Страница:
Каролин была для меня опорой не только в то трудное время. Когда я переживал о возможных последствиях решительных мер в компании, Каролин советовала мне делать то, что я считаю нужным, без оглядки на окружающих. А когда меня повышали в должности, она вместе с детьми украшала дом и подъездную дорожку цветным серпантином.
Теперь я был готов к роли бизнесмена, а не инженера и хотел поскорее избавиться от приставки «доктор». В том интервью я назвал своих сотрудников «активной группой», которая «сама заряжает себя энергией», и хвастался, что за первый год моей работы на новой должности направление пластмасс выросло больше, чем за предыдущие десять лет. «Этот бизнес – просто золотая жила! Нам повезло, что мы нашли ее и начали разрабатывать».
Я вел себя как полный осел: хвастался и задирал нос. Не отдав должного работе своих предшественников, я заявил, что мы побьем все рекорды продаж и прибылей. Наверное, читатели чуть не задохнулись от возмущения. К счастью, тогда я был мало известен в компании и не пользовался большим вниманием ее бюрократической системы.
Возглавив целое направление пластмасс, включая лексан, я решил, что унаследовал настоящий клад. Лексан – прозрачный, как стекло, прочный, как сталь, огнестойкий и легкий материал – был на голову выше норила. В производстве каждого широкофюзеляжного лайнера «Боинг-747» использовалось 1814 кг лексана, причем в половине случаев – вместо металла.
Мы уже несколько лет продвигали смешанный материал норил и чувствовали себя на вторых ролях со второсортным продуктом. Мы снизили цены, и нам удалось продать норил производителям оргтехники, фенов, одноразовых бритв, цветных телевизоров и поливальных систем для газонов. Но за каждый заказ приходилось бороться. Заполучив лексан, я самонадеянно заявил, что теперь мы сможем покорить весь мир.
Это утверждение казалось особенно возмутительным еще и потому, что компания была невысокого мнения о направлении пластмасс. Предыдущий его руководитель пошел на повышение и возглавил отделение силиконов – тогда оно было очень прибыльным и примерно на 50 % больше, чем пластмассы, которые едва дотягивали до безубыточности.
Тем не менее отрасль пластмасс казалась очень перспективной, и ей предсказывали самый бурный рост в ближайшие десять лет. Это отразилось даже в кино: в фильме «Выпускник» герою Дастина Хоффмана настойчиво рекомендовали заняться пластмассами.
Мы наняли специалистов по маркетингу и стали продавать пластмассы так, как если бы это был стиральный порошок Tide. В нашей рекламе снялся питчер команды St. Louis Cardinal Боб Гибсон. В другом телевизионном ролике в посудной лавке буйствовал бык, но вся посуда оставалась целой, так как была сделана из лексана. На радио в Детройте наши пластмассы продвигали в прайм-тайм популярные ведущие – комики Боб и Рэй. Их ролики выходили в эфир с половины восьмого до восьми утра, когда наша целевая группа – инженеры-автомобилестроители – стояла в пробках по пути в офисы General Motors, Ford и Chrysler. А вдоль их маршрутов на щитах висела реклама лексана.
Мы провели акцию с участием еще одного успешного игрока – Денни Маклейна из бейсбольной команды Detroit Tigers. На виду у группы журналистов Денни бросал в меня «быстрые мячи» на парковке нашего офиса в Детройте, а я заслонялся листом лексана. Никто другой не продвигал так промышленную пластмассу, и все эти действия привлекли большое внимание.
Мы хотели, чтобы производители автомобилей заменили все металлические детали – от отделки приборной панели до ручки стеклоподъемника – на лексановые. В нашем офисе работало пять человек, а у конкурента – DuPont – сорок. Зато мы были более расторопными и находчивыми.
Так мы поднялись на новые высоты. К 1970 году наши показатели превзошли самые оптимистичные прогнозы: направление пластмасс выросло в два с лишним раза менее чем за три года. Несмотря на этот очевидный успех, некоторым влиятельным людям в центральном офисе компании я пришелся не по душе.
Одним из них был Рой Джонсон – HR-директор GE, который подчинялся непосредственно председателю совета директоров – сначала Фреду Борчу, а потом Реджу Джонсу. Джонсон оказывал значительное влияние на решения о выборе и продвижении сотрудников.
Много лет спустя я нашел служебную записку Джонсона вице-председателю Герму Вайссу, датированную июлем 1971 года, когда рассматривалась моя кандидатура для очередного повышения – на должность вице-президента химико-металлургического подразделения, группы направлений с продажами в размере $400 млн. В этой записке Джонсон заключил, что я заслужил это назначение, но оно «связано с повышенным риском. У Джека много и сильных сторон, и значительных недостатков. Его плюсы – сильная мотивация, чтобы добиваться роста бизнеса, врожденный предпринимательский инстинкт, творческие способности и активность, навыки прирожденного лидера и организатора, высокий уровень технической компетенции. Но, с другой стороны, он несколько заносчив, эмоционально (иногда излишне эмоционально) реагирует на критику. Он часто увлекается решением незначительных вопросов, а в сложных ситуациях склонен полагаться на собственную находчивость и интуицию, а не на основательную подготовку и помощь своих подчиненных. Кроме того, Джек проявляет определенное непочтение к принятым в General Electric порядкам, находящимся вне сферы его компетенции».
Хорошо, что я узнал об этой оценке позже, а то бы мог совершить какую-нибудь глупость. Наверное, тогда бы я принял эту критику в штыки. Притом что во многом Джонсон был прав. Причину моих недостатков он видел в «молодости и недостаточной зрелости» и, к счастью, не стал препятствовать моему назначению руководителем подразделения. Слава богу, меня поддерживал Герм Вайсс.
Оглядываясь назад, я понимаю, что у Джонсона и других было достаточно причин для сомнений. По многим параметрам я не вписывался в корпорацию.
Я без должного уважения относился к правилам поведения в компании и часто проявлял нетерпимость, особенно в отношении людей, которые не добивались нужных результатов. Я был прям, откровенен и, как считали многие, груб. Я говорил неприятные вещи, не взирая на лица. Формальным отчетам и отрепетированным презентациям я предпочитал разговоры один на один. Я ожидал от своих собеседников глубокого понимания бизнеса и готовности отвечать на вопросы.
Мне нравились «конструктивные конфликты». Я считал, что наилучшие решения рождаются в открытых и честных спорах. Если идея не выдерживала беспощадной дискуссии, то на рынке она и подавно не выжила бы.
И я никогда не скрывал свои мысли и чувства. Обсуждая деловой вопрос, я иногда так волновался, что, заикаясь, говорил обидные вещи. Например, я любил парировать: «Мой шестилетний ребенок мог бы придумать что-то получше!» или «Не изображай здесь Уолтера Кронкайта!»[11] (все понимали вторую фразу так: «Вы сообщаете плохие новости, но не предлагаете решение»).
Люди, которым не подходила такая неформальная обстановка, уходили сами или по нашей просьбе. Если новый сотрудник не оправдывал ожиданий, я быстро с ним расставался. Высокомерные, напыщенные люди задерживались у нас ненадолго. А те, кто достигал нужных результатов, получали весомые прибавки к зарплате и премии. Я охотно раздавал «пинки», но не забывал и хвалить.
Из-за такого поведения меня стали воспринимать как бунтаря; по компании ходили самые нелепые слухи. Сплетники утверждали, будто я прыгаю на стол, чтобы запугивать сотрудников на их рабочих местах или во время собраний. Конечно, это был полный бред.
Моя карьера шла в гору. Несмотря на опасения Джонсона, меня назначили руководителем химико-металлургического подразделения в 1971 году. Эта должность поставила передо мной новые сложные задачи. После одиннадцати лет работы в сфере пластмасс мне нужно было научиться управлять другими направлениями, в том числе производством режущих инструментов, промышленных алмазов, изоляционных и электроматериалов. К тому же мне предстояло работать с новыми людьми.
Первым делом я тщательно изучил свою команду. За исключением пары человек она не дотягивала до нужных стандартов. Я первым признаю, что на раннем этапе своей карьеры иногда избавлялся от сотрудников под влиянием порыва. Но с годами я научился деликатнее сообщать им о необходимости ухода. Это самая сложная часть работы менеджера, и она не становится легче со временем.
Я научился подготавливать людей, чтобы просьба уйти из компании не застала их врасплох. До решающей встречи с менеджером, которого предполагалось заменить, я как минимум два-три раза высказывал ему свое разочарование и давал возможность исправить положение. После каждого обзора работы его отделения я посылал ему письменные замечания.
Даже если моя откровенность была неприятна, все менеджеры точно знали, в каком положении они находятся. Люди должны пережить удивление и разочарование еще при первом разговоре, а не тогда, когда их уже просят уйти. Я не помню ни одного случая, чтобы сообщение об увольнении потрясло или ошеломило менеджера в последнем разговоре со мной.
Я говорил: «Послушайте, мы испробовали все, что могли. Мы оба знаем, что у вас ничего не вышло. Пора заканчивать».
Конечно, человеку неприятно, но часто к этому примешивается облегчение. В этом последнем разговоре он вскоре переходит к теме «Какую компенсацию я получу при уходе?». Мне повезло: я всю жизнь проработал в компании с достаточными финансовыми ресурсами, чтобы смягчить этот удар.
В этот момент труднее всего заставить собеседника сосредоточиться на будущем. Заверьте его, что это новый этап в жизни, возможность начать все с чистого листа, как при переходе из школы в колледж или из колледжа – на первую работу. На новом месте его прежние промахи забудутся.
Я знаю, что многие люди начинали жить лучше и счастливее, уйдя с неподходящей работы. И мы все обязаны прилагать усилия для того, чтобы все сложилось именно так.
Своим преемником в отделении пластмасс я назначил необузданного ирландца Тома Фицджеральда. В отличие от большинства руководителей отделения Том был не инженером, а прекрасным специалистом по продажам. Нас с ним связывали личная дружба и одинаковые взгляды на бизнес.
Руководить направлением силиконов я поручил Уолту Роббу – инженеру-исследователю, тому самому, который когда-то пригласил меня в GE в Иллинойсе. К тому времени Уолт ушел из лаборатории и возглавлял небольшое направление медицинских разработок.
Отделение ламинирующих материалов я доверил Чаку Карсону. Раньше он был финансовым директором в отделении пластиков, а потом возглавлял производство лексана в листах. Перед ним стояла непростая задача. На рынке доминировал американский бренд Formica компании Cyanamid, значительно опережавший наш бренд Textolite. У нас были слабые дистрибьюторы. Но Чаку было не привыкать. Он был настолько сильным менеджером, что мы даже прозвали его Фрэнком Нитти[12] – по имени персонажа в популярном тогда сериале «Неприкасаемые». Он всегда выполнял план, но даже ему не удавалось улучшить низкую прибыльность и слабую конкурентную позицию направления.
Мы с ним перепробовали все средства, чтобы поднять это направление с колен. Я в первый раз увидел, как люди уныло тянут лямку в бесперспективном бизнесе, где практически нет надежды победить мощного конкурента.
До тех пор мне казалось, что в любом бизнесе можно найти что-то увлекательное. Я верил, что исследования и хорошее финансирование неизбежно приведут к появлению новых продуктов, которые будут стимулировать рост и успехи. На примере ламинирующих материалов я впервые узнал, что такое плохой бизнес, и этот урок оказал огромное влияние на всю мою дальнейшую работу. К счастью, остальные направления приносили хорошую прибыль, особенно пластмассы, ставшие настоящим двигателем роста.
Я стал тщательно изучать людей в новых для себя направлениях. Например, на одной из первых аттестаций металлургического отделения я встретился с командой по управлению продажами. Я был поражен ее низким качеством: эти менеджеры пришли со скучными формальными презентациями, относились к работе без увлечения и не могли ответить на самые заурядные вопросы. Даже под страхом смерти они не сумели бы найти новых клиентов.
Сразу после аттестации двое из них были уволены. Но я познакомился с прекрасным сотрудником – Джоном Оупи, который тогда был менеджером по развитию рынка. Ему было 35 лет, и двенадцать из них он проработал в этом направлении. Я повысил Джона в должности прямо «на поле боя» – сделал его директором по продажам в США в день нашего знакомства. (Потом я еще не раз прибегал к такой тактике назначений.) После разговора с шестью региональными менеджерами по продажам я сказал Оупи, что на его месте попросил бы их всех покинуть компанию в течение следующего года. В итоге ушли пятеро из них.
Такие непривычные меры стали для команды большим потрясением, и Оупи воспользовался ситуацией, чтобы вдохнуть новые силы в это направление бизнеса. В конце концов этот трудолюбивый и самоотверженный человек вошел в число лучших руководителей GE и стал одним из моих вице-председателей.
Я старался не бросать открытый вызов бюрократической системе, но из-за особенностей моего поведения некоторые руководители в центральном офисе в Нью-Йорке воспринимали меня как угрозу. Наши противоречия отразились в комментариях Роя Джонсона. Я получал из центрального офиса список кандидатов на все ключевые должности в юридическом, финансовом и HR-отделе, и мне приходилось бороться за каждого своего кандидата.
Мне не всегда удавалось отстоять свой выбор. Несколько раз я был вынужден соглашаться с назначениями, навязанными сверху. Так меня заставили назначить пару некомпетентных финансовых руководителей, от которых в итоге пришлось избавиться. Кроме того, однажды я проиграл в важном споре с центральным офисом о назначении главного юрисконсульта в отделении пластмасс. На это место я предлагал молодого юриста – Боба Райта.
Я считал, что Боб достоин этого повышения. Ему было 27 лет, и до прихода в GE он занимался частной практикой. Я перевел Арта Пуччини на должность главного юрисконсульта подразделения и считал Боба идеальным кандидатом на замену Арту в отделении пластмасс. Но главный юрисконсульт GE считал, что Боб слишком молод и неопытен, и навязал мне список кандидатов из числа своих друзей. Мне пришлось назначить одного из них. Но в 1973 году я все-таки повысил Боба Райта в должности, поручив ему разработку стратегии для отделения пластмасс. Центральный офис не вмешивался в назначение на эту позицию. Хотя юрист мог показаться неподходящей кандидатурой, Боб блестяще проявил себя на новом посту, предлагая множество идей и вдохнув новую жизнь в это направление работы. Через полтора года мы назначили его менеджером по продажам пластмасс в США. Благодаря своей находчивости и общительности Боб идеально справился и с этой работой, получив опыт, который потом не раз ему пригодился. А впоследствии он стал президентом телекомпании NBC. Сегодня он занимает пост вице-председателя GE, пройдя большой путь от положения отвергнутого кандидата на должность юрисконсульта в направлении, продажи которого в год составляли менее $100 млн.
В каждой организации есть напряженность в отношениях между центральным офисом и сотрудниками на местах. В случае с Бобом Райтом мне удалось обойтись без открытого вызова системе. Каждый день из последних двадцати лет я надеялся, что люди в региональных отделениях GE борются за своих кандидатов, даже если я и мои менеджеры пытались кого-то им навязать.
Хотя бюрократия часто мне мешала, я пытался обойтись без открытой критики, особенно в присутствии высокопоставленных руководителей. К началу 1970-х годов я начал думать о возможности встать во главе GE, а в 1973-м самонадеянно выразил эту надежду, написав в оценке своей эффективности, что моя долгосрочная карьерная цель – стать СЕО компании. Чтобы эта мечта не пошла прахом, я решил не сражаться с ветряными мельницами: если бы я бросил открытый вызов системе, она бы меня раздавила.
Мне повезло: система поддалась. Работая в GE, я получил богатый опыт, но в большинстве случаев мне удавалось остаться самим собой.
Глава 5. На пути в высшую лигу
* * *
Возглавив отделение пластмасс, в 1969 году я дал интервью нашему корпоративному журналу Monogram. Приехав в Питтсфилд, журналист обратился ко мне: «Доктор Уэлч». Я мгновенно парировал: «Я не хожу по вызовам, так что называйте меня Джек!» Он включил эту цитату в статью.Теперь я был готов к роли бизнесмена, а не инженера и хотел поскорее избавиться от приставки «доктор». В том интервью я назвал своих сотрудников «активной группой», которая «сама заряжает себя энергией», и хвастался, что за первый год моей работы на новой должности направление пластмасс выросло больше, чем за предыдущие десять лет. «Этот бизнес – просто золотая жила! Нам повезло, что мы нашли ее и начали разрабатывать».
Я вел себя как полный осел: хвастался и задирал нос. Не отдав должного работе своих предшественников, я заявил, что мы побьем все рекорды продаж и прибылей. Наверное, читатели чуть не задохнулись от возмущения. К счастью, тогда я был мало известен в компании и не пользовался большим вниманием ее бюрократической системы.
Возглавив целое направление пластмасс, включая лексан, я решил, что унаследовал настоящий клад. Лексан – прозрачный, как стекло, прочный, как сталь, огнестойкий и легкий материал – был на голову выше норила. В производстве каждого широкофюзеляжного лайнера «Боинг-747» использовалось 1814 кг лексана, причем в половине случаев – вместо металла.
Мы уже несколько лет продвигали смешанный материал норил и чувствовали себя на вторых ролях со второсортным продуктом. Мы снизили цены, и нам удалось продать норил производителям оргтехники, фенов, одноразовых бритв, цветных телевизоров и поливальных систем для газонов. Но за каждый заказ приходилось бороться. Заполучив лексан, я самонадеянно заявил, что теперь мы сможем покорить весь мир.
Это утверждение казалось особенно возмутительным еще и потому, что компания была невысокого мнения о направлении пластмасс. Предыдущий его руководитель пошел на повышение и возглавил отделение силиконов – тогда оно было очень прибыльным и примерно на 50 % больше, чем пластмассы, которые едва дотягивали до безубыточности.
Тем не менее отрасль пластмасс казалась очень перспективной, и ей предсказывали самый бурный рост в ближайшие десять лет. Это отразилось даже в кино: в фильме «Выпускник» герою Дастина Хоффмана настойчиво рекомендовали заняться пластмассами.
Мы наняли специалистов по маркетингу и стали продавать пластмассы так, как если бы это был стиральный порошок Tide. В нашей рекламе снялся питчер команды St. Louis Cardinal Боб Гибсон. В другом телевизионном ролике в посудной лавке буйствовал бык, но вся посуда оставалась целой, так как была сделана из лексана. На радио в Детройте наши пластмассы продвигали в прайм-тайм популярные ведущие – комики Боб и Рэй. Их ролики выходили в эфир с половины восьмого до восьми утра, когда наша целевая группа – инженеры-автомобилестроители – стояла в пробках по пути в офисы General Motors, Ford и Chrysler. А вдоль их маршрутов на щитах висела реклама лексана.
Мы провели акцию с участием еще одного успешного игрока – Денни Маклейна из бейсбольной команды Detroit Tigers. На виду у группы журналистов Денни бросал в меня «быстрые мячи» на парковке нашего офиса в Детройте, а я заслонялся листом лексана. Никто другой не продвигал так промышленную пластмассу, и все эти действия привлекли большое внимание.
Мы хотели, чтобы производители автомобилей заменили все металлические детали – от отделки приборной панели до ручки стеклоподъемника – на лексановые. В нашем офисе работало пять человек, а у конкурента – DuPont – сорок. Зато мы были более расторопными и находчивыми.
Так мы поднялись на новые высоты. К 1970 году наши показатели превзошли самые оптимистичные прогнозы: направление пластмасс выросло в два с лишним раза менее чем за три года. Несмотря на этот очевидный успех, некоторым влиятельным людям в центральном офисе компании я пришелся не по душе.
Одним из них был Рой Джонсон – HR-директор GE, который подчинялся непосредственно председателю совета директоров – сначала Фреду Борчу, а потом Реджу Джонсу. Джонсон оказывал значительное влияние на решения о выборе и продвижении сотрудников.
Много лет спустя я нашел служебную записку Джонсона вице-председателю Герму Вайссу, датированную июлем 1971 года, когда рассматривалась моя кандидатура для очередного повышения – на должность вице-президента химико-металлургического подразделения, группы направлений с продажами в размере $400 млн. В этой записке Джонсон заключил, что я заслужил это назначение, но оно «связано с повышенным риском. У Джека много и сильных сторон, и значительных недостатков. Его плюсы – сильная мотивация, чтобы добиваться роста бизнеса, врожденный предпринимательский инстинкт, творческие способности и активность, навыки прирожденного лидера и организатора, высокий уровень технической компетенции. Но, с другой стороны, он несколько заносчив, эмоционально (иногда излишне эмоционально) реагирует на критику. Он часто увлекается решением незначительных вопросов, а в сложных ситуациях склонен полагаться на собственную находчивость и интуицию, а не на основательную подготовку и помощь своих подчиненных. Кроме того, Джек проявляет определенное непочтение к принятым в General Electric порядкам, находящимся вне сферы его компетенции».
Хорошо, что я узнал об этой оценке позже, а то бы мог совершить какую-нибудь глупость. Наверное, тогда бы я принял эту критику в штыки. Притом что во многом Джонсон был прав. Причину моих недостатков он видел в «молодости и недостаточной зрелости» и, к счастью, не стал препятствовать моему назначению руководителем подразделения. Слава богу, меня поддерживал Герм Вайсс.
Оглядываясь назад, я понимаю, что у Джонсона и других было достаточно причин для сомнений. По многим параметрам я не вписывался в корпорацию.
Я без должного уважения относился к правилам поведения в компании и часто проявлял нетерпимость, особенно в отношении людей, которые не добивались нужных результатов. Я был прям, откровенен и, как считали многие, груб. Я говорил неприятные вещи, не взирая на лица. Формальным отчетам и отрепетированным презентациям я предпочитал разговоры один на один. Я ожидал от своих собеседников глубокого понимания бизнеса и готовности отвечать на вопросы.
Мне нравились «конструктивные конфликты». Я считал, что наилучшие решения рождаются в открытых и честных спорах. Если идея не выдерживала беспощадной дискуссии, то на рынке она и подавно не выжила бы.
И я никогда не скрывал свои мысли и чувства. Обсуждая деловой вопрос, я иногда так волновался, что, заикаясь, говорил обидные вещи. Например, я любил парировать: «Мой шестилетний ребенок мог бы придумать что-то получше!» или «Не изображай здесь Уолтера Кронкайта!»[11] (все понимали вторую фразу так: «Вы сообщаете плохие новости, но не предлагаете решение»).
Люди, которым не подходила такая неформальная обстановка, уходили сами или по нашей просьбе. Если новый сотрудник не оправдывал ожиданий, я быстро с ним расставался. Высокомерные, напыщенные люди задерживались у нас ненадолго. А те, кто достигал нужных результатов, получали весомые прибавки к зарплате и премии. Я охотно раздавал «пинки», но не забывал и хвалить.
Из-за такого поведения меня стали воспринимать как бунтаря; по компании ходили самые нелепые слухи. Сплетники утверждали, будто я прыгаю на стол, чтобы запугивать сотрудников на их рабочих местах или во время собраний. Конечно, это был полный бред.
Моя карьера шла в гору. Несмотря на опасения Джонсона, меня назначили руководителем химико-металлургического подразделения в 1971 году. Эта должность поставила передо мной новые сложные задачи. После одиннадцати лет работы в сфере пластмасс мне нужно было научиться управлять другими направлениями, в том числе производством режущих инструментов, промышленных алмазов, изоляционных и электроматериалов. К тому же мне предстояло работать с новыми людьми.
Первым делом я тщательно изучил свою команду. За исключением пары человек она не дотягивала до нужных стандартов. Я первым признаю, что на раннем этапе своей карьеры иногда избавлялся от сотрудников под влиянием порыва. Но с годами я научился деликатнее сообщать им о необходимости ухода. Это самая сложная часть работы менеджера, и она не становится легче со временем.
Я научился подготавливать людей, чтобы просьба уйти из компании не застала их врасплох. До решающей встречи с менеджером, которого предполагалось заменить, я как минимум два-три раза высказывал ему свое разочарование и давал возможность исправить положение. После каждого обзора работы его отделения я посылал ему письменные замечания.
Даже если моя откровенность была неприятна, все менеджеры точно знали, в каком положении они находятся. Люди должны пережить удивление и разочарование еще при первом разговоре, а не тогда, когда их уже просят уйти. Я не помню ни одного случая, чтобы сообщение об увольнении потрясло или ошеломило менеджера в последнем разговоре со мной.
Я говорил: «Послушайте, мы испробовали все, что могли. Мы оба знаем, что у вас ничего не вышло. Пора заканчивать».
Конечно, человеку неприятно, но часто к этому примешивается облегчение. В этом последнем разговоре он вскоре переходит к теме «Какую компенсацию я получу при уходе?». Мне повезло: я всю жизнь проработал в компании с достаточными финансовыми ресурсами, чтобы смягчить этот удар.
В этот момент труднее всего заставить собеседника сосредоточиться на будущем. Заверьте его, что это новый этап в жизни, возможность начать все с чистого листа, как при переходе из школы в колледж или из колледжа – на первую работу. На новом месте его прежние промахи забудутся.
Я знаю, что многие люди начинали жить лучше и счастливее, уйдя с неподходящей работы. И мы все обязаны прилагать усилия для того, чтобы все сложилось именно так.
* * *
В 1971 году мне все-таки пришлось сообщить плохие новости трем из исполнительных руководителей, находившихся в моем подчинении. В то же время нужно было удержать нескольких способных менеджеров.Своим преемником в отделении пластмасс я назначил необузданного ирландца Тома Фицджеральда. В отличие от большинства руководителей отделения Том был не инженером, а прекрасным специалистом по продажам. Нас с ним связывали личная дружба и одинаковые взгляды на бизнес.
Руководить направлением силиконов я поручил Уолту Роббу – инженеру-исследователю, тому самому, который когда-то пригласил меня в GE в Иллинойсе. К тому времени Уолт ушел из лаборатории и возглавлял небольшое направление медицинских разработок.
Отделение ламинирующих материалов я доверил Чаку Карсону. Раньше он был финансовым директором в отделении пластиков, а потом возглавлял производство лексана в листах. Перед ним стояла непростая задача. На рынке доминировал американский бренд Formica компании Cyanamid, значительно опережавший наш бренд Textolite. У нас были слабые дистрибьюторы. Но Чаку было не привыкать. Он был настолько сильным менеджером, что мы даже прозвали его Фрэнком Нитти[12] – по имени персонажа в популярном тогда сериале «Неприкасаемые». Он всегда выполнял план, но даже ему не удавалось улучшить низкую прибыльность и слабую конкурентную позицию направления.
Мы с ним перепробовали все средства, чтобы поднять это направление с колен. Я в первый раз увидел, как люди уныло тянут лямку в бесперспективном бизнесе, где практически нет надежды победить мощного конкурента.
До тех пор мне казалось, что в любом бизнесе можно найти что-то увлекательное. Я верил, что исследования и хорошее финансирование неизбежно приведут к появлению новых продуктов, которые будут стимулировать рост и успехи. На примере ламинирующих материалов я впервые узнал, что такое плохой бизнес, и этот урок оказал огромное влияние на всю мою дальнейшую работу. К счастью, остальные направления приносили хорошую прибыль, особенно пластмассы, ставшие настоящим двигателем роста.
Я стал тщательно изучать людей в новых для себя направлениях. Например, на одной из первых аттестаций металлургического отделения я встретился с командой по управлению продажами. Я был поражен ее низким качеством: эти менеджеры пришли со скучными формальными презентациями, относились к работе без увлечения и не могли ответить на самые заурядные вопросы. Даже под страхом смерти они не сумели бы найти новых клиентов.
Сразу после аттестации двое из них были уволены. Но я познакомился с прекрасным сотрудником – Джоном Оупи, который тогда был менеджером по развитию рынка. Ему было 35 лет, и двенадцать из них он проработал в этом направлении. Я повысил Джона в должности прямо «на поле боя» – сделал его директором по продажам в США в день нашего знакомства. (Потом я еще не раз прибегал к такой тактике назначений.) После разговора с шестью региональными менеджерами по продажам я сказал Оупи, что на его месте попросил бы их всех покинуть компанию в течение следующего года. В итоге ушли пятеро из них.
Такие непривычные меры стали для команды большим потрясением, и Оупи воспользовался ситуацией, чтобы вдохнуть новые силы в это направление бизнеса. В конце концов этот трудолюбивый и самоотверженный человек вошел в число лучших руководителей GE и стал одним из моих вице-председателей.
Я старался не бросать открытый вызов бюрократической системе, но из-за особенностей моего поведения некоторые руководители в центральном офисе в Нью-Йорке воспринимали меня как угрозу. Наши противоречия отразились в комментариях Роя Джонсона. Я получал из центрального офиса список кандидатов на все ключевые должности в юридическом, финансовом и HR-отделе, и мне приходилось бороться за каждого своего кандидата.
Мне не всегда удавалось отстоять свой выбор. Несколько раз я был вынужден соглашаться с назначениями, навязанными сверху. Так меня заставили назначить пару некомпетентных финансовых руководителей, от которых в итоге пришлось избавиться. Кроме того, однажды я проиграл в важном споре с центральным офисом о назначении главного юрисконсульта в отделении пластмасс. На это место я предлагал молодого юриста – Боба Райта.
Я считал, что Боб достоин этого повышения. Ему было 27 лет, и до прихода в GE он занимался частной практикой. Я перевел Арта Пуччини на должность главного юрисконсульта подразделения и считал Боба идеальным кандидатом на замену Арту в отделении пластмасс. Но главный юрисконсульт GE считал, что Боб слишком молод и неопытен, и навязал мне список кандидатов из числа своих друзей. Мне пришлось назначить одного из них. Но в 1973 году я все-таки повысил Боба Райта в должности, поручив ему разработку стратегии для отделения пластмасс. Центральный офис не вмешивался в назначение на эту позицию. Хотя юрист мог показаться неподходящей кандидатурой, Боб блестяще проявил себя на новом посту, предлагая множество идей и вдохнув новую жизнь в это направление работы. Через полтора года мы назначили его менеджером по продажам пластмасс в США. Благодаря своей находчивости и общительности Боб идеально справился и с этой работой, получив опыт, который потом не раз ему пригодился. А впоследствии он стал президентом телекомпании NBC. Сегодня он занимает пост вице-председателя GE, пройдя большой путь от положения отвергнутого кандидата на должность юрисконсульта в направлении, продажи которого в год составляли менее $100 млн.
В каждой организации есть напряженность в отношениях между центральным офисом и сотрудниками на местах. В случае с Бобом Райтом мне удалось обойтись без открытого вызова системе. Каждый день из последних двадцати лет я надеялся, что люди в региональных отделениях GE борются за своих кандидатов, даже если я и мои менеджеры пытались кого-то им навязать.
Хотя бюрократия часто мне мешала, я пытался обойтись без открытой критики, особенно в присутствии высокопоставленных руководителей. К началу 1970-х годов я начал думать о возможности встать во главе GE, а в 1973-м самонадеянно выразил эту надежду, написав в оценке своей эффективности, что моя долгосрочная карьерная цель – стать СЕО компании. Чтобы эта мечта не пошла прахом, я решил не сражаться с ветряными мельницами: если бы я бросил открытый вызов системе, она бы меня раздавила.
Мне повезло: система поддалась. Работая в GE, я получил богатый опыт, но в большинстве случаев мне удавалось остаться самим собой.
Глава 5. На пути в высшую лигу
В июне 1973 года удача помогла мне подняться на очередную ступеньку карьеры: когда Рубена Гутоффа назначили главой стратегического планирования компании, его предыдущая позиция – руководитель группы – досталась мне. Мне предстоял переезд в центральный офис компании. К химико-металлургическому подразделению, которым я уже управлял из Питтсфилда, добавился ряд других направлений: медицинские системы в Милуоки (Висконсин), комплектующие для бытовой техники в Форт-Уэйне (Индиана), электронные компоненты в Сиракьюсе (Нью-Йорк).
Мне доверили группу с ежегодной выручкой более $2 млрд., широким диапазоном продукции, 44 фабриками в США и отделениями за границей: в Бельгии, Ирландии, Италии, Японии, Нидерландах, Сингапуре и Турции, на которых работало 46 000 сотрудников.
Так начался важный этап в моей карьере. Всего 16 месяцев назад, в возрасте 36 лет, я был назначен вице-президентом GE. Возглавив группу, я стал приобретать известность и вес в компании. Я съездил в Нью-Йорк, посмотрел на образцы кабинетов, спроектированных для нового центрального офиса в Фэрфилде (GE переехала туда из Нью-Йорка в августе 1974 года), и выбрал мебель для своего кабинета.
Возникла только одна проблема, зато огромная: я не хотел переезжать в Фэрфилд.
За 13 лет работы в Питтсфилде у меня сложился определенный образ жизни, который прекрасно устраивал меня и мою семью. К этому моменту мы купили дом, который я считал одним из лучших в городе. Кроме того, мне очень нравились Беркширские холмы. До гор и озер от города нужно было ехать всего несколько минут. В Питтсфилде у нас было много друзей, наши дети ходили в местные муниципальные школы. Я с удовольствием играл в гольф и мини-теннис в компании друзей в загородном клубе Питтсфилда и в хоккей – в местной любительской лиге. В этом городе я знал почти всех.
Я чувствовал себя «большой рыбой в маленьком пруду» и не хотел терять преимуществ своего положения. Кроме того, оставаясь в Питтсфилде, я не участвовал в карьерной гонке в центральном офисе.
После назначения я встретился в Нью-Йорке с моим новым непосредственным начальником – вице-председателем Гермом Вайссом. Это был крупный, импозантный мужчина, высокий и широкоплечий. В колледже он был звездой футбола и бейсбола, а журнал Sports Illustrated вручил ему приз по случаю «Серебряного юбилея»[13]. Но при всем этом Герм был скромным человеком.
Он, как и я, любил играть в гольф, острить и делать ставки на результаты воскресных футбольных матчей; я относился к нему с большой симпатией. Герм взял меня под свое крыло: он стал не просто моим начальником, а союзником и другом. (Мне часто встречались такие наставники. Я не искал замену отцу, но на моем пути то и дело оказывались хорошие люди, готовые меня поддержать.)
Обычно я с радостью ждал встречи с Гермом, но в тот раз ехал к нему с опаской: я собирался попросить его оставить меня в Питтсфилде. Я убеждал его, что основную часть времени мне все равно придется проводить на местах – в отделениях, которыми я буду руководить, и пообещал, что ни разу не опоздаю на ежемесячные совещания в центральном офисе.
Наконец Герм согласился – может, он решил дать мне поблажку или просто был в добродушном настроении. На радостях я чуть было не расцеловал его и быстро распрощался, чтобы он не успел передумать или сообщить о своем решении Реджу. Я был уверен, что Редж ожидает моего переезда в центральный офис. Действительно, он был потрясен тем, что Герм позволил мне остаться в Питтсфилде.
Из своего старого кабинета на Пластикс-авеню я перебрался с пятью подчиненными в офис на втором этаже отеля Berkshire Hilton в Питтсфилде. За следующие пять лет я ни разу не нарушил данное Герму обещание не пропускать совещания. Если прогноз указывал на возможность нелетной погоды, я вылетал на встречу вечером накануне. А если погода ухудшалась внезапно, я прыгал в машину в пять часов утра и гнал в Нью-Йорк, чтобы успеть к началу встречи.
На то время новая должность стала для меня лучшей за всю карьеру. Руководя рядом направлений с общими продажами в $2 млрд., я смог испробовать и применить полученный опыт и знания. В химико-металлургическом подразделении, включавшем в себя направление пластмасс, наблюдался уверенный рост. Направление комплектующих для бытовой техники производило ряд моторов и прочих компонентов с хорошей прибылью, но половину его продукции покупала сама компания. Отделение электронных компонентов выпускало неоднородный ассортимент – от полупроводников до трубок для телевизоров и конденсаторов. Некоторые из этих продуктов продавались хорошо; другие приносили убытки. Хорошим потенциалом обладало медицинское направление, которое продавало главным образом рентгеновскую аппаратуру, но в 1973 году оно было убыточным.
Новая должность дала мне возможность создать новую команду. Я собрал в ней умных, находчивых людей с практическим опытом; они прекрасно дополняли друг друга благодаря знаниям в разных областях: финансах, HR, стратегии и юриспруденции. После нескольких лет, когда центральный офис навязывал мне далеко не лучших кандидатов, я наконец получил от него двух сильных руководителей – Тома Торсена и Ральфа Хабрегсена.
Том стал финансовым директором группы. Это был исключительно умный, красивый, любящий веселье человек и серьезный бизнесмен. А Ральф – HR-директор – на первый взгляд не слишком располагал к себе. Этот человек с суровым, изборожденным морщинами лицом выкуривал сигары до конца, повсюду разбрасывая пепел. Ему не хватало организованности, и он часто просиживал за работой всю ночь, чтобы закончить материалы для наших презентаций в центральном офисе. Но у Ральфа было непревзойденное чутье на людей.
Директора по стратегическому планированию я искал вне компании и нашел Грега Лимандта из Booz Allen & Hamilton. Потом я привлек еще много умных людей из отрасли консалтинга. Грег любил необычные решения и всегда подвергал сомнению традиционный ход рассуждений.
И наконец, на должность главного юрисконсульта группы я перевел из химико-металлургического подразделения Арта Пуччини. Этот уроженец Бруклина с дипломами по фармацевтике и юриспруденции, проработавший в GE всего несколько лет, обладал прекрасным сочетанием ума и практической хватки.
Моя команда состояла из очень разных людей; кто-то успел поработать в GE, кто-то пришел со стороны. Но всех нас объединял открытый стиль общения – без претензий и формальностей.
Взяв нескольких помощников, наша группа переехала в офис площадью 335 кв. м в отеле Hilton. Вдали от бдительного ока начальников из центрального офиса мы ходили на работу в свитерах и джинсах и перекрикивались через открытые двери кабинетов. В офисе царила атмосфера студенческого общежития.
В пятницу вечером мы часто ходили в бар на крыше отеля и обсуждали события недели за пивом. Разговор начинался в половине седьмого, а через два часа приходили наши жены. Правда, их не особенно увлекал наш разговор о работе, но они не жаловались. Их многое связывало, и они подружились. Мы часто отдыхали в выходные семьями – вместе ужинали в субботу вечером или устраивали вечеринки в воскресенье.
Мы здорово проводили время и к тому же получали за это деньги!
Работали мы в основном на местах, оценивая людей и стратегии. К моей большой радости, нам позволили арендовать реактивный самолет Citation, чтобы было легче посещать разные отделения.
Но Каролин не разделила моего восторга. «Какой ты глупый, Джек, – сказала она. – Тебе дали этот самолет, чтобы ты заработался до смерти».
В чем-то она была права. Мы часто уезжали в понедельник утром, а возвращались лишь в пятницу вечером. Мы посещали Форт-Уэйн, Милуоки и Колумбус, словно города по соседству. Я уверен, что местные менеджеры иногда думали: «Опять их черт принес!» Мы проводили многочасовые встречи, по косточкам разбирая все вопросы. Некоторые с удовольствием участвовали в этих сессиях, называя их полезными интеллектуальными дуэлями; но я уверен, что кое-кто шел на них как на удаление зуба.
Мне доверили группу с ежегодной выручкой более $2 млрд., широким диапазоном продукции, 44 фабриками в США и отделениями за границей: в Бельгии, Ирландии, Италии, Японии, Нидерландах, Сингапуре и Турции, на которых работало 46 000 сотрудников.
Так начался важный этап в моей карьере. Всего 16 месяцев назад, в возрасте 36 лет, я был назначен вице-президентом GE. Возглавив группу, я стал приобретать известность и вес в компании. Я съездил в Нью-Йорк, посмотрел на образцы кабинетов, спроектированных для нового центрального офиса в Фэрфилде (GE переехала туда из Нью-Йорка в августе 1974 года), и выбрал мебель для своего кабинета.
Возникла только одна проблема, зато огромная: я не хотел переезжать в Фэрфилд.
За 13 лет работы в Питтсфилде у меня сложился определенный образ жизни, который прекрасно устраивал меня и мою семью. К этому моменту мы купили дом, который я считал одним из лучших в городе. Кроме того, мне очень нравились Беркширские холмы. До гор и озер от города нужно было ехать всего несколько минут. В Питтсфилде у нас было много друзей, наши дети ходили в местные муниципальные школы. Я с удовольствием играл в гольф и мини-теннис в компании друзей в загородном клубе Питтсфилда и в хоккей – в местной любительской лиге. В этом городе я знал почти всех.
Я чувствовал себя «большой рыбой в маленьком пруду» и не хотел терять преимуществ своего положения. Кроме того, оставаясь в Питтсфилде, я не участвовал в карьерной гонке в центральном офисе.
После назначения я встретился в Нью-Йорке с моим новым непосредственным начальником – вице-председателем Гермом Вайссом. Это был крупный, импозантный мужчина, высокий и широкоплечий. В колледже он был звездой футбола и бейсбола, а журнал Sports Illustrated вручил ему приз по случаю «Серебряного юбилея»[13]. Но при всем этом Герм был скромным человеком.
Он, как и я, любил играть в гольф, острить и делать ставки на результаты воскресных футбольных матчей; я относился к нему с большой симпатией. Герм взял меня под свое крыло: он стал не просто моим начальником, а союзником и другом. (Мне часто встречались такие наставники. Я не искал замену отцу, но на моем пути то и дело оказывались хорошие люди, готовые меня поддержать.)
Обычно я с радостью ждал встречи с Гермом, но в тот раз ехал к нему с опаской: я собирался попросить его оставить меня в Питтсфилде. Я убеждал его, что основную часть времени мне все равно придется проводить на местах – в отделениях, которыми я буду руководить, и пообещал, что ни разу не опоздаю на ежемесячные совещания в центральном офисе.
Наконец Герм согласился – может, он решил дать мне поблажку или просто был в добродушном настроении. На радостях я чуть было не расцеловал его и быстро распрощался, чтобы он не успел передумать или сообщить о своем решении Реджу. Я был уверен, что Редж ожидает моего переезда в центральный офис. Действительно, он был потрясен тем, что Герм позволил мне остаться в Питтсфилде.
Из своего старого кабинета на Пластикс-авеню я перебрался с пятью подчиненными в офис на втором этаже отеля Berkshire Hilton в Питтсфилде. За следующие пять лет я ни разу не нарушил данное Герму обещание не пропускать совещания. Если прогноз указывал на возможность нелетной погоды, я вылетал на встречу вечером накануне. А если погода ухудшалась внезапно, я прыгал в машину в пять часов утра и гнал в Нью-Йорк, чтобы успеть к началу встречи.
На то время новая должность стала для меня лучшей за всю карьеру. Руководя рядом направлений с общими продажами в $2 млрд., я смог испробовать и применить полученный опыт и знания. В химико-металлургическом подразделении, включавшем в себя направление пластмасс, наблюдался уверенный рост. Направление комплектующих для бытовой техники производило ряд моторов и прочих компонентов с хорошей прибылью, но половину его продукции покупала сама компания. Отделение электронных компонентов выпускало неоднородный ассортимент – от полупроводников до трубок для телевизоров и конденсаторов. Некоторые из этих продуктов продавались хорошо; другие приносили убытки. Хорошим потенциалом обладало медицинское направление, которое продавало главным образом рентгеновскую аппаратуру, но в 1973 году оно было убыточным.
Новая должность дала мне возможность создать новую команду. Я собрал в ней умных, находчивых людей с практическим опытом; они прекрасно дополняли друг друга благодаря знаниям в разных областях: финансах, HR, стратегии и юриспруденции. После нескольких лет, когда центральный офис навязывал мне далеко не лучших кандидатов, я наконец получил от него двух сильных руководителей – Тома Торсена и Ральфа Хабрегсена.
Том стал финансовым директором группы. Это был исключительно умный, красивый, любящий веселье человек и серьезный бизнесмен. А Ральф – HR-директор – на первый взгляд не слишком располагал к себе. Этот человек с суровым, изборожденным морщинами лицом выкуривал сигары до конца, повсюду разбрасывая пепел. Ему не хватало организованности, и он часто просиживал за работой всю ночь, чтобы закончить материалы для наших презентаций в центральном офисе. Но у Ральфа было непревзойденное чутье на людей.
Директора по стратегическому планированию я искал вне компании и нашел Грега Лимандта из Booz Allen & Hamilton. Потом я привлек еще много умных людей из отрасли консалтинга. Грег любил необычные решения и всегда подвергал сомнению традиционный ход рассуждений.
И наконец, на должность главного юрисконсульта группы я перевел из химико-металлургического подразделения Арта Пуччини. Этот уроженец Бруклина с дипломами по фармацевтике и юриспруденции, проработавший в GE всего несколько лет, обладал прекрасным сочетанием ума и практической хватки.
Моя команда состояла из очень разных людей; кто-то успел поработать в GE, кто-то пришел со стороны. Но всех нас объединял открытый стиль общения – без претензий и формальностей.
Взяв нескольких помощников, наша группа переехала в офис площадью 335 кв. м в отеле Hilton. Вдали от бдительного ока начальников из центрального офиса мы ходили на работу в свитерах и джинсах и перекрикивались через открытые двери кабинетов. В офисе царила атмосфера студенческого общежития.
В пятницу вечером мы часто ходили в бар на крыше отеля и обсуждали события недели за пивом. Разговор начинался в половине седьмого, а через два часа приходили наши жены. Правда, их не особенно увлекал наш разговор о работе, но они не жаловались. Их многое связывало, и они подружились. Мы часто отдыхали в выходные семьями – вместе ужинали в субботу вечером или устраивали вечеринки в воскресенье.
Мы здорово проводили время и к тому же получали за это деньги!
Работали мы в основном на местах, оценивая людей и стратегии. К моей большой радости, нам позволили арендовать реактивный самолет Citation, чтобы было легче посещать разные отделения.
Но Каролин не разделила моего восторга. «Какой ты глупый, Джек, – сказала она. – Тебе дали этот самолет, чтобы ты заработался до смерти».
В чем-то она была права. Мы часто уезжали в понедельник утром, а возвращались лишь в пятницу вечером. Мы посещали Форт-Уэйн, Милуоки и Колумбус, словно города по соседству. Я уверен, что местные менеджеры иногда думали: «Опять их черт принес!» Мы проводили многочасовые встречи, по косточкам разбирая все вопросы. Некоторые с удовольствием участвовали в этих сессиях, называя их полезными интеллектуальными дуэлями; но я уверен, что кое-кто шел на них как на удаление зуба.