Страница:
• Дав поручение, не забывайте проверить выполнение.
• Не поручайте работу, не согласовав ее цели/ожидаемые результаты.
• Дав поручение, не позволяйте исполнителю возвращаться к вам с новыми проблемами, вместо решений.
• Дав задание, не тормозите дела, задерживая принятие решений/передачу информации.
• Не давайте задание, не обсудив объем работы.
• Не медлите с похвалой.
• Не делайте работу сами, если вы ее кому-то поручили.
• Не путайте передачу полномочий со сложением полномочий.
Наконец, принимая людей на работу, вам следует помнить, что:
• целесообразно заменять посредственных работников;
• у вас такая команда, которую вы заслуживаете;
• за хорошую работу нужно хорошо платить;
• надо искать не «трудоголиков», а «результатоголиков».
Чтобы создать воодушевленную атмосферу, порождающую успех, вам необходимо:
• излучать энтузиазм – он заразителен;
• продавать, а не повествовать о будущих результатах;
• обсудить, как сделать работу интереснее:
– приветствовать идеи;
– подумать о призах/соревновании;
– посещать торговые выставки, другие отделения компании и т. п.;
– спонсировать совместные мероприятия;
• информировать людей о результатах.
Если вы поставили целью вознаграждать высокорезультативных сотрудников (например, бескорыстно выдвигая их на более высокие должности в других подразделениях компании, а именно такую политику считают утонченным эгоизмом), то вам следует также научиться немедленно говорить с людьми (наедине), если они стали делать свою работу неудовлетворительно, иначе вам придется примириться с посредственностью.
Суммируя вышесказанное, перечислим наилучшие способы создать команду победителей (и высвободить время для себя):
• увлекать собственным примером;
• искать незаурядных работников;
• привносить вдохновение;
• поручая, давать свободу действий;
• выделять время и ресурсы на развитие персонала;
• выдвигать своих сотрудников на более высокие должности в компании.
Для краткого ознакомления с более формализованными способами организации рабочих групп ниже представлен обобщенный анализ структуры и результатов работы различных типов команд:
Совещания
Официальные совещания
Неформальные совещания
Телефон
Личная производительность
Личная мотивация
Контроль самомотивации
Знание бизнеса
Эффективный менеджер
Глава 4
Функции лидерства
Глава 5
Глава 6
• Не поручайте работу, не согласовав ее цели/ожидаемые результаты.
• Дав поручение, не позволяйте исполнителю возвращаться к вам с новыми проблемами, вместо решений.
• Дав задание, не тормозите дела, задерживая принятие решений/передачу информации.
• Не давайте задание, не обсудив объем работы.
• Не медлите с похвалой.
• Не делайте работу сами, если вы ее кому-то поручили.
• Не путайте передачу полномочий со сложением полномочий.
Наконец, принимая людей на работу, вам следует помнить, что:
• целесообразно заменять посредственных работников;
• у вас такая команда, которую вы заслуживаете;
• за хорошую работу нужно хорошо платить;
• надо искать не «трудоголиков», а «результатоголиков».
Чтобы создать воодушевленную атмосферу, порождающую успех, вам необходимо:
• излучать энтузиазм – он заразителен;
• продавать, а не повествовать о будущих результатах;
• обсудить, как сделать работу интереснее:
– приветствовать идеи;
– подумать о призах/соревновании;
– посещать торговые выставки, другие отделения компании и т. п.;
– спонсировать совместные мероприятия;
• информировать людей о результатах.
Если вы поставили целью вознаграждать высокорезультативных сотрудников (например, бескорыстно выдвигая их на более высокие должности в других подразделениях компании, а именно такую политику считают утонченным эгоизмом), то вам следует также научиться немедленно говорить с людьми (наедине), если они стали делать свою работу неудовлетворительно, иначе вам придется примириться с посредственностью.
Суммируя вышесказанное, перечислим наилучшие способы создать команду победителей (и высвободить время для себя):
• увлекать собственным примером;
• искать незаурядных работников;
• привносить вдохновение;
• поручая, давать свободу действий;
• выделять время и ресурсы на развитие персонала;
• выдвигать своих сотрудников на более высокие должности в компании.
Для краткого ознакомления с более формализованными способами организации рабочих групп ниже представлен обобщенный анализ структуры и результатов работы различных типов команд:
Совещания
Официальные совещания
Прежде всего вам следует проверить, насколько эффективны ваши нынешние официальные совещания, используя следующий вопросник:
(1) Стоило ли принятое решение времени, потраченного на подготовку совещания, присутствие на нем и составление протокола?
(2) Оправдывает ли принятое решение суммарное время, потраченное участниками?
(3) Почему следует продолжать проводить совещания?
(4) Почему вам необходимо присутствовать на совещаниях? Почему не поручить это кому-то другому и присутствовать только тогда, когда ситуация или повестка дня заслуживают вашего личного участия?
(5) Не лучше ли проводить их ежеквартально, а не ежемесячно, или ежемесячно, а не еженедельно, либо только тогда, когда фактические результаты на данный момент или прогноз на конец года оказываются ниже плановых на 5 % и более?
(6) Кому необходимо присутствовать регулярно? Кого следует приглашать по мере необходимости? Кому достаточно всего лишь протоколов для сведения?
(7) Вы готовите или утверждаете повестку дня?
(8) Рассылаются ли повестка дня и материалы к обсуждению достаточно заблаговременно, чтобы люди могли прийти подготовленными?
(9) Начинаются ли совещания вовремя и все ли приглашенные на них присутствуют?
(10) Проверяете ли вы в начале совещания, подготовлен проект решения или нет?
(11) Как долго продолжаются совещания? Как долго они должны длиться?
(12) Удается ли вам обсудить все вопросы повестки дня за отведенное время?
(13) Знают ли участники совещания планируемое время его окончания? Заканчиваются ли совещания вовремя?
(14) По каждому ли пункту постановления назначаются ответственные и сроки исполнения?
(15) Почему протоколы не ограничиваются перечнем принятых решений?
(16) Как быстро после совещания раздается протокол? Почему он не раздается в течение 24 часов?
(17) Сколько времени у вас уходит на написание протокола либо на его согласование?
(18) Какой процент решений выполняется к установленному сроку?
(19) Почему вы допускаете, что он меньше 100 %?
(20) Вы задавали участникам совещаний все эти вопросы?
Вы можете сделать официальные совещания более эффективными, если обратите внимание на:
• регулирование времени:
– считайте время начала совещания «священным и неприкосновенным»;
– планируйте закончить к обеденному перерыву/концу рабочего дня (любое отклонение от регламента будет нежелательно для всех);
– давайте время только на обсуждение ключевых вопросов;
• повестку дня:
– готовьте ее сами;
– делайте ее конкретной;
– ставьте наиболее важные вопросы первыми;
– рассылайте заранее (и настаивайте, чтобы люди готовились);
• протоколы:
– сократите до краткого изложения принятых решений, указания ответственных и сроков исполнения;
– рассылайте в течение 24 часов после совещания.
(1) Стоило ли принятое решение времени, потраченного на подготовку совещания, присутствие на нем и составление протокола?
(2) Оправдывает ли принятое решение суммарное время, потраченное участниками?
(3) Почему следует продолжать проводить совещания?
(4) Почему вам необходимо присутствовать на совещаниях? Почему не поручить это кому-то другому и присутствовать только тогда, когда ситуация или повестка дня заслуживают вашего личного участия?
(5) Не лучше ли проводить их ежеквартально, а не ежемесячно, или ежемесячно, а не еженедельно, либо только тогда, когда фактические результаты на данный момент или прогноз на конец года оказываются ниже плановых на 5 % и более?
(6) Кому необходимо присутствовать регулярно? Кого следует приглашать по мере необходимости? Кому достаточно всего лишь протоколов для сведения?
(7) Вы готовите или утверждаете повестку дня?
(8) Рассылаются ли повестка дня и материалы к обсуждению достаточно заблаговременно, чтобы люди могли прийти подготовленными?
(9) Начинаются ли совещания вовремя и все ли приглашенные на них присутствуют?
(10) Проверяете ли вы в начале совещания, подготовлен проект решения или нет?
(11) Как долго продолжаются совещания? Как долго они должны длиться?
(12) Удается ли вам обсудить все вопросы повестки дня за отведенное время?
(13) Знают ли участники совещания планируемое время его окончания? Заканчиваются ли совещания вовремя?
(14) По каждому ли пункту постановления назначаются ответственные и сроки исполнения?
(15) Почему протоколы не ограничиваются перечнем принятых решений?
(16) Как быстро после совещания раздается протокол? Почему он не раздается в течение 24 часов?
(17) Сколько времени у вас уходит на написание протокола либо на его согласование?
(18) Какой процент решений выполняется к установленному сроку?
(19) Почему вы допускаете, что он меньше 100 %?
(20) Вы задавали участникам совещаний все эти вопросы?
Вы можете сделать официальные совещания более эффективными, если обратите внимание на:
• регулирование времени:
– считайте время начала совещания «священным и неприкосновенным»;
– планируйте закончить к обеденному перерыву/концу рабочего дня (любое отклонение от регламента будет нежелательно для всех);
– давайте время только на обсуждение ключевых вопросов;
• повестку дня:
– готовьте ее сами;
– делайте ее конкретной;
– ставьте наиболее важные вопросы первыми;
– рассылайте заранее (и настаивайте, чтобы люди готовились);
• протоколы:
– сократите до краткого изложения принятых решений, указания ответственных и сроков исполнения;
– рассылайте в течение 24 часов после совещания.
Неформальные совещания
Прежде всего вам следует проверить, насколько эффективны ваши нынешние неформальные совещания:
(1) Всегда ли вы звоните и выясняете у собеседника, когда ему удобно встретиться?
(2) Когда вы звоните, упоминаете ли вы кратко цель встречи и основные вопросы, чтобы собеседник мог подготовиться? Сообщаете ли вы, как долго может продлиться обсуждение? Спрашиваете, есть ли еще что-нибудь, что он хотел бы обсудить?
(3) Когда вы встречаетесь с начальником для обсуждения возникшей проблемы, всегда ли вы предлагаете свой вариант решения? Можете ли вы рассказать о том, какие альтернативные решения и по каким причинам вы отвергли, если он вас спросит об этом?
(4) Проводите ли вы регулярные неформальные совещания с сотрудниками, чтобы избежать частых и неоправданных перерывов в работе?
(5) Настаиваете ли вы на том, чтобы сотрудники никогда не приходили с проблемой, предварительно не проанализировав имеющиеся варианты ее решения и не выбрав один из них?
(6) Не тратите ли вы впустую время своих сотрудников, отвечая на телефонные звонки во время неформальных совещаний?
(7) Просите ли вы членов своей команды зайти к вам, не сообщив, о чем пойдет речь?
(8) Как часто вы приходите к своим сотрудникам вместо того, чтобы приглашать их к себе?
(9) Когда кто-то звонит вам, предлагая встретиться, всегда ли вы спрашиваете о цели и основных вопросах предстоящей беседы?
(10) Когда кто-нибудь заходит в ваш офис, чтобы обсудить тот или иной вопрос, предлагаете ли вы перенести встречу, если чувствуете, что недостаточно подготовлены или что это помешает важной работе?
(11) Ваши обсуждения всегда заканчиваются принятием решений или согласованием конкретных мер и сроков исполнения?
Эффективные неформальные совещания обычно выглядят так:
• участники встречи заранее согласовывают по телефону:
– цель,
– повестку,
– удобное время;
• они приходят не только с проблемами, но и с вариантами решений;
• присутствующие не отвлекаются на телефонные разговоры;
• принимаются конкретные решения с указанием мер и сроков исполнения.
Некоторые советы по успешному проведению неформальных совещаний:
• «управление путем обхода»:
– вы приходите к своим сотрудникам (а не они отвлекают вас от работы),
– вы видите все своими глазами,
– вы поддерживаете контакт;
• приходите в офис тех, с кем встречаетесь, а не принимайте их у себя, тогда вы сами сможете решать, когда уходить;
• стойте – сидение может затянуть «неформальное» совещание.
(1) Всегда ли вы звоните и выясняете у собеседника, когда ему удобно встретиться?
(2) Когда вы звоните, упоминаете ли вы кратко цель встречи и основные вопросы, чтобы собеседник мог подготовиться? Сообщаете ли вы, как долго может продлиться обсуждение? Спрашиваете, есть ли еще что-нибудь, что он хотел бы обсудить?
(3) Когда вы встречаетесь с начальником для обсуждения возникшей проблемы, всегда ли вы предлагаете свой вариант решения? Можете ли вы рассказать о том, какие альтернативные решения и по каким причинам вы отвергли, если он вас спросит об этом?
(4) Проводите ли вы регулярные неформальные совещания с сотрудниками, чтобы избежать частых и неоправданных перерывов в работе?
(5) Настаиваете ли вы на том, чтобы сотрудники никогда не приходили с проблемой, предварительно не проанализировав имеющиеся варианты ее решения и не выбрав один из них?
(6) Не тратите ли вы впустую время своих сотрудников, отвечая на телефонные звонки во время неформальных совещаний?
(7) Просите ли вы членов своей команды зайти к вам, не сообщив, о чем пойдет речь?
(8) Как часто вы приходите к своим сотрудникам вместо того, чтобы приглашать их к себе?
(9) Когда кто-то звонит вам, предлагая встретиться, всегда ли вы спрашиваете о цели и основных вопросах предстоящей беседы?
(10) Когда кто-нибудь заходит в ваш офис, чтобы обсудить тот или иной вопрос, предлагаете ли вы перенести встречу, если чувствуете, что недостаточно подготовлены или что это помешает важной работе?
(11) Ваши обсуждения всегда заканчиваются принятием решений или согласованием конкретных мер и сроков исполнения?
Эффективные неформальные совещания обычно выглядят так:
• участники встречи заранее согласовывают по телефону:
– цель,
– повестку,
– удобное время;
• они приходят не только с проблемами, но и с вариантами решений;
• присутствующие не отвлекаются на телефонные разговоры;
• принимаются конкретные решения с указанием мер и сроков исполнения.
Некоторые советы по успешному проведению неформальных совещаний:
• «управление путем обхода»:
– вы приходите к своим сотрудникам (а не они отвлекают вас от работы),
– вы видите все своими глазами,
– вы поддерживаете контакт;
• приходите в офис тех, с кем встречаетесь, а не принимайте их у себя, тогда вы сами сможете решать, когда уходить;
• стойте – сидение может затянуть «неформальное» совещание.
Телефон
Вы должны научиться использовать телефон с максимальной пользой для себя, чтобы эффективно распоряжаться своим временем и достигать нужных вам результатов.
Вашим правилом должно стать: отвечаю на звонки только тогда, когда я хочу, и говорю с теми, с кем я хочу. Менеджеры, эффективно управляющие своим временем, неизменно руководствуются принципом не отвечать на входящие звонки, а «возвращать» их (т. е. звонить тогда, когда им удобно и они подготовлены к разговору).
Основное правило – не отвечать на телефонные звонки во время:
• беседы,
• неформального совещания,
• встречи с клиентом или поставщиком,
• официального совещания,
• когда вы не хотите прерывать важную работу или свое творческое вдохновение.
Телефонные разговоры лучше сгруппировать на определенный период рабочего дня и перед каждым звонком подумать о его цели. Следует сократить потери времени на поиски и набор номеров, а также звонки справочного характера, максимально используя помощь секретаря. При этом целесообразно предоставить ему список нужных абонентов, а не просить о каждом соединении. Секретарь должен также систематически отслеживать изменения телефонных номеров ваших абонентов и отмечать самое удобное время для звонка.
Кроме того, секретарь должен принимать входящие звонки (выясняя их цель) и отвечать на рутинные вопросы либо переадресовывать звонки по назначению. Если вас нет в офисе или вы не хотите отвечать на звонок, секретарь должен принять сообщение и выяснить, когда лучше перезвонить.
Любителей поболтать следует сдерживать, сказав, что у вас есть лишь несколько минут (и перезванивать им в обеденный перерыв или после окончания рабочего дня, когда они, скорее всего, не отнимут у вас много времени).
Вашим правилом должно стать: отвечаю на звонки только тогда, когда я хочу, и говорю с теми, с кем я хочу. Менеджеры, эффективно управляющие своим временем, неизменно руководствуются принципом не отвечать на входящие звонки, а «возвращать» их (т. е. звонить тогда, когда им удобно и они подготовлены к разговору).
Основное правило – не отвечать на телефонные звонки во время:
• беседы,
• неформального совещания,
• встречи с клиентом или поставщиком,
• официального совещания,
• когда вы не хотите прерывать важную работу или свое творческое вдохновение.
Телефонные разговоры лучше сгруппировать на определенный период рабочего дня и перед каждым звонком подумать о его цели. Следует сократить потери времени на поиски и набор номеров, а также звонки справочного характера, максимально используя помощь секретаря. При этом целесообразно предоставить ему список нужных абонентов, а не просить о каждом соединении. Секретарь должен также систематически отслеживать изменения телефонных номеров ваших абонентов и отмечать самое удобное время для звонка.
Кроме того, секретарь должен принимать входящие звонки (выясняя их цель) и отвечать на рутинные вопросы либо переадресовывать звонки по назначению. Если вас нет в офисе или вы не хотите отвечать на звонок, секретарь должен принять сообщение и выяснить, когда лучше перезвонить.
Любителей поболтать следует сдерживать, сказав, что у вас есть лишь несколько минут (и перезванивать им в обеденный перерыв или после окончания рабочего дня, когда они, скорее всего, не отнимут у вас много времени).
Личная производительность
Ниже приводится краткий перечень основных путей повышения вашей собственной производительности.
Входящая корреспонденция
• попросите секретаря остановить поток ненужных поступлений;
• выбрасывайте почтовую макулатуру;
• откажитесь от ненужных журналов;
• переадресовывайте поступления, прежде чем они придут к вам;
• вычеркивайте свою фамилию из внутренних списков рассылки ненужных вам документов;
• попросите секретаря сортировать корреспонденцию:
– срочные действия,
– почта команды,
– ответить или принять меры,
– только к сведению;
• просматривайте корреспонденцию периодически;
• бегло просматривайте и выбрасывайте ненужную;
• отбирайте корреспонденцию «к действию»;
• откладывайте корреспонденцию «прочесть… когда-нибудь»;
• цель – работать с входящими документами только один раз.
Эффективное чтение
• предварительно просматривайте длинные доклады, читая резюме, выводы/рекомендации и пробегая глазами таблицы/графики;
• читайте глазами – не произносите про себя:
– бегло просматривайте и пропускайте ненужное;
• работая с таблицами:
– читайте заголовки,
– горизонтальные строки,
– ищите ключевые цифры,
– пропускайте очевидное,
– читайте сноски.
Сокращение личного архива
• используйте корзину для мусора;
• сохраняйте только адрес/номер телефона;
• пользуйтесь централизованной базой данных компании/ команды;
• храните корреспонденцию в хронологическом порядке;
• толстые доклады держите отдельно;
• используйте разделительные вставки;
• проводите чистки и сдавайте в архив
• или выбрасывайте.
Продуктивные поездки
• по возможности, отправляйтесь на работу и с работы не в час пик;
• используйте время в пути для чтения и планирования ежедневника;
• сократите до минимума поездки на встречи, приглашая людей приехать к вам.
Извлекайте выгоду из информационных технологий
Освоив:
• персональный компьютер;
• настольные издательские системы;
• онлайновые информационные службы Интернета;
• телеконференции;
• электронную почту;
• банковские услуги по Интернету.
Входящая корреспонденция
• попросите секретаря остановить поток ненужных поступлений;
• выбрасывайте почтовую макулатуру;
• откажитесь от ненужных журналов;
• переадресовывайте поступления, прежде чем они придут к вам;
• вычеркивайте свою фамилию из внутренних списков рассылки ненужных вам документов;
• попросите секретаря сортировать корреспонденцию:
– срочные действия,
– почта команды,
– ответить или принять меры,
– только к сведению;
• просматривайте корреспонденцию периодически;
• бегло просматривайте и выбрасывайте ненужную;
• отбирайте корреспонденцию «к действию»;
• откладывайте корреспонденцию «прочесть… когда-нибудь»;
• цель – работать с входящими документами только один раз.
Эффективное чтение
• предварительно просматривайте длинные доклады, читая резюме, выводы/рекомендации и пробегая глазами таблицы/графики;
• читайте глазами – не произносите про себя:
– бегло просматривайте и пропускайте ненужное;
• работая с таблицами:
– читайте заголовки,
– горизонтальные строки,
– ищите ключевые цифры,
– пропускайте очевидное,
– читайте сноски.
Сокращение личного архива
• используйте корзину для мусора;
• сохраняйте только адрес/номер телефона;
• пользуйтесь централизованной базой данных компании/ команды;
• храните корреспонденцию в хронологическом порядке;
• толстые доклады держите отдельно;
• используйте разделительные вставки;
• проводите чистки и сдавайте в архив
• или выбрасывайте.
Продуктивные поездки
• по возможности, отправляйтесь на работу и с работы не в час пик;
• используйте время в пути для чтения и планирования ежедневника;
• сократите до минимума поездки на встречи, приглашая людей приехать к вам.
Извлекайте выгоду из информационных технологий
Освоив:
• персональный компьютер;
• настольные издательские системы;
• онлайновые информационные службы Интернета;
• телеконференции;
• электронную почту;
• банковские услуги по Интернету.
Личная мотивация
Крайне важно овладеть приемами самомотивации, поскольку без этого вы не только не достигнете поставленных целей, но и не сумеете побуждать других помогать вам в их достижении.
Ниже представлен контрольный список по самомотивации (который надо использовать всякий раз, когда вы чувствуете, что ваша мотивация ослабевает).
Ниже представлен контрольный список по самомотивации (который надо использовать всякий раз, когда вы чувствуете, что ваша мотивация ослабевает).
Контроль самомотивации
• Сфокусируйте внимание на целях и отодвиньте трудности на задний план.
• Относитесь к проблемам как к благоприятным возможностям.
• Станьте «результатоголиком», а не «трудоголиком».
• Устанавливайте сроки исполнения.
• Делайте то, что важно, а не то, что представляется срочным.
• Выделяйте время на обдумывание.
• Развивайте внерабочие увлечения и виды деятельности.
• Выпишите ваши опасения/проблемы/разочарования и способы их преодоления.
• Не откладывайте трудную работу – начните день с нее или зафиксируйте время для ее выполнения.
В целом, сфера самомотивации требует отдельного изучения, однако если вы столкнулись с реальной перспективой мотивационного кризиса, то следует вернуться к главе «Высокие результаты» и попытаться сконцентрироваться на том, чего вы хотите достичь.
Помните также, что левое полушарие мозга может «конфликтовать» с правым. Вам нужно стараться преодолевать определенные мотивационные трудности, используя возможности одного полушария для компенсации помех, порождаемых другим.
Ниже приведено сравнение характеристик левого и правого полушарий.
Левое полушарие (доминирующая сторона) контролирует:
• правую часть тела,
• речь,
• рациональное, контролируемое,
• логическое,
• чтение, письмо,
• названия,
• математическое/научное.
Правое полушарие контролирует:
• левую часть тела,
• бессловесное,
• нерациональное, эмоциональное,
• интуитивное, творческое,
• узнавание лиц,
• артистизм, музыка, песни, понимание юмора.
Полезной методикой, позволяющей «изменить ход мыслей» относительно какой-либо ситуации, особенно когда вы чувствуете ослабление мотивации, является изменение негативного образа мышления на позитивный.
НЕГАТИВНЫЙ ПОДХОД
• Я не могу.
• Мне следовало бы.
• Я надеюсь.
• Это не моя вина.
• Это проблема.
• Это трудно.
• Если бы только.
• Это ужасно.
• Что я могу сделать?
ПОЗИТИВНЫЙ ПОДХОД
• Я не буду.
• Я мог бы.
• Я знаю.
• Я отвечаю за это.
• Это благоприятная возможность.
• Это вызов.
• В следующий раз я буду.
• Это ошибки, на которых учатся.
• Я знаю, что могу справиться.
• Относитесь к проблемам как к благоприятным возможностям.
• Станьте «результатоголиком», а не «трудоголиком».
• Устанавливайте сроки исполнения.
• Делайте то, что важно, а не то, что представляется срочным.
• Выделяйте время на обдумывание.
• Развивайте внерабочие увлечения и виды деятельности.
• Выпишите ваши опасения/проблемы/разочарования и способы их преодоления.
• Не откладывайте трудную работу – начните день с нее или зафиксируйте время для ее выполнения.
В целом, сфера самомотивации требует отдельного изучения, однако если вы столкнулись с реальной перспективой мотивационного кризиса, то следует вернуться к главе «Высокие результаты» и попытаться сконцентрироваться на том, чего вы хотите достичь.
Помните также, что левое полушарие мозга может «конфликтовать» с правым. Вам нужно стараться преодолевать определенные мотивационные трудности, используя возможности одного полушария для компенсации помех, порождаемых другим.
Ниже приведено сравнение характеристик левого и правого полушарий.
Левое полушарие (доминирующая сторона) контролирует:
• правую часть тела,
• речь,
• рациональное, контролируемое,
• логическое,
• чтение, письмо,
• названия,
• математическое/научное.
Правое полушарие контролирует:
• левую часть тела,
• бессловесное,
• нерациональное, эмоциональное,
• интуитивное, творческое,
• узнавание лиц,
• артистизм, музыка, песни, понимание юмора.
Полезной методикой, позволяющей «изменить ход мыслей» относительно какой-либо ситуации, особенно когда вы чувствуете ослабление мотивации, является изменение негативного образа мышления на позитивный.
НЕГАТИВНЫЙ ПОДХОД
• Я не могу.
• Мне следовало бы.
• Я надеюсь.
• Это не моя вина.
• Это проблема.
• Это трудно.
• Если бы только.
• Это ужасно.
• Что я могу сделать?
ПОЗИТИВНЫЙ ПОДХОД
• Я не буду.
• Я мог бы.
• Я знаю.
• Я отвечаю за это.
• Это благоприятная возможность.
• Это вызов.
• В следующий раз я буду.
• Это ошибки, на которых учатся.
• Я знаю, что могу справиться.
Знание бизнеса
Эффективному менеджеру необходимо постоянно совершенствовать свои знания в избранной области бизнеса и сопряженных сферах. Для этого следует:
• регулярно читать профессиональную прессу;
• использовать Интернет для получения информации о конкурентах, поставщиках и клиентах;
• просматривать деловые страницы соответствующих газет в поисках событий, которые могут затронуть ваш бизнес;
• поддерживать связи с соответствующими кафедрами вузов и отраслевыми научно-исследовательскими институтами;
• обязательно использовать возможность встречи с важными клиентами, даже если вы уже не имеете непосредственного отношения к продажам;
• периодически посещать торговые точки, занимающиеся сбытом ваших товаров, например оптовую базу, магазин розничной торговли или собственный филиал, чтобы быть в курсе происходящего;
• периодически встречаться с нынешними и потенциальными поставщиками, чтобы знать, что у них происходит;
• посещать крупные отраслевые выставки, чтобы иметь информацию о конкурентах;
• выезжать в другие страны специально для того, чтобы встретиться с зарубежными конкурентами, или найти нового поставщика, или оценить благоприятные возможности для экспорта, или самому выяснить, что там происходит;
• слушать, что говорят о конкурентах менеджеры по сбыту;
• расспрашивать своих клиентов об их благоприятных возможностях и трудностях, чтобы быть в состоянии откликнуться на их нужды.
• регулярно читать профессиональную прессу;
• использовать Интернет для получения информации о конкурентах, поставщиках и клиентах;
• просматривать деловые страницы соответствующих газет в поисках событий, которые могут затронуть ваш бизнес;
• поддерживать связи с соответствующими кафедрами вузов и отраслевыми научно-исследовательскими институтами;
• обязательно использовать возможность встречи с важными клиентами, даже если вы уже не имеете непосредственного отношения к продажам;
• периодически посещать торговые точки, занимающиеся сбытом ваших товаров, например оптовую базу, магазин розничной торговли или собственный филиал, чтобы быть в курсе происходящего;
• периодически встречаться с нынешними и потенциальными поставщиками, чтобы знать, что у них происходит;
• посещать крупные отраслевые выставки, чтобы иметь информацию о конкурентах;
• выезжать в другие страны специально для того, чтобы встретиться с зарубежными конкурентами, или найти нового поставщика, или оценить благоприятные возможности для экспорта, или самому выяснить, что там происходит;
• слушать, что говорят о конкурентах менеджеры по сбыту;
• расспрашивать своих клиентов об их благоприятных возможностях и трудностях, чтобы быть в состоянии откликнуться на их нужды.
Эффективный менеджер
Как памятку следует держать перед глазами 10 качеств, являющихся, согласно исследованиям, признаками эффективного управляющего:
(1) Четко указывать направление.
(2) Не только говорить, но и слушать.
(3) Демонстрировать честность.
(4) Подбирать способных людей.
(5) Учить и поддерживать подчиненных.
(6) Давать объективную оценку.
(7) Осуществлять постоянный контроль.
(8) Понимать финансовые последствия решений.
(9) Поощрять новые идеи и новшества.
(10) Отдавать четкие приказы, когда необходимо.
(1) Четко указывать направление.
(2) Не только говорить, но и слушать.
(3) Демонстрировать честность.
(4) Подбирать способных людей.
(5) Учить и поддерживать подчиненных.
(6) Давать объективную оценку.
(7) Осуществлять постоянный контроль.
(8) Понимать финансовые последствия решений.
(9) Поощрять новые идеи и новшества.
(10) Отдавать четкие приказы, когда необходимо.
Глава 4
Лидерство
Споры о различии и сходстве понятий «лидерство» и «менеджмент» ведутся, велись и будут вестись всегда. Сейчас господствует мнение о том, что это все-таки разные понятия, хотя они часто пересекаются.
Лидерство обладает пятью характеристиками, не свойственными менеджменту. Лидер должен:
(1) задавать направление;
(2) вдохновлять;
(3) создавать команды;
(4) быть примером;
(5) быть признанным.
Анри Файоль (в 1916 г.) перечислил качества, необходимые руководящему лицу. Такой человек должен:
• прекрасно знать сотрудников;
• бороться с некомпетентностью;
• разбираться в юридических тонкостях договоров о найме;
• быть хорошим примером;
• регулярно проводить проверки в организации и использовать сводные таблицы для дальнейшего анализа;
• собирать главных заместителей на совещаниях, в ходе которых вырабатывается общее направление и планы действий;
• не погрязнуть в деталях;
• стремиться к тому, чтобы активность, инициатива, лояльность и единство были основными ценностями для всех сотрудников.
Семь качеств лидера
(1) Энтузиазм: какой же лидер без энтузиазма!
(2) Целостность: как в личном плане, так и в плане приверженности определенным ценностям, в первую очередь, доброте и доверию – именно эти качества заставляют людей верить лидеру.
(3) Жесткость: требовательный, задающий высокие стандарты, упорный, настойчивый, требующий уважения (отнюдь не любви).
(4) Честность: беспристрастный, поощряет и наказывает всех одинаково, к каждому имеет индивидуальный подход, но на равных основаниях.
(5) Теплота: отдаваться делу не только умом, но и сердцем, любить свое дело и заботиться о сотрудниках – из «отмороженных селедок» лидеры не получаются.
(6) Скромность: противоположность высокомерию, хороший слушатель, сдерживает свое эго.
(7) Уверенность: не слишком самоуверенный (прямая дорога к высокомерию), но уверенный в себе – люди чувствуют уверенность в других.
Лидерство обладает пятью характеристиками, не свойственными менеджменту. Лидер должен:
(1) задавать направление;
(2) вдохновлять;
(3) создавать команды;
(4) быть примером;
(5) быть признанным.
Анри Файоль (в 1916 г.) перечислил качества, необходимые руководящему лицу. Такой человек должен:
• прекрасно знать сотрудников;
• бороться с некомпетентностью;
• разбираться в юридических тонкостях договоров о найме;
• быть хорошим примером;
• регулярно проводить проверки в организации и использовать сводные таблицы для дальнейшего анализа;
• собирать главных заместителей на совещаниях, в ходе которых вырабатывается общее направление и планы действий;
• не погрязнуть в деталях;
• стремиться к тому, чтобы активность, инициатива, лояльность и единство были основными ценностями для всех сотрудников.
Семь качеств лидера
(1) Энтузиазм: какой же лидер без энтузиазма!
(2) Целостность: как в личном плане, так и в плане приверженности определенным ценностям, в первую очередь, доброте и доверию – именно эти качества заставляют людей верить лидеру.
(3) Жесткость: требовательный, задающий высокие стандарты, упорный, настойчивый, требующий уважения (отнюдь не любви).
(4) Честность: беспристрастный, поощряет и наказывает всех одинаково, к каждому имеет индивидуальный подход, но на равных основаниях.
(5) Теплота: отдаваться делу не только умом, но и сердцем, любить свое дело и заботиться о сотрудниках – из «отмороженных селедок» лидеры не получаются.
(6) Скромность: противоположность высокомерию, хороший слушатель, сдерживает свое эго.
(7) Уверенность: не слишком самоуверенный (прямая дорога к высокомерию), но уверенный в себе – люди чувствуют уверенность в других.
Функции лидерства
Лидерство состоит из трех элементов:
(1) Лидер: особенности личности и характера.
(2) Ситуация: частично постоянная, частично переменная величина.
(3) Группа: последователи, их потребности и ценности.
В этой главе мы рассмотрим функции лидерства с точки зрения потребностей рабочих групп. Можно выделить три пересекающихся круга потребностей:
(1) Задача: выполнить общую задачу.
(2) Команда: сохранить или поддержать команду.
(3) Личность: реализовать личные потребности каждого члена группы.
Потребности рабочей группы – главное в лидерстве. Люди надеются, что их лидер:
• поможет им выполнить общую задачу;
• обеспечит совместные действия команды; и
• удовлетворит их личные потребности и ожидания.
Для реализации задачи необходимо создать рабочие группы или организации, поскольку выполнить задачу в одиночку невозможно. Руководство должно обеспечивать условия, при которых неудачи не будут вызывать ощущение полного разочарования у выполнявших работу сотрудников.
Для сохранения команды необходимо создать, пропагандировать и стараться сохранить целостность группы/организации в соответствии с принципом: «Когда мы вместе, мы непобедимы, по одиночке – мы никто».
Личные потребности разделяются на материальные (зарплата и премии) и психологические:
• признание;
• уверенность в том, что делаешь что-то стоящее;
• статус;
• глубинная потребность давать и получать.
Рис. 4.1. Три круга функционального (ориентированного на действие) лидерства Анри Файоля
Все три круга потребностей связаны между собой (см. рис. 4.1).
Эта взаимосвязь очевидна, потому что:
• выполнение задачи создает команду и приносит удовлетворение отдельным сотрудникам;
• если не удается сохранить команду (не хватает сплоченности), эффективность выполнения задачи снижается, а сотрудники остаются недовольны;
• если личные потребности не удовлетворены, команде будет не хватать сплоченности и эффективность выполнения задачи снизится.
Лидерство существует на разных уровнях:
• Командное лидерство: команда из 5–20 человек;
• Производственное лидерство: необходимо в компании или организации, состоящей из нескольких команд, лидеры которых подчинены вам;
• Стратегическое лидерство: целая компания или организация, где сотрудники всех уровней подчинены вам.
Лидером какого бы уровня вы ни были, следует всегда учитывать потребности задачи, команды и отдельных сотрудников. Для того чтобы выполнить задачу, сохранить команду и удовлетворить работников, существует несколько функций. Функция – это то, что лидер делает, в то время как качества – это свойства лидера.
Функциональный подход к лидерству (так называемое лидерство, ориентированное на действие) выделяет следующие функции лидера:
• определение задачи;
• планирование;
• проведение летучек;
• контроль;
• оценка;
• мотивация;
• организация;
• пример для подражания.
(1) Лидер: особенности личности и характера.
(2) Ситуация: частично постоянная, частично переменная величина.
(3) Группа: последователи, их потребности и ценности.
В этой главе мы рассмотрим функции лидерства с точки зрения потребностей рабочих групп. Можно выделить три пересекающихся круга потребностей:
(1) Задача: выполнить общую задачу.
(2) Команда: сохранить или поддержать команду.
(3) Личность: реализовать личные потребности каждого члена группы.
Потребности рабочей группы – главное в лидерстве. Люди надеются, что их лидер:
• поможет им выполнить общую задачу;
• обеспечит совместные действия команды; и
• удовлетворит их личные потребности и ожидания.
Для реализации задачи необходимо создать рабочие группы или организации, поскольку выполнить задачу в одиночку невозможно. Руководство должно обеспечивать условия, при которых неудачи не будут вызывать ощущение полного разочарования у выполнявших работу сотрудников.
Для сохранения команды необходимо создать, пропагандировать и стараться сохранить целостность группы/организации в соответствии с принципом: «Когда мы вместе, мы непобедимы, по одиночке – мы никто».
Личные потребности разделяются на материальные (зарплата и премии) и психологические:
• признание;
• уверенность в том, что делаешь что-то стоящее;
• статус;
• глубинная потребность давать и получать.
Все три круга потребностей связаны между собой (см. рис. 4.1).
Эта взаимосвязь очевидна, потому что:
• выполнение задачи создает команду и приносит удовлетворение отдельным сотрудникам;
• если не удается сохранить команду (не хватает сплоченности), эффективность выполнения задачи снижается, а сотрудники остаются недовольны;
• если личные потребности не удовлетворены, команде будет не хватать сплоченности и эффективность выполнения задачи снизится.
Лидерство существует на разных уровнях:
• Командное лидерство: команда из 5–20 человек;
• Производственное лидерство: необходимо в компании или организации, состоящей из нескольких команд, лидеры которых подчинены вам;
• Стратегическое лидерство: целая компания или организация, где сотрудники всех уровней подчинены вам.
Лидером какого бы уровня вы ни были, следует всегда учитывать потребности задачи, команды и отдельных сотрудников. Для того чтобы выполнить задачу, сохранить команду и удовлетворить работников, существует несколько функций. Функция – это то, что лидер делает, в то время как качества – это свойства лидера.
Функциональный подход к лидерству (так называемое лидерство, ориентированное на действие) выделяет следующие функции лидера:
• определение задачи;
• планирование;
• проведение летучек;
• контроль;
• оценка;
• мотивация;
• организация;
• пример для подражания.
Глава 5
Создание команды
В этой главе проблема создания команды – элемента треугольника «задача, команда и личность» – рассматривается с точки зрения лидера.
Один из основных результатов хорошего лидерства – хорошая команда.
В 1985 г., изучая проблему лидерства, специалисты ICI сделали вывод, что в результате эффективного лидерства люди будут:
• четко представлять себе направление, упорно и продуктивно работать;
• ощущать уверенность в том, что могут достичь поставленных целей;
• верить в компанию и отождествлять себя с ней;
• держаться вместе в трудных ситуациях;
• уважать руководство и доверять ему;
• адаптироваться в меняющемся мире.
Несмотря на различие стилей руководства, в процессе выполнения задачи, создания команды и развития сотрудников эффективные лидеры, как подчеркивается в исследовании ICI, должны:
• чувствовать личную ответственность за своих сотрудников, финансовые и материальные ресурсы;
• активно искать новые направления и брать на себя риск, связанный с лидерством;
• ясно и понятно объяснять цели и задачи своим сотрудникам;
• с помощью правильных методов и приемов воодушевлять людей на выполнение поставленной задачи;
• предъявлять высокие требования к своей работе и работе других.
В процессе создания команды реализуются следующие функции лидера:
• планирование;
• мотивация;
• контроль;
• поддержка;
• информирование;
• оценка.
Хороший лидер в процессе создания команды должен быть:
• вдохновителем;
• миротворцем;
• цензором;
• определителем стандартов;
• наблюдателем за действиями группы и комментатором;
• последователем.
Один из основных результатов хорошего лидерства – хорошая команда.
В 1985 г., изучая проблему лидерства, специалисты ICI сделали вывод, что в результате эффективного лидерства люди будут:
• четко представлять себе направление, упорно и продуктивно работать;
• ощущать уверенность в том, что могут достичь поставленных целей;
• верить в компанию и отождествлять себя с ней;
• держаться вместе в трудных ситуациях;
• уважать руководство и доверять ему;
• адаптироваться в меняющемся мире.
Несмотря на различие стилей руководства, в процессе выполнения задачи, создания команды и развития сотрудников эффективные лидеры, как подчеркивается в исследовании ICI, должны:
• чувствовать личную ответственность за своих сотрудников, финансовые и материальные ресурсы;
• активно искать новые направления и брать на себя риск, связанный с лидерством;
• ясно и понятно объяснять цели и задачи своим сотрудникам;
• с помощью правильных методов и приемов воодушевлять людей на выполнение поставленной задачи;
• предъявлять высокие требования к своей работе и работе других.
В процессе создания команды реализуются следующие функции лидера:
• планирование;
• мотивация;
• контроль;
• поддержка;
• информирование;
• оценка.
Хороший лидер в процессе создания команды должен быть:
• вдохновителем;
• миротворцем;
• цензором;
• определителем стандартов;
• наблюдателем за действиями группы и комментатором;
• последователем.
Глава 6
Коучинг
Услуги коуч-консультантов и советы наставников являются жизненно важной частью вашего карьерного роста. Ими пользуются директора крупнейших компаний, предприниматели, финансовые директора, партнеры фирм, предоставляющих профессиональные услуги, и руководители государственных и некоммерческих организаций. Возможно, вы не принадлежите ни к одной из перечисленных выше категорий. Тем не менее и вы сможете получить большую пользу, даже если ваша управленческая карьера еще не началась.
Наставник и коуч-консультант выступают в разных ролях:
• «зеркало»
– поможет разобраться и строго и объективно оценить возникшие возможности и проблемы;
• советчика и доверенного лица
– поможет разобраться с эмоциональными проблемами и сложностями в отношениях на работе;
• конструктивного противника
– даст честную и объективную оценку;
• коуч-консультанта и тренера
– поможет усовершенствовать ваш подход и определить области, нуждающиеся в доработке;
• вдохновителя
– вдохновит вас на высокие достижения и поддержит в сложных ситуациях;
Наставник и коуч-консультант выступают в разных ролях:
• «зеркало»
– поможет разобраться и строго и объективно оценить возникшие возможности и проблемы;
• советчика и доверенного лица
– поможет разобраться с эмоциональными проблемами и сложностями в отношениях на работе;
• конструктивного противника
– даст честную и объективную оценку;
• коуч-консультанта и тренера
– поможет усовершенствовать ваш подход и определить области, нуждающиеся в доработке;
• вдохновителя
– вдохновит вас на высокие достижения и поддержит в сложных ситуациях;