Страница:
В понедельник состоялась важная пресс-конференция. Я остался доволен поведением Джеффа: он прекрасно проявил себя, продемонстрировал уверенность и другие положительные качества. Мы с ним допустили только одну явную ошибку: не договорились заранее, кто что наденет, и оба пришли в одинаковых голубых рубашках и синих пиджаках.
Конечно, журналисты не упустили возможности пошутить по этому поводу.
Потом я несколько дней общался со своими друзьями – хедхантерами Джерри Рошем из Heidrick & Struggles и Томом Неффом из Spencer Stuart, обсуждая позиции, о которых думали Боб и Джим. Том даже предложил мне послать одного из них к его клиенту – Lucent Technologies, но эта идея мне не понравилась.
В течение 10 дней и Джима, и Боба пригласили на должность СЕО: первого – в компанию ЗМ[45], а второго – в Ноте Depot[46]. Бобу очень помог один из наших директоров, Кен Лэнгдоун, сыгравший активную роль в процессе выбора преемника. Кен был основателем и крупным акционером Home Depot, и ему не терпелось пригласить туда Боба.
Ценности GE проявились со всей очевидностью на ежегодной рождественской вечеринке компании, куда пришли Джим и Боб с женами. Редж и Джефф тоже были там. Когда я упомянул в своей речи Джима и Боба, наши директоры и руководители встали и устроили им овацию.
Я аплодировал громче всех.
Через несколько недель на собрании в Бока-Ратоне мне представился повод гордиться Джеффом. Я с нетерпением ожидал его первой презентации в качестве избранного, но еще не вступившего в должность председателя. Однако новоиспеченный президент Джордж Буш пригласил ряд СЕО, в том числе меня, в Остин на встречу по экономическим вопросам. Поэтому мне впервые за 33 года пришлось уехать с собрания менеджеров по операционным вопросам, произнеся краткую вступительную речь.
Это стало неожиданной удачей: так как я не наблюдал за Джеффом из первого ряда, он чувствовал себя свободнее. Когда в тот вечер я вернулся, в номере гостиницы меня ждала видеозапись с его презентацией.
Я был в восторге от того, как Джефф принял на себя руководство компанией, проявив в презентации свое остроумие, мудрость, проницательность и произведя на всех огромное впечатление.
Он был настоящим СЕО!
В заключительной речи в Бока-Ратоне я рассказал, что посмотрел презентацию Джеффа на кассете и горжусь им, как своим первенцем. Его выступление вызвало одно из самых моих счастливых воспоминаний: день, когда я вошел в лабораторию на Пластикс-авеню в Питтсфилде 39 лет назад, держа под мышкой коробку конфет, чтобы отметить рождение своего первого ребенка – Кэтрин.
Неизвестно, кто в Бока-Ратоне больше гордился Джеффом: я или его отец, который проработал в отделении авиадвигателей 38 лет.
Я убедился, что мы правильно выбрали «новичка».
Приложение А
Приложение Б
Приложение В
Приложение Г
3 января 2001 г. – день I
7:30 Вступительная речь Джен Уэлч
Финансовый отчет Кит Шерин
Последние данные о сделке с Honeywell Деннис Даммерман
Стандарты честности Бен Хайнеман
NBC: обновленная информация Боб Райт
Перерыв
ЭЛЕКТРОННЫЙ БИЗНЕС
Обзор Джефф Иммельт
Производство
Повышение производительности благодаря Интернету Денис Нейден, Джон Райс, Джо Хоган, Дэйв Кэлху
Перерыв
Продажи
Изменение структуры отрасли Ларри Джонстон
Рост благодаря освоению Интернета Билл Меддоу
Закупки
Лучшие приемы закупок через Интернет Ллойд Троттер
Электронные сделки Тед Торбен
Интеграция производства, закупок, продаж Рик Смит
4 января 2001 г. – день II
7:30 Обзор Джефф Иммельт
ГЛОБАЛИЗАЦИЯ
Освоение лучших в мире приемов работы Гэри Роджерс
Привлечение лучших умов по всему миру Сиотт Доннелли
Получение услуг по всему миру Тайгер В.И. Тьягараян
Глобальные закупки и освоение Интернета Мари Онетто
Перерыв
ШЕСТЬ СИГМ
Обзор Пиет ван Абеелен
Проект «У клиента» Дэвид Джойс
Управление ценами с применением интервала Шарлин Бегли
Интервал выполнения заказов Билл Дрисиолл
Перерыв
ТЕХОБСЛУЖИВАНИЕ И УСЛУГИ
Возможности роста благодаря обслуживанию установленного оборудования Джордж Оливер, Рии Артигас, Деннис Куй, Майи Нил
Перерыв
Заключительная речь Джен Уэлч
Приложение Д
Конечно, журналисты не упустили возможности пошутить по этому поводу.
Потом я несколько дней общался со своими друзьями – хедхантерами Джерри Рошем из Heidrick & Struggles и Томом Неффом из Spencer Stuart, обсуждая позиции, о которых думали Боб и Джим. Том даже предложил мне послать одного из них к его клиенту – Lucent Technologies, но эта идея мне не понравилась.
В течение 10 дней и Джима, и Боба пригласили на должность СЕО: первого – в компанию ЗМ[45], а второго – в Ноте Depot[46]. Бобу очень помог один из наших директоров, Кен Лэнгдоун, сыгравший активную роль в процессе выбора преемника. Кен был основателем и крупным акционером Home Depot, и ему не терпелось пригласить туда Боба.
Ценности GE проявились со всей очевидностью на ежегодной рождественской вечеринке компании, куда пришли Джим и Боб с женами. Редж и Джефф тоже были там. Когда я упомянул в своей речи Джима и Боба, наши директоры и руководители встали и устроили им овацию.
Я аплодировал громче всех.
Через несколько недель на собрании в Бока-Ратоне мне представился повод гордиться Джеффом. Я с нетерпением ожидал его первой презентации в качестве избранного, но еще не вступившего в должность председателя. Однако новоиспеченный президент Джордж Буш пригласил ряд СЕО, в том числе меня, в Остин на встречу по экономическим вопросам. Поэтому мне впервые за 33 года пришлось уехать с собрания менеджеров по операционным вопросам, произнеся краткую вступительную речь.
Это стало неожиданной удачей: так как я не наблюдал за Джеффом из первого ряда, он чувствовал себя свободнее. Когда в тот вечер я вернулся, в номере гостиницы меня ждала видеозапись с его презентацией.
Я был в восторге от того, как Джефф принял на себя руководство компанией, проявив в презентации свое остроумие, мудрость, проницательность и произведя на всех огромное впечатление.
Он был настоящим СЕО!
В заключительной речи в Бока-Ратоне я рассказал, что посмотрел презентацию Джеффа на кассете и горжусь им, как своим первенцем. Его выступление вызвало одно из самых моих счастливых воспоминаний: день, когда я вошел в лабораторию на Пластикс-авеню в Питтсфилде 39 лет назад, держа под мышкой коробку конфет, чтобы отметить рождение своего первого ребенка – Кэтрин.
Неизвестно, кто в Бока-Ратоне больше гордился Джеффом: я или его отец, который проработал в отделении авиадвигателей 38 лет.
Я убедился, что мы правильно выбрали «новичка».
Приложение А
Быстрый рост в медленно растущей экономике
Речь перед представителями финансовых кругов, 8 декабря 1981 г.
Куда мы идем? Какой станет General Electric?
Если бы я мог, то вынул бы сейчас из кармана запечатанный конверт с грандиозной стратегией для General Electric на следующие десять лет. Но я не могу этого сделать, а ради точности не буду ставить в один ряд множество разнообразных инициатив компании. Диапазон их весьма обширен: выделение $1,5 млрд. на новые заводы пластмасс; приобретение поставщика систем автоматизированного проектирования и автоматизированных систем управления производством, такого как Calma; приобретение четырех компаний по разработке компьютерных программ за последние четыре месяца; выделение $300 млн. на повышение производительности и расширение мощностей завода локомотивов; новая лаборатория микроэлектроники; инвестиции в центр применения микроэлектроники и новую лабораторию по автоматизации производства.
Чтобы увидеть верную картину происходящего, нельзя подгонять эти инициативы и десятки других отдельных бизнес-планов под общую для всей компании центральную стратегию – одну грандиозную схему.
Эти многочисленные децентрализованные планы и инициативы компании объединит и усилит не центральная стратегия, а центральная идея – простая основная концепция, которая определит и направление для General Electric в 80-е годы, и наши разнообразные планы и стратегии.
Пытаясь найти способ выразить эти идеи и сообщить их вам, мы нашли впечатляющее письмо, которое написал менеджер по планированию в компании Bendix в редакцию журнала Fortune. Я хочу зачитать вам его, поскольку разделяю многие высказанные в нем идеи о стратегическом планировании для компании – такой, как General Electric. Мне вряд ли удалось бы выразить эти идеи лучше. В письме говорится:
«Вы опубликовали серию отличных статей о современной практике стратегического планирования, через которые красной нитью проходит идея бесконечного поиска универсального подхода, который автоматически даст нужные ответы. Но этот поиск ни к чему не приводит.
Фон Клаузевиц резюмировал вопросы стратегии в своей классической работе «О войне». Нельзя свести стратегию к формуле. Подробное планирование обязательно подводит из-за неизбежно возникающих помех: случайных событий, несовершенного исполнения и воли противника. Вместо этого на первый план выходит человеческий фактор: лидерство, моральный дух и почти инстинктивная находчивость лучших генералов.
Прусский генеральный штаб под командованием фон Мольтке-старшего отработал эти понятия на практике. Там не считали, что разработанный заранее план операции не нужно менять после первой схватки с врагом. Они ставили только самые широкие цели и подчеркивали, что нужно пользоваться непредвиденными возможностями по мере их появления… Стратегия была не долгосрочным планом действий, а развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях.
Хотя у бизнеса и войны разные цели и нормы поведения, в обоих случаях приходится иметь дело с независимой волей нескольких сторон. Шаблонный подход не сможет справиться с независимой волей или с ситуациями реального мира по мере их развития».
А теперь я хочу связать эти рассуждения – понятие «стратегии, которая является не долгосрочным планом действий, а развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях» – с управлением General Electric.
В нашем случае реальный мир – события 80-х. Несомненно, в этом десятилетии враг номер один – инфляция, и для борьбы с ней большинство стран и правительств будут использовать какую-либо форму политики «жестких денег» и финансовой ответственности. Результат – замедленный по сравнению с любым из трех предыдущих десятилетий глобальный рост – будет, очевидно, основой планирования в 80-е годы.
В условиях замедленного роста 80-х, когда компании – да, компании и страны конкурируют за этот сниженный объем и борются с собственными проблемами безработицы, посредственные поставщики продуктов и услуг окажутся не у дел. Победителями в условиях стагнации станут те, кто разыскивает растущие отрасли и борется за первое или второе место на всех направлениях своей работы. Это будут самые эффективные производители и поставщики качественных товаров с самыми низкими затратами в мире или те, у кого есть несомненное технологическое преимущество, четкий перевес в рыночной нише.
Когда General Electric участвует в этих растущих отраслях ТА занимает первое или второе место, компания должна задаться вопросом: в каких масштабах и с какой скоростью? Да, сколько ресурсов – людей и денег – мы можем вложить в возможность обеспечить себе выгоды от позиции лидера?
С другой стороны, в отраслях, где мы не занимаем первое или второе место, не имеем технологического преимущества или не видим возможностей его достичь, мы должны задать себе очень трудный вопрос, предложенный Питером Друкером: «Если бы вы еще не работали в этом направлении бизнеса, стали бы вы сейчас им заниматься?» И если ответ – «нет», возникает второй трудный вопрос: «И что вы собираетесь с этим делать?»
Руководства и компании, которые этого в 80-е годы не сделают, а будут цепляться за неудачные направления в силу традиций, жалости или недостаточных навыков управления, не доживут до 1990 года. Подумайте о таком факте: в период бурного роста с 1945 до 1970 года почти половина компаний, которые могли бы оставаться в списке Fortune 500, исчезли по ряду причин: были куплены другими фирмами, потерпели крах или тихо ушли из списка из-за недостаточно быстрого роста.
Мы убеждены, что эта центральная идея – занимать первое или второе место – не просто цель, а требование; она даст нам ряд направлений бизнеса, с помощью которого мы займем уникальное положение среди мировых компаний в конце текущего десятилетия.
Вокруг этой четкой центральной идеи мы выстроим центральные нематериальные ценности – основные объединяющие темы, которые благодаря общей для GE культуры станут неотъемлемой частью организации. Первую из этих ценностей мы называем «реальность», вторую – «качество и мастерство», а третью – «человеческий фактор».
Я попытаюсь рассказать, как мы понимаем «реальность». Не так легко заставить любую организацию или группу людей отказаться от ложных представлений, пустых надежд и увидеть мир таким, как он есть. Нам нужно создать в нашей компании такой настрой, такую атмосферу, которые позволят и даже помогут сотрудникам увидеть действительное положение вещей и принимать решения на основе фактов. Только так мы сможем подготовиться к воплощению центральной идеи – к тому, чтобы занять первое или второе место по всем направлениям бизнеса.
Теперь о «качестве и мастерстве»: мы хотим создать такую атмосферу, чтобы каждый сотрудник компании мог гордиться всеми нашими продуктами и услугами. Я думаю, что для этого мы все должны стараться превзойти самих себя, а иногда даже открывать в себе возможности, о которых раньше и не подозревали. Я предвижу, что в той или иной форме это будет происходить каждый день по всей компании.
Тема мастерства подводит нас к третьей и последней ценности, которую правильнее всего назвать «человеческий фактор». Мы создаем и продолжим создавать атмосферу, в которой люди не боятся пробовать новое и точно знают, что только пределы их собственной изобретательности и энергии, их личные стандарты эффективности определят, как многого и как быстро им удастся достичь.
Воплотив три эти ценности – реальность, качество, человеческий фактор, – которые можно назвать «мягкими», GE станет не только активнее, но и подвижнее и гибче, чем компании, которые в двадцать или даже пятьдесят раз меньше нас. Эти ценности позволят нам сохранять общее наследие и культуру и в то же время дать нужную свободу действий менеджерам, которые строят и возглавляют направления, занимающие первое-второе места. Мы дадим им ресурсы для того, чтобы раз за разом открыто вступать в схватку с конкурентами на рынке. Да, наряду со всеми выгодами, возникающими благодаря размеру компании General Electric – финансовыми, технологическими и управленческими, – мы должны предоставить этим менеджерам свободу и гибкость.
General Electric – набор различных направлений бизнеса, которому должны завидовать все без исключения компании в Америке любого профиля – от нефтяных до высокотехнологичных. Большинство из них пытается расширяться, но им трудно найти верный путь к этой цели. А мы уже ее достигли, став успешным, многопрофильным промышленно-финансовым предприятием с высокими прибылями: по любым критериям мы значительно обогнали ВНП и S&P 400[47] в 70-е годы. Мы твердо намерены улучшить свою эффективность в 80-е и обладаем необходимым для этого потенциалом. А если вам нравится связывать GE и ВНП, то можно сказать: мы станем локомотивом, который сам тащит экономику страны, а не вагоном, который за ней следует.
Я думаю, что в конце концов вы разделите мою точку зрения на эту компанию, и предлагаю вам оценивать нас по тому, насколько мы продвинулись по пути, который я сейчас пытался описать.
Благодарю за внимание. А теперь мы с коллегами ответим на ваши вопросы.
Куда мы идем? Какой станет General Electric?
Если бы я мог, то вынул бы сейчас из кармана запечатанный конверт с грандиозной стратегией для General Electric на следующие десять лет. Но я не могу этого сделать, а ради точности не буду ставить в один ряд множество разнообразных инициатив компании. Диапазон их весьма обширен: выделение $1,5 млрд. на новые заводы пластмасс; приобретение поставщика систем автоматизированного проектирования и автоматизированных систем управления производством, такого как Calma; приобретение четырех компаний по разработке компьютерных программ за последние четыре месяца; выделение $300 млн. на повышение производительности и расширение мощностей завода локомотивов; новая лаборатория микроэлектроники; инвестиции в центр применения микроэлектроники и новую лабораторию по автоматизации производства.
Чтобы увидеть верную картину происходящего, нельзя подгонять эти инициативы и десятки других отдельных бизнес-планов под общую для всей компании центральную стратегию – одну грандиозную схему.
Эти многочисленные децентрализованные планы и инициативы компании объединит и усилит не центральная стратегия, а центральная идея – простая основная концепция, которая определит и направление для General Electric в 80-е годы, и наши разнообразные планы и стратегии.
Пытаясь найти способ выразить эти идеи и сообщить их вам, мы нашли впечатляющее письмо, которое написал менеджер по планированию в компании Bendix в редакцию журнала Fortune. Я хочу зачитать вам его, поскольку разделяю многие высказанные в нем идеи о стратегическом планировании для компании – такой, как General Electric. Мне вряд ли удалось бы выразить эти идеи лучше. В письме говорится:
«Вы опубликовали серию отличных статей о современной практике стратегического планирования, через которые красной нитью проходит идея бесконечного поиска универсального подхода, который автоматически даст нужные ответы. Но этот поиск ни к чему не приводит.
Фон Клаузевиц резюмировал вопросы стратегии в своей классической работе «О войне». Нельзя свести стратегию к формуле. Подробное планирование обязательно подводит из-за неизбежно возникающих помех: случайных событий, несовершенного исполнения и воли противника. Вместо этого на первый план выходит человеческий фактор: лидерство, моральный дух и почти инстинктивная находчивость лучших генералов.
Прусский генеральный штаб под командованием фон Мольтке-старшего отработал эти понятия на практике. Там не считали, что разработанный заранее план операции не нужно менять после первой схватки с врагом. Они ставили только самые широкие цели и подчеркивали, что нужно пользоваться непредвиденными возможностями по мере их появления… Стратегия была не долгосрочным планом действий, а развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях.
Хотя у бизнеса и войны разные цели и нормы поведения, в обоих случаях приходится иметь дело с независимой волей нескольких сторон. Шаблонный подход не сможет справиться с независимой волей или с ситуациями реального мира по мере их развития».
А теперь я хочу связать эти рассуждения – понятие «стратегии, которая является не долгосрочным планом действий, а развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях» – с управлением General Electric.
В нашем случае реальный мир – события 80-х. Несомненно, в этом десятилетии враг номер один – инфляция, и для борьбы с ней большинство стран и правительств будут использовать какую-либо форму политики «жестких денег» и финансовой ответственности. Результат – замедленный по сравнению с любым из трех предыдущих десятилетий глобальный рост – будет, очевидно, основой планирования в 80-е годы.
В условиях замедленного роста 80-х, когда компании – да, компании и страны конкурируют за этот сниженный объем и борются с собственными проблемами безработицы, посредственные поставщики продуктов и услуг окажутся не у дел. Победителями в условиях стагнации станут те, кто разыскивает растущие отрасли и борется за первое или второе место на всех направлениях своей работы. Это будут самые эффективные производители и поставщики качественных товаров с самыми низкими затратами в мире или те, у кого есть несомненное технологическое преимущество, четкий перевес в рыночной нише.
Когда General Electric участвует в этих растущих отраслях ТА занимает первое или второе место, компания должна задаться вопросом: в каких масштабах и с какой скоростью? Да, сколько ресурсов – людей и денег – мы можем вложить в возможность обеспечить себе выгоды от позиции лидера?
С другой стороны, в отраслях, где мы не занимаем первое или второе место, не имеем технологического преимущества или не видим возможностей его достичь, мы должны задать себе очень трудный вопрос, предложенный Питером Друкером: «Если бы вы еще не работали в этом направлении бизнеса, стали бы вы сейчас им заниматься?» И если ответ – «нет», возникает второй трудный вопрос: «И что вы собираетесь с этим делать?»
Руководства и компании, которые этого в 80-е годы не сделают, а будут цепляться за неудачные направления в силу традиций, жалости или недостаточных навыков управления, не доживут до 1990 года. Подумайте о таком факте: в период бурного роста с 1945 до 1970 года почти половина компаний, которые могли бы оставаться в списке Fortune 500, исчезли по ряду причин: были куплены другими фирмами, потерпели крах или тихо ушли из списка из-за недостаточно быстрого роста.
Мы убеждены, что эта центральная идея – занимать первое или второе место – не просто цель, а требование; она даст нам ряд направлений бизнеса, с помощью которого мы займем уникальное положение среди мировых компаний в конце текущего десятилетия.
Вокруг этой четкой центральной идеи мы выстроим центральные нематериальные ценности – основные объединяющие темы, которые благодаря общей для GE культуры станут неотъемлемой частью организации. Первую из этих ценностей мы называем «реальность», вторую – «качество и мастерство», а третью – «человеческий фактор».
Я попытаюсь рассказать, как мы понимаем «реальность». Не так легко заставить любую организацию или группу людей отказаться от ложных представлений, пустых надежд и увидеть мир таким, как он есть. Нам нужно создать в нашей компании такой настрой, такую атмосферу, которые позволят и даже помогут сотрудникам увидеть действительное положение вещей и принимать решения на основе фактов. Только так мы сможем подготовиться к воплощению центральной идеи – к тому, чтобы занять первое или второе место по всем направлениям бизнеса.
Теперь о «качестве и мастерстве»: мы хотим создать такую атмосферу, чтобы каждый сотрудник компании мог гордиться всеми нашими продуктами и услугами. Я думаю, что для этого мы все должны стараться превзойти самих себя, а иногда даже открывать в себе возможности, о которых раньше и не подозревали. Я предвижу, что в той или иной форме это будет происходить каждый день по всей компании.
Тема мастерства подводит нас к третьей и последней ценности, которую правильнее всего назвать «человеческий фактор». Мы создаем и продолжим создавать атмосферу, в которой люди не боятся пробовать новое и точно знают, что только пределы их собственной изобретательности и энергии, их личные стандарты эффективности определят, как многого и как быстро им удастся достичь.
Воплотив три эти ценности – реальность, качество, человеческий фактор, – которые можно назвать «мягкими», GE станет не только активнее, но и подвижнее и гибче, чем компании, которые в двадцать или даже пятьдесят раз меньше нас. Эти ценности позволят нам сохранять общее наследие и культуру и в то же время дать нужную свободу действий менеджерам, которые строят и возглавляют направления, занимающие первое-второе места. Мы дадим им ресурсы для того, чтобы раз за разом открыто вступать в схватку с конкурентами на рынке. Да, наряду со всеми выгодами, возникающими благодаря размеру компании General Electric – финансовыми, технологическими и управленческими, – мы должны предоставить этим менеджерам свободу и гибкость.
General Electric – набор различных направлений бизнеса, которому должны завидовать все без исключения компании в Америке любого профиля – от нефтяных до высокотехнологичных. Большинство из них пытается расширяться, но им трудно найти верный путь к этой цели. А мы уже ее достигли, став успешным, многопрофильным промышленно-финансовым предприятием с высокими прибылями: по любым критериям мы значительно обогнали ВНП и S&P 400[47] в 70-е годы. Мы твердо намерены улучшить свою эффективность в 80-е и обладаем необходимым для этого потенциалом. А если вам нравится связывать GE и ВНП, то можно сказать: мы станем локомотивом, который сам тащит экономику страны, а не вагоном, который за ней следует.
Я думаю, что в конце концов вы разделите мою точку зрения на эту компанию, и предлагаю вам оценивать нас по тому, насколько мы продвинулись по пути, который я сейчас пытался описать.
Благодарю за внимание. А теперь мы с коллегами ответим на ваши вопросы.
Приложение Б
Повестка дня Сессии Си 2001 года
1. Руководство отделений
– Спрогнозировать стимулы развития отделений и организации в следующем году и обсудить требуемые изменения в организации и руководстве (на схемах организаций выделить руководителей со стажем менее двух лет на этой позиции).
– Оценить непосредственных подчиненных. Ссылаться на данные из электронной системы подбора высшего исполнительного руководства, обсуждая эффективность и возможности повышения в должности.
– Использовать формат, предоставленный для относительного ранжирования (20-70-10) старших менеджеров и высшего исполнительного руководства.
– Перечислить лучших преемников для всех непосредственных подчиненных (указать опыт освоения «Шести сигм»).
– Показать дифференциацию в оплате труда на столбиковой диаграмме, а динамику найма / сокращения численности – на диаграмме с «резервуаром».
2. Электронный бизнес – освоение Интернета
– СЕО, финансовый директор и команда – рассмотреть освоение программ для поддержки принятия решений и как вы меняете свой «День руководства».
– Рассказать о вашем видении организации, освоившей электронный бизнес (меньше уровней управления, перераспределение ресурсов между фронт– и бэк-офисами, новые идеи). Привести примеры вашей электронной секции с данными для руководителей.
3. Качество – ориентация на клиентов
– СЕО / руководитель инициативы качества – обсудить успехи программы «Шесть сигм» в организации.
– Краткое изложение повышений в должности в 2000 г. в связи с программой «Шесть сигм»: указать, кто из «мастеров черных поясов» / «черных поясов» был назначен на операционные позиции, с примерами самого удачного воздействия на организацию. Обсудить будущие назначения «мастеров черных поясов» / «черных поясов».
– Обсудить программы обеспечения качества и описать планы достижения и поддержания 100%-ной сертификации сотрудников по программе «Шесть сигм».
4. Глобализация
– СЕО / руководитель по закупкам и производству – рассмотреть меры, необходимые организации для ускорения основных инициатив по закупкам на глобальном уровне
Рассмотреть показатели и структуру вашего глобального направления (показатели команды, глобальная динамика в сравнении с региональной, планы оценки местного обслуживания и локализации).
5. Продажи/обслуживание – технология
– СЕО / руководитель направления продаж/обслуживания/технологий (обслуживание, продукт) – обсудить, насколько эффективно руководящая команда создает и использует новые возможности.
– Описать процессы и ресурсы для плавной интеграции команд по продажам и обслуживанию для стимуляции роста.
6. Исполнительные руководители
– Ранжировать исполнительных руководителей по эффективности (20-70-10) с наложением листа с данными о возможности повышения в должности (формат прилагается). Обсудить планы развития наиболее эффективных сотрудников и меры относительно наименее эффективных.
– Показать дифференциацию в оплате труда на столбиковой диаграмме, а динамику найма/сокращения численности – на диаграмме с «резервуаром».
7. Женщины и представители меньшинств
– Успехи в 2000 г. и планы на 2001 г. (включая количество сотрудников этой категории среди исполнительных руководителей в компании в США) для всех групп сотрудников.
– Рассмотреть ход и результаты программы наставничества, а также планы увеличения количества представителей этой категории, в том числе среди исполнительных руководителей.
– CEO / руководители соответствующей группы – рассмотреть планы развития и обучения сотрудников с высоким потенциалом в 2001 г.
8. Подготовка преемников
– Списки сотрудников с высоким потенциалом и лучшие кандидатуры преемников руководителей и высших исполнительных руководителей.
– Кандидатуры для курса подготовки руководителей или курса по управлению предприятием, оценка руководителей (включить имя, должность, группу, место по результатам ранжирования согласно эффективности, принадлежность к категории женщин или меньшинств, страну гражданства).
9. Интеграция Honeywell
– Подробно обсудить организационные возможности и ключевых сотрудников.
10. Приложение
– Диаграмма с «резервуаром» для старших менеджеров / высших исполнительных руководителей / исполнительных руководителей (номер, имя, принадлежность к категории женщин или меньшинств, должность, откуда и куда переведен).
– Столбиковая диаграмма (номер, место по результатам ранжирования, принадлежность к категории женщин или меньшинств, должность).
– Спрогнозировать стимулы развития отделений и организации в следующем году и обсудить требуемые изменения в организации и руководстве (на схемах организаций выделить руководителей со стажем менее двух лет на этой позиции).
– Оценить непосредственных подчиненных. Ссылаться на данные из электронной системы подбора высшего исполнительного руководства, обсуждая эффективность и возможности повышения в должности.
– Использовать формат, предоставленный для относительного ранжирования (20-70-10) старших менеджеров и высшего исполнительного руководства.
– Перечислить лучших преемников для всех непосредственных подчиненных (указать опыт освоения «Шести сигм»).
– Показать дифференциацию в оплате труда на столбиковой диаграмме, а динамику найма / сокращения численности – на диаграмме с «резервуаром».
2. Электронный бизнес – освоение Интернета
– СЕО, финансовый директор и команда – рассмотреть освоение программ для поддержки принятия решений и как вы меняете свой «День руководства».
– Рассказать о вашем видении организации, освоившей электронный бизнес (меньше уровней управления, перераспределение ресурсов между фронт– и бэк-офисами, новые идеи). Привести примеры вашей электронной секции с данными для руководителей.
3. Качество – ориентация на клиентов
– СЕО / руководитель инициативы качества – обсудить успехи программы «Шесть сигм» в организации.
– Краткое изложение повышений в должности в 2000 г. в связи с программой «Шесть сигм»: указать, кто из «мастеров черных поясов» / «черных поясов» был назначен на операционные позиции, с примерами самого удачного воздействия на организацию. Обсудить будущие назначения «мастеров черных поясов» / «черных поясов».
– Обсудить программы обеспечения качества и описать планы достижения и поддержания 100%-ной сертификации сотрудников по программе «Шесть сигм».
4. Глобализация
– СЕО / руководитель по закупкам и производству – рассмотреть меры, необходимые организации для ускорения основных инициатив по закупкам на глобальном уровне
Рассмотреть показатели и структуру вашего глобального направления (показатели команды, глобальная динамика в сравнении с региональной, планы оценки местного обслуживания и локализации).
5. Продажи/обслуживание – технология
– СЕО / руководитель направления продаж/обслуживания/технологий (обслуживание, продукт) – обсудить, насколько эффективно руководящая команда создает и использует новые возможности.
– Описать процессы и ресурсы для плавной интеграции команд по продажам и обслуживанию для стимуляции роста.
6. Исполнительные руководители
– Ранжировать исполнительных руководителей по эффективности (20-70-10) с наложением листа с данными о возможности повышения в должности (формат прилагается). Обсудить планы развития наиболее эффективных сотрудников и меры относительно наименее эффективных.
– Показать дифференциацию в оплате труда на столбиковой диаграмме, а динамику найма/сокращения численности – на диаграмме с «резервуаром».
7. Женщины и представители меньшинств
– Успехи в 2000 г. и планы на 2001 г. (включая количество сотрудников этой категории среди исполнительных руководителей в компании в США) для всех групп сотрудников.
– Рассмотреть ход и результаты программы наставничества, а также планы увеличения количества представителей этой категории, в том числе среди исполнительных руководителей.
– CEO / руководители соответствующей группы – рассмотреть планы развития и обучения сотрудников с высоким потенциалом в 2001 г.
8. Подготовка преемников
– Списки сотрудников с высоким потенциалом и лучшие кандидатуры преемников руководителей и высших исполнительных руководителей.
– Кандидатуры для курса подготовки руководителей или курса по управлению предприятием, оценка руководителей (включить имя, должность, группу, место по результатам ранжирования согласно эффективности, принадлежность к категории женщин или меньшинств, страну гражданства).
9. Интеграция Honeywell
– Подробно обсудить организационные возможности и ключевых сотрудников.
10. Приложение
– Диаграмма с «резервуаром» для старших менеджеров / высших исполнительных руководителей / исполнительных руководителей (номер, имя, принадлежность к категории женщин или меньшинств, должность, откуда и куда переведен).
– Столбиковая диаграмма (номер, место по результатам ранжирования, принадлежность к категории женщин или меньшинств, должность).
Приложение В
Письма преемнику
General Electric Company
СТ 06431, Фэрфилд
магистраль Исток, 3135
19/2/01
Джон Уэлч
председатель совета директоров
У меня много поводов поздравить Вас: отличные результаты медицинского подразделения по итогам года, то, что Вас выбрали СЕО лучшей компании в мире и удачное начало Вашей работы в этой новой роли. Я знал, что Вы – прекрасный сотрудник, но Вы еще лучше, чем я представлял.
Поздравляю с новой зарплатой – $ ___ и это только начало!
Я буду Вас поддерживать и всегда готов помочь, когда Вам это понадобится.
Успехов,
Джек
General Electric Company
СТ 06431, Фэрфилд
магистраль Исток, 3135
13/2/00
Джон Уэлч
председатель совета директоров
Джефф,
Поздравляю с прекрасными результатами года. В соответствии с ними Ваш бонус повышен на $___(41%) по сравнению с прошлым годом.
Вот мои комментарии, присланные в начале прошлого года.
Я считаю, что в 2000 году нужно:
1) Больше новых продуктов (DFSS)[48]
2) Улучшить оборот по основной деятельности и управление затратами. Нужно отдавать и приобретать и подготовиться к неблагоприятным условиям. Мы можем повысить эффективность и достичь хороших результатов в 2000 году,
3) Сделать «глобальную производственную компанию» образом жизни в этом году.
Мои поздравления, Джефф!
Джек
General Electric Company
СТ 06431, Фэрфилд
магистраль Исток, 3135
8/2/99
Джон Уэлч
председатель совета директоров
Джефф,
Поздравляю с прекрасными результатами года! В соответствии с ними Ваш бонус повышен на $___(42%). Вот мои комментарии к прошлогоднему письму, которые иллюстрируют ваши превосходные результаты.
На 1999 год:
1) Интеграция – вот что главное. Именно в этом заключается риск с Marquette, Elsunt и всеми глобальными приобретениями в области сервиса. На Вашем месте я бы устраивал официальные обзоры интеграции этих приобретений как минимум раз в месяц. (Прекрасно поработали!)
2) Цифровой рентген может кардинально изменить условия игры – но компания EG&G должна оправдать ожидания, как и Центр. Этот принципиально новый продукт после LightSpeed[49] может создать большой разрыв между нами и игроком №2, (Здорово! 29/2 будет обзор.)
3) Я знаю, что вы сделаете обслуживание очень важным. Для GE это больше, чем медицинские системы. (Хорошо.)
4) Компания может брать пример с того, как вы с помощью «Шести сигм» ориентируетесь на потребности клиента – от заказа до первого скана. LightSpeed затронул немногих, а это может коснуться всех. (Прекрасно!)
5) Направления ультразвуковых технологий и ядерной медицины совершили большой рывок с последних мест. Обязательно рассмотрите способности этих команд на Сессии Си. Эти люди справляются с работой в условиях роста направления? (Выполнено.)
Джефф, в прошедшем году Вы показали отличные результаты. Мне нравится все, что Вы делаете, во всех отношениях. Если Вам что-то нужно, обращайтесь ко мне. Как я уже говорил в прошлом году, я готов Вам помочь.
С уважением,
Джек
P.S. Я буду искать интернет-идею для ваших направлений. Новая дистрибуция?
P.P.S. "Глобальная производственная компания» – очень важная идея. Для ее воплощения понадобится огромная энергия и решительность.
General Electric Company
СТ 06431, Фэрфилд
магистраль Исток, 3135
16/2/98
Джон Уэлч
председатель совета директоров
Джефф,
Вы прекрасно работали в этом году! Поздравляю! Ваш бонус за 1997 год составляет $___(повышение на 50%) и отражает мои комментарии к письму на 1997 год, которое я прилагаю.
Планируя работу на 1998 год, нужно сосредоточиться на нескольких вещах:
1) Интеграция ультразвукового направления – мы никогда еще не покупали компанию из Кремниевой долины с эффективными результатами. Вы должны взять интеграцию под личный контроль, при этом мы не должны терять ориентированность на клиентов. (Похоже, все идет хорошо.)
2) Первые успехи в разработке трубок нужно распространить на всю линейку продукции. (Выполнено.)
3) Европе нужна еще одна большая Delta[50]. Мы и раньше применяли «импровизированные меры», которые оказывались краткосрочными. (Прекрасно!)
4) С помощью «Шести сигм» можно провести еще один прекрасный, ориентированный на бизнес, год. (LightSpeed – огромный успех!)
5) Нужно и дальше уделять много внимания техобслуживанию и найти возможности новых приобретений. Нужно разработать дифференцированные модели ценообразования, чтобы остановить общее понижение цены. Отличная возможность. (Прекрасно поработали!)
6) Мне хотелось бы, чтобы прояснились существующие вопросы по Латинской Америке и Мексике. Мексика – отдельная возможность, как и ЛА. Каждой из них нужно уделить внимание (Лучше.)
7) Благодаря евро и 2000 г. Ларри и Вы можете подать пример всей компании. Евро предоставляет Ларри возможности показать что мы сумеем получить прибыль с этого изменения. (Посмотрим)
8) Apollo – очень важно. И как продукт, и для имиджа GE. Настаивай, чтобы Лонни этим занимался, и отслеживай ход его работы. Конкуренты в области маммографии будут продвигать свой вариант. (Это надо сделать в 99-м г.!)
Джефф, мне очень понравились Ваши результаты за год, и я жду таких же ярких показателей в 1998 году. Вы показали, что умеете передавать в общении основное, готовы учиться и расти. Я буду рад предоставить всю нужную Вам помощь.
Удачи в этом году,
Джек
Приложение Г
Собрание менеджеров по операционным вопросам
Программа
3-4 января 2001 г. Бока-Ратон, Флорида3 января 2001 г. – день I
7:30 Вступительная речь Джен Уэлч
Финансовый отчет Кит Шерин
Последние данные о сделке с Honeywell Деннис Даммерман
Стандарты честности Бен Хайнеман
NBC: обновленная информация Боб Райт
Перерыв
ЭЛЕКТРОННЫЙ БИЗНЕС
Обзор Джефф Иммельт
Производство
Повышение производительности благодаря Интернету Денис Нейден, Джон Райс, Джо Хоган, Дэйв Кэлху
Перерыв
Продажи
Изменение структуры отрасли Ларри Джонстон
Рост благодаря освоению Интернета Билл Меддоу
Закупки
Лучшие приемы закупок через Интернет Ллойд Троттер
Электронные сделки Тед Торбен
Интеграция производства, закупок, продаж Рик Смит
4 января 2001 г. – день II
7:30 Обзор Джефф Иммельт
ГЛОБАЛИЗАЦИЯ
Освоение лучших в мире приемов работы Гэри Роджерс
Привлечение лучших умов по всему миру Сиотт Доннелли
Получение услуг по всему миру Тайгер В.И. Тьягараян
Глобальные закупки и освоение Интернета Мари Онетто
Перерыв
ШЕСТЬ СИГМ
Обзор Пиет ван Абеелен
Проект «У клиента» Дэвид Джойс
Управление ценами с применением интервала Шарлин Бегли
Интервал выполнения заказов Билл Дрисиолл
Перерыв
ТЕХОБСЛУЖИВАНИЕ И УСЛУГИ
Возможности роста благодаря обслуживанию установленного оборудования Джордж Оливер, Рии Артигас, Деннис Куй, Майи Нил
Перерыв
Заключительная речь Джен Уэлч
Приложение Д
Договор
ДОГОВОР О НАЙМЕ И КОНСУЛЬТАЦИЯХ ПОСЛЕ ВЫХОДА НА ПЕНСИЮ
между GENERAL ELECTRIC COMPANY и Джоном Ф. Уэлчем-младшим
Данный договор заключен 20 декабря 1996 г. между General Electric Company – корпорацией, расположенной в Нью-Йорке, и Джоном Ф. Уэлчем-младшим.
Принимая во внимание уникальный вклад мистера Уэлча в создание стоимости компании в размере более $150 млрд. во время пребывания на посту председателя совета директоров и генерального исполнительного директора (GEO) General Electric Company (далее – «Компания»), совет директоров желает, чтобы мистер Уэлч принял обязательство оставаться на посту председателя совета директоров и СЕО Компании до 31 декабря 2000 г. и обязательство выступать после окончания этого срока в качестве консультанта и представителя Компании по указанию СЕО Компании.
между GENERAL ELECTRIC COMPANY и Джоном Ф. Уэлчем-младшим
Данный договор заключен 20 декабря 1996 г. между General Electric Company – корпорацией, расположенной в Нью-Йорке, и Джоном Ф. Уэлчем-младшим.
Принимая во внимание уникальный вклад мистера Уэлча в создание стоимости компании в размере более $150 млрд. во время пребывания на посту председателя совета директоров и генерального исполнительного директора (GEO) General Electric Company (далее – «Компания»), совет директоров желает, чтобы мистер Уэлч принял обязательство оставаться на посту председателя совета директоров и СЕО Компании до 31 декабря 2000 г. и обязательство выступать после окончания этого срока в качестве консультанта и представителя Компании по указанию СЕО Компании.