянке и начал торговать «околокомпьютерными вещами». Торговля пошла. Но беспокойная инженерная натура Анатолия не позволяла ему ограничиваться просто торговлей, и компания мало-помалу начала разрабатывать программное обеспечение. Систему торгового учета, например, Анатолий сделал для себя, а заодно решил приспособить на продажу.
– Это был первый крупный проект и первый крупный провал. У нас эта система работала, поскольку мы над ней стояли с ключами и отвертками. На рынке такое не продашь. Но это был очень полезный урок: заниматься разработкой и продажей софта можно исключительно профессионально – безо всяких «прокатит».
Поэтому в 1995 году Анатолий пригласил на работу группу профессиональных разработчиков. К тому времени эти люди уже несколько лет проработали на западного партнера, но остались без дела по окончании контракта. Вскоре дело для них нашлось – американская компания PC DOCS заинтересовалась разработанной «Вестью» системой управления документами.
– Мы за копейки продали американцам лицензию на наш «коробочный» продукт, но главное было закрепиться. Ведь потом они стали нам что-то заказывать регулярно.
Правда, через год-другой настало время второго урока. PC DOCS была хорошо платящим, но, увы, единственным заказчиком «Вести». И однажды ненастным осенним вечером американцы позвонили гендиректору «Вести» посреди ужина, поблагодарили за сотрудничество и сказали, что больше в услугах его компании не нуждаются, ничего личного.
– Первый зарубежный заказчик позволил нам научиться работать по западным стандартам. Это большая удача,– с убеждением говорит Анатолий.– и большое ему спасибо. Но у меня тогда уже работало 50 человек, и все они зависели от PC
DOCS.
Примечательно, что «Весть» все-таки умудрилась сохранить этого партнера. Но Анатолий раз и навсегда в тот день уяснил: иметь одного-единственного клиента непозволительно. Через несколько месяцев – в начале 1998 года – компания открыла офис в Бостоне, который стал методично искать новых заказчиков. «Весть» была переименована в Vested Development, Inc. и под этим именем стала сотрудничать уже с рядом американских компаний.
Однако урок на тему «нельзя держать все яйца в одной корзине» еще не закончился. В 2000 году лопнул «интернет-пузырь» – обвалились акции ИТ-компаний, потом случилось 11 сентября 2001-го. Число заказов VDI сократилось в разы. Анатолию пришлось форсированными темпами искать заказчиков и в Западной Европе – нашлись в Великобритании и Голландии, и, собственно, в России – к тому времени многие отечественные компании уже стали платежеспособными.
Параллельно с уроками по диверсификации бизнеса и работе с клиентами «случился» еще и урок менеджмента.
– Американцы здорово умеют себя продавать,– саркастически замечает Анатолий,– И когда мы нанимали генерального директора американского офиса, я поймался на обещания, на планы, на прочие красивые слова одного из кандидатов. К тому же мне очень хотелось сосредоточиться на том, что мне действительно нравится, а управление компанией и ответственность – отдать. В общем, мы его наняли, наделили его самыми широкими полномочиями и даже дали ему долю в компании. Но то, что от него требовалось, он так и не выполнил. Зато он успел подружиться с другими акционерами, с советом директоров, и, когда я решил его уволить, это оказалось не просто. Уволил, конечно, но больше рисковать не стал – занял этот пост сам.
После чего, как скромно, словно не для диктофона, заметил Гавердовский, обороты американского офиса начали расти на 40% ежегодно.
О РОДИТЕЛЬСКИХ ИНСТИНКТАХ
Гавердовский не видит ничего парадоксального в том, что, не желая руководить людьми, он на протяжении ряда лет является даже «дважды генеральным директором».
– Но с необходимостью управлять коллективом в 340 человек и общаться с советом директоров, со всем, от чего я не в восторге, меня многое примиряет, – объясняет Анатолий.– Например, у нас постоянно появляются новые заказчики, новые проекты, все постоянно меняется и требует новых подходов. А придумывать что-то новое – это как раз мое.
Еще Гавердовский считает «своим» построение бизнес-моделей. И в этом ему помогает – кто бы мог подумать – его давнее увлечение военным делом.
– Думаю, читать военные мемуары полезно любому бизнесмену,-безапелляционно заявляет Анатолий.– Скажем, стратегические приемы китайского полководца Сунь Цзы очень эффективны в бизнесе. Много полезного из истории военных операций можно почерпнуть и с точки зрения тактики. Военная операция, ее проведение – это те же бизнес-проекты и продажи.
Сейчас Гавердовский затевает серьезные перемены в своей компании. Ведь рынок, по его словам, требует повышения качества сервиса, качества знаний и умений. Поэтому, «вместо того чтобы пачками продавать ничем не выдающиеся продукты», Анатолий планирует занять на рынке какую-то уникальную нишу и делать что-то не очень большое, но крайне дорогое. Правда, что и как будет делаться в этом направлении, пока глава VDI держит в секрете.
– Но чего бы компания ни достигла и как бы я ни думал о ее будущем, в любом случае я – не очень хороший директор,– утверждает Гавердовский.-Дело в том, что я – отец-основатель компании, а это очень плохо. К бизнесу нужно относиться холодно, расчетливо, а не как к своему ребенку. Например, у меня есть двух летняя дочь. Когда я на нее смотрю, у меня возникает такое чувство, что пусть даже не думает – замуж я ее не отдам. Примерно такое же отношение у меня и к компании. И ради будущего VDI это отношение нужно менять.
«БИЗНЕС», No13(32) от 27.01.05
Игорь Галков
Живой и мертвый майонез
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Александр Басалаев
Вообще Игорь Галков мечтал стать инженером. Но были у него с детства еще две страсти: автомобили и вкусная еда. Первая мечта умерла в девяностые годы, а две другие вполне воплотились в жизнь. Игорь купил большую японскую машину и завод по производству майонеза.
Я сажусь в машину Игоря Галкова, и мы срываемся с места.
– Сейчас я вас на производство нашего майонеза отвезу,– немедленно начинает свой рассказ Игорь.– Раньше цех располагался на шоссе Энтузиастов. Мы арендовали помещение в институте, где делали биологическое оружие. А потом там руководство сменилось, и это оружие стали уничтожать. Ну и нас оттуда попросили. Теперь обосновались в городе Железнодорожном. В бывшем Доме быта. Знаете, молочная кухня и все такое,
– А почему именно майонез?
– Да знакомые супруги разводились и делили имущество. У жены был майоиезный завод. Она его продавала за 38 тысяч долларов. А почему бы не майонез, подумал тогда я.
ПЕРВЫЙ БЛИН КОМКОМ
История бизнеса Игоря Галкова началась буквально с коробки лака. В 1992 году он приехал на только что образовавшуюся «толкучку» у центрального «Детского мира» – с губной помадой и лаком для ногтей. Хотел перепродать и заработать. Через полчаса торговли к нему подошли два кавказца, сказали: «Ты должен заплатить». Игорь искренне удивился: мол, за что. Те доходчиво объяснили. Тогда Игорь понял, что надо открывать свои торговые площади.
После школы Игорь уехал получать высшее образование в Волгоград, выучился на инженера и вернулся в Москву. Дальний родственник предложил ему по работать в фирме, занимающейся поставками косметики. Игорь выполнял административные обязанности и параллельно создавал свою клиентскую базу сбыта. Вскоре родственник разрешил Игорю самостоятельно совершать сделки за 10% от их стоимости. Игорь привлек к сотрудничеству двоих бывших коллег по работе, и всего через несколько месяцев они создали внутри большой фирмы свою маленькую. На процентах от сделок скопился первый капитал будущих компаньонов.
В 1993 году один знакомый предложил Игорю взять в аренду «комок» недалеко от метро «Спортивная». В «комках» тогда продавалось абсолютно все – от шариковых ручек до бытовой техники и цветов.
– Место предложили очень удачное: много народу мимо ходит в Лужники. Одна проблема была. Аренда «комка» стоила 100 тысяч рублей в месяц. У нас было только 60 тысяч. Но оплата происходила в конце месяца. Приятель говорит: «Да что вы, за месяц остальные 40 тысяч не заработаете, что ли?» И правда, подумал я, заработаем. Но рисковали головой, конечно. Накупили всякой всячины оптом и продавали в розницу. Торговали первое время по очереди. Потом наняли продавцов – надо было вести отчетность, бухгалтерию. А уже через полгода мы решили, что надо двигаться вперед, и перешли на алкогольную продукцию.
Несмотря на стремление двигаться, принципиально новый вид бизнеса не сильно отличался от «комка». Игорь с компаньонами сократили ассортимент, увеличили объемы продаж, но по-прежнему занимались перепродажей.
– Сначала продавали все: ликеры, коньяки, водку, но со временем остановились на одной водке. Связываться с ее ввозом не стали – там проблемы с таможней. Открыли большой оптовый склад для мелких магазинов.
Игорь говорит, что вспоминает это время с теплотой, но вернуться туда не хотел бы. Говорит, давление в те времена часто поднималось.
– Запретили как-то старые акцизные марки, для перехода на новые дали небольшой срок. У нас товарный запас, продать его не успели. Вложена половина всех денег. Купили у кого-то новые марки и наклеили. И тут вдруг проверка. А мы не знаем, насколько эти марки правильные, чего, как – ну инженеры, одним словом, что с нас взять, честные мы. Деньги для нас были очень большие. У тех, кто завозил сюда водку, доходность была от 100% и выше, другой оборот совсем. А у нас 10% наценка. Гроши. Это просто была учеба.
Однажды оптовый склад инженеров пытались закрыть. Бывшие хорошие знакомые попросили подержать свой товар и натравили проверку. Проверка нашла чужой товар «без правильного оформления» и закрыла склад. Правда, всего на неделю. А потом были бандиты.
– Все нормально с ними прошло,– улыбается Игорь.– Мы вышли на другие структуры, которые поддерживали безопасность. Нас устраивала работа одновременно с несколькими правоохранительными органами. И не просто под их крыло пошли, а заключали с ними официальные договоры. Как говорили наши недруги, «за ни ми стоят серьезные люди».
«ПОДФОРТИЛО» С МАЙОНЕЗОМ
К 1998 году Игорь и его компаньоны «завязали» с водкой и перешли на вино. Они много путешествовали, изучали послевкусие, виноградники, сорта и марки дорогих вин по всему миру. Тогда же появилось окончательное название их фирмы – «Форт».
– Наверное, у меня такой сложный характер,– говорит Игорь, загадочно глядя вдаль.– Пошла у нас винная тема. Мы развивались, поставляли дорогие хорошие вина в Россию. Но в какой-то момент я понял, что хочу открыть свое отдельное на правление.
Как раз в этот решающий момент Игорь узнал о продаже небольшого майонезного завода. И пошел просить компаньонов дать ему необходимые для покупки средства.
– Эта проблема преследовала нас еще лет пять потом. Вложить деньги в развитие винной темы, то есть в развитие налаженного бизнеса, или вложить в майонезную тему, которая, может быть, и наладится через несколько лет.
Игорь уговорил компаньонов. Они поверили ему и дали денег.
«НИКАКОГО СЕКРЕТА ЗДЕСЬ НЕТ»
– Сюда без халатов входить категорически нельзя,– строго говорит Игорь, открывая дверь цеха.– Линия простенькая. Здесь масло нагревается, а поступает оно с улицы из емкостей по 27 тонн. Здесь расфасовка в пакеты. Планируем поставить автоматическое оборудование, но позже. Сейчас пока на полуавтоматическом. Парня сюда нашли – очень виртуозно и быстро двигает руками.
После того как компаньоны дали денег на покупку завода, Игорь поехал в ресторан «Царская охота», что на Рублевском шоссе. Он встретился с шеф-поваром и предложил: «Скажите, какой майонез вам нужен, и я его сделаю».
– Придумали название майонеза – «Скрит». Первую варку снимали на видео. Была она ночью. Не ладилось все у нас. Но майонез зато получился как сливочное масло. Привез повару, ему продукт понравился, и мы договорились: я поставляю наш майонез для кухни ресторана. Так постепенно мы заняли 50% рынка «хореки» (ра бота с ресторанами, а также с компаниями, делающими салаты).
До «Скрита» HoReCa плотно «держали» Helmans и Heinz. Можно сказать, что Игорь их с этого рынка подвинул.
– Дело в том, что все ресторанные повара имеют свою направленность. Их не устраивает Helmans или Heinz по параметрам кислотности или чему-то еще. А мы эти параметры делали под этих поваров. Другие российские производители пытались прийти в рестораны, но у них возникли те же проблемы, что поначалу и у нас,– как повторить продукт. Один раз можно сделать, а как сделать так, чтобы это получалось каждый день, каждую минуту, да еще и с нашей убогой сырьевой базой. А так как ни кто из партнеров никогда не имел никакого отношения к пищевой промышленности, то приходилось постигать все азы и тонкости с нуля. Штангенциркулем мерили эмульсию. Начали смотреть по сторонам, как работают аналогичные компании, которые уже завоевали репутацию.