Страница:
– Прага, Чехия
Они делают это не по глупости, а для подстраховки. Как американские туристы, которые едят в McDonald’s на Елисейских Полях, или французы, приносящие с собой в Дисней-Уорлд свое вино, эти компании предпочитают местным ресурсам нечто знакомое и проверенное. И это – общераспространенная черта человеческого поведения, а не принцип успешного управления.
Учтите, что описанная вами проблема встречается повсеместно. Она свойственна не только американским и европейским компаниям, начинающим работу в бывших коммунистических странах. С самого начала современной глобализации компании обычно назначают своих людей в новые зарубежные представительства. Начиная работу в США, да и в других странах, японские компании обычно назначали руководителей-японцев. То же самое характерно для компаний из Германии, Великобритании и многих других стран: все они хотят, чтобы удаленными от главного офиса представительствами руководили их проверенные люди, особенно вначале, пока местные условия недостаточно изучены.
Ключевое слово здесь – «вначале», потому что упомянутые вами проблемы начинаются, когда ради спокойствия иностранные компании удерживают своих проверенных людей на руководящих постах дольше нескольких лет. Из-за такой тактики фирмы упускают реальную возможность роста. Почему? Потому что местные жители всегда лучше знают свою страну, особенности работы ее государственных органов и мышления сограждан. Местные сотрудники знают, выпускники каких университетов имеют более качественную подготовку, и понимают, что именно люди вокруг них говорят о политическом и экономическом будущем страны – по телевизору, в кругу семьи, в барах и в цехах. Таким сотрудникам всегда легче обернуть особенности местной системы в пользу своей компании. Поэтому чем скорее вам удастся назначить руководителей из числа местных жителей, тем лучше. А лучшие компании с первого же дня работы в другой стране ищут и развивают местные таланты с помощью глобальных обучающих программ, создавая значительный резерв менеджеров среднего звена, у которых есть перспективы занять высший пост.
Несомненно, всегда будут существовать глобальные компании, которые недостаточно быстро передают руководящие обязанности местным менеджерам. Но в итоге эти компании пострадают от значительной утечки мозгов, так как более разумные фирмы будут переманивать местные таланты при расширении собственных представительств. В Восточной Европе с ее бурно растущим бизнесом, как и в Азии, ведется яростная борьба за профессиональных менеджеров. Ни одна зарубежная компания не может себе позволить держать на позициях низкого уровня местных сотрудников, а на высших постах – руководителей из страны происхождения компании, которые осуществляют полный контроль: ведь местные таланты уйдут в компании, которые обещают рост и хорошее будущее, и унесут с собой знания.
Итак, мы понимаем, что вы разочарованы «глупыми» компаниями в вашем регионе, предпочитающими посредственность неизвестности, однако вам не стоит излишне беспокоиться. Обычно эта проблема решается сама собой. Со временем хорошим компаниям все равно приходится назначать на руководящие посты местных менеджеров.
Лидерство
9. Лидерами рождаются или становятся?
Для некоторых вопрос, рождаются лидерами или становятся, – исключительно теоретический, хорошая тема для обсуждения на занятии или званом обеде. Но если вам приходится нанимать людей, продвигать их по службе и увольнять, вопрос, в ком есть лидерские свойства, имеет для вас гораздо большее практическое значение. Правильный ответ на него позволит поднять культуру и эффективность работы организации на новую высоту, неправильный – повредит им.
Каков же ответ? Как часто бывает в жизни, точного и простого ответа нет. На самом деле некоторые – и очень важные – свойства лидера действительно являются врожденными. С другой стороны, с помощью обучения и систематической работы можно и нужно развивать два основных свойства лидера, о которых речь чуть ниже.
Прежде чем идти дальше, разберемся с тем, что мы понимаем под лидерством. Оно предполагает наличие у человека пяти основных свойств. Первое свойство – положительная энергия, способность идти вперед со здоровым упорством и оптимистичной мысленной установкой как в хорошие, так и в плохие времена. Второе – способность заряжать энергией других, чтобы они преодолели любое препятствие с помощью уже своей положительной энергии. Третье – умение принимать трудные решения: говорить «да» или «нет», а не «может быть». Четвертое – способность постоянно выполнять запланированное. И наконец, пятое свойство лидеров – увлеченность. Они вкладывают в работу душу и сердце и прилагают все усилия к ее исполнению, потому что верят в свою цель.
(Мы не включили в этот счет три исходных компонента: честность, обязательную для руководителя любого уровня; ум, без которого сегодня тоже не преуспеешь на сложном глобальном рынке; и эмоциональную зрелость. Эти требования – базовые, без них руководителем быть невозможно.)
Наверное, вы уже поняли, что положительная энергия и способность заряжать ею окружающих – врожденная черта. Увлеченность – по-видимому, тоже. Некоторым от природы свойственны целеустремленность и любознательность, любовь к людям, жизни и работе; это также неотъемлемая часть их личности.
Иначе обстоят дела с умением принимать трудные решения и способностью всегда выполнять запланированное – качествами, которыми новые сотрудники редко владеют на высоком уровне. Даже менеджерам среднего звена полезно развивать в себе эти навыки. Но лучше всего делать это «в боевых условиях», потому что умение принимать трудные решения и способность выполнять запланированное – в основном результат уверенности в своих силах. Ответы «да» и «нет» будут даваться вам гораздо легче после их многократного произнесения, когда вы убедитесь, насколько эффективна решимость. Опять-таки, только решение реальных жизненных задач поможет менеджерам в полной мере осознать ценность умения быстро действовать, требовать от сотрудников отчета в их действиях и вознаграждать за результаты. Именно реально решаемые задачи способны также показать, насколько пагубно невыполнение запланированного – это та ошибка, которую большинство эффективных лидеров не повторяет дважды.
Итак, лидерами рождаются или становятся? Возможно, вас уже не удивит ответ: и то и другое. Поэтому лучшая для вас стратегия – выбирать людей по таким критериям, как энергичность, способность передавать ее окружающим и увлеченность. А затем активно учите менеджеров принимать трудные решения и выполнять запланированное. Повышайте в должности людей, у которых достаточно развиты все пять свойств. Однако помните, что не каждому дано стать лидером. Но пока вы сами являетесь таковым – что очевидно, – вы обязаны находить будущих лидеров и помогать им реализовать свой потенциал.
10. Мысленная установка лидера
Прежде всего хотим вас похвалить – не за повышение по службе, хотя это и прекрасно, а за понимание необходимости изменений в своем поведении на новом, руководящем посту. Ведь далеко не все новоиспеченные руководители осознают эту необходимость. Возможно, это заблуждение больше вредит их карьере, чем остальные ошибки.
Когда вы становитесь лидером, все действительно меняется.
Раньше успех зависел от того, насколько хорошо вы развиваетесь – то есть от ваших собственных достижений, эффективности и вклада в работу. Вы должны были сами «выходить к доске» и давать правильный ответ.
Но когда вы становитесь лидером, для успеха нужно развивать других: помогать своим подчиненным расти, становиться умнее, активнее и смелее. Теперь важны только те ваши действия, которые направлены на воспитание, поддержку вашей команды и повышение уверенности ее участников в себе.
Да, вышестоящее руководство будет уделять внимание и вам лично, но только в свете побед вашей команды. Иными словами, источник вашего успеха в качестве лидера – не в ваших личных действиях, а в достижениях организованной вами команды.
Безусловно, этот новый статус требует от вас серьезных и непростых изменений. Став лидером, вы должны кардинально поменять свою мысленную установку. От постоянных мыслей «Как мне выделиться?» вам нужно перейти к установке «Как помочь моим людям лучше работать?». Чтобы освоить ее, приходится отказаться от навыков и взглядов, выработанных десятилетиями! Ведь наверняка всю свою сознательную жизнь – с младших классов до настоящего момента – вы оттачивали умение добиваться индивидуальных результатов. Но есть и хорошая новость: скорее всего вы получили эту должность, потому что кто-то из руководителей верит в вашу способность из блестящего игрока превратиться в успешного тренера.
Но что нужно для этого превращения? В первую очередь вы должны стать активным наставником своих людей. Отзывайтесь о качестве их работы при каждой возможности, а не только во время ежегодных или полугодовых аттестаций сотрудников. Пусть они извлекают урок из каждого более или менее значимого события; а для этого вы должны обсуждать с ними, что вам нравится в их работе и как они могли бы совершенствоваться. При этом незачем подслащивать пилюлю! Будьте предельно откровенны, ведь откровенность – одно из определяющих качеств эффективных лидеров.
Кроме того, очень важно, будучи лидером, уметь ставить себя на место подчиненных. От вас должна исходить положительная энергия как в жизни, так и в работе, которую вы вместе делаете; проявляйте оптимизм по поводу будущего и огромную заинтересованность в эффективности и достижениях каждого человека. Ваша энергия передастся окружающим.
И помните: теперь вы лидер, и основное внимание нужно уделять не самому себе, а своим подчиненным.
11. Суровые лидеры приходят к финишу первыми
Да и еще раз да. Но этот вопрос заслуживает глубокого изучения!
Глубокого потому, что определение понятия «суровый лидер» очень важно для ответа на заданный вопрос. И потому, что начальник, как правило, представляется более или менее суровым в зависимости от степени эффективности подчиненного.
Ведь «суровость» можно толковать по-разному. Несомненно одно: строгие начальники обычно вызывают гораздо больше беспокойства и жалоб у людей, которым трудно обеспечивать ожидаемые показатели, чем у эффективных сотрудников с прекрасными результатами. Такова правда жизни.
Итак, поговорим об определении понятия «суровый».
Несомненно, некоторые суровые начальники – просто упивающиеся властью мерзавцы, которым нравится запугивать людей; их подчиненным не позавидуешь. Такие начальники жестоко давят на сотрудников, ставят все достижения себе в заслугу, всегда находят, на кого свалить вину в случае неудачи, и очень скупятся на похвалы и вознаграждения. Их типичные черты – неуравновешенность, интриганство, стремление манипулировать окружающими, скрытность – нередко сочетаются в одном человеке. Как вы справедливо отметили, иногда суровые начальники такого типа действительно добиваются хороших результатов. Но их триумф обычно быстротечен. В любой приличной компании их ожидает увольнение.
Вообще же диапазон руководителей очень широк, и «разрушители» – его крайность. Другая крайность – противоположный, но столь же пагубный для бизнеса тип лидера «Все ли довольны?». Да, под началом таких руководителей приятно работать – деньги еще никогда не доставались так легко! – но их бесхребетность обычно приводит к посредственным результатам. Почему? По трем основным причинам: такие «приятные» начальники относятся ко всем с одинаковой мягкой нерешительностью; они находят объяснение промахам, не спрашивая с подчиненных за последствия; они меняют курс, учитывая потребности и желания каждого сотрудника. Одним словом, они не умеют принимать трудные решения!
Между двумя этими крайностями – вероятно, гораздо ближе к жесткой, – находится тип руководителей, которые правильно определяют понятие «суровый» и поэтому добиваются от своих сотрудников прекрасных долгосрочных результатов. Не будет преувеличением сказать, что такие руководители на самом деле герои, а не злодеи бизнеса. Пусть не все питают к ним нежные чувства, но, поскольку они добиваются хороших результатов, это создает на работе здоровую атмосферу справедливости, благодаря которой сотрудники преуспевают, а компания процветает, эффективные работники имеют гарантию занятости, а акционеры – ценные акции. Чего еще можно желать?
Применительно к таким лидерам «суровый» означает серьезно настроенный. Они ставят непростые, но четкие цели, привязывая к ним конкретные ожидания по эффективности, проводят частые и тщательные проверки эффективности и адекватно вознаграждают за результаты: самым эффективным сотрудникам достается больше всего похвал и самые высокие премии; вознаграждение остальных уменьшается в зависимости от их достижений, а неэффективные работники не получают ничего. Такие начальники всегда откровенно обсуждают со своими сотрудниками их положение и ситуацию, в которой находится компания. Каждый день они помогают подчиненным расти, ставя перед ними нелегкие задачи и добиваясь их выполнения.
Трудно ли работать на таких начальников? Конечно!
Но здесь в игру вступает индивидуальная эффективность. Если вы способны выполнить поставленную суровым руководителем задачу, это может вызвать огромный прилив энергии: ведь вы обнаруживаете в себе новые возможности. Но если суровый начальник поднял планку на совершенно недостижимую для вас высоту, то попытки соответствовать его ожиданиям принесут вам одни мучения. В этом случае причиной всех бед вы наверняка будете считать суровый нрав начальника, а не собственную несостоятельность – такова человеческая натура.
Отличный пример сурового начальника в хорошем смысле слова – Боб Нарделли, CEO компании The Home Depot[9]: он требователен, но справедлив, предпочитает принцип прозрачности и всегда ориентирован на высокий результат.
Недавно в журнале Business Week вышла статья с похвалами в адрес Боба, совершившего за пять лет масштабные преобразования в The Home Depot; как обычно в таких случаях, журнал опубликовал и противоположную версию событий – в форме жалоб бывших руководителей компании, утверждавших, что Боб создал в The Home Depot удушающую «культуру страха». Заметьте, что эти руководители – потребовавшие анонимности – уже не работают в компании. Невольно возникает вопрос, почему они оттуда ушли.
Может быть, потому, что Боб принадлежит к типу тех самых начальников – «разрушителей», с которыми невозможно работать? Или потому, что в своем жестком стиле он задал недостижимые для них ориентиры эффективности?
Наверняка второе. Дело в том, что суровые начальники бывают хорошими и плохими, но эти стандарты часто целиком основаны на точке зрения самого подчиненного.
Мы сейчас не обсуждаем крайности – такой тип лидеров заслуженно вызывает всеобщую ненависть. Мы имеем в виду руководителей, которые составляют золотую середину: они суровы, но справедливы, заставляют сотрудников попотеть, но при этом вознаграждают их за достижения и предельно откровенны в работе.
Обычно неэффективные сотрудники хотят избавиться от такого начальника.
А те, кто хочет победить, стремятся с ним работать.
12. Решающая проверка ценностей
Поговорите с ним начистоту и увольте, если он откажется измениться. Ведь если вы хоть раз говорили с сотрудниками о важности справедливости, прозрачности и обмена информацией в коллективе, вам нужно придерживаться этих ценностей на деле. Оставив Чарльза в компании, вы дадите сотрудникам понять: все ваши слова – пустая болтовня.
Если вы ждете от своих людей определенных действий, называя их необходимыми для победы в бизнесе и жизни, то вознаграждайте тех, кто их совершает.
И – что не менее важно – расстаньтесь с теми, кто отказывается так поступать.
И самое главное: не увольняйте пренебрегающих ценностями компании сотрудников втихую, маскируя свое решение отговорками вроде «Чарльз уволился по личным причинам, чтобы больше времени посвящать семье». Вам нужно во всеуслышание заявить, что Чарльза попросили уйти, так как он не придерживался конкретных ценностей компании.
И тогда можете быть уверены: преемник Чарльза будет вести себя по-другому, как и остальные, кто сомневался в вашей приверженности установленным ценностям.
Конечно, каждая компания хочет заполучить людей, обеспечивающих прекрасные результаты, – таких, как Чарльз. Но ваша цель – добиться того, чтобы сотрудники могли обеспечивать результаты, придерживаясь ценностей компании. Никто не должен выезжать на чужой шее. Иначе вы только создадите атмосферу недоверия и страха. С такой культурой тоже можно побеждать, но недолго.
Они делают это не по глупости, а для подстраховки. Как американские туристы, которые едят в McDonald’s на Елисейских Полях, или французы, приносящие с собой в Дисней-Уорлд свое вино, эти компании предпочитают местным ресурсам нечто знакомое и проверенное. И это – общераспространенная черта человеческого поведения, а не принцип успешного управления.
Учтите, что описанная вами проблема встречается повсеместно. Она свойственна не только американским и европейским компаниям, начинающим работу в бывших коммунистических странах. С самого начала современной глобализации компании обычно назначают своих людей в новые зарубежные представительства. Начиная работу в США, да и в других странах, японские компании обычно назначали руководителей-японцев. То же самое характерно для компаний из Германии, Великобритании и многих других стран: все они хотят, чтобы удаленными от главного офиса представительствами руководили их проверенные люди, особенно вначале, пока местные условия недостаточно изучены.
Ключевое слово здесь – «вначале», потому что упомянутые вами проблемы начинаются, когда ради спокойствия иностранные компании удерживают своих проверенных людей на руководящих постах дольше нескольких лет. Из-за такой тактики фирмы упускают реальную возможность роста. Почему? Потому что местные жители всегда лучше знают свою страну, особенности работы ее государственных органов и мышления сограждан. Местные сотрудники знают, выпускники каких университетов имеют более качественную подготовку, и понимают, что именно люди вокруг них говорят о политическом и экономическом будущем страны – по телевизору, в кругу семьи, в барах и в цехах. Таким сотрудникам всегда легче обернуть особенности местной системы в пользу своей компании. Поэтому чем скорее вам удастся назначить руководителей из числа местных жителей, тем лучше. А лучшие компании с первого же дня работы в другой стране ищут и развивают местные таланты с помощью глобальных обучающих программ, создавая значительный резерв менеджеров среднего звена, у которых есть перспективы занять высший пост.
Несомненно, всегда будут существовать глобальные компании, которые недостаточно быстро передают руководящие обязанности местным менеджерам. Но в итоге эти компании пострадают от значительной утечки мозгов, так как более разумные фирмы будут переманивать местные таланты при расширении собственных представительств. В Восточной Европе с ее бурно растущим бизнесом, как и в Азии, ведется яростная борьба за профессиональных менеджеров. Ни одна зарубежная компания не может себе позволить держать на позициях низкого уровня местных сотрудников, а на высших постах – руководителей из страны происхождения компании, которые осуществляют полный контроль: ведь местные таланты уйдут в компании, которые обещают рост и хорошее будущее, и унесут с собой знания.
Итак, мы понимаем, что вы разочарованы «глупыми» компаниями в вашем регионе, предпочитающими посредственность неизвестности, однако вам не стоит излишне беспокоиться. Обычно эта проблема решается сама собой. Со временем хорошим компаниям все равно приходится назначать на руководящие посты местных менеджеров.
Лидерство
Как руководитель может стать лучше
Вам знаком стереотип «босса, который всегда прав», властвующего над подчиненными, как надменный мелкий диктатор? Вероятно, это весьма правдивый образ и таких начальников очень много. Но есть и другие. Мы получаем множество вопросов и комментариев по электронной почте от людей, жаждущих стать выдающимися лидерами. Они хотят влиять на умы и сердца своих сотрудников, чтобы помогать им расти и преуспевать. Они желают завоевать доверие, уважение команды и направить ее энергию на победу. Их энтузиазм лучше всего выражают слова инженера из ЮАР, приславшего нам письмо в тот день, когда его впервые назначили на руководящую должность. Он написал: «Моя цель – сделать так, чтобы моя команда запомнила меня как своего лучшего начальника».
Именно этой темы так или иначе касается каждый вопрос и ответ в этой главе.
Именно этой темы так или иначе касается каждый вопрос и ответ в этой главе.
9. Лидерами рождаются или становятся?
Можно ли научить человека быть эффективным лидером или, по-вашему, лидерами только рождаются?
– Бразилиа, Бразилия
Для некоторых вопрос, рождаются лидерами или становятся, – исключительно теоретический, хорошая тема для обсуждения на занятии или званом обеде. Но если вам приходится нанимать людей, продвигать их по службе и увольнять, вопрос, в ком есть лидерские свойства, имеет для вас гораздо большее практическое значение. Правильный ответ на него позволит поднять культуру и эффективность работы организации на новую высоту, неправильный – повредит им.
Каков же ответ? Как часто бывает в жизни, точного и простого ответа нет. На самом деле некоторые – и очень важные – свойства лидера действительно являются врожденными. С другой стороны, с помощью обучения и систематической работы можно и нужно развивать два основных свойства лидера, о которых речь чуть ниже.
Прежде чем идти дальше, разберемся с тем, что мы понимаем под лидерством. Оно предполагает наличие у человека пяти основных свойств. Первое свойство – положительная энергия, способность идти вперед со здоровым упорством и оптимистичной мысленной установкой как в хорошие, так и в плохие времена. Второе – способность заряжать энергией других, чтобы они преодолели любое препятствие с помощью уже своей положительной энергии. Третье – умение принимать трудные решения: говорить «да» или «нет», а не «может быть». Четвертое – способность постоянно выполнять запланированное. И наконец, пятое свойство лидеров – увлеченность. Они вкладывают в работу душу и сердце и прилагают все усилия к ее исполнению, потому что верят в свою цель.
(Мы не включили в этот счет три исходных компонента: честность, обязательную для руководителя любого уровня; ум, без которого сегодня тоже не преуспеешь на сложном глобальном рынке; и эмоциональную зрелость. Эти требования – базовые, без них руководителем быть невозможно.)
Наверное, вы уже поняли, что положительная энергия и способность заряжать ею окружающих – врожденная черта. Увлеченность – по-видимому, тоже. Некоторым от природы свойственны целеустремленность и любознательность, любовь к людям, жизни и работе; это также неотъемлемая часть их личности.
Иначе обстоят дела с умением принимать трудные решения и способностью всегда выполнять запланированное – качествами, которыми новые сотрудники редко владеют на высоком уровне. Даже менеджерам среднего звена полезно развивать в себе эти навыки. Но лучше всего делать это «в боевых условиях», потому что умение принимать трудные решения и способность выполнять запланированное – в основном результат уверенности в своих силах. Ответы «да» и «нет» будут даваться вам гораздо легче после их многократного произнесения, когда вы убедитесь, насколько эффективна решимость. Опять-таки, только решение реальных жизненных задач поможет менеджерам в полной мере осознать ценность умения быстро действовать, требовать от сотрудников отчета в их действиях и вознаграждать за результаты. Именно реально решаемые задачи способны также показать, насколько пагубно невыполнение запланированного – это та ошибка, которую большинство эффективных лидеров не повторяет дважды.
Итак, лидерами рождаются или становятся? Возможно, вас уже не удивит ответ: и то и другое. Поэтому лучшая для вас стратегия – выбирать людей по таким критериям, как энергичность, способность передавать ее окружающим и увлеченность. А затем активно учите менеджеров принимать трудные решения и выполнять запланированное. Повышайте в должности людей, у которых достаточно развиты все пять свойств. Однако помните, что не каждому дано стать лидером. Но пока вы сами являетесь таковым – что очевидно, – вы обязаны находить будущих лидеров и помогать им реализовать свой потенциал.
10. Мысленная установка лидера
Меня впервые назначили на руководящую должность довольно высокого уровня, которая ставит передо мной очень непростые задачи.
Я хотел бы получить ваш совет, как мне вести себя, чтобы справиться с этой ролью.
– Рандбург, ЮАР
Прежде всего хотим вас похвалить – не за повышение по службе, хотя это и прекрасно, а за понимание необходимости изменений в своем поведении на новом, руководящем посту. Ведь далеко не все новоиспеченные руководители осознают эту необходимость. Возможно, это заблуждение больше вредит их карьере, чем остальные ошибки.
Когда вы становитесь лидером, все действительно меняется.
Раньше успех зависел от того, насколько хорошо вы развиваетесь – то есть от ваших собственных достижений, эффективности и вклада в работу. Вы должны были сами «выходить к доске» и давать правильный ответ.
Но когда вы становитесь лидером, для успеха нужно развивать других: помогать своим подчиненным расти, становиться умнее, активнее и смелее. Теперь важны только те ваши действия, которые направлены на воспитание, поддержку вашей команды и повышение уверенности ее участников в себе.
Да, вышестоящее руководство будет уделять внимание и вам лично, но только в свете побед вашей команды. Иными словами, источник вашего успеха в качестве лидера – не в ваших личных действиях, а в достижениях организованной вами команды.
Безусловно, этот новый статус требует от вас серьезных и непростых изменений. Став лидером, вы должны кардинально поменять свою мысленную установку. От постоянных мыслей «Как мне выделиться?» вам нужно перейти к установке «Как помочь моим людям лучше работать?». Чтобы освоить ее, приходится отказаться от навыков и взглядов, выработанных десятилетиями! Ведь наверняка всю свою сознательную жизнь – с младших классов до настоящего момента – вы оттачивали умение добиваться индивидуальных результатов. Но есть и хорошая новость: скорее всего вы получили эту должность, потому что кто-то из руководителей верит в вашу способность из блестящего игрока превратиться в успешного тренера.
Но что нужно для этого превращения? В первую очередь вы должны стать активным наставником своих людей. Отзывайтесь о качестве их работы при каждой возможности, а не только во время ежегодных или полугодовых аттестаций сотрудников. Пусть они извлекают урок из каждого более или менее значимого события; а для этого вы должны обсуждать с ними, что вам нравится в их работе и как они могли бы совершенствоваться. При этом незачем подслащивать пилюлю! Будьте предельно откровенны, ведь откровенность – одно из определяющих качеств эффективных лидеров.
Кроме того, очень важно, будучи лидером, уметь ставить себя на место подчиненных. От вас должна исходить положительная энергия как в жизни, так и в работе, которую вы вместе делаете; проявляйте оптимизм по поводу будущего и огромную заинтересованность в эффективности и достижениях каждого человека. Ваша энергия передастся окружающим.
И помните: теперь вы лидер, и основное внимание нужно уделять не самому себе, а своим подчиненным.
11. Суровые лидеры приходят к финишу первыми
Правда ли, что суровые лидеры добиваются повышения эффективности своих людей? Конечно, они обеспечивают краткосрочные результаты, но помогают ли они компании в долгосрочной перспективе?
– Милан, Италия
Да и еще раз да. Но этот вопрос заслуживает глубокого изучения!
Глубокого потому, что определение понятия «суровый лидер» очень важно для ответа на заданный вопрос. И потому, что начальник, как правило, представляется более или менее суровым в зависимости от степени эффективности подчиненного.
Ведь «суровость» можно толковать по-разному. Несомненно одно: строгие начальники обычно вызывают гораздо больше беспокойства и жалоб у людей, которым трудно обеспечивать ожидаемые показатели, чем у эффективных сотрудников с прекрасными результатами. Такова правда жизни.
Итак, поговорим об определении понятия «суровый».
Несомненно, некоторые суровые начальники – просто упивающиеся властью мерзавцы, которым нравится запугивать людей; их подчиненным не позавидуешь. Такие начальники жестоко давят на сотрудников, ставят все достижения себе в заслугу, всегда находят, на кого свалить вину в случае неудачи, и очень скупятся на похвалы и вознаграждения. Их типичные черты – неуравновешенность, интриганство, стремление манипулировать окружающими, скрытность – нередко сочетаются в одном человеке. Как вы справедливо отметили, иногда суровые начальники такого типа действительно добиваются хороших результатов. Но их триумф обычно быстротечен. В любой приличной компании их ожидает увольнение.
Вообще же диапазон руководителей очень широк, и «разрушители» – его крайность. Другая крайность – противоположный, но столь же пагубный для бизнеса тип лидера «Все ли довольны?». Да, под началом таких руководителей приятно работать – деньги еще никогда не доставались так легко! – но их бесхребетность обычно приводит к посредственным результатам. Почему? По трем основным причинам: такие «приятные» начальники относятся ко всем с одинаковой мягкой нерешительностью; они находят объяснение промахам, не спрашивая с подчиненных за последствия; они меняют курс, учитывая потребности и желания каждого сотрудника. Одним словом, они не умеют принимать трудные решения!
Между двумя этими крайностями – вероятно, гораздо ближе к жесткой, – находится тип руководителей, которые правильно определяют понятие «суровый» и поэтому добиваются от своих сотрудников прекрасных долгосрочных результатов. Не будет преувеличением сказать, что такие руководители на самом деле герои, а не злодеи бизнеса. Пусть не все питают к ним нежные чувства, но, поскольку они добиваются хороших результатов, это создает на работе здоровую атмосферу справедливости, благодаря которой сотрудники преуспевают, а компания процветает, эффективные работники имеют гарантию занятости, а акционеры – ценные акции. Чего еще можно желать?
Применительно к таким лидерам «суровый» означает серьезно настроенный. Они ставят непростые, но четкие цели, привязывая к ним конкретные ожидания по эффективности, проводят частые и тщательные проверки эффективности и адекватно вознаграждают за результаты: самым эффективным сотрудникам достается больше всего похвал и самые высокие премии; вознаграждение остальных уменьшается в зависимости от их достижений, а неэффективные работники не получают ничего. Такие начальники всегда откровенно обсуждают со своими сотрудниками их положение и ситуацию, в которой находится компания. Каждый день они помогают подчиненным расти, ставя перед ними нелегкие задачи и добиваясь их выполнения.
Трудно ли работать на таких начальников? Конечно!
Но здесь в игру вступает индивидуальная эффективность. Если вы способны выполнить поставленную суровым руководителем задачу, это может вызвать огромный прилив энергии: ведь вы обнаруживаете в себе новые возможности. Но если суровый начальник поднял планку на совершенно недостижимую для вас высоту, то попытки соответствовать его ожиданиям принесут вам одни мучения. В этом случае причиной всех бед вы наверняка будете считать суровый нрав начальника, а не собственную несостоятельность – такова человеческая натура.
Отличный пример сурового начальника в хорошем смысле слова – Боб Нарделли, CEO компании The Home Depot[9]: он требователен, но справедлив, предпочитает принцип прозрачности и всегда ориентирован на высокий результат.
Недавно в журнале Business Week вышла статья с похвалами в адрес Боба, совершившего за пять лет масштабные преобразования в The Home Depot; как обычно в таких случаях, журнал опубликовал и противоположную версию событий – в форме жалоб бывших руководителей компании, утверждавших, что Боб создал в The Home Depot удушающую «культуру страха». Заметьте, что эти руководители – потребовавшие анонимности – уже не работают в компании. Невольно возникает вопрос, почему они оттуда ушли.
Может быть, потому, что Боб принадлежит к типу тех самых начальников – «разрушителей», с которыми невозможно работать? Или потому, что в своем жестком стиле он задал недостижимые для них ориентиры эффективности?
Наверняка второе. Дело в том, что суровые начальники бывают хорошими и плохими, но эти стандарты часто целиком основаны на точке зрения самого подчиненного.
Мы сейчас не обсуждаем крайности – такой тип лидеров заслуженно вызывает всеобщую ненависть. Мы имеем в виду руководителей, которые составляют золотую середину: они суровы, но справедливы, заставляют сотрудников попотеть, но при этом вознаграждают их за достижения и предельно откровенны в работе.
Обычно неэффективные сотрудники хотят избавиться от такого начальника.
А те, кто хочет победить, стремятся с ним работать.
12. Решающая проверка ценностей
Последние два года под моим руководством работает сотрудник (назовем его Чарльз), который постоянно обеспечивает нужные показатели, но при этом все его очень не любят, так как он выбирает себе любимчиков, ведет себя заносчиво и скрытно. Я испытываю противоречивые чувства: с одной стороны, мне хочется его уволить, но с другой – не могу себе представить, как буду работать без него. Что вы мне посоветуете?
– Грейт-Нек, США
Поговорите с ним начистоту и увольте, если он откажется измениться. Ведь если вы хоть раз говорили с сотрудниками о важности справедливости, прозрачности и обмена информацией в коллективе, вам нужно придерживаться этих ценностей на деле. Оставив Чарльза в компании, вы дадите сотрудникам понять: все ваши слова – пустая болтовня.
Если вы ждете от своих людей определенных действий, называя их необходимыми для победы в бизнесе и жизни, то вознаграждайте тех, кто их совершает.
И – что не менее важно – расстаньтесь с теми, кто отказывается так поступать.
И самое главное: не увольняйте пренебрегающих ценностями компании сотрудников втихую, маскируя свое решение отговорками вроде «Чарльз уволился по личным причинам, чтобы больше времени посвящать семье». Вам нужно во всеуслышание заявить, что Чарльза попросили уйти, так как он не придерживался конкретных ценностей компании.
И тогда можете быть уверены: преемник Чарльза будет вести себя по-другому, как и остальные, кто сомневался в вашей приверженности установленным ценностям.
Конечно, каждая компания хочет заполучить людей, обеспечивающих прекрасные результаты, – таких, как Чарльз. Но ваша цель – добиться того, чтобы сотрудники могли обеспечивать результаты, придерживаясь ценностей компании. Никто не должен выезжать на чужой шее. Иначе вы только создадите атмосферу недоверия и страха. С такой культурой тоже можно побеждать, но недолго.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента