• большая часть ресурсов (63%) выделяется в проекты обслуживания и поддержки производства;
• меньшая часть ресурсов (37%) потребляется проектами разработки приложений.
Желаемый (правильный) баланс в данном примере иной: 80% ресурсов должны выделяться в проекты разработки приложений, а оставшиеся 20% – в проекты обслуживания и поддержки производства. Очевидно, что имеет место огромный разрыв между текущим и желаемым балансом. В такой ситуации совершенно необходимы действия по балансированию, однако приведенная диаграмма не предназначена для их выполнения – это уже работа руководства.
Балансирование. На данном этапе руководство должно принять меры для того, чтобы ликвидировать разрыв между текущим и правильным балансом. В нашем примере (см. рис. 3.2) действия могут быть следующими:
• увеличить количество проектов разработки приложений. Для этого необходимо, чтобы в процессе отбора проектов всегда участвовало достаточное число проектных предложений надлежащего качества;
• уменьшить количество проектов обслуживания и поддержки производства. Это возможно, ввести в действие другой процесс, направленный на поддержку производства.
В данном случае совершенно очевидно, что действия по балансированию должны быть синхронизированы с процессами отбора проектов и поддержки производства. Следовательно, процесс балансирования портфеля представляет собой не простую автономную операцию, а является частью более широкой программы, включающей стратегическое планирование, отбор и реализацию проектов и управление операциями.
Использование традиционных диаграмм
Когда использовать. Традиционные диаграммы удовлетворяют обеим целям, представляя как малые, так и большие проекты в портфеле. Принимая решение о том, когда их задействовать, учтите, что информационная насыщенность у традиционных диаграмм ниже, чем у пузырьковых. Таким образом, если целью является получение более простого отображения портфеля проектов, традиционные диаграммы будут удобнее. Следует также отметить, что менеджеры лучше знакомы с традиционными, чем с пузырьковыми, диаграммами, и отдают им предпочтение в ситуациях, требующих отображения портфеля, особенно если впервые принимают решение о том, с чего начинать балансирование портфеля (см. врезку «Начинайте там, где расходы выше»).
Время использования. Рисование традиционной диаграммы – действие быстрое и эффектное. Когда необходимая информация подготовлена, для получения готовой диаграммы достаточно десяти минут. Однако последующие действия по балансированию могут потребовать от группы менеджеров нескольких часов или даже одного-двух дней.
Выгоды. Ценность, которую представляют диаграммы для пользователя, состоит в их способности ясно отображать информацию, важную для балансирования. Однако в этом смысле традиционные диаграммы менее полезны, чем пузырьковые, которые, например, могут подсказать, какие квадранты будут более или менее желательными для проектов. Это в значительной степени является следствием меньшей информационной насыщенности традиционных диаграмм по сравнению с пузырьковыми.
Преимущества и недостатки. Перечислим преимущества традиционных диаграмм:
• простота. Рисование традиционных диаграмм или их чтение практически не представляет проблемы для пользователей. Как следствие простота концепции и внешнего вида позволяют использовать такие диаграммы без какой-либо подготовки;
• привычность. Поскольку традиционные диаграммы применяются уже долгое время, менеджеры привыкли к ним, и возможность их использования для балансирования портфеля является просто дополнительным плюсом;
• гибкость. Диаграммы выступают в роли оболочек: вы можете ввести в них практически все, что угодно, не изменяя внешнего вида. Следовательно, их допустимо использовать для отображения практически любого подходящего аспекта или параметра.
• упрощенность. Такие инструменты, как круговая диаграмма, содержат слишком фундаментальную информацию, поэтому некоторые специалисты сомневаются в их способности отображать данные, имеющие значение при балансировании портфеля проектов.
Вариации. Разновидности традиционных диаграмм бывают настолько же многочисленны, как и формы жизни. На рис. 3.3 изображена гистограмма времени завершения проектов с пятью параметрами: каждый проект в портфеле, выделение ресурсов в проект, выделение ресурсов в каждом квартале, выделение ресурсов в линейку продуктов, время завершения проекта. Эта диаграмма очень удобна для балансирования потока проектов и избавления от внезапных пиков и провалов. Она также может помочь в балансировании ресурсов между линейками продуктов.
Еще один вид традиционной диаграммы – ленточная диаграмма – приведен на рис. 3.4. И снова акцент сделан на распределении ресурсов с отображением четырех параметров: перечня проектов, запланированного и фактически израсходованного количества ресурсов, а также выполненной стоимости. Эта схема позволяет выявить проекты, которые расходуют ресурсы медленнее или быстрее, чем планировалось, чтобы соответственно изъять лишнее или добавить недостающее. Например, проект Z испытывает перерасход и, возможно, нуждается в большем количестве ресурсов. Напротив, проект X использует меньшее количество ресурсов, чем предполагалось, что позволяет перераспределить ресурсы из проекта X в проект Z[3]. На диаграмме это показано в отношении длины ленты, отображающей выполненную стоимость[4], к длине ленты, отображающей фактическую стоимость (это отношение также называется индексом выполнения стоимости, см. главу 13).
Рис. 3.3. Гистограмма времени завершения проектов[5]
Рис. 3.4. Гистограмма выделения ресурсов
Адаптация традиционных диаграмм под нужды пользователя. Хотя представленные здесь диаграммы и полезны, они могут не вполне соответствовать вашим потребностям. Необходимо проанализировать доступные форматы и характеристики диаграмм, после чего выбрать наиболее подходящую и адаптировать ее для конкретных проектов. Ниже приводятся некоторые идеи, касающиеся процесса такой адаптации.
Время использования. Рисование традиционной диаграммы – действие быстрое и эффектное. Когда необходимая информация подготовлена, для получения готовой диаграммы достаточно десяти минут. Однако последующие действия по балансированию могут потребовать от группы менеджеров нескольких часов или даже одного-двух дней.
Выгоды. Ценность, которую представляют диаграммы для пользователя, состоит в их способности ясно отображать информацию, важную для балансирования. Однако в этом смысле традиционные диаграммы менее полезны, чем пузырьковые, которые, например, могут подсказать, какие квадранты будут более или менее желательными для проектов. Это в значительной степени является следствием меньшей информационной насыщенности традиционных диаграмм по сравнению с пузырьковыми.
Преимущества и недостатки. Перечислим преимущества традиционных диаграмм:
• простота. Рисование традиционных диаграмм или их чтение практически не представляет проблемы для пользователей. Как следствие простота концепции и внешнего вида позволяют использовать такие диаграммы без какой-либо подготовки;
• привычность. Поскольку традиционные диаграммы применяются уже долгое время, менеджеры привыкли к ним, и возможность их использования для балансирования портфеля является просто дополнительным плюсом;
• гибкость. Диаграммы выступают в роли оболочек: вы можете ввести в них практически все, что угодно, не изменяя внешнего вида. Следовательно, их допустимо использовать для отображения практически любого подходящего аспекта или параметра.
НАЧИНАЙТЕ ТАМ, ГДЕ РАСХОДЫ ВЫШЕОдин из недостатков, характеризующих традиционные диаграммы, заключается в следующем:
Многие менеджеры не задумываются о том, что такое правильный баланс для их портфеля проектов. Если вы – один из них, то спросите себя: «Знаю ли я текущее разбиение моих проектов или расходов?» Так, руководительница группы разработки приложений не смогла сказать, какой процент финансирования идет на находящиеся в ее ведении типы/категории проектов, а именно на проекты разработки новых приложений, в сравнении с проектами обновления существующего программного обеспечения и поддержки существующих продуктов. Один из способов приступить к балансированию портфеля проектов – оценить текущее разбиение расходов, ответив на два вопроса:
1. Каковы общие расходы на проекты сейчас?
2. Какой процент расходов соответствует каждой категории проектов?
Допустимо рассмотреть распределение временных характеристик проектов (дат завершения либо текущих фаз проектов). Такая информация может быть получена от проектных команд и введена в диаграмму. Это ваш текущий портфель. С подобными сведениями вы можете идти к своему руководству, чтобы определить желаемый портфель. Поскольку суть работы менеджера заключается в распределении ресурсов, установка адекватных целей по части расходования – критически важный аспект.
• упрощенность. Такие инструменты, как круговая диаграмма, содержат слишком фундаментальную информацию, поэтому некоторые специалисты сомневаются в их способности отображать данные, имеющие значение при балансировании портфеля проектов.
Вариации. Разновидности традиционных диаграмм бывают настолько же многочисленны, как и формы жизни. На рис. 3.3 изображена гистограмма времени завершения проектов с пятью параметрами: каждый проект в портфеле, выделение ресурсов в проект, выделение ресурсов в каждом квартале, выделение ресурсов в линейку продуктов, время завершения проекта. Эта диаграмма очень удобна для балансирования потока проектов и избавления от внезапных пиков и провалов. Она также может помочь в балансировании ресурсов между линейками продуктов.
Еще один вид традиционной диаграммы – ленточная диаграмма – приведен на рис. 3.4. И снова акцент сделан на распределении ресурсов с отображением четырех параметров: перечня проектов, запланированного и фактически израсходованного количества ресурсов, а также выполненной стоимости. Эта схема позволяет выявить проекты, которые расходуют ресурсы медленнее или быстрее, чем планировалось, чтобы соответственно изъять лишнее или добавить недостающее. Например, проект Z испытывает перерасход и, возможно, нуждается в большем количестве ресурсов. Напротив, проект X использует меньшее количество ресурсов, чем предполагалось, что позволяет перераспределить ресурсы из проекта X в проект Z[3]. На диаграмме это показано в отношении длины ленты, отображающей выполненную стоимость[4], к длине ленты, отображающей фактическую стоимость (это отношение также называется индексом выполнения стоимости, см. главу 13).
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТРАДИЦИОННЫХ ДИАГРАММ
Убедитесь, что вы подготавливаете традиционные диаграммы надлежащим образом. Они должны отражать:
• выбранные аспекты или параметры проекта;
• шкалу измерения этих аспектов или параметров.
Резюме
В настоящем разделе были рассмотрены различные формы традиционных инструментов: гистограммы, ленточные и секторные диаграммы, – способные наглядно представить информацию, необходимую для балансирования портфеля проектов. Они также полезны в случае, когда организация впервые использует портфель. Однако хотя эти диаграммы удобны для представления как больших, так и малых проектов в портфеле, они не в состоянии предложить какие-либо действия по балансированию. Чтобы быть действительно эффективными, диаграммы должны быть адаптированы к вашей конкретной ситуации (см. врезку «Использование традиционных диаграмм»).
Пузырьковые диаграммы
Что такое пузырьковые диаграммы?
Пузырьковые диаграммы – это способ представления информации, который наглядно демонстрирует ключевые параметры проекта, необходимые для удачного балансирования портфеля (рис. 3.5). Как правило, оси X и Y представляют два из множества ключевых аспектов/параметров. Местонахождение пузырька на такой диаграмме показывает положение проекта в пространстве этих двух параметров, а его размер и цвет соответствуют дополнительным характеристикам (размер, доля выполненных работ, тип проекта и т. д.). Распределенные по площади диаграммы пузырьки помогают руководителям понять, правильно ли расположены проекты в пространстве ключевых параметров. При неудовлетворительной ситуации следует принять меры по балансированию портфеля.
Построение пузырьковой диаграммы
Подготовка исходной информации. Балансирование портфеля проектов требует наличия следующей информации:
• стратегических и тактических планов;
• критериев отбора проектов;
• списка проектов с их численными оценками.
Рис. 3.5. Пузырьковая диаграмма в пространстве «легкость исполнения / важность проекта»[6]
Эти планы и критерии отбора проектов позволяют ограничить задачу балансирования портфеля пространством тех параметров, которые показаны на диаграмме. Продукты процесса отбора включают в себя список как существующих, так и новых проектов. Точный список отображается на пузырьковой диаграмме и затем подвергается балансированию. Мы говорим «точный список», потому что некоторые менеджеры имеют склонность неофициально добавлять свои любимые проекты в формальный список. Однако если в процесс балансирования включены не все проекты, возникает реальный риск несовпадения требуемых и доступных ресурсов и, как следствие, задержек расписания. Численные оценки проектов – это исходная информация для построения пузырьковой диаграммы. Их получают путем применения моделей балльной оценки для каждого из параметров диаграммы.
Выбор типа диаграммы. Определение типа диаграммы начинается с четкого понимания параметров, которые будут представлены осями пузырьковой диаграммы (см. врезку «Это не старая матрица BCG[7]»). Вариантов здесь множество [3, 4]:
• отдача (финансовая, основанная на большом количестве критериев);
• фазы жизненного цикла (концепция, планирование, исполнение, закрытие);
• дата завершения (месяцы, годы);
• стратегическое соответствие или важность (низкая, средняя, высокая);
• качество ресурсов (низкое, среднее, высокое);
• стоимость проекта (доллары, часы работы ресурсов);
• вероятность технического или коммерческого успеха (проценты);
• легкость исполнения (диапазон от «трудно» до «легко»);
• категории проектов (НИОКР, инжиниринг, производство, маркетинг, обслуживание / техническая поддержка и т. д.);
• типы проектов (например, в разработке продуктов – платформы, вторичные (производные) продукты, расширение, совместные предприятия и т. д.);
• сегменты рынка (рынок A, рынок B и т. д.).
Для описания портфеля и отображения баланса любая пара параметров может использоваться в качестве координат по осям X и Y пузырьковой диаграммы. Когда параметры диаграммы будут выбраны, с высокой вероятностью окажется, что получившаяся диаграмма принадлежит к одной из следующих групп:
• диаграммы, основанные на моделях балльной оценки (например, важность проекта в сопоставлении с легкостью исполнения);
• диаграммы риска/отдачи (например, скорректированное значение NPV в сопоставлении с вероятностью технического успеха);
• прочие пузырьковые диаграммы (например, расходы проекта в сопоставлении с фазами жизненного цикла).
Чтобы графически представить проблемы, связанные с портфелем проектов, менеджеру понадобятся пузырьковые диаграммы, отображающие следующую информацию:
• типы проектов в сопоставлении с сегментами рынка;
• даты завершения в сопоставлении с фазами жизненного цикла;
• риск (вероятность успеха) в сопоставлении с отдачей.
Кроме того, для выявления несбалансированности ресурсов полезна традиционная диаграмма, отражающая результаты сравнения между требуемыми и доступными ресурсами. Когда исходная информация подготовлена и выбраны типы диаграмм, следует приступить к нанесению проектов на пузырьковые диаграммы.
Отображение проектов на пузырьковой диаграмме. Обратимся к рис. 3.5. Первый логический шаг – рисование осей X и Y, выбор обозначений и нанесение шкал. В данном примере обозначениями будут такие параметры, как важность проекта и легкость его исполнения. Диаграмма этого типа основывается на моделях балльных оценок, использованных при отборе проектов. Значение по шкале каждого параметра представляет собой среднее арифметическое значений по трем числовым шкалам. Так, в случае важности проекта это стратегическая важность для целей компании, воздействие на организацию (например, доходность или влияние на заказчика) и экономические выгоды (например, экономия денежных средств или рост прибыли). С другой стороны, легкость исполнения связана с его стоимостью, сложностью проекта (например, с трудностями практической реализации) и доступностью ресурсов. Цель такого подхода – оценить проект всесторонне, по множеству критериев. Когда шкалы установлены, на основе оценок проектов по каждому из основных критериев необходимо вычислить их средние значения, после чего отобразить проекты, взятые из списка, на диаграмме (см. врезку «Используйте оценки, полученные на стадии отбора проектов»).
Интерпретация диаграммы. Рассмотрим проекты, находящиеся в благоприятных квадрантах (левый верхний на рис. 3.5), а затем выполним критический разбор тех, что находятся в квадранте «малая важность и высокая сложность исполнения», стремясь добиться баланса между легкостью исполнения и важностью проектов. В частности, применительно к рис. 3.5:
• количество легковыполнимых проектов невелико, всего три из 14. При поиске баланса между легкими и сложными для реализации проектами нужно стремиться к увеличению числа первых;
• в наиболее предпочтительном левом верхнем квадранте представлены только два проекта, что недопустимо. Возможно, причина в том, что на отбор направляется слишком мало таких «драгоценных» проектных предложений;
• другая проблема – слишком большое количество (шесть) проектов, находящихся в правом нижнем квадранте. Это самое не удачное место для проекта. Рассмотрите вопрос об удалении части проектов;
• пять проектов имеют высокую важность, но и высокую сложность исполнения. Возможно, существуют способы устранить какие-то барьеры и упростить процесс их реализации.
В этом относительно простом примере пузырьковая диаграмма демонстрирует свою сильную сторону – способность правильно отображать проектную информацию. Однако становится очевидным и другое: она не в состоянии предложить действия по балансированию портфеля.
Балансирование. Руководители должны определить действия, необходимые для балансирования портфеля. Тщательный анализ пузырьковой диаграммы и уместной проектной информации, относящейся к рис. 3.5, показывает допустимость следующих действий:
• увеличить количество легких в выполнении проектов. Снова рассмотреть проекты, находящиеся в «подвешенном состоянии», в поисках благоприятных возможностей для того, чтобы упростить их исполнение;
• увеличить количество проектов в наиболее благоприятном левом верхнем квадранте, пересмотрев все перспективные проектные предложения, которые не прошли первичного отбора. Возможно, легкость исполнения или важность удастся увеличить посредством модификации их содержания, требований к ресурсам и планов исполнения. Кроме того, следует поощрять выдвижение большего количества проектных предложений, соответствующих данному квадранту;
• отменить исполнение трех проектов, имеющих наименьшую важность;
• упростить реализацию всех пяти проектов, находящихся в квадранте большой важности и высокой сложности. Для этого улучшить выделение в них ресурсов, в ходе пересмотров контрольных событий проанализировать и преодолеть наиболее серьезные барьеры (в частности, в сфере интеграции технологий, производства, сборки или тестирования).
Приведенные варианты являются лишь примерами действий, а не панацеей. Они призваны пояснить суть идеи балансирования и указать на важность сознательных решений, основанных на качественной информации и принимаемых с целью распределения рисков. В большинстве случаев вам придется возвращаться назад – к процессу отбора проектов и стратегическому планированию, к повторному рассмотрению всех вариантов и внесению изменений в окончательный список. Все это делается для того, чтобы получить портфель проектов, сбалансированный желаемым образом. Стратегическое планирование, отбор проектов, балансирование портфеля становятся наиболее эффективными, когда выполняются в тесном переплетении друг с другом.
Построение пузырьковой диаграммы
Подготовка исходной информации. Балансирование портфеля проектов требует наличия следующей информации:
• стратегических и тактических планов;
• критериев отбора проектов;
• списка проектов с их численными оценками.
Рис. 3.5. Пузырьковая диаграмма в пространстве «легкость исполнения / важность проекта»[6]
Эти планы и критерии отбора проектов позволяют ограничить задачу балансирования портфеля пространством тех параметров, которые показаны на диаграмме. Продукты процесса отбора включают в себя список как существующих, так и новых проектов. Точный список отображается на пузырьковой диаграмме и затем подвергается балансированию. Мы говорим «точный список», потому что некоторые менеджеры имеют склонность неофициально добавлять свои любимые проекты в формальный список. Однако если в процесс балансирования включены не все проекты, возникает реальный риск несовпадения требуемых и доступных ресурсов и, как следствие, задержек расписания. Численные оценки проектов – это исходная информация для построения пузырьковой диаграммы. Их получают путем применения моделей балльной оценки для каждого из параметров диаграммы.
Выбор типа диаграммы. Определение типа диаграммы начинается с четкого понимания параметров, которые будут представлены осями пузырьковой диаграммы (см. врезку «Это не старая матрица BCG[7]»). Вариантов здесь множество [3, 4]:
• отдача (финансовая, основанная на большом количестве критериев);
• фазы жизненного цикла (концепция, планирование, исполнение, закрытие);
• дата завершения (месяцы, годы);
• стратегическое соответствие или важность (низкая, средняя, высокая);
• качество ресурсов (низкое, среднее, высокое);
• стоимость проекта (доллары, часы работы ресурсов);
• вероятность технического или коммерческого успеха (проценты);
• легкость исполнения (диапазон от «трудно» до «легко»);
• категории проектов (НИОКР, инжиниринг, производство, маркетинг, обслуживание / техническая поддержка и т. д.);
• типы проектов (например, в разработке продуктов – платформы, вторичные (производные) продукты, расширение, совместные предприятия и т. д.);
• сегменты рынка (рынок A, рынок B и т. д.).
Для описания портфеля и отображения баланса любая пара параметров может использоваться в качестве координат по осям X и Y пузырьковой диаграммы. Когда параметры диаграммы будут выбраны, с высокой вероятностью окажется, что получившаяся диаграмма принадлежит к одной из следующих групп:
• диаграммы, основанные на моделях балльной оценки (например, важность проекта в сопоставлении с легкостью исполнения);
• диаграммы риска/отдачи (например, скорректированное значение NPV в сопоставлении с вероятностью технического успеха);
• прочие пузырьковые диаграммы (например, расходы проекта в сопоставлении с фазами жизненного цикла).
ЭТО НЕ СТАРАЯ МАТРИЦА BCGСовершенно очевидно, что никакая отдельно взятая диаграмма не может всесторонне охарактеризовать портфель. Возникает закономерный вопрос: сколько же диаграмм требуется? И каких? Вам может понадобиться много диаграмм, но не следует бесконтрольно увеличивать их число и информационную нагрузку. Рекомендуем отобрать необходимый минимум (несколько диаграмм), который сможет точно отразить основные стратегические требования портфеля проектов (см. врезку «Согласны ли вы с приговором, вынесенным этому портфелю?»).
Впервые столкнувшись с пузырьковыми диаграммами, многие поспешили отметить их сходство с матрицей BCG (а также матрицей GE или матрицей МакКинси), представленной в 1970-х годах [1]. В действительности же это не так. Старые матрицы использовались для отображения существующих стратегических бизнес-единиц в координатах матрицы «привлекательность рынка / конкурентная позиция (положение по отношению к конкурентам)» и являлись слепком текущего состояния бизнес-единиц. Пузырьковые диаграммы проекта добавляют новые отобранные проекты к уже существующим, тем самым фокусируясь на будущем. Кроме различия в предметах анализа и временных горизонтах, есть различия и в размерностях диаграмм, которые варьируются от вероятности технического и коммерческого успеха до легкости исполнения проекта. Как показано в приведенном выше списке, в таких диаграммах используется множество размерностей.
СОГЛАСНЫ ЛИ ВЫ С ПРИГОВОРОМ, ВЫНЕСЕННЫМ ЭТОМУ ПОРТФЕЛЮ?
Первое, что сделал Питер, новый менеджер фирмы Star Tech по разработке программного обеспечения, – это созвал совещание с целью изучить состояние проектов разработки программного обеспечения. В ходе совещания он узнал, что выполнение проектов занимает слишком много времени. У него сложилось мнение, что «конвейер» перегружен слишком большим числом проектов (их насчитывалось 28), среди которых явно имелись действительно хорошие. Питера ошеломила разнородность проектов. Никакие два из них не обеспечивали одинаковых характеристик продукта и не принадлежали к одному сегменту рынка. Такой подход был стратегически неверным. Не было никакой связующей силы, способной объединить все запущенные проекты. Отсутствие акцентирования на чем-либо было более чем очевидным.
Все проекты обещали высокую прибыль, что служило хорошим знаком. Проблема состояла в том, что все они также отличались высоким риском и имели определенную вероятность технического или коммерческого провала. Почти все проекты были долгосрочными, однако настораживало отсутствие каких-либо вариантов «скорого успеха», способных сбалансировать проекты, требующие длительного времени. Кроме того, большая часть проектов находилась в стадии программирования, и не было ни одного в фазе определения требований или закрытия. «Ладно, – подумал Питер. – Круг проблем, кажется, прояснился. При докладе руководству мне придется кратко описать, в каком состоянии находится сейчас наш портфель. Наверное, разумно сказать, что…»
• в общем и целом наш портфель отвратителен;
• наш портфель не сфокусирован;
• слишком много проектов, поэтому в каждый из них выделено слишком мало ресурсов;
• слишком много слабых проектов;
• наш портфель плохо сбалансирован;
• наш портфель не поддерживает бизнес-стратегию компании.
Вы согласны?
Чтобы графически представить проблемы, связанные с портфелем проектов, менеджеру понадобятся пузырьковые диаграммы, отображающие следующую информацию:
• типы проектов в сопоставлении с сегментами рынка;
• даты завершения в сопоставлении с фазами жизненного цикла;
• риск (вероятность успеха) в сопоставлении с отдачей.
Кроме того, для выявления несбалансированности ресурсов полезна традиционная диаграмма, отражающая результаты сравнения между требуемыми и доступными ресурсами. Когда исходная информация подготовлена и выбраны типы диаграмм, следует приступить к нанесению проектов на пузырьковые диаграммы.
Отображение проектов на пузырьковой диаграмме. Обратимся к рис. 3.5. Первый логический шаг – рисование осей X и Y, выбор обозначений и нанесение шкал. В данном примере обозначениями будут такие параметры, как важность проекта и легкость его исполнения. Диаграмма этого типа основывается на моделях балльных оценок, использованных при отборе проектов. Значение по шкале каждого параметра представляет собой среднее арифметическое значений по трем числовым шкалам. Так, в случае важности проекта это стратегическая важность для целей компании, воздействие на организацию (например, доходность или влияние на заказчика) и экономические выгоды (например, экономия денежных средств или рост прибыли). С другой стороны, легкость исполнения связана с его стоимостью, сложностью проекта (например, с трудностями практической реализации) и доступностью ресурсов. Цель такого подхода – оценить проект всесторонне, по множеству критериев. Когда шкалы установлены, на основе оценок проектов по каждому из основных критериев необходимо вычислить их средние значения, после чего отобразить проекты, взятые из списка, на диаграмме (см. врезку «Используйте оценки, полученные на стадии отбора проектов»).
Интерпретация диаграммы. Рассмотрим проекты, находящиеся в благоприятных квадрантах (левый верхний на рис. 3.5), а затем выполним критический разбор тех, что находятся в квадранте «малая важность и высокая сложность исполнения», стремясь добиться баланса между легкостью исполнения и важностью проектов. В частности, применительно к рис. 3.5:
• количество легковыполнимых проектов невелико, всего три из 14. При поиске баланса между легкими и сложными для реализации проектами нужно стремиться к увеличению числа первых;
• в наиболее предпочтительном левом верхнем квадранте представлены только два проекта, что недопустимо. Возможно, причина в том, что на отбор направляется слишком мало таких «драгоценных» проектных предложений;
• другая проблема – слишком большое количество (шесть) проектов, находящихся в правом нижнем квадранте. Это самое не удачное место для проекта. Рассмотрите вопрос об удалении части проектов;
• пять проектов имеют высокую важность, но и высокую сложность исполнения. Возможно, существуют способы устранить какие-то барьеры и упростить процесс их реализации.
В этом относительно простом примере пузырьковая диаграмма демонстрирует свою сильную сторону – способность правильно отображать проектную информацию. Однако становится очевидным и другое: она не в состоянии предложить действия по балансированию портфеля.
Балансирование. Руководители должны определить действия, необходимые для балансирования портфеля. Тщательный анализ пузырьковой диаграммы и уместной проектной информации, относящейся к рис. 3.5, показывает допустимость следующих действий:
• увеличить количество легких в выполнении проектов. Снова рассмотреть проекты, находящиеся в «подвешенном состоянии», в поисках благоприятных возможностей для того, чтобы упростить их исполнение;
• увеличить количество проектов в наиболее благоприятном левом верхнем квадранте, пересмотрев все перспективные проектные предложения, которые не прошли первичного отбора. Возможно, легкость исполнения или важность удастся увеличить посредством модификации их содержания, требований к ресурсам и планов исполнения. Кроме того, следует поощрять выдвижение большего количества проектных предложений, соответствующих данному квадранту;
• отменить исполнение трех проектов, имеющих наименьшую важность;
• упростить реализацию всех пяти проектов, находящихся в квадранте большой важности и высокой сложности. Для этого улучшить выделение в них ресурсов, в ходе пересмотров контрольных событий проанализировать и преодолеть наиболее серьезные барьеры (в частности, в сфере интеграции технологий, производства, сборки или тестирования).
Приведенные варианты являются лишь примерами действий, а не панацеей. Они призваны пояснить суть идеи балансирования и указать на важность сознательных решений, основанных на качественной информации и принимаемых с целью распределения рисков. В большинстве случаев вам придется возвращаться назад – к процессу отбора проектов и стратегическому планированию, к повторному рассмотрению всех вариантов и внесению изменений в окончательный список. Все это делается для того, чтобы получить портфель проектов, сбалансированный желаемым образом. Стратегическое планирование, отбор проектов, балансирование портфеля становятся наиболее эффективными, когда выполняются в тесном переплетении друг с другом.
Использование пузырьковых диаграмм
Когда использовать. Пузырьковые диаграммы – это универсальный инструмент, который может применяться различными способами. Один из таких способов – построение иерархической последовательности пузырьковых диаграмм, начиная с вершины компании с последующим прохождением через портфели проектов различных организационных уровней (например, диаграмма для подразделения маркетинга или НИОКР) вплоть до уровня групп (например, диаграмма для менеджера мультипроекта). Здесь каждая пузырьковая диаграмма низкого иерархического уровня поддерживает диаграмму более высокого уровня, обеспечивая тем самым интеграцию всех проектов компании в общий портфель.
Этот метод эффективен, но требователен и, возможно, поэтому используется не очень часто. Значительно шире распространена его децентрализованная форма, когда различные группы компании строят пузырьковые диаграммы для своих проектов независимо друг от друга. Хорошие примеры – группа разработки новых продуктов, группа информационных технологий, группа производства. В таком контексте пузырьковые диаграммы используются для периодических пересмотров портфелей, проводимых один раз в три и шесть месяцев. Менеджеры, практикующие обзоры по итогам фаз проекта (называемые также точками продолжения/прекращения проекта), могут использовать пузырьковые диаграммы для сравнения рассматриваемого проекта с другими при принятии решения о его продолжении/прекращении.
Новая область применения пузырьковых диаграмм – управление несколькими проектами. Сталкиваясь с необходимостью управлять шестью или семью проектами одновременно, менеджеры мультипроектов обращаются к пузырьковым диаграммам, чтобы контролировать работу в координатах «размер проекта / фаза проекта», не допуская наличия двух больших проектов, одновременно находящихся на стадии планирования.
Этот метод эффективен, но требователен и, возможно, поэтому используется не очень часто. Значительно шире распространена его децентрализованная форма, когда различные группы компании строят пузырьковые диаграммы для своих проектов независимо друг от друга. Хорошие примеры – группа разработки новых продуктов, группа информационных технологий, группа производства. В таком контексте пузырьковые диаграммы используются для периодических пересмотров портфелей, проводимых один раз в три и шесть месяцев. Менеджеры, практикующие обзоры по итогам фаз проекта (называемые также точками продолжения/прекращения проекта), могут использовать пузырьковые диаграммы для сравнения рассматриваемого проекта с другими при принятии решения о его продолжении/прекращении.
Новая область применения пузырьковых диаграмм – управление несколькими проектами. Сталкиваясь с необходимостью управлять шестью или семью проектами одновременно, менеджеры мультипроектов обращаются к пузырьковым диаграммам, чтобы контролировать работу в координатах «размер проекта / фаза проекта», не допуская наличия двух больших проектов, одновременно находящихся на стадии планирования.
ИСПОЛЬЗУЙТЕ ОЦЕНКИ, ПОЛУЧЕННЫЕ НА СТАДИИ ОТБОРА ПРОЕКТОВВремя использования. Если предположить, что информация о проектах легкодоступна, создание традиционной диаграммы – дело быстрое. Построение диаграммы, содержащей 20 проектов, может занять всего несколько минут, особенно учитывая прогресс соответствующего программного обеспечения. Наиболее значительные затраты времени (от нескольких часов до полного рабочего дня) имеют место в ходе анализа диаграммы – при обсуждении ее сильных и слабых сторон, благоприятных и неблагоприятных факторов, а также при принятии решения о балансировании.
Обдумывая способы балансирования портфеля, многие руководители идут дальше простого использования финансовой метрики и предпочитают множественные критерии. Хорошим шагом в такой ситуации может стать построение пузырьковой диаграммы в координатах «риск/отдача», оси которой основываются на тех же критериях, что и в модели балльной оценки для оценивания, ранжирования и отбора проектов (см. главу 2). Более того, оценки проектов, полученные в ходе процесса отбора, становятся исходной информацией для диаграммы риска/отдачи, что обеспечивает бесстыковое согласование между отбором проектов и балансированием портфеля.