Страница:
• советника по карьерным вопросам
– поможет определить карьерные цели и достигнуть их в компании или за ее пределами;
• советника по развитию контактов
– поможет развить навыки общения и познакомит вас с полезными людьми;
• советчика в жизни
– поможет достичь правильного баланса работы и личной жизни.
Генеральные директора и руководители с готовностью оплачивают дорогостоящие услуги коуч-консультантов и наставников, поскольку это приносит ощутимую пользу их компаниям и им самим. Остальные сотрудники не обязаны платить коуч-консультантам, для того чтобы пользоваться теми же благами.
Коуч-консультантом или наставником для вас может стать:
• ваш бывший руководитель на предыдущем месте работы
– его помощь может быть весьма полезной, поскольку он прекрасно знает вас и его интересы не противоречат вашим;
• друг семьи
– в идеале, им должен быть преуспевающий управленец, знающий вас и вызывающий у вас уважение;
• знакомый
– возможно, вы познакомились с успешным руководителем, работающим в вашем или же в другом секторе, и считаете, что ваши отношения позволяют попросить у него совета;
• сотрудник вашей компании, в прошлом ваш руководитель
– он должен быть беспристрастен, но все-таки возможен конфликт. Прежде всего получите согласие вашего нынешнего руководителя. Однако остается вероятность того, что ваш наставник выскажет вашему руководителю неблагоприятную для вас оценку;
• ваш нынешний руководитель
– каждый руководитель является для своих непосредственных подчиненных наставником. Недостаток такой ситуации в том, что руководитель не будет действовать исключительно в ваших интересах, поскольку они могут идти вразрез с интересами отдела или компании;
• родители
– иногда родители, имевшие опыт работы на руководящих постах, становятся наставниками своих детей. Правда, следует заметить, что семейные отношения слишком близкие. Если вы еще сомневаетесь, вспомните, как сложно было, когда отец учил вас водить машину.
Для того чтобы деятельность наставника или коуч-консультанта была действительно эффективной, следует с самого начала оговорить ряд правил:
• именно вы, а не ваш наставник, должны составлять план беседы, но это не должно мешать вашему наставнику иногда затрагивать необходимые, на его взгляд, темы;
• ваш наставник должен помогать вам самостоятельно приходить к выводам, а не давать вам готовые ответы;
• ваш наставник должен согласиться с тем, что у вас могут быть иные интересы, приоритеты и ожидания относительно него;
• ваш наставник должен быть беспристрастным и иногда спорить с вами, но при этом поддерживать вас.
Чтобы общение с наставником было полезным, ответьте на следующие вопросы:
• Чего именно я хочу добиться?
• Кто может стать моим наставником?
• Что мне нужно для этого сделать?
Полезно не только найти для себя наставника, но и самому стать наставником или коуч-консультантом.
Если вы занимаете руководящую должность, ваши непосредственные подчиненные могут рассчитывать на то, что вы станете для них наставником. Приказывать и контролировать – основные методы управления в вооруженных силах, но они бессмысленны в условиях современной компании.
Если вы еще не достигли руководящей позиций, станьте советчиком для новичка, пришедшего в компанию (пусть и не в ваш отдел), или для сотрудников, занимающих в вашем отделе менее ответственные должности. Вы получите много пользы:
• приобретете бесценный опыт руководства;
• ваша инициатива позволит вам выделиться в компании и показать свой управленческий потенциал;
• скорее всего, вам это просто понравится.
Прежде чем начать работать наставником или коуч-консультантом, ответьте на следующие вопросы:
• Что я делаю, чтобы узнать больше о деятельности наставника и коуч-консультанта из статей, опубликованных в Интернете и специализированной прессе?
• Есть ли в моей компании коуч-консультант или наставник, с которого я мог бы брать пример?
• Что мне нужно, чтобы начать деятельность наставника и коуч-консультанта?
Глава 7
Эффективное принятие решений
Преодоление проблем
Урегулирование кризисов
Глава 8
Управление инновациями
Организации и инновации
Глава 9
Эффективная переписка
Эффективные выступления
Глава 10
Ваша компания
Рынок
– поможет определить карьерные цели и достигнуть их в компании или за ее пределами;
• советника по развитию контактов
– поможет развить навыки общения и познакомит вас с полезными людьми;
• советчика в жизни
– поможет достичь правильного баланса работы и личной жизни.
Генеральные директора и руководители с готовностью оплачивают дорогостоящие услуги коуч-консультантов и наставников, поскольку это приносит ощутимую пользу их компаниям и им самим. Остальные сотрудники не обязаны платить коуч-консультантам, для того чтобы пользоваться теми же благами.
Коуч-консультантом или наставником для вас может стать:
• ваш бывший руководитель на предыдущем месте работы
– его помощь может быть весьма полезной, поскольку он прекрасно знает вас и его интересы не противоречат вашим;
• друг семьи
– в идеале, им должен быть преуспевающий управленец, знающий вас и вызывающий у вас уважение;
• знакомый
– возможно, вы познакомились с успешным руководителем, работающим в вашем или же в другом секторе, и считаете, что ваши отношения позволяют попросить у него совета;
• сотрудник вашей компании, в прошлом ваш руководитель
– он должен быть беспристрастен, но все-таки возможен конфликт. Прежде всего получите согласие вашего нынешнего руководителя. Однако остается вероятность того, что ваш наставник выскажет вашему руководителю неблагоприятную для вас оценку;
• ваш нынешний руководитель
– каждый руководитель является для своих непосредственных подчиненных наставником. Недостаток такой ситуации в том, что руководитель не будет действовать исключительно в ваших интересах, поскольку они могут идти вразрез с интересами отдела или компании;
• родители
– иногда родители, имевшие опыт работы на руководящих постах, становятся наставниками своих детей. Правда, следует заметить, что семейные отношения слишком близкие. Если вы еще сомневаетесь, вспомните, как сложно было, когда отец учил вас водить машину.
Для того чтобы деятельность наставника или коуч-консультанта была действительно эффективной, следует с самого начала оговорить ряд правил:
• именно вы, а не ваш наставник, должны составлять план беседы, но это не должно мешать вашему наставнику иногда затрагивать необходимые, на его взгляд, темы;
• ваш наставник должен помогать вам самостоятельно приходить к выводам, а не давать вам готовые ответы;
• ваш наставник должен согласиться с тем, что у вас могут быть иные интересы, приоритеты и ожидания относительно него;
• ваш наставник должен быть беспристрастным и иногда спорить с вами, но при этом поддерживать вас.
Чтобы общение с наставником было полезным, ответьте на следующие вопросы:
• Чего именно я хочу добиться?
• Кто может стать моим наставником?
• Что мне нужно для этого сделать?
Полезно не только найти для себя наставника, но и самому стать наставником или коуч-консультантом.
Если вы занимаете руководящую должность, ваши непосредственные подчиненные могут рассчитывать на то, что вы станете для них наставником. Приказывать и контролировать – основные методы управления в вооруженных силах, но они бессмысленны в условиях современной компании.
Если вы еще не достигли руководящей позиций, станьте советчиком для новичка, пришедшего в компанию (пусть и не в ваш отдел), или для сотрудников, занимающих в вашем отделе менее ответственные должности. Вы получите много пользы:
• приобретете бесценный опыт руководства;
• ваша инициатива позволит вам выделиться в компании и показать свой управленческий потенциал;
• скорее всего, вам это просто понравится.
Прежде чем начать работать наставником или коуч-консультантом, ответьте на следующие вопросы:
• Что я делаю, чтобы узнать больше о деятельности наставника и коуч-консультанта из статей, опубликованных в Интернете и специализированной прессе?
• Есть ли в моей компании коуч-консультант или наставник, с которого я мог бы брать пример?
• Что мне нужно, чтобы начать деятельность наставника и коуч-консультанта?
Глава 7
Преодоление проблем/принятие решений
Эффективное принятие решений
Чтобы быть эффективным руководителем, необходимо:
• находить решения, которые:
– окажут наибольшее воздействие на ключевые результаты;
– приведут к намного более высоким результатам по сравнению с запланированными;
• принимая решение, спрашивать себя:
– каким будет результат?
– какова основная цель?
– какие другие варианты/возможности можно использовать?
• проанализировать и определить:
– что может пойти неправильно;
– препятствия, с которыми можно столкнуться;
– вероятность враждебной реакции со стороны конкурентов, профсоюзов, персонала и т. д.;
• поставить под вопрос существующую практику:
– почему это делается?
– почему не перестать делать это?
– почему так часто?
– почему такие требования?
– почему таким способом?
– почему здесь?
– почему такая цена/расходы?
• принимать решения вовремя – тогда они будут эффективными.
• находить решения, которые:
– окажут наибольшее воздействие на ключевые результаты;
– приведут к намного более высоким результатам по сравнению с запланированными;
• принимая решение, спрашивать себя:
– каким будет результат?
– какова основная цель?
– какие другие варианты/возможности можно использовать?
• проанализировать и определить:
– что может пойти неправильно;
– препятствия, с которыми можно столкнуться;
– вероятность враждебной реакции со стороны конкурентов, профсоюзов, персонала и т. д.;
• поставить под вопрос существующую практику:
– почему это делается?
– почему не перестать делать это?
– почему так часто?
– почему такие требования?
– почему таким способом?
– почему здесь?
– почему такая цена/расходы?
• принимать решения вовремя – тогда они будут эффективными.
Преодоление проблем
• Трудности, с которыми можно столкнуться при решении проблем:
– слишком много информации;
– трата времени на поиски фактов;
– не выявлены необходимые ключевые данные;
– нет перспективного планирования;
– в последнюю минуту осознается нехватка времени;
– недостаточно данных;
– не распознаются полезные идеи;
– сомнения в собственных идеях;
– игнорирование чужих.
• Методы успешного решения проблем отчасти основаны на исправлении вышеуказанных «трудностей»:
– четко определите проблему;
– запишите ее;
– установите факты и цели;
– рассмотрите широкий спектр решений;
– спокойно обсудите варианты и идеи;
– сосредоточьтесь на достижении желаемых результатов и не мешайте, когда решения приходят сами;
– объективно выбирайте лучшее решение.
• Мозговой штурм:
индивидуальный мозговой штурм
– запишите проблему;
– напишите по крайней мере 20 идей и контраргументов к ним;
– используйте побочные мысли (внешне несвязанные идеи);
– выделите приоритетные;
– выберите лучшие идеи;
групповой мозговой штурм
– назначьте регистратора идей;
– четко определите проблему и запишите ее;
– дайте идеям течь свободно (никакой критики по ходу);
– выберите идеи, пригодные для реализации;
– проведите совещание с целью разработки плана конкретных действий.
– слишком много информации;
– трата времени на поиски фактов;
– не выявлены необходимые ключевые данные;
– нет перспективного планирования;
– в последнюю минуту осознается нехватка времени;
– недостаточно данных;
– не распознаются полезные идеи;
– сомнения в собственных идеях;
– игнорирование чужих.
• Методы успешного решения проблем отчасти основаны на исправлении вышеуказанных «трудностей»:
– четко определите проблему;
– запишите ее;
– установите факты и цели;
– рассмотрите широкий спектр решений;
– спокойно обсудите варианты и идеи;
– сосредоточьтесь на достижении желаемых результатов и не мешайте, когда решения приходят сами;
– объективно выбирайте лучшее решение.
• Мозговой штурм:
индивидуальный мозговой штурм
– запишите проблему;
– напишите по крайней мере 20 идей и контраргументов к ним;
– используйте побочные мысли (внешне несвязанные идеи);
– выделите приоритетные;
– выберите лучшие идеи;
групповой мозговой штурм
– назначьте регистратора идей;
– четко определите проблему и запишите ее;
– дайте идеям течь свободно (никакой критики по ходу);
– выберите идеи, пригодные для реализации;
– проведите совещание с целью разработки плана конкретных действий.
Урегулирование кризисов
Вам нужно разработать собственные методы кризисного управления, чтобы преодолевать кризисы, возникающие по мере развития бизнеса.
Ниже представлен полезный контрольный список, которым можно руководствоваться в такие периоды, однако прежде следует выяснить, насколько умело вы предотвращаете кризисы.
Как предотвратить кризис:
• иметь план действий на случай возможных кризисных ситуаций (компьютерный сбой, забастовка почтовых служащих, забастовка персонала, пожар);
• предвидеть событие (а не просто реагировать на происходящее);
• не откладывать принятие решений в надежде, что проблема исчезнет сама по себе;
• не реагировать на мелкие трудности так, будто это серьезные кризисы;
• помнить, что если случается кризис, то следует реагировать спокойно, но быстро.
Как справиться с кризисом:
• самому или коллективно определить его суть и степень опасности – очертить проблему;
• определить желаемый результат;
• составить список возможных решений;
• проверить выполнимость предпочтительных решений;
• незамедлительно разработать и реализовать план действий.
Ниже представлен полезный контрольный список, которым можно руководствоваться в такие периоды, однако прежде следует выяснить, насколько умело вы предотвращаете кризисы.
Как предотвратить кризис:
• иметь план действий на случай возможных кризисных ситуаций (компьютерный сбой, забастовка почтовых служащих, забастовка персонала, пожар);
• предвидеть событие (а не просто реагировать на происходящее);
• не откладывать принятие решений в надежде, что проблема исчезнет сама по себе;
• не реагировать на мелкие трудности так, будто это серьезные кризисы;
• помнить, что если случается кризис, то следует реагировать спокойно, но быстро.
Как справиться с кризисом:
• самому или коллективно определить его суть и степень опасности – очертить проблему;
• определить желаемый результат;
• составить список возможных решений;
• проверить выполнимость предпочтительных решений;
• незамедлительно разработать и реализовать план действий.
Глава 8
Инновации
Полезно определить ключевые фигуры, которые могут сделать компанию непобедимой:
• «Мыслитель»: выдвигает новые оригинальные идеи;
• «Новатор»: запускает новые товары и услуги на рынок, изменяет существующие;
• «Изобретатель»: выдвигает новые коммерческие идеи;
• «Предприниматель»: предлагает свои или осмысливает чужие идеи, адаптирует их к реальным условиям бизнеса в целях максимального использования рыночных возможностей;
• «Внутренний предприниматель»: отвечает за инновации внутри компании;
• «Чемпион»: решителен и готов реализовать идею;
• «Спонсор»: поддерживает идеи и помогает устранить препятствия.
Залог успешного бизнеса – инновации и преобразования. Для того чтобы инновации были эффективными, необходимы:
• новые идеи;
• возможность добиваться поставленных целей;
• здравый коммерческий смысл;
• ориентация на клиента;
• благоприятная атмосфера в компании.
Руководители должны:
• уметь творчески управлять процессом и людьми;
• обеспечивать компании условия, в которых она могла бы процветать;
• всеми возможными средствами поощрять идеи новых товаров, услуг и систем, а также подталкивать эти идеи к дальнейшему воплощению.
• «Мыслитель»: выдвигает новые оригинальные идеи;
• «Новатор»: запускает новые товары и услуги на рынок, изменяет существующие;
• «Изобретатель»: выдвигает новые коммерческие идеи;
• «Предприниматель»: предлагает свои или осмысливает чужие идеи, адаптирует их к реальным условиям бизнеса в целях максимального использования рыночных возможностей;
• «Внутренний предприниматель»: отвечает за инновации внутри компании;
• «Чемпион»: решителен и готов реализовать идею;
• «Спонсор»: поддерживает идеи и помогает устранить препятствия.
Залог успешного бизнеса – инновации и преобразования. Для того чтобы инновации были эффективными, необходимы:
• новые идеи;
• возможность добиваться поставленных целей;
• здравый коммерческий смысл;
• ориентация на клиента;
• благоприятная атмосфера в компании.
Руководители должны:
• уметь творчески управлять процессом и людьми;
• обеспечивать компании условия, в которых она могла бы процветать;
• всеми возможными средствами поощрять идеи новых товаров, услуг и систем, а также подталкивать эти идеи к дальнейшему воплощению.
Управление инновациями
Процесс управления инновациями («поиск прекрасного» в людях) состоит из трех этапов:
(1) Создание новых идей (отдельными людьми или командой).
(2) Сбор идей (их оценка).
(3) Воплощение идее (команды разрабатывают идеи до конечной стадии «удовлетворенного клиента»).
Не забывайте о том, что именно творческий подход и работа всей команды рождают инновации и делают их реальностью. Для успеха инноваций необходимо, чтобы компания и ее руководители могли осуществлять основные пять функций:
Поиск и отбор творческих людей
Вам, безусловно, понадобятся творческие люди. Их можно отличить по следующим признакам:
• высокий общий интеллектуальный и образовательный уровень;
• сильная мотивация;
• любят трудности;
• профессионально относятся к работе;
• могут сочетать несочетаемое;
• любопытны, хорошие слушатели, наблюдатели;
• независимы в суждениях;
• по характеру что-то среднее между интравертом и экстравертом;
• интересуются многими вещами.
Поощрение творческих наклонностей членов команды
Управлять творческой и инновационной работой команды подчас сложно. Желательно, чтобы руководитель разделял те же ценности и интересы, обладал теми же чертами характера, что и остальные члены команды. Тогда он сможет успешно работать с ними и выдвигать новые идеи.
Руководитель сможет поощрять творческие наклонности в членах команды, если сам обладает следующими навыками:
• использует способности каждого сотрудника (для этого надо сначала определить, что каждый из них умеет);
• спокойно воспринимает конфликты интересов и учит всех относиться к ним терпимо;
• отмечает особенно ценный вклад сотрудников;
• помогает команде генерировать идеи (например, проводит мозговой штурм);
• создает условия для открытого и честного общения.
Обучение команды
Очевидно, что для повышения результативности сотрудников необходимо развивать творческие способности команды, совершенствуя навыки мышления и общения каждого сотрудника в конкретной области.
Обсуждение инноваций
Обмен мнениями поддерживает интерес к работе, а информация о прогрессе стимулирует сотрудников на новые свершения. Правильное общение, способствующее творческому мышлению и созданию инноваций, должно:
• подчеркивать важность новых идей и показывать, как улучшилась работа компании после их воплощения;
• объяснять, почему те или иные идеи были отвергнуты/приняты;
• сообщать о работе по предложенным сотрудниками/командой идеям;
• отмечать и вознаграждать успешные инновации.
Преодоление препятствий на пути к инновациям
Руководители должны защищать инновации и творческие идеи от:
• обвинений в нелепости, резкой критики, робкой похвалы и мгновенного отказа;
• предвзятого отношения одного сотрудника или всего отдела;
• преждевременных суждений и оценок – иногда лучше смолчать и дать идее развиться до того состояния, когда ваше суждение будет полезно.
Творческий и признающий инновации руководитель обладает не только основными качествами лидера (умением ставить задачи, планировать, контролировать, поддерживать и следить за удовлетворением потребностей команды, человека и задачи), но и рядом других характеристик:
• идет на риск;
• работает с еще не оформившимися идеями;
• нарушает правила;
• быстро реагирует;
• полон энтузиазма (и заражает им остальных).
(1) Создание новых идей (отдельными людьми или командой).
(2) Сбор идей (их оценка).
(3) Воплощение идее (команды разрабатывают идеи до конечной стадии «удовлетворенного клиента»).
Не забывайте о том, что именно творческий подход и работа всей команды рождают инновации и делают их реальностью. Для успеха инноваций необходимо, чтобы компания и ее руководители могли осуществлять основные пять функций:
Поиск и отбор творческих людей
Вам, безусловно, понадобятся творческие люди. Их можно отличить по следующим признакам:
• высокий общий интеллектуальный и образовательный уровень;
• сильная мотивация;
• любят трудности;
• профессионально относятся к работе;
• могут сочетать несочетаемое;
• любопытны, хорошие слушатели, наблюдатели;
• независимы в суждениях;
• по характеру что-то среднее между интравертом и экстравертом;
• интересуются многими вещами.
Поощрение творческих наклонностей членов команды
Управлять творческой и инновационной работой команды подчас сложно. Желательно, чтобы руководитель разделял те же ценности и интересы, обладал теми же чертами характера, что и остальные члены команды. Тогда он сможет успешно работать с ними и выдвигать новые идеи.
Руководитель сможет поощрять творческие наклонности в членах команды, если сам обладает следующими навыками:
• использует способности каждого сотрудника (для этого надо сначала определить, что каждый из них умеет);
• спокойно воспринимает конфликты интересов и учит всех относиться к ним терпимо;
• отмечает особенно ценный вклад сотрудников;
• помогает команде генерировать идеи (например, проводит мозговой штурм);
• создает условия для открытого и честного общения.
Обучение команды
Очевидно, что для повышения результативности сотрудников необходимо развивать творческие способности команды, совершенствуя навыки мышления и общения каждого сотрудника в конкретной области.
Обсуждение инноваций
Обмен мнениями поддерживает интерес к работе, а информация о прогрессе стимулирует сотрудников на новые свершения. Правильное общение, способствующее творческому мышлению и созданию инноваций, должно:
• подчеркивать важность новых идей и показывать, как улучшилась работа компании после их воплощения;
• объяснять, почему те или иные идеи были отвергнуты/приняты;
• сообщать о работе по предложенным сотрудниками/командой идеям;
• отмечать и вознаграждать успешные инновации.
Преодоление препятствий на пути к инновациям
Руководители должны защищать инновации и творческие идеи от:
• обвинений в нелепости, резкой критики, робкой похвалы и мгновенного отказа;
• предвзятого отношения одного сотрудника или всего отдела;
• преждевременных суждений и оценок – иногда лучше смолчать и дать идее развиться до того состояния, когда ваше суждение будет полезно.
Творческий и признающий инновации руководитель обладает не только основными качествами лидера (умением ставить задачи, планировать, контролировать, поддерживать и следить за удовлетворением потребностей команды, человека и задачи), но и рядом других характеристик:
• идет на риск;
• работает с еще не оформившимися идеями;
• нарушает правила;
• быстро реагирует;
• полон энтузиазма (и заражает им остальных).
Организации и инновации
Компании должны создавать благоприятную атмосферу для творчества и инноваций. Можно выделить пять характеристик компаний, поощряющих нововведения:
(1) поддержка со стороны высшего руководства;
(2) гибкая организационная структура;
(3) устойчивость к неудачам (не отвергает риски);
(4) поощрение командной работы и инноваций;
(5) открытое конструктивное общение.
Характеристики новатора
Вы должны обладать следующими качествами и навыками:
• четко представлять желаемые результаты;
• уметь:
– определять цели и преимущества идей/проектов;
– приводить аргументированные доводы;
– получать поддержку руководства, коллег и подчиненных;
– мотивировать сотрудников на новые свершения ради успеха всего проекта;
– использовать свое влияние для поддержки проекта;
– справляться с критикой, различными препятствиями, недостатком энтузиазма, разногласиями и опозданиями;
• быть смелым – идти на риск (и быть готовым к любым последствиям);
• обладать силой воли – поддерживать общее стремление;
• быть справедливым – обеспечить признание каждого сотрудника команды.
(1) поддержка со стороны высшего руководства;
(2) гибкая организационная структура;
(3) устойчивость к неудачам (не отвергает риски);
(4) поощрение командной работы и инноваций;
(5) открытое конструктивное общение.
Характеристики новатора
Вы должны обладать следующими качествами и навыками:
• четко представлять желаемые результаты;
• уметь:
– определять цели и преимущества идей/проектов;
– приводить аргументированные доводы;
– получать поддержку руководства, коллег и подчиненных;
– мотивировать сотрудников на новые свершения ради успеха всего проекта;
– использовать свое влияние для поддержки проекта;
– справляться с критикой, различными препятствиями, недостатком энтузиазма, разногласиями и опозданиями;
• быть смелым – идти на риск (и быть готовым к любым последствиям);
• обладать силой воли – поддерживать общее стремление;
• быть справедливым – обеспечить признание каждого сотрудника команды.
Глава 9
Искусство эффективного общения
Эффективная переписка
• Избегайте писанины всегда, когда это возможно:
– не пишите, чтобы всего лишь подтвердить или признать;
– звоните, а не отправляйте сообщение;
– пишите свой ответ прямо на служебных записках;
– заготовьте стандартные формулировки, чтобы секретарь мог их использовать;
– стандартные письма должен писать секретарь;
– не пишите членам команды – скажите им.
• Пишите ясно:
– используйте заголовки;
– пишите короткими предложениями;
– нумеруйте отдельные пункты;
– делайте короткие параграфы;
– не бойтесь писать письма, состоящие из одного предложения;
– не будьте официальными.
• Эффективные доклады:
– в самом начале помещайте резюме;
– сводите вместе рекомендации;
– выделяйте финансовую целесообразность и выгоду;
– используйте только точные ключевые формулировки и цифры;
– текст должен иметь законченную форму;
– пишите только на одной стороне листа;
– скрепляйте листы;
– делайте оглавление;
– нумеруйте страницы;
– используйте разделители;
– переносите второстепенную информацию в приложения;
– избегайте поворотов на 90°.
• Бизнес-планы:
– см. главы 14 и 15, посвященные стратегии и бизнес-планам.
– не пишите, чтобы всего лишь подтвердить или признать;
– звоните, а не отправляйте сообщение;
– пишите свой ответ прямо на служебных записках;
– заготовьте стандартные формулировки, чтобы секретарь мог их использовать;
– стандартные письма должен писать секретарь;
– не пишите членам команды – скажите им.
• Пишите ясно:
– используйте заголовки;
– пишите короткими предложениями;
– нумеруйте отдельные пункты;
– делайте короткие параграфы;
– не бойтесь писать письма, состоящие из одного предложения;
– не будьте официальными.
• Эффективные доклады:
– в самом начале помещайте резюме;
– сводите вместе рекомендации;
– выделяйте финансовую целесообразность и выгоду;
– используйте только точные ключевые формулировки и цифры;
– текст должен иметь законченную форму;
– пишите только на одной стороне листа;
– скрепляйте листы;
– делайте оглавление;
– нумеруйте страницы;
– используйте разделители;
– переносите второстепенную информацию в приложения;
– избегайте поворотов на 90°.
• Бизнес-планы:
– см. главы 14 и 15, посвященные стратегии и бизнес-планам.
Эффективные выступления
Чтобы обеспечить успех выступления в любой ситуации, нужно сделать четыре главных шага: 1) подготовиться, 2) привлечь и удержать внимание, 3) поддерживать интерес и 4) позитивно завершить.
Эффективная подготовка
• Неформальные выступления/совещания:
– определите цель (посоветуйтесь с ведущими членами команды, если необходимо);
– напишите план (раздайте);
– соберите информацию;
– четко сформулируйте выгоды;
– кратко изложите финансовую целесообразность.
• Официальные выступления:
– выясните место и условия (число присутствующих, расположение, имеющееся оборудование и т. п.);
– узнайте, сколько времени отводится на ваше выступление и каким образом вас представят аудитории;
– спросите, кто будет присутствовать, и разузнайте про них;
– отрепетируйте выступление (а также проверьте слайды и т. п.);
– готовьтесь нервничать (но знайте, что через пять минут волнение пройдет);
– постарайтесь встретиться с присутствующими до выступления, таким образом вы будете «знать» их.
Привлечение и удержание внимания
• Неформальные выступления/совещания:
– займите наиболее подходящее место (самое удобное/где нет помех);
– начинайте только тогда, когда все внимание обращено на вас;
– договоритесь о продолжительности выступления;
– обеспечьте, чтобы вас не прерывали.
• Официальные выступления:
– прежде чем начать, убедитесь, что все сидят и готовы вас слушать;
– произнесите первую фразу четко и уверенно, чтобы привлечь внимание.
Поддержание интереса
• Неформальные выступления/совещания:
– не болтайте, говорите по существу;
– вовлекайте присутствующих;
– говорите преимущественно о «хороших новостях» и выгодах;
– упоминайте основные возможности/результаты/проблемы так, чтобы это привлекало внимание;
– убеждайте, показывая финансовую целесообразность, рассказывая, как это будет работать на практике, и приводя доказательства того, что это будет работать;
– говорите убежденно.
• Официальные выступления:
– объясните присутствующим, почему данная тема важна для них;
– перечислите основные пункты вашего выступления (и скажите, когда вы хотели бы ответить на вопросы – по ходу или в конце);
– сообщите присутствующим, что вы ожидаете от них решения/одобрения, если это необходимо;
– используйте демонстрационные блокноты/слайды/видео, компьютерные презентации, повышающие внимание аудитории;
– произносите ключевые слова, написанные на слайдах;
– не зачитывайте ваше выступление;
– демонстрируйте свою убежденность и энтузиазм словами, голосом и жестами;
– четко расскажите о выгодах;
– представьте фактические подтверждения (а не мнения);
– покажите финансовую целесообразность;
– продемонстрируйте, что потенциальные проблемы выявлены и преодолимы;
– отвечайте на вопросы уверенно.
Позитивное завершение
• Неформальные выступления/совещания:
– завершайте, как только будет достигнут желаемый результат;
– договоритесь, кто, когда и что будет делать;
– если договоренность не достигнута, попытайтесь обеспечить, чтобы был сделан какой-нибудь позитивный шаг в направлении вашей цели.
• Официальные выступления:
– в завершение выступления попросите одобрить, издать приказ или принять соответствующие меры.
Общие советы, касающиеся выступлений
• Репетируйте, репетируйте и еще раз репетируйте.
• Используйте слайды или демонстрационные блокноты, если возможно. Они:
– делают структуру выступления более четкой;
– концентрируют внимание аудитории на ключевых положениях;
– позволяют видеть, как аудитория воспринимает ключевые положения;
– размещайте на каждом слайде минимум информации (20 слов или менее);
– текст на слайдах должен быть достаточно крупным, чтобы его хорошо видели;
– демонстрируйте слайды в надлежащем порядке (пронумеруйте их);
– используйте зрительные образы, например рисунки.
• Работайте над стилем выступлений:
– развлекайте слушателей короткими историями, иллюстрациями, примерами;
– варьируйте голос (тон и громкость);
– анекдоты используйте редко, а лучше не рассказывайте вообще;
– исключите сквернословие, рискованные шутки и т. п.;
– избегайте излишних передвижений и экстравагантных жестов;
– подключайте слушателей: разрешайте им задавать вопросы и сами спрашивайте их;
– дайте аудитории возможность слышать, видеть и участвовать (используйте визуальные средства, практические примеры/групповые дискуссии и т. д.);
– не извиняйтесь;
– расслабьтесь.
Эффективная подготовка
• Неформальные выступления/совещания:
– определите цель (посоветуйтесь с ведущими членами команды, если необходимо);
– напишите план (раздайте);
– соберите информацию;
– четко сформулируйте выгоды;
– кратко изложите финансовую целесообразность.
• Официальные выступления:
– выясните место и условия (число присутствующих, расположение, имеющееся оборудование и т. п.);
– узнайте, сколько времени отводится на ваше выступление и каким образом вас представят аудитории;
– спросите, кто будет присутствовать, и разузнайте про них;
– отрепетируйте выступление (а также проверьте слайды и т. п.);
– готовьтесь нервничать (но знайте, что через пять минут волнение пройдет);
– постарайтесь встретиться с присутствующими до выступления, таким образом вы будете «знать» их.
Привлечение и удержание внимания
• Неформальные выступления/совещания:
– займите наиболее подходящее место (самое удобное/где нет помех);
– начинайте только тогда, когда все внимание обращено на вас;
– договоритесь о продолжительности выступления;
– обеспечьте, чтобы вас не прерывали.
• Официальные выступления:
– прежде чем начать, убедитесь, что все сидят и готовы вас слушать;
– произнесите первую фразу четко и уверенно, чтобы привлечь внимание.
Поддержание интереса
• Неформальные выступления/совещания:
– не болтайте, говорите по существу;
– вовлекайте присутствующих;
– говорите преимущественно о «хороших новостях» и выгодах;
– упоминайте основные возможности/результаты/проблемы так, чтобы это привлекало внимание;
– убеждайте, показывая финансовую целесообразность, рассказывая, как это будет работать на практике, и приводя доказательства того, что это будет работать;
– говорите убежденно.
• Официальные выступления:
– объясните присутствующим, почему данная тема важна для них;
– перечислите основные пункты вашего выступления (и скажите, когда вы хотели бы ответить на вопросы – по ходу или в конце);
– сообщите присутствующим, что вы ожидаете от них решения/одобрения, если это необходимо;
– используйте демонстрационные блокноты/слайды/видео, компьютерные презентации, повышающие внимание аудитории;
– произносите ключевые слова, написанные на слайдах;
– не зачитывайте ваше выступление;
– демонстрируйте свою убежденность и энтузиазм словами, голосом и жестами;
– четко расскажите о выгодах;
– представьте фактические подтверждения (а не мнения);
– покажите финансовую целесообразность;
– продемонстрируйте, что потенциальные проблемы выявлены и преодолимы;
– отвечайте на вопросы уверенно.
Позитивное завершение
• Неформальные выступления/совещания:
– завершайте, как только будет достигнут желаемый результат;
– договоритесь, кто, когда и что будет делать;
– если договоренность не достигнута, попытайтесь обеспечить, чтобы был сделан какой-нибудь позитивный шаг в направлении вашей цели.
• Официальные выступления:
– в завершение выступления попросите одобрить, издать приказ или принять соответствующие меры.
Общие советы, касающиеся выступлений
• Репетируйте, репетируйте и еще раз репетируйте.
• Используйте слайды или демонстрационные блокноты, если возможно. Они:
– делают структуру выступления более четкой;
– концентрируют внимание аудитории на ключевых положениях;
– позволяют видеть, как аудитория воспринимает ключевые положения;
– размещайте на каждом слайде минимум информации (20 слов или менее);
– текст на слайдах должен быть достаточно крупным, чтобы его хорошо видели;
– демонстрируйте слайды в надлежащем порядке (пронумеруйте их);
– используйте зрительные образы, например рисунки.
• Работайте над стилем выступлений:
– развлекайте слушателей короткими историями, иллюстрациями, примерами;
– варьируйте голос (тон и громкость);
– анекдоты используйте редко, а лучше не рассказывайте вообще;
– исключите сквернословие, рискованные шутки и т. п.;
– избегайте излишних передвижений и экстравагантных жестов;
– подключайте слушателей: разрешайте им задавать вопросы и сами спрашивайте их;
– дайте аудитории возможность слышать, видеть и участвовать (используйте визуальные средства, практические примеры/групповые дискуссии и т. д.);
– не извиняйтесь;
– расслабьтесь.
Глава 10
«Самомаркетинг» и PR
Практически любая компания, от международной корпорации до независимых торговцев, продает свои товары и услуги. Производители автомобилей тратят на маркетинг миллиарды долларов ежегодно, поскольку это позволяет повысить объемы продаж и прибыль. При этом лишь немногие люди сознательно рекламируют и продвигают себя на рынке. Тем же, кто занимается «самомаркетингом», удается в значительной степени ускорить свой карьерный рост и увеличить заработную плату.
Следует выделить две цели «самомаркетинга» и PR:
• ваша компания;
• рынок в целом.
Ваша компания
Для того чтобы стать более известным и уважаемым сотрудником, нужно:
• стать экспертом или гуру в своей области;
• участвовать в громких проектах и рабочих группах;
• завоевать репутацию человека, умеющего мыслить, думать, говорить и действовать масштабно.
Эксперт
Вы должны стараться стать экспертом в своем отделе, с тем чтобы коллеги и начальство постоянно советовались с вами. Например, в компании устанавливают новое программное обеспечение, предположим, новую систему отчетов: поставьте себе задачу стать специалистом по этой программе и помогать своим коллегам. Лучше, конечно, завоевать репутацию эксперта в области, в которой ваша помощь понадобится сотрудникам из других отделов. Если вы финансовый менеджер, попробуйте овладеть новым программным обеспечением для составления бюджета.
Участие в проектах и рабочих группах
Старайтесь принимать участие в проектах и рабочих группах, составленных из сотрудников разных отделов и высшего руководства. Задача в том, чтобы вас заметили, при этом вы не будете слишком навязчивы. Как и в случае с репутацией эксперта или гуру, у вас появится возможность общаться с сотрудниками из других отделов, в том числе и с высшим руководством.
«Мыслитель глобального масштаба»
Старайтесь сформировать о себе мнение, как о человеке, который всегда рассматривает проблемы и вопросы в масштабе компании или группы компаний, а не применительно лишь к себе. Последнее может быть истолковано как эгоизм или ограниченность (вы заботитесь только о нуждах отдела).
Ваши слова, действия, мысли постоянно должны соответствовать выбранной стратегии. Прежде чем высказать свое мнение, продумайте возможные последствия для компании в целом. Например, прежде чем спрашивать разрешения устроить для вашей команды ужин в честь недавнего успеха и активной работы, подумайте, не станет ли это прецедентом для остальных сотрудников компании и не будут ли они устраивать ужины по поводу и без.
Для того чтобы составить план действий, ответьте на следующие вопросы:
• Стал ли я экспертом?
• Что я должен сделать, чтобы меня замечали и уважали?
• Как я могу стать экспертом?
• Как я могу узнать о громких проектах и рабочих группах?
• Как я могу показать, что я мыслю в глобальном масштабе?
• Как я могу завязать новые полезные знакомства в компании?
• стать экспертом или гуру в своей области;
• участвовать в громких проектах и рабочих группах;
• завоевать репутацию человека, умеющего мыслить, думать, говорить и действовать масштабно.
Эксперт
Вы должны стараться стать экспертом в своем отделе, с тем чтобы коллеги и начальство постоянно советовались с вами. Например, в компании устанавливают новое программное обеспечение, предположим, новую систему отчетов: поставьте себе задачу стать специалистом по этой программе и помогать своим коллегам. Лучше, конечно, завоевать репутацию эксперта в области, в которой ваша помощь понадобится сотрудникам из других отделов. Если вы финансовый менеджер, попробуйте овладеть новым программным обеспечением для составления бюджета.
Участие в проектах и рабочих группах
Старайтесь принимать участие в проектах и рабочих группах, составленных из сотрудников разных отделов и высшего руководства. Задача в том, чтобы вас заметили, при этом вы не будете слишком навязчивы. Как и в случае с репутацией эксперта или гуру, у вас появится возможность общаться с сотрудниками из других отделов, в том числе и с высшим руководством.
«Мыслитель глобального масштаба»
Старайтесь сформировать о себе мнение, как о человеке, который всегда рассматривает проблемы и вопросы в масштабе компании или группы компаний, а не применительно лишь к себе. Последнее может быть истолковано как эгоизм или ограниченность (вы заботитесь только о нуждах отдела).
Ваши слова, действия, мысли постоянно должны соответствовать выбранной стратегии. Прежде чем высказать свое мнение, продумайте возможные последствия для компании в целом. Например, прежде чем спрашивать разрешения устроить для вашей команды ужин в честь недавнего успеха и активной работы, подумайте, не станет ли это прецедентом для остальных сотрудников компании и не будут ли они устраивать ужины по поводу и без.
Для того чтобы составить план действий, ответьте на следующие вопросы:
• Стал ли я экспертом?
• Что я должен сделать, чтобы меня замечали и уважали?
• Как я могу стать экспертом?
• Как я могу узнать о громких проектах и рабочих группах?
• Как я могу показать, что я мыслю в глобальном масштабе?
• Как я могу завязать новые полезные знакомства в компании?
Рынок
Существует несколько вариантов эффективного самомаркетинга и PR:
• написание статей;
• публичные выступления;
• участие в мероприятиях профессиональных ассоциаций;
• кадровые агентства;
• благотворительность;
• встречи выпускников.
Написание статей
Специализированные отраслевые издания с готовностью напечатают вашу статью, но не полагайтесь на удачу. Не ждите особого приглашения, сами свяжитесь с интересующими вас газетой или журналом.
Выясните характер аудитории данного издания, ознакомьтесь со списком рекламодателей. Это позволит разделить читателей на группы по категориям (директора, владельцы компаний, высшее руководство) и по размеру компаний. Кроме того, вы сможете определить, какой вид статьи наилучшим образом подходит данному журналу, а также выяснить, с кем следует связаться для переговоров (с главным редактором, редактором отдела или выпускающим редактором). Узнайте, какие темы интересны читателям, будьте готовы предложить свои варианты или договоритесь о том, что перезвоните позднее, если вам нужно время на обдумывание.
Истории покупателей и клиентов пользуются популярностью и дают возможность правильно подать ваш товар или услугу. Но следите за тем, чтобы в вашей статье внимание уделялось клиенту, а не вам. Используйте больше цитат. В любом случае, для начала получите разрешение от вашего непосредственного начальства, которое, в свою очередь, должно получить разрешение от отдела корпоративных коммуникаций. Однако важнее получить одобрение и письменное согласие от клиента и только после этого нести материал в журнал.
• написание статей;
• публичные выступления;
• участие в мероприятиях профессиональных ассоциаций;
• кадровые агентства;
• благотворительность;
• встречи выпускников.
Написание статей
Специализированные отраслевые издания с готовностью напечатают вашу статью, но не полагайтесь на удачу. Не ждите особого приглашения, сами свяжитесь с интересующими вас газетой или журналом.
Выясните характер аудитории данного издания, ознакомьтесь со списком рекламодателей. Это позволит разделить читателей на группы по категориям (директора, владельцы компаний, высшее руководство) и по размеру компаний. Кроме того, вы сможете определить, какой вид статьи наилучшим образом подходит данному журналу, а также выяснить, с кем следует связаться для переговоров (с главным редактором, редактором отдела или выпускающим редактором). Узнайте, какие темы интересны читателям, будьте готовы предложить свои варианты или договоритесь о том, что перезвоните позднее, если вам нужно время на обдумывание.
Истории покупателей и клиентов пользуются популярностью и дают возможность правильно подать ваш товар или услугу. Но следите за тем, чтобы в вашей статье внимание уделялось клиенту, а не вам. Используйте больше цитат. В любом случае, для начала получите разрешение от вашего непосредственного начальства, которое, в свою очередь, должно получить разрешение от отдела корпоративных коммуникаций. Однако важнее получить одобрение и письменное согласие от клиента и только после этого нести материал в журнал.