Страница:
Символичность этих действий потрясла компанию. Внезапно мы стали слышать от людей: «Глобализация – не пустое слово; это серьезно». И это подтвердили цифры: наши глобальные продажи выросли с $9 млрд. в 1987 году (19% общих доходов), когда Паоло назначили старшим вице-президентом, до $53 млрд. (более 40% наших общих доходов сегодня).
В первой половине 1990-х годов Европа переживала спад, но мы увидели там много возможностей, особенно в сфере финансовых услуг. В середине 1990-х, когда в Мексике произошла девальвация песо и в экономике царил беспорядок, мы организовали там более 20 приобретений и совместных предприятий, значительно увеличив производственную базу. В конце 1990-х мы открыли направление финансовых услуг в Японии, которая до этого долгое время не пускала иностранных инвесторов. Мы не стремились к сиюминутной выгоде, а строили компании на долгий срок.
Приобретя бывшие государственные компании CGR во Франции, Tungsram в Венгрии и Nuovo Pignone в Италии в 1994 году, мы получили неприбыльные или малоприбыльные направления. Они дали нам новые возможности дистрибуции или хорошие технологии, что помогло нам в глобализации отделений медицинской аппаратуры, осветительного оборудования и энергосистем.
Подразделение GE Capital занялось глобальным расширением в начале 1990-х, главным образом в Европе, приобретая страховые и кредитные компании. Этот процесс пошел активнее, когда Гэри Вендт в 1994 году в Лондоне нанял Кристофера Маккензи. При поддержке Гэри Кристофер занялся развитием нашего бизнеса в Европе. С 1994 до 2000 года GE Capital приобрело активы на $161 млрд., включая активы на $89 млрд. вне США. Подразделению GE Capital Services понадобилось некоторое время, чтобы освоить эту инициативу, но потом процесс глобализации заметно активизировался.
Успех не пришел к нам в одночасье. Например, положительные результаты сделки с Thomson в медицинском направлении проявились как минимум через десять лет. После покупки Tungsram нам тоже пришлось немало поработать. Но мы гордимся тем, что приобрели три государственных предприятия – CGR, Nuovo Pignone и Tungsram – и превратили их в активные и прибыльные компании.
Конечно, некоторые идеи потерпели неудачу. Выбирая направление бизнеса, чтобы выйти на рынок Китая, мы остановились на осветительном оборудовании и думали, что будем конкурировать там с привычными глобальными соперниками. Но оказалось, что почти все китайские города строили фабрики по изготовлению лампочек, и сегодня таких производителей в стране более 2000.
Не все попытки заключения глобальных сделок завершились удачно, а некоторые оставили неприятный осадок. Но я припоминаю только один-два случая обманутого доверия и недобросовестности. Самый неприятный инцидент произошел в 1988 году. Тогда мы с Паоло встретились с СЕО компании Philips в Эйндховене (Нидерланды), узнав, что он заинтересован в продаже направления бытовой техники, способного усилить наши позиции на европейских рынках.
Став CEO Philips в середине 1980-х, он хотел изменить компанию с помощью смелых идей. Он рассказал нам, что хочет продать крупное направление бытовой техники, в котором его компания была вторым по величине европейским игроком, и согласился подумать о продаже медицинского направления. Он даже не был уверен, что продолжит производить осветительное оборудование, хотя Philips был нашим крупнейшим конкурентом в производстве лампочек.
Ему нравились полупроводники и бытовая электроника.
Когда мы ехали в аэропорт после встречи, я повернулся к Паоло.
«Ты когда-нибудь слышал на одной встрече два противоположных мнения об одних и тех же направлениях бизнеса? Не может быть, чтобы мы оба рассуждали правильно. Один из нас обязательно сядет в лужу».
После встречи мы начали переговоры о покупке направления бытовой техники; их вели президент Philips (по поручению CEO) и Паоло. Мы согласовали цену, провели анализ финансового состояния направления за несколько недель и думали, что сделка у нас в кармане. Но мы глубоко заблуждались.
На следующий день после того, как они договорились о цене и пожали друг другу руки, президент Philips позвонил нам с неприятным сюрпризом: «Простите, мы решили заключить сделку с Whirlpool».
Я позвонил СЕО и сказал, что так нечестно.
Он согласился. «Пришлите Паоло сюда, и на этой неделе мы во всем разберемся».
Паоло пришлось прервать отпуск с женой в Италии и срочно вылететь в Эйндховен. Весь четверг он вел переговоры о новой сделке и согласился на повышение цены. К полудню пятницы все детали были оговорены, и команда Philips предложила Паоло вернуться в отель.
«К четырем часам дня все бумаги будут напечатаны и готовы к подписанию, – сказал президент. – И тогда мы выпьем шампанского».
Но к пяти часам он явился в отель к Паоло с новой «бомбой»: «Извините, мы все-таки решили заключить договор с Whirlpool. Сегодня они предложили цену лучше вашей».
Паоло не поверил своим ушам. Я тоже был потрясен, когда он позвонил с этой новостью около полуночи. Мало того что они отказались, когда сделка уже была скреплена рукопожатием; то, что произошло со вторым раундом переговоров, неприемлемо для сделки на таком высоком уровне.
За двадцать с лишним лет моей работы на посту СЕО мы тысячи раз покупали компании, заключали соглашения о партнерстве и другие сделки. К счастью, подобные неприятные моменты бывали редко, а этот вопиющий случай вообще оказался единственным.
Возьмем Индию. Я с оптимизмом думал о привлечении интеллектуальной элиты страны, но реальность превзошла самые смелые мечты. В Индии невероятное количество научных и технических талантов для разработки программного обеспечения, конструкторских работ и фундаментальных исследований. Мы открыли в Индии центр научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ стоимостью $30 млн. в 2000 году и перешли ко второму этапу его строительства, а к его завершению в 2002 году мы увеличим инвестиции более чем втрое. Он станет крупнейшим многопрофильным научно-исследовательским центром GE в мире, а количество инженеров и ученых в нем превысит 3000. Сегодня их уже 1000, включая 250 человек со степенью Ph.D.
В Индии живет множество прекрасно образованных людей, которые отлично справляются с широким диапазоном задач. Например, подразделение GE Capital перенесло в Дели глобальные центры по обслуживанию клиентов и добилось блестящих результатов. Качество работы там выше, расходы – ниже, сроки взыскания долгов лучше, а уровень принятия продукции и услуг среди клиентов выше, чем в подобных центрах в США и Европе. Примеру GE Capital последовали все наши промышленные направления. Мы прислушались к совету Питера Друкера, перенеся «бэк-офисы» США во «фронт-офисы» в Индии.
В этой стране мы можем нанимать для обслуживания клиентов и взыскания долгов таланты такого уровня, о котором в США нам остается только мечтать. Общая беда центров по обслуживанию клиентов в США – большая текучесть кадров, а в Индии на такую работу находится множество желающих. Встречаются утверждения, что глобализация вредит развивающимся странам и их народам, но я с этим не согласен. Преимущества глобализации заметнее всего, когда видишь радостные лица людей, чья жизнь ощутимо улучшилась благодаря этой работе.
В последние годы глобализация стала заметно отражаться на облике компании: все больше уроженцев разных стран занимают руководящие посты в GE у себя на родине. В первый период глобализации мы назначали на эти позиции американцев, что было необходимо для успешного старта инициативы; но избавиться от этого «костыля» оказалось нелегко.
Чтобы скорее придать компании более глобальный облик, мы резко уменьшили количество американцев, работающих в GE за рубежом. Мы стали измерять ежемесячное сокращение их числа по отделениям и получили от этого два преимущества. Во-первых, мы быстрее назначили больше местных сотрудников на ключевые позиции. Во-вторых, за первый год таких действий мы снизили расходы более чем на $200 млн. Когда мы посылаем американского сотрудника в Японию с зарплатой $150 000 в год, это обходится компании более чем в $500 000. Я все время напоминал руководителям отделений: «Кого бы вы предпочли: трех-четырех умных выпускников Токийского университета, которые знают страну и язык, или вашего друга из офиса?»
Наши усилия принесли плоды: глобализация сделала большой шаг вперед, когда на одну из высших руководящих должностей был назначен Йошияки Фуджимори. Окончив Токийский университет в 1975 году, он пришел в отдел развития бизнеса GE в 1986-м и впоследствии занял позицию директора медицинских систем в Азии. А в мае 2001 года он получил повышение и стал президентом и СЕО отделения пластмасс GE в Питтсфилде.
Он – первый гражданин Японии, возглавивший одно из глобальных направлений GE. Да, отделение пластмасс очень изменилось с тех пор, как я пришел туда сорок лет назад.
Глава 20
Глава 21
* * *
Еще одной важной частью нашей стратегии стал нетрадиционный подход к глобализации: мы уделяли основное внимание тем регионам мира, которые переживали переходный период или не пользовались популярностью. Мы считали, что именно там риск мог окупиться лучше всего.В первой половине 1990-х годов Европа переживала спад, но мы увидели там много возможностей, особенно в сфере финансовых услуг. В середине 1990-х, когда в Мексике произошла девальвация песо и в экономике царил беспорядок, мы организовали там более 20 приобретений и совместных предприятий, значительно увеличив производственную базу. В конце 1990-х мы открыли направление финансовых услуг в Японии, которая до этого долгое время не пускала иностранных инвесторов. Мы не стремились к сиюминутной выгоде, а строили компании на долгий срок.
Приобретя бывшие государственные компании CGR во Франции, Tungsram в Венгрии и Nuovo Pignone в Италии в 1994 году, мы получили неприбыльные или малоприбыльные направления. Они дали нам новые возможности дистрибуции или хорошие технологии, что помогло нам в глобализации отделений медицинской аппаратуры, осветительного оборудования и энергосистем.
Подразделение GE Capital занялось глобальным расширением в начале 1990-х, главным образом в Европе, приобретая страховые и кредитные компании. Этот процесс пошел активнее, когда Гэри Вендт в 1994 году в Лондоне нанял Кристофера Маккензи. При поддержке Гэри Кристофер занялся развитием нашего бизнеса в Европе. С 1994 до 2000 года GE Capital приобрело активы на $161 млрд., включая активы на $89 млрд. вне США. Подразделению GE Capital Services понадобилось некоторое время, чтобы освоить эту инициативу, но потом процесс глобализации заметно активизировался.
Успех не пришел к нам в одночасье. Например, положительные результаты сделки с Thomson в медицинском направлении проявились как минимум через десять лет. После покупки Tungsram нам тоже пришлось немало поработать. Но мы гордимся тем, что приобрели три государственных предприятия – CGR, Nuovo Pignone и Tungsram – и превратили их в активные и прибыльные компании.
Конечно, некоторые идеи потерпели неудачу. Выбирая направление бизнеса, чтобы выйти на рынок Китая, мы остановились на осветительном оборудовании и думали, что будем конкурировать там с привычными глобальными соперниками. Но оказалось, что почти все китайские города строили фабрики по изготовлению лампочек, и сегодня таких производителей в стране более 2000.
Не все попытки заключения глобальных сделок завершились удачно, а некоторые оставили неприятный осадок. Но я припоминаю только один-два случая обманутого доверия и недобросовестности. Самый неприятный инцидент произошел в 1988 году. Тогда мы с Паоло встретились с СЕО компании Philips в Эйндховене (Нидерланды), узнав, что он заинтересован в продаже направления бытовой техники, способного усилить наши позиции на европейских рынках.
Став CEO Philips в середине 1980-х, он хотел изменить компанию с помощью смелых идей. Он рассказал нам, что хочет продать крупное направление бытовой техники, в котором его компания была вторым по величине европейским игроком, и согласился подумать о продаже медицинского направления. Он даже не был уверен, что продолжит производить осветительное оборудование, хотя Philips был нашим крупнейшим конкурентом в производстве лампочек.
Ему нравились полупроводники и бытовая электроника.
Когда мы ехали в аэропорт после встречи, я повернулся к Паоло.
«Ты когда-нибудь слышал на одной встрече два противоположных мнения об одних и тех же направлениях бизнеса? Не может быть, чтобы мы оба рассуждали правильно. Один из нас обязательно сядет в лужу».
После встречи мы начали переговоры о покупке направления бытовой техники; их вели президент Philips (по поручению CEO) и Паоло. Мы согласовали цену, провели анализ финансового состояния направления за несколько недель и думали, что сделка у нас в кармане. Но мы глубоко заблуждались.
На следующий день после того, как они договорились о цене и пожали друг другу руки, президент Philips позвонил нам с неприятным сюрпризом: «Простите, мы решили заключить сделку с Whirlpool».
Я позвонил СЕО и сказал, что так нечестно.
Он согласился. «Пришлите Паоло сюда, и на этой неделе мы во всем разберемся».
Паоло пришлось прервать отпуск с женой в Италии и срочно вылететь в Эйндховен. Весь четверг он вел переговоры о новой сделке и согласился на повышение цены. К полудню пятницы все детали были оговорены, и команда Philips предложила Паоло вернуться в отель.
«К четырем часам дня все бумаги будут напечатаны и готовы к подписанию, – сказал президент. – И тогда мы выпьем шампанского».
Но к пяти часам он явился в отель к Паоло с новой «бомбой»: «Извините, мы все-таки решили заключить договор с Whirlpool. Сегодня они предложили цену лучше вашей».
Паоло не поверил своим ушам. Я тоже был потрясен, когда он позвонил с этой новостью около полуночи. Мало того что они отказались, когда сделка уже была скреплена рукопожатием; то, что произошло со вторым раундом переговоров, неприемлемо для сделки на таком высоком уровне.
За двадцать с лишним лет моей работы на посту СЕО мы тысячи раз покупали компании, заключали соглашения о партнерстве и другие сделки. К счастью, подобные неприятные моменты бывали редко, а этот вопиющий случай вообще оказался единственным.
* * *
Как и с другими нашими инициативами, из семечка вырос целый сад. Сначала глобализация означала для нас освоение рынка других стран, потом – получение там продуктов и компонентов, и наконец – использование интеллектуального капитала за рубежом.Возьмем Индию. Я с оптимизмом думал о привлечении интеллектуальной элиты страны, но реальность превзошла самые смелые мечты. В Индии невероятное количество научных и технических талантов для разработки программного обеспечения, конструкторских работ и фундаментальных исследований. Мы открыли в Индии центр научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ стоимостью $30 млн. в 2000 году и перешли ко второму этапу его строительства, а к его завершению в 2002 году мы увеличим инвестиции более чем втрое. Он станет крупнейшим многопрофильным научно-исследовательским центром GE в мире, а количество инженеров и ученых в нем превысит 3000. Сегодня их уже 1000, включая 250 человек со степенью Ph.D.
В Индии живет множество прекрасно образованных людей, которые отлично справляются с широким диапазоном задач. Например, подразделение GE Capital перенесло в Дели глобальные центры по обслуживанию клиентов и добилось блестящих результатов. Качество работы там выше, расходы – ниже, сроки взыскания долгов лучше, а уровень принятия продукции и услуг среди клиентов выше, чем в подобных центрах в США и Европе. Примеру GE Capital последовали все наши промышленные направления. Мы прислушались к совету Питера Друкера, перенеся «бэк-офисы» США во «фронт-офисы» в Индии.
В этой стране мы можем нанимать для обслуживания клиентов и взыскания долгов таланты такого уровня, о котором в США нам остается только мечтать. Общая беда центров по обслуживанию клиентов в США – большая текучесть кадров, а в Индии на такую работу находится множество желающих. Встречаются утверждения, что глобализация вредит развивающимся странам и их народам, но я с этим не согласен. Преимущества глобализации заметнее всего, когда видишь радостные лица людей, чья жизнь ощутимо улучшилась благодаря этой работе.
В последние годы глобализация стала заметно отражаться на облике компании: все больше уроженцев разных стран занимают руководящие посты в GE у себя на родине. В первый период глобализации мы назначали на эти позиции американцев, что было необходимо для успешного старта инициативы; но избавиться от этого «костыля» оказалось нелегко.
Чтобы скорее придать компании более глобальный облик, мы резко уменьшили количество американцев, работающих в GE за рубежом. Мы стали измерять ежемесячное сокращение их числа по отделениям и получили от этого два преимущества. Во-первых, мы быстрее назначили больше местных сотрудников на ключевые позиции. Во-вторых, за первый год таких действий мы снизили расходы более чем на $200 млн. Когда мы посылаем американского сотрудника в Японию с зарплатой $150 000 в год, это обходится компании более чем в $500 000. Я все время напоминал руководителям отделений: «Кого бы вы предпочли: трех-четырех умных выпускников Токийского университета, которые знают страну и язык, или вашего друга из офиса?»
Наши усилия принесли плоды: глобализация сделала большой шаг вперед, когда на одну из высших руководящих должностей был назначен Йошияки Фуджимори. Окончив Токийский университет в 1975 году, он пришел в отдел развития бизнеса GE в 1986-м и впоследствии занял позицию директора медицинских систем в Азии. А в мае 2001 года он получил повышение и стал президентом и СЕО отделения пластмасс GE в Питтсфилде.
Он – первый гражданин Японии, возглавивший одно из глобальных направлений GE. Да, отделение пластмасс очень изменилось с тех пор, как я пришел туда сорок лет назад.
Глава 20
Развитие услуг
Почти все вопросы в GE сводятся к людям. Это в очередной раз подтвердилось, когда мы начали развивать направление услуг и техобслуживания.
За исключением медицинского подразделения, большинство сотрудников GE, участвовавших в производстве техники, воспринимали услуги – поставку запчастей и расходных материалов для проданных нами авиадвигателей и локомотивов, оборудования для производства электроэнергии – как «послепродажный рынок».
Уже в самом этом названии слышится нечто второстепенное.
В отделениях по производству крупного оборудования инженеры любили работать над самой новой, быстрой и мощной техникой, относясь к «послепродажному рынку» с некоторым пренебрежением. Их точки зрения придерживались и торговые представители, уделяя основное внимание потребностям клиентов в новом оборудовании.
Мы уже пытались развивать направление услуг и техобслуживания и добились некоторых успехов. Я рассказывал выше, что после аварии на острове Три-Майл наше отделение ядерных реакторов прекратило производство новых и переключилось на обслуживание уже установленных реакторов, чтобы выжить. Изменив характер своей работы, отделение добилось роста прибыли, который выражался двузначной цифрой, хотя их рынок почти не рос.
В медицинском подразделении обслуживание всегда занимало важное место: ведь его основные клиенты – радиологи – постоянно пользовались нашим оборудованием. С момента выпуска первого рентгеновского компьютерного томографа GE в 1976 году мы продавали свою аппаратуру под лозунгом «Непрерывность», который должен был показать радиологам, что после модернизации компьютерных программ они получат модель следующего поколения: им не придется выбрасывать технику стоимостью в миллионы долларов и покупать ее новую версию. Концепция непрерывности помогла нам повысить доходы с обслуживания и долю рынка, так как за свои деньги клиенты получали технику с более длительным сроком службы.
В 1986 году СЕО медицинского подразделения стал Джон Трани – сильный лидер, уделявший огромное внимание достижению требуемых показателей. Джон увидел, что в направлении обслуживания есть еще много возможностей, и воспользовался заложенными ранее основами. Подразделение медицинских систем первым внедрило долгосрочные контракты на обслуживание. Кроме того, оно стало единственным нашим подразделением, проводившим дистанционную диагностику установленного им оборудования. Для этого был основан специальный глобальный центр, работавший круглые сутки семь дней в неделю. Клиенты из любого уголка мира могли получить ответ, а часто и помощь от представителя технической службы в Париже, Токио или Милуоки, в зависимости от часового пояса.
Уделяя обслуживанию такое же внимание, как и комплектному оборудованию, медицинское отделение получило достойные результаты: за двадцать лет, с 1980-го по 2000-й, его общие доходы выросли в 12 раз. Обслуживание сыграло большую роль в этом росте: его доля в общих доходах подразделения увеличилась с 18% в 1980 году до 31% в 1990-м и 41% в 2000-м, причем в последнем случае общие доходы превысили $7 млрд.
Но в других наших отделениях услуги и техобслуживание не имели такого успеха. Изменить эту ситуацию помогли участники одного из курсов в Кротонвилле в 1995 году, которые призвали нас изменить определение своих рынков. Когда мы сделали это, важность услуг предстала перед нами со всей очевидностью.
На собрании в Бока-Ратоне в январе 1996 года я заявил, что мы работаем совсем как компания по производству розеток: десятки руководителей обсуждают, сколько в этом году мы продадим газовых турбин – 50 или 58 – и сколько сотен авиадвигателей, хотя у нас есть возможности обслуживания парка 10 000 турбин и 9 000 реактивных двигателей.
Ситуацию нужно было менять.
После занятия в Кротонвилле мы провели специальную Сессию Си в ноябре 1995-го, чтобы подобрать руководителей для направления услуг. В январе 1996-го мы совершили первый необычный организационный шаг: создали должность вице-президента по обслуживанию двигателей, сделав это направление отдельным центром прибыли. На эту позицию мы назначили настоящего агента изменений, не боявшегося радикальных шагов, – Билла Варески, который раньше был финансовым директором отделения авиадвигателей.
Билл был шумным, уверенным и суровым – я считал, что именно такой человек сможет вдохнуть жизнь в эту инициативу. Он нанял Джеффа Борнстайна, многообещающего финансового специалиста из числа аудиторов. Как и его босс, Джефф не боялся сметать все препятствия на своем пути. Вместе они начали выстраивать направление обслуживания, и на это ушел почти весь 1996 год.
У них уже было несколько готовых «кирпичиков»: цеха по обслуживанию и ремонту двигателей в разных странах мира. В 1991 году мы приобрели крупный цех в Уэльсе у British Airways в рамках соглашения о продаже наших новых двигателей GE-90. Авиакомпания хотела избавиться от этого своего неприбыльного отделения, которое главным образом обслуживало и ремонтировало авиационные двигатели фирмы Rolls-Royce. Эта площадка помогла нам сделать первый большой шаг в обслуживании двигателей других производителей. В 1996 году Билл с помощью Денниса Даммермана приобрел Celma – цех по обслуживанию двигателей в Бразилии, который сначала был государственным, а потом перешел в частные руки. Благодаря ему мы смогли обслуживать двигатели Pratt & Whitney. А через два года, купив у Varig цех в Бразилии, мы смогли сократить расходы по обслуживанию двигателей GE.
В конце 1996 года доходы от обслуживания авиадвигателей составили $3 млрд. по сравнению с $2,2 млрд. в 1994-м, и прогнозы были благоприятными. Но в отрасли началась консолидация. В 1996 году американская компания Greenwich Air Services приобрела Aviall – фирму по ремонту реактивных двигателей. Я спросил Билла и его коллег, почему не мы купили Aviall. В середине февраля 1997 года Greenwich сделал второй шаг: объявил о планах приобрести еще одну компанию по обслуживанию – UNC.
Я опять спросил Билла: «Что происходит, черт возьми?» Второе приобретение должно было сделать Greenwich крупным игроком, и эту компанию нужно было как следует изучить. Через десять дней после объявления об этой сделке я провел видеоконференцию с СЕО отделения авиадвигателей Джином Мерфи и Биллом Варески о возможной покупке Greenwich. Билл занимался интеграцией Celma и считал, что материальная база уже позволяет нам самостоятельно развивать обслуживание.
Но ситуация беспокоила меня все больше и больше: я боялся, что кто-то из конкурентов перехватит у нас Greenwich. Я попросил Джина и Билла подумать до следующего дня и провести еще одну видеоконференцию. В итоге они согласились попробовать купить Greenwich. Так как Варески знал основателя и СЕО компании Джина Конезе, он согласился позвонить Джину и организовать встречу. После той видеоконференции я схватил Денниса Даммермана за руку со словами: «Нам обязательно нужно купить эту компанию!» Он разделял мой энтузиазм.
2 марта мы с Биллом Варески встретились с Джином Конезе. Этот общительный, умный бизнесмен построил свою компанию с нуля. Когда мы сидели за кофе в его гостиной, было уже ясно, что он заинтересован в продаже. Я даже подумал, что после построения такой сети по обслуживанию двигателей ему наверняка хочется задать вопрос: «Где же вы так долго были?»
В то утро мы обсуждали условия сделки: тогда акции Greenwich продавались по $23, а я предложил купить компанию по цене $27 за акцию. Джин выдвинул встречное предложение – $35, и, как легко догадаться, через пару часов мы сошлись на $31. На следующей неделе наши команды провели анализ финансового состояния; в середине недели к нам присоединился Деннис, чтобы помочь заключить сделку.
В следующие выходные мы обсудили последние детали. Итоговая цена сделки составила $1,5 млрд. Я не зря назвал Конезе проницательным: он захотел получить акции GE в обмен на свои. Мы согласились, и к настоящему времени цена наших акций уже выросла втрое. Покупка Greenwich превратила нас в заметного игрока на рынке техобслуживания самолетов, сразу увеличив доходы на 60%.
Теперь у нас было полноценное направление с доходами более $5 млрд. Биллу пора было поднимать его на следующий уровень. Для этого требовалось менять организацию, а именно – мысленную установку инженеров, чтобы они больше думали о модернизации установленных двигателей, а не только о конструировании новых. Мы назначили одного из лучших инженеров-конструкторов отделения, Вика Саймона, руководителем по инженерно-техническим вопросам в направлении обслуживания. В помощь Биллу мы также дали многообещающего директора производства, Теда Торбека из транспортного отделения GE, и повысили эту позицию до корпоративного вице-президента.
Оба назначения подкрепили идею важности обслуживания. Если в 1994 году оно приносило менее 40% общих доходов отделения авиадвигателей, то в 2000-м этот показатель превысил 60%.
Чтобы стимулировать процесс самообучения, мы образовали в 1996 году совет в составе всех руководителей по обслуживанию в GE. На его ежеквартальных собраниях обязательно присутствовал или вице-президент Паоло Фреско, или я. Эти собрания помогали выявить, кто добивается результатов, а кто нет, и к следующему собранию ситуацию с отстающими обычно удавалось исправить. Обмен идеями особенно помог нам стимулировать процесс приобретений и готовить долгосрочные контракты на обслуживание.
Приобретения сыграли большую роль в развитии обслуживания. С 1997 по 2000 год подразделение медицинских систем приобрело 40 компаний по обслуживанию, отделение энергосистем – 31, а отделение авиадвигателей – 17. Даже транспортное отделение включилось в этот процесс в 2000 году, приобретя за $400 млн. Harmon Industries – американскую компанию по производству и обслуживанию сигнальной аппаратуры для железных дорог.
Три отдельных направления – транспортное, энергетическое и авиадвигатели – образовали совместные предприятия на условиях 50/50 с Harris Corp., высокотехнологичной компанией в авиакосмической отрасли. Их сотрудничество стало еще одним ярким примером обмена идеями: используя спутниковые информационные системы, эти предприятия могли теперь сообщать железнодорожным компаниям о местонахождении поездов, а коммунальным предприятиям – о проблемах в энергосистемах. В 2001 году по взаимному согласию с Harris мы выкупили 50% этой компании в области энергетики и транспорта.
На всех этапах работы операционной системы мы все время подчеркивали идею роста инвестиций в технологии обслуживания. И наши отделения последовали этому призыву, утроив инвестиции в эту сферу – до $500 млн. ежегодно к 2000-му.
Значительные инвестиции в технологии изменили основы обслуживания в нашей компании. Без таких крупных инвестиций и приверженности «Шести сигмам» мы не смогли бы заключать долгосрочные контракты на обслуживание, для которых требовались сложные модели прогнозирования затрат на обеспечение надежности на 10-15 лет. Так как руководители отделений должны покрывать из внутренних ресурсов все убытки, если работа оборудования не соответствует прогнозам, эти контракты также заставили их выделять больше средств на технологию обслуживания.
Эти вложения в технологию помогли нам теснее сотрудничать с клиентами: обслуживание помогает им повысить производительность и добиться продления срока службы установленного оборудования.
При этом мы и сами многому научились.
Раньше модернизация технологии бывала слишком сложной. Чтобы оправдать инвестиции в модернизацию, клиентам нужен был период окупаемости в один-два года или меньше, но в реальности он составлял от трех до пяти лет. Мы внесли нужные коррективы и теперь сосредоточиваемся на решениях, которые обеспечивают быструю окупаемость инвестиций клиентов в любом направлении бизнеса: например, увеличение срока службы реактивного двигателя, улучшение выходной мощности электростанции или повышение пропускной способности рентгеновского компьютерного томографа. Например, в 2001 году авиакомпания Southwest Airlines разместила у нас заказ на 300 комплектов деталей для модернизации стоимостью $1 млн каждый, чтобы продлить срок службы и топливную эффективность двигателей на нескольких предыдущих вариантах «Боинг-737» из своего парка.
Очевиднее всего ценность высоких технологий в машиностроении показана на диаграмме из отделения локомотивов (см. ниже). В 1993 году транспортное отделение отгрузило 440 локомотивов, а прибыль от основной деятельности составила всего $144 млн. Пика продажи достигли в 1999-м – 905 единиц продукции. Но уже к 2001 году эта цифра снизилась до 490, самого низкого уровня за восемь лет: почти столько же было в 1993-м. Однако благодаря росту высокотехнологичных услуг прибыль от основной деятельности втрое превысила показатель 1993 года и почти сравнялась с показателем 1999-го, когда объем поставок достиг пика.
Как всегда, лучшее подтверждение эффективности инициативы – цифры. Направление обслуживания выросло с $8 млрд. в 1995-м до $19 млрд. в 2001-м, а к 2010 году должно достичь $80 млрд. Количество заказов на долгосрочное обслуживание выросло в десять раз: с $6 млрд. в 1995 году до $62 млрд. в 2001-м.
Сегодня мы тратим столько же времени на повышение производительности установленных нами «розеток», сколько на разработку новых.
За исключением медицинского подразделения, большинство сотрудников GE, участвовавших в производстве техники, воспринимали услуги – поставку запчастей и расходных материалов для проданных нами авиадвигателей и локомотивов, оборудования для производства электроэнергии – как «послепродажный рынок».
Уже в самом этом названии слышится нечто второстепенное.
В отделениях по производству крупного оборудования инженеры любили работать над самой новой, быстрой и мощной техникой, относясь к «послепродажному рынку» с некоторым пренебрежением. Их точки зрения придерживались и торговые представители, уделяя основное внимание потребностям клиентов в новом оборудовании.
Мы уже пытались развивать направление услуг и техобслуживания и добились некоторых успехов. Я рассказывал выше, что после аварии на острове Три-Майл наше отделение ядерных реакторов прекратило производство новых и переключилось на обслуживание уже установленных реакторов, чтобы выжить. Изменив характер своей работы, отделение добилось роста прибыли, который выражался двузначной цифрой, хотя их рынок почти не рос.
В медицинском подразделении обслуживание всегда занимало важное место: ведь его основные клиенты – радиологи – постоянно пользовались нашим оборудованием. С момента выпуска первого рентгеновского компьютерного томографа GE в 1976 году мы продавали свою аппаратуру под лозунгом «Непрерывность», который должен был показать радиологам, что после модернизации компьютерных программ они получат модель следующего поколения: им не придется выбрасывать технику стоимостью в миллионы долларов и покупать ее новую версию. Концепция непрерывности помогла нам повысить доходы с обслуживания и долю рынка, так как за свои деньги клиенты получали технику с более длительным сроком службы.
В 1986 году СЕО медицинского подразделения стал Джон Трани – сильный лидер, уделявший огромное внимание достижению требуемых показателей. Джон увидел, что в направлении обслуживания есть еще много возможностей, и воспользовался заложенными ранее основами. Подразделение медицинских систем первым внедрило долгосрочные контракты на обслуживание. Кроме того, оно стало единственным нашим подразделением, проводившим дистанционную диагностику установленного им оборудования. Для этого был основан специальный глобальный центр, работавший круглые сутки семь дней в неделю. Клиенты из любого уголка мира могли получить ответ, а часто и помощь от представителя технической службы в Париже, Токио или Милуоки, в зависимости от часового пояса.
Уделяя обслуживанию такое же внимание, как и комплектному оборудованию, медицинское отделение получило достойные результаты: за двадцать лет, с 1980-го по 2000-й, его общие доходы выросли в 12 раз. Обслуживание сыграло большую роль в этом росте: его доля в общих доходах подразделения увеличилась с 18% в 1980 году до 31% в 1990-м и 41% в 2000-м, причем в последнем случае общие доходы превысили $7 млрд.
Но в других наших отделениях услуги и техобслуживание не имели такого успеха. Изменить эту ситуацию помогли участники одного из курсов в Кротонвилле в 1995 году, которые призвали нас изменить определение своих рынков. Когда мы сделали это, важность услуг предстала перед нами со всей очевидностью.
На собрании в Бока-Ратоне в январе 1996 года я заявил, что мы работаем совсем как компания по производству розеток: десятки руководителей обсуждают, сколько в этом году мы продадим газовых турбин – 50 или 58 – и сколько сотен авиадвигателей, хотя у нас есть возможности обслуживания парка 10 000 турбин и 9 000 реактивных двигателей.
Ситуацию нужно было менять.
После занятия в Кротонвилле мы провели специальную Сессию Си в ноябре 1995-го, чтобы подобрать руководителей для направления услуг. В январе 1996-го мы совершили первый необычный организационный шаг: создали должность вице-президента по обслуживанию двигателей, сделав это направление отдельным центром прибыли. На эту позицию мы назначили настоящего агента изменений, не боявшегося радикальных шагов, – Билла Варески, который раньше был финансовым директором отделения авиадвигателей.
Билл был шумным, уверенным и суровым – я считал, что именно такой человек сможет вдохнуть жизнь в эту инициативу. Он нанял Джеффа Борнстайна, многообещающего финансового специалиста из числа аудиторов. Как и его босс, Джефф не боялся сметать все препятствия на своем пути. Вместе они начали выстраивать направление обслуживания, и на это ушел почти весь 1996 год.
У них уже было несколько готовых «кирпичиков»: цеха по обслуживанию и ремонту двигателей в разных странах мира. В 1991 году мы приобрели крупный цех в Уэльсе у British Airways в рамках соглашения о продаже наших новых двигателей GE-90. Авиакомпания хотела избавиться от этого своего неприбыльного отделения, которое главным образом обслуживало и ремонтировало авиационные двигатели фирмы Rolls-Royce. Эта площадка помогла нам сделать первый большой шаг в обслуживании двигателей других производителей. В 1996 году Билл с помощью Денниса Даммермана приобрел Celma – цех по обслуживанию двигателей в Бразилии, который сначала был государственным, а потом перешел в частные руки. Благодаря ему мы смогли обслуживать двигатели Pratt & Whitney. А через два года, купив у Varig цех в Бразилии, мы смогли сократить расходы по обслуживанию двигателей GE.
В конце 1996 года доходы от обслуживания авиадвигателей составили $3 млрд. по сравнению с $2,2 млрд. в 1994-м, и прогнозы были благоприятными. Но в отрасли началась консолидация. В 1996 году американская компания Greenwich Air Services приобрела Aviall – фирму по ремонту реактивных двигателей. Я спросил Билла и его коллег, почему не мы купили Aviall. В середине февраля 1997 года Greenwich сделал второй шаг: объявил о планах приобрести еще одну компанию по обслуживанию – UNC.
Я опять спросил Билла: «Что происходит, черт возьми?» Второе приобретение должно было сделать Greenwich крупным игроком, и эту компанию нужно было как следует изучить. Через десять дней после объявления об этой сделке я провел видеоконференцию с СЕО отделения авиадвигателей Джином Мерфи и Биллом Варески о возможной покупке Greenwich. Билл занимался интеграцией Celma и считал, что материальная база уже позволяет нам самостоятельно развивать обслуживание.
Но ситуация беспокоила меня все больше и больше: я боялся, что кто-то из конкурентов перехватит у нас Greenwich. Я попросил Джина и Билла подумать до следующего дня и провести еще одну видеоконференцию. В итоге они согласились попробовать купить Greenwich. Так как Варески знал основателя и СЕО компании Джина Конезе, он согласился позвонить Джину и организовать встречу. После той видеоконференции я схватил Денниса Даммермана за руку со словами: «Нам обязательно нужно купить эту компанию!» Он разделял мой энтузиазм.
2 марта мы с Биллом Варески встретились с Джином Конезе. Этот общительный, умный бизнесмен построил свою компанию с нуля. Когда мы сидели за кофе в его гостиной, было уже ясно, что он заинтересован в продаже. Я даже подумал, что после построения такой сети по обслуживанию двигателей ему наверняка хочется задать вопрос: «Где же вы так долго были?»
В то утро мы обсуждали условия сделки: тогда акции Greenwich продавались по $23, а я предложил купить компанию по цене $27 за акцию. Джин выдвинул встречное предложение – $35, и, как легко догадаться, через пару часов мы сошлись на $31. На следующей неделе наши команды провели анализ финансового состояния; в середине недели к нам присоединился Деннис, чтобы помочь заключить сделку.
В следующие выходные мы обсудили последние детали. Итоговая цена сделки составила $1,5 млрд. Я не зря назвал Конезе проницательным: он захотел получить акции GE в обмен на свои. Мы согласились, и к настоящему времени цена наших акций уже выросла втрое. Покупка Greenwich превратила нас в заметного игрока на рынке техобслуживания самолетов, сразу увеличив доходы на 60%.
Теперь у нас было полноценное направление с доходами более $5 млрд. Биллу пора было поднимать его на следующий уровень. Для этого требовалось менять организацию, а именно – мысленную установку инженеров, чтобы они больше думали о модернизации установленных двигателей, а не только о конструировании новых. Мы назначили одного из лучших инженеров-конструкторов отделения, Вика Саймона, руководителем по инженерно-техническим вопросам в направлении обслуживания. В помощь Биллу мы также дали многообещающего директора производства, Теда Торбека из транспортного отделения GE, и повысили эту позицию до корпоративного вице-президента.
Оба назначения подкрепили идею важности обслуживания. Если в 1994 году оно приносило менее 40% общих доходов отделения авиадвигателей, то в 2000-м этот показатель превысил 60%.
* * *
Мы с теми же результатами применили эту модель в отделениях энергосистем и транспорта. Теперь нужно было расширять свою базу.Чтобы стимулировать процесс самообучения, мы образовали в 1996 году совет в составе всех руководителей по обслуживанию в GE. На его ежеквартальных собраниях обязательно присутствовал или вице-президент Паоло Фреско, или я. Эти собрания помогали выявить, кто добивается результатов, а кто нет, и к следующему собранию ситуацию с отстающими обычно удавалось исправить. Обмен идеями особенно помог нам стимулировать процесс приобретений и готовить долгосрочные контракты на обслуживание.
Приобретения сыграли большую роль в развитии обслуживания. С 1997 по 2000 год подразделение медицинских систем приобрело 40 компаний по обслуживанию, отделение энергосистем – 31, а отделение авиадвигателей – 17. Даже транспортное отделение включилось в этот процесс в 2000 году, приобретя за $400 млн. Harmon Industries – американскую компанию по производству и обслуживанию сигнальной аппаратуры для железных дорог.
Три отдельных направления – транспортное, энергетическое и авиадвигатели – образовали совместные предприятия на условиях 50/50 с Harris Corp., высокотехнологичной компанией в авиакосмической отрасли. Их сотрудничество стало еще одним ярким примером обмена идеями: используя спутниковые информационные системы, эти предприятия могли теперь сообщать железнодорожным компаниям о местонахождении поездов, а коммунальным предприятиям – о проблемах в энергосистемах. В 2001 году по взаимному согласию с Harris мы выкупили 50% этой компании в области энергетики и транспорта.
На всех этапах работы операционной системы мы все время подчеркивали идею роста инвестиций в технологии обслуживания. И наши отделения последовали этому призыву, утроив инвестиции в эту сферу – до $500 млн. ежегодно к 2000-му.
Значительные инвестиции в технологии изменили основы обслуживания в нашей компании. Без таких крупных инвестиций и приверженности «Шести сигмам» мы не смогли бы заключать долгосрочные контракты на обслуживание, для которых требовались сложные модели прогнозирования затрат на обеспечение надежности на 10-15 лет. Так как руководители отделений должны покрывать из внутренних ресурсов все убытки, если работа оборудования не соответствует прогнозам, эти контракты также заставили их выделять больше средств на технологию обслуживания.
Эти вложения в технологию помогли нам теснее сотрудничать с клиентами: обслуживание помогает им повысить производительность и добиться продления срока службы установленного оборудования.
При этом мы и сами многому научились.
Раньше модернизация технологии бывала слишком сложной. Чтобы оправдать инвестиции в модернизацию, клиентам нужен был период окупаемости в один-два года или меньше, но в реальности он составлял от трех до пяти лет. Мы внесли нужные коррективы и теперь сосредоточиваемся на решениях, которые обеспечивают быструю окупаемость инвестиций клиентов в любом направлении бизнеса: например, увеличение срока службы реактивного двигателя, улучшение выходной мощности электростанции или повышение пропускной способности рентгеновского компьютерного томографа. Например, в 2001 году авиакомпания Southwest Airlines разместила у нас заказ на 300 комплектов деталей для модернизации стоимостью $1 млн каждый, чтобы продлить срок службы и топливную эффективность двигателей на нескольких предыдущих вариантах «Боинг-737» из своего парка.
Очевиднее всего ценность высоких технологий в машиностроении показана на диаграмме из отделения локомотивов (см. ниже). В 1993 году транспортное отделение отгрузило 440 локомотивов, а прибыль от основной деятельности составила всего $144 млн. Пика продажи достигли в 1999-м – 905 единиц продукции. Но уже к 2001 году эта цифра снизилась до 490, самого низкого уровня за восемь лет: почти столько же было в 1993-м. Однако благодаря росту высокотехнологичных услуг прибыль от основной деятельности втрое превысила показатель 1993 года и почти сравнялась с показателем 1999-го, когда объем поставок достиг пика.
Как всегда, лучшее подтверждение эффективности инициативы – цифры. Направление обслуживания выросло с $8 млрд. в 1995-м до $19 млрд. в 2001-м, а к 2010 году должно достичь $80 млрд. Количество заказов на долгосрочное обслуживание выросло в десять раз: с $6 млрд. в 1995 году до $62 млрд. в 2001-м.
Сегодня мы тратим столько же времени на повышение производительности установленных нами «розеток», сколько на разработку новых.
Глава 21
«Шесть сигм» и их роль в нашем развитии
За двадцать лет на посту СЕО я только раз пропустил собрание корпоративного исполнительного совета (КИС) – в июне 1995 года. Это было одно из самых важных собраний за всю историю компании.
Я пригласил своего друга и бывшего коллегу Ларри Боссиди (который тогда уже занимал пост СЕО компании AlliedSignal) приехать в Кротонвилль и рассказать о качестве на уровне шести сигм.
Но сам я не попал на то собрание по уважительной причине: я лежал дома, выздоравливая после операции на открытом сердце.
Возвратившись в конце января из Индии, я постоянно чувствовал усталость и решил, что подхватил какой-то вирус. Мне пришлось даже спать после обеда на диване у себя в кабинете, чего я никогда раньше не делал. Я обратился к нескольким врачам и прошел все мыслимые исследования, но безрезультатно.
Постоянно слыша мои жалобы на самочувствие, Джейн пошла к моему врачу, описала симптомы и получила рецепт на таблетки нитроглицерина – на всякий случай.
Одним субботним вечером мы с Джейн поужинали в ресторане с друзьями, не отказывая себе в пицце и вине. Вернувшись домой поздно вечером, мы сразу поднялись наверх. Чистя зубы, я вдруг почувствовал, будто в груди разорвалась бомба. У меня и раньше были сердечные боли; учитывая историю сердечных заболеваний в моей семье, я уже как минимум двадцать раз воображал, будто у меня начался сердечный приступ. Но такой боли я никогда не чувствовал.
Это не был легкий приступ стенокардии, отдающийся в руке. Это было нечто серьезное.
Мне казалось, что мою грудь придавила скала.
Я громко позвал Джейн, она прибежала в ванную и дала мне те самые таблетки нитроглицерина. Я положил одну под язык и довольно скоро почувствовал некоторое облегчение. Но я хотел действовать. Вместо того чтобы набрать 911, я попросил Джейн отвезти меня в больницу Бриджпорта, где она состояла в совете попечителей. По пути туда я заметил дорожный знак с обозначением больницы и закричал Джейн, чтобы она свернула туда.
Но оказалось, что это не больница Бриджпорта, а медицинский центр Сент-Винсент в Бриджпорте. Джейн проскочила на красный свет, и нас остановил полисмен. Мы объяснили, что случилось, и он эскортировал нас до медицинского центра, включив проблесковый маячок и сирену.
Когда в час ночи Джейн подъехала к отделению неотложной помощи, я выскочил из машины, пробежал через полную людей приемную и упал на пустую каталку.
– Умираю! – закричал я. – Умираю!
Я пригласил своего друга и бывшего коллегу Ларри Боссиди (который тогда уже занимал пост СЕО компании AlliedSignal) приехать в Кротонвилль и рассказать о качестве на уровне шести сигм.
Но сам я не попал на то собрание по уважительной причине: я лежал дома, выздоравливая после операции на открытом сердце.
Возвратившись в конце января из Индии, я постоянно чувствовал усталость и решил, что подхватил какой-то вирус. Мне пришлось даже спать после обеда на диване у себя в кабинете, чего я никогда раньше не делал. Я обратился к нескольким врачам и прошел все мыслимые исследования, но безрезультатно.
Постоянно слыша мои жалобы на самочувствие, Джейн пошла к моему врачу, описала симптомы и получила рецепт на таблетки нитроглицерина – на всякий случай.
Одним субботним вечером мы с Джейн поужинали в ресторане с друзьями, не отказывая себе в пицце и вине. Вернувшись домой поздно вечером, мы сразу поднялись наверх. Чистя зубы, я вдруг почувствовал, будто в груди разорвалась бомба. У меня и раньше были сердечные боли; учитывая историю сердечных заболеваний в моей семье, я уже как минимум двадцать раз воображал, будто у меня начался сердечный приступ. Но такой боли я никогда не чувствовал.
Это не был легкий приступ стенокардии, отдающийся в руке. Это было нечто серьезное.
Мне казалось, что мою грудь придавила скала.
Я громко позвал Джейн, она прибежала в ванную и дала мне те самые таблетки нитроглицерина. Я положил одну под язык и довольно скоро почувствовал некоторое облегчение. Но я хотел действовать. Вместо того чтобы набрать 911, я попросил Джейн отвезти меня в больницу Бриджпорта, где она состояла в совете попечителей. По пути туда я заметил дорожный знак с обозначением больницы и закричал Джейн, чтобы она свернула туда.
Но оказалось, что это не больница Бриджпорта, а медицинский центр Сент-Винсент в Бриджпорте. Джейн проскочила на красный свет, и нас остановил полисмен. Мы объяснили, что случилось, и он эскортировал нас до медицинского центра, включив проблесковый маячок и сирену.
Когда в час ночи Джейн подъехала к отделению неотложной помощи, я выскочил из машины, пробежал через полную людей приемную и упал на пустую каталку.
– Умираю! – закричал я. – Умираю!