Страница:
Мы пользовались выгодным сочетанием ресурсов крупной компании с атмосферой «семейного бизнеса», которую я создавал еще с первых лет работы в отделении пластмасс. Я руководил подразделениями, расположенными в разных точках мира. Пытаясь проследить за ними всеми, я еще глубже осознал, насколько мой успех будет зависеть от правильного выбора менеджеров. Важность этого вопроса я понял, еще работая в отделении пластмасс, и не раз потом убеждался: хороший руководитель способен кардинально изменить судьбу своего бизнеса.
Учиться искусству найма приходилось на собственных ошибках. Смешно вспоминать, насколько большой была разница в качестве первых сотрудников, которых я нанял. Тогда я часто судил о кандидатах по их внешнему виду и произведенному впечатлению. На маркетинговые должности я иногда нанимал привлекательных людей с хорошо подвешенным языком. Одни из них оправдывали ожидания, а другие оказывались пустышками в красивой оболочке.
Этим список моих промахов не ограничивался. Когда я начал нанимать людей в Азии, то, не зная японского и почти не разбираясь в местной культуре, я прибегнул к лежавшему на поверхности решению: нанимал тех, кто хорошо говорил по-английски. Я не сразу понял, что это, мягко говоря, не самая удачная идея.
Многие ошибки в подборе персонала стали результатом моих глупых предубеждений. Меня впечатляли дипломы выдающихся учебных заведений – может, потому, что я окончил университет Массачусетса, который раньше был сельскохозяйственным колледжем и относительно недавно укрепил свои позиции в преподавании технических наук. Если требовались таланты с техническими знаниями, я стремился привлечь выпускников Массачусетского технологического института, Принстонского университета и Калифорнийского технологического института. Жаль, что я не вспоминал чаще о собственном образовании. Зачастую оказывалось, что диплом известного заведения не дает никаких гарантий успешной работы.
Тогда я обожал красивые резюме с перечислением дипломов по различным дисциплинам. Но часто оказывалось, что, даже если их владельцы были умными и любознательными людьми, им часто не хватало целеустремленности, профессионализма, увлеченности, умения брать на себя обязательства и выполнять их.
Резюме в неопытных руках – опасное оружие.
В итоге я понял, что на самом деле мне нужны люди, увлеченные своим делом и полные желания довести начатое до конца. Об этих качествах трудно было судить по резюме. Только в личном общении я мог узнать, есть ли в человеке этот внутренний огонь.
Возглавив группу, я обнаружил, что пластмассы – единственное направление, в котором я досконально разбираюсь. Это стало важным этапом в моих рассуждениях. Я больше не мог контролировать все мелочи сам и поэтому стал еще серьезнее относиться к подбору людей.
Мы с HR-директором группы Ральфом Хабрегсеном посещали отделения, выделяя целый день на общение: сначала с директором отделения и его HR-директором, а потом со всеми его непосредственными подчиненными. Через 10–12 часов горячих споров я получал хорошее представление о качестве сотрудников на двух-трех уровнях высшего руководства в отделении.
Реакцией на эти встречи стал настоящий шок. Руководители не привыкли к таким серьезным и подробным обсуждениям сильных и слабых сторон участников их команды.
Основная тяжесть этих обсуждений легла на четырех моих вице-президентов: Джулиана Шарлье в медицинском отделении, Уолта Робба в химико-металлургическом подразделении, Джорджа Фарнсуорта в отделении электронных компонентов и Фреда Холта в направлении комплектующих бытовой техники.
Фарнсуорт знал в GE все входы и выходы и ни от кого не зависел. Пилот-любитель высшей квалификации, он не скрывал своего цинизма, но обладал хорошим чувством юмора, и я испытывал к нему большую симпатию. Уолт был мудрым ветераном GE, за много лет овладел искусством корпоративных маневров и обычно добивался своего. А Фред был лет на двадцать старше меня и за свою карьеру перевидал всякое. Он воспринимал меня как головную боль, которая скоро пройдет.
Впервые за карьеру мне предстояло руководить «старожилами» руководящего состава компании – Джорджем и Фредом. Они часто считали меня чудаком, но по крайней мере отдавали должное моему энтузиазму. Было очевидно, что эта работа станет последней для Фреда, а для Джорджа карьерный рост не был главной целью (хотя позже он получил большое повышение и возглавил аэрокосмическое направление).
Медицинским отделением управлял Шарлье – бельгиец, когда-то работавший в небольшой медицинской компании в Льеже, которую приобрела GE. Я наблюдал за ним пару лет, когда мы оба подчинялись Гутоффу. Шарлье просто фонтанировал грандиозными идеями, но не любил доводить дело до конца. Он был известен тем, что построил новую штаб-квартиру медицинского подразделения недалеко от Милуоки, что помогло вдохнуть в этот бизнес новую жизнь. Мне импонировали его творческие способности и жизнерадостность, но он совершенно не умел добиваться результатов. Этот недостаток сильно беспокоил меня, когда мы были коллегами, и стал безумно раздражать, когда я стал отвечать за его работу.
Я долго удерживал Шарлье, потому что симпатизировал ему, но он продолжал витать в облаках. Мы несколько раз обсуждали эту проблему и никуда не годные показатели его отделения, и в итоге решили, что ему лучше вернуться в Европу и перейти в другую компанию.
В поисках человека ему на замену однажды я позвонил Уолту Роббу. Когда я только начинал работу в отделении пластмасс, он часто звонил мне, предлагая поддержку, советы и делясь сплетнями. В этот раз позвонил я и предложил ему возглавить медицинское отделение. Уолт чуть не упал со стула от удивления. «Вы же любите работать с технологиями и узнавать новое, – убеждал я. – Лучшего кандидата на это место не найти».
Уолт решил, что я сошел с ума. Всего за двадцать месяцев он совершил головокружительную карьеру: от директора небольшого направления медицинских разработок с оборотом в $7,5 млн. до руководителя одного из крупнейших и самых прибыльных подразделений – химико-металлургического, выручка которого превышала $500 млн. Он проработал на этом месте всего четыре месяца и полюбил эту работу. Я же предложил ему возглавить подразделение, оборот которого был вдвое меньше и которое к тому же было убыточным. Уолту совсем не казалось, что заниматься рентгеновской аппаратурой, кардиостимуляторами и кардиомониторами где-то в Висконсине – «возможность, которая бывает только раз в жизни». Но он все-таки согласился, заинтригованный технологией и радужными перспективами, которые я рисовал.
Уолту в наследство досталось направление, которое в основном продавало рентгеновскую аппаратуру. Вскоре после его перехода на новую должность английская компания по производству электроники EMI (сейчас это фирма звукозаписи) изобрела принципиально новое устройство – компьютерный томограф. Это был большой шаг вперед, создавший значительную угрозу для нашего направления рентгеновской аппаратуры. Но он лишь разжег наш аппетит к конкурентной борьбе.
Уолт когда-то начал работу в GE с исследовательской лаборатории и теперь обратился за помощью к своим друзьям-ученым в Скенектади. Изобретение компьютерной томографии привлекло огромное внимание в научных кругах, поэтому Уолт без труда заинтересовал исследователей GE этой возможностью. Мне оставалось лишь еженедельно контролировать результаты работы команды; иногда я действовал как надзиратель, иногда – как вдохновитель. Около 80 человек круглые сутки трудились над устройством, которое должно было создавать изображения быстрее и лучше, чем модель EMI. Работа проходила в обстановке, характерной для начинающих компаний: исследователи практически жили в лаборатории и питались заказной пиццей, а первые томографы мы собрали в арендованном продуктовом магазине в Милуоки. К началу 1976 года мы получили первые заказы на это устройство, стоившее $650 000.
Я опять убедился в преимуществах использования принципов работы малого предприятия. Возьмите отдельный проект, привлеките к нему большое внимание внутри компании, подберите хороших исполнителей и не жалейте денег – и эта формула успеха не подведет.
Компьютерный томограф бесповоротно изменил медицинское направление. До прихода Уолта оно не приносило прибыли нашей корпорации, а его оборот едва достигал $215 млн. К 2000 году оно превратилось в одно из самых ценных подразделений компании: его прибыль от основной деятельности составляет $1,7 млрд., а оборот превышает $7 млрд.
Я вывел бурно растущее направление пластмасс из состава химико-металлургического подразделения, которое раньше возглавлял Уолт, и назначил на его место Чака Карсона – бывшего руководителя отделения ламинирующих материалов.
Выбирая директора для отделения пластмасс, я столкнулся с проблемой. Я знал, что очевидная внутренняя кандидатура – Том Фицджеральд, директор направления силиконов. Но он был моим самым близким другом в компании, и я лучше всех видел его сильные и слабые стороны. Поэтому я решил поискать кандидатов вне компании и сравнить Тома с лучшими из них.
Как я уже сказал, при выборе менеджеров я совершал много ошибок, а самую большую – именно в тот раз.
Отказавшись от кандидатуры Тома, я нашел вне компании человека, который в прошлом руководил направлением силиконов в GE. В первой половине 1960-х я, начинающий менеджер в отделении пластмасс, восхищался его презентациями – лучшими в компании. Мне же публичные выступления давались с трудом. Перед первой речью на собрании нескольких сотен руководителей GE мне пришлось дважды убегать в туалет из первого ряда аудитории.
Я гордился тем, что мне удалось заманить его обратно в компанию. Этот человек безупречно выглядел, одевался со вкусом, умел выражать свои мысли и производил прекрасное впечатление при первой встрече. Когда-то он ушел из GE на более высокую позицию в химической отрасли, что внушило мне еще большее уважение к нему. Чтобы вернуть его с назначением на пост вице-президента, мне пришлось постараться и получить разрешение HR-отдела компании, а также Герма и Реджа.
Но вскоре я понял, что новый руководитель не справляется с работой. Впечатление пятнадцатилетней давности оказалось ложным. Надо было как-то исправлять ситуацию, и передо мной встала сложная дилемма. Я думал, что вхожу в число кандидатов на место Реджа. Назначив человека со стороны, я пренебрег советами HR-директора Роя Джонсона, который всегда отдавал предпочтение внутренним кандидатам, и эта ошибка могла стоить мне карьеры.
Через полгода мне пришлось ехать в центральный офис и докладывать Рою Джонсону, Герму Вайссу и Реджу Джонсу, что я совершил промах и с новым менеджером придется расстаться. Задача была не из легких. Во-первых, я пошел против системы; во-вторых, не нанял своего друга, который ожидал этого назначения и, как уже стало ясно, заслуживал его. Мне было стыдно, что я назначил человека на должность, которая ему явно не подходила.
Герм постарался меня подбодрить: «Вы сделали ошибку. Я рад, что вы быстро решили ее исправить». Редж ограничился кратким: «Согласен». А Джонсон пополнил свою коллекцию примеров моей незрелости.
С Холтом связано множество интересных историй. Больше всего мне нравится случай с оценкой сотрудников в Форт-Уэйне. Тогда Фред зачитал хвалебный отзыв о работе одного сотрудника, которого я знал.
– Фред, как вы могли такое написать? Мы оба знаем, что он работает плохо. Эта оценка – полная ерунда.
К моему удивлению, Фред согласился.
– Хотите увидеть реальную оценку? – спросил он. – Я не могу отослать ее в центральный офис. Там потребуют, чтобы я немедленно выкинул его из компании.
И в этом Фред был не одинок. Так было принято. Никто не хотел сообщать людям плохие новости. Защищая тех, кто не справлялся с работой, руководители думали, что проявляют доброту. Заполняя бланк оценки собственной работы, сотрудник обычно писал, что его карьерная цель – как минимум занять должность своего начальника. А начальник обычно добавлял: «Имеет достаточную квалификацию для перехода на следующий уровень», даже если они оба знали, что это не так.
В начале 1980-х, столкнувшись с необходимостью сокращений, я расхлебывал последствия таких благожелательных оценок персонала. Ложная доброта только сбивала людей с толку, и увольнение становилось для них громом среди ясного неба.
Работая с Джорджем Фарнсуортом, я тщательно изучил направление полупроводников, и оно мне не понравилось, несмотря на быстрый рост. Мне не нравились его цикличность и аппетит к капиталовложениям. Но избавиться от него мне удалось лишь через десять лет.
В конце 1977 года Редж позвонил мне в Питтсфилд и пригласил меня в центральный офис для срочного разговора. Я приехал на следующее утро.
«Джек, я вас очень уважаю, – начал Редж, – но вы не понимаете General Electric. Пока что вы видели только 10 % компании, но GE гораздо больше. У меня есть для вас новая работа – руководитель сектора потребительских товаров. Но для этого вам нужно переехать в Фэрфилд. Вы уже не можете быть «большой рыбой в маленьком пруду». Если вы хотите расти дальше, вам придется перебраться сюда».
Я был в восторге от нового назначения, хотя нам предстояло покинуть Питтсфилд. Каролин хотела перейти к следующему этапу жизни. Она считала, что переезд поможет повзрослеть нашим четверым детям.
Кэти и Джон уже учились в старших классах, Энн – в девятом, а Марк – в пятом. Я работал безумно много, но у нас была дружная семья. Во время зимних каникул мы уезжали на неделю кататься на лыжах, а каждое лето на две недели арендовали дом на Кейп-Код.
Признаюсь, мне трудно было полностью отвлечься от работы во время отпуска. На Кейп-Код я пару раз в день тайком сбегал с пляжа к телефону-автомату, чтобы узнать, как идут дела в офисе. А в зимний отпуск проделывал то же самое на лыжной базе.
Тем не менее эти отпуска позволяли нам побыть вместе. Мы занимались разными видами спорта и часами играли в настольные игры. Я подзадоривал детей, чтобы игры были веселее и активнее, а когда мы возвращались домой, вырезал на деревянных табличках титулы «Лучший спортсмен», «Лучший игрок в мини-гольф» и выдавал их детям. Наверное, так я пытался копировать мамины методы воспитания. Некоторые из моих детей терпеть не могли проигрывать, совсем как я в их возрасте.
Новость о переезде их не обрадовала, что вполне естественно. Они привыкли к Питтсфилду и не хотели покидать школу и многочисленных друзей.
Впрочем, им не всегда было легко. Однажды утром мой сын Джон ехал в школьном автобусе. На остановке зашел его одноклассник и неожиданно набросился на него с кулаками. Их быстро растащили, но бедняга Джон – тогда ему было всего восемь или девять лет – не понимал, в чем дело.
Когда вечером он рассказал эту историю за ужином, я объяснил, что попросил отца того мальчика покинуть GE. Мы все очень переживали за Джона – особенно я. Этот случай запомнился мне на всю жизнь.
Я был рад смене обстановки, но мне тоже было грустно расставаться с Питтсфилдом. Чтобы сохранить какую-то связь с этим городом, перед отъездом я купил около двух гектаров недорогой земли на вершине горы. Уезжая из Питтсфилда в набитой доверху вещами машине, мы остановились в офисе местного агента по торговле недвижимостью, чтобы оформить сделку. От этого мне стало как-то легче.
Получив это повышение, я поднялся в организации на уровень руководителя сектора. Иерархическая лестница в GE была весьма причудливой, как государственный чиновничий аппарат, с 29 уровнями и десятками должностей: от руководителя лаборатории до руководителя отделения, подсекции, секции и отдела, а затем – подразделения и группы. Руководители секторов находились на 27-м уровне – всего в двух шагах от 29-го, который занимал Редж.
Так я стал кандидатом на место Реджа. Я радовался новым возможностям, но не был уверен, что бюрократия Фэрфилда нормально воспримет мой стиль работы.
Глава 6. В океане большого бизнеса
Учиться искусству найма приходилось на собственных ошибках. Смешно вспоминать, насколько большой была разница в качестве первых сотрудников, которых я нанял. Тогда я часто судил о кандидатах по их внешнему виду и произведенному впечатлению. На маркетинговые должности я иногда нанимал привлекательных людей с хорошо подвешенным языком. Одни из них оправдывали ожидания, а другие оказывались пустышками в красивой оболочке.
Этим список моих промахов не ограничивался. Когда я начал нанимать людей в Азии, то, не зная японского и почти не разбираясь в местной культуре, я прибегнул к лежавшему на поверхности решению: нанимал тех, кто хорошо говорил по-английски. Я не сразу понял, что это, мягко говоря, не самая удачная идея.
Многие ошибки в подборе персонала стали результатом моих глупых предубеждений. Меня впечатляли дипломы выдающихся учебных заведений – может, потому, что я окончил университет Массачусетса, который раньше был сельскохозяйственным колледжем и относительно недавно укрепил свои позиции в преподавании технических наук. Если требовались таланты с техническими знаниями, я стремился привлечь выпускников Массачусетского технологического института, Принстонского университета и Калифорнийского технологического института. Жаль, что я не вспоминал чаще о собственном образовании. Зачастую оказывалось, что диплом известного заведения не дает никаких гарантий успешной работы.
Тогда я обожал красивые резюме с перечислением дипломов по различным дисциплинам. Но часто оказывалось, что, даже если их владельцы были умными и любознательными людьми, им часто не хватало целеустремленности, профессионализма, увлеченности, умения брать на себя обязательства и выполнять их.
Резюме в неопытных руках – опасное оружие.
В итоге я понял, что на самом деле мне нужны люди, увлеченные своим делом и полные желания довести начатое до конца. Об этих качествах трудно было судить по резюме. Только в личном общении я мог узнать, есть ли в человеке этот внутренний огонь.
Возглавив группу, я обнаружил, что пластмассы – единственное направление, в котором я досконально разбираюсь. Это стало важным этапом в моих рассуждениях. Я больше не мог контролировать все мелочи сам и поэтому стал еще серьезнее относиться к подбору людей.
Мы с HR-директором группы Ральфом Хабрегсеном посещали отделения, выделяя целый день на общение: сначала с директором отделения и его HR-директором, а потом со всеми его непосредственными подчиненными. Через 10–12 часов горячих споров я получал хорошее представление о качестве сотрудников на двух-трех уровнях высшего руководства в отделении.
Реакцией на эти встречи стал настоящий шок. Руководители не привыкли к таким серьезным и подробным обсуждениям сильных и слабых сторон участников их команды.
Основная тяжесть этих обсуждений легла на четырех моих вице-президентов: Джулиана Шарлье в медицинском отделении, Уолта Робба в химико-металлургическом подразделении, Джорджа Фарнсуорта в отделении электронных компонентов и Фреда Холта в направлении комплектующих бытовой техники.
Фарнсуорт знал в GE все входы и выходы и ни от кого не зависел. Пилот-любитель высшей квалификации, он не скрывал своего цинизма, но обладал хорошим чувством юмора, и я испытывал к нему большую симпатию. Уолт был мудрым ветераном GE, за много лет овладел искусством корпоративных маневров и обычно добивался своего. А Фред был лет на двадцать старше меня и за свою карьеру перевидал всякое. Он воспринимал меня как головную боль, которая скоро пройдет.
Впервые за карьеру мне предстояло руководить «старожилами» руководящего состава компании – Джорджем и Фредом. Они часто считали меня чудаком, но по крайней мере отдавали должное моему энтузиазму. Было очевидно, что эта работа станет последней для Фреда, а для Джорджа карьерный рост не был главной целью (хотя позже он получил большое повышение и возглавил аэрокосмическое направление).
Медицинским отделением управлял Шарлье – бельгиец, когда-то работавший в небольшой медицинской компании в Льеже, которую приобрела GE. Я наблюдал за ним пару лет, когда мы оба подчинялись Гутоффу. Шарлье просто фонтанировал грандиозными идеями, но не любил доводить дело до конца. Он был известен тем, что построил новую штаб-квартиру медицинского подразделения недалеко от Милуоки, что помогло вдохнуть в этот бизнес новую жизнь. Мне импонировали его творческие способности и жизнерадостность, но он совершенно не умел добиваться результатов. Этот недостаток сильно беспокоил меня, когда мы были коллегами, и стал безумно раздражать, когда я стал отвечать за его работу.
Я долго удерживал Шарлье, потому что симпатизировал ему, но он продолжал витать в облаках. Мы несколько раз обсуждали эту проблему и никуда не годные показатели его отделения, и в итоге решили, что ему лучше вернуться в Европу и перейти в другую компанию.
В поисках человека ему на замену однажды я позвонил Уолту Роббу. Когда я только начинал работу в отделении пластмасс, он часто звонил мне, предлагая поддержку, советы и делясь сплетнями. В этот раз позвонил я и предложил ему возглавить медицинское отделение. Уолт чуть не упал со стула от удивления. «Вы же любите работать с технологиями и узнавать новое, – убеждал я. – Лучшего кандидата на это место не найти».
Уолт решил, что я сошел с ума. Всего за двадцать месяцев он совершил головокружительную карьеру: от директора небольшого направления медицинских разработок с оборотом в $7,5 млн. до руководителя одного из крупнейших и самых прибыльных подразделений – химико-металлургического, выручка которого превышала $500 млн. Он проработал на этом месте всего четыре месяца и полюбил эту работу. Я же предложил ему возглавить подразделение, оборот которого был вдвое меньше и которое к тому же было убыточным. Уолту совсем не казалось, что заниматься рентгеновской аппаратурой, кардиостимуляторами и кардиомониторами где-то в Висконсине – «возможность, которая бывает только раз в жизни». Но он все-таки согласился, заинтригованный технологией и радужными перспективами, которые я рисовал.
Уолту в наследство досталось направление, которое в основном продавало рентгеновскую аппаратуру. Вскоре после его перехода на новую должность английская компания по производству электроники EMI (сейчас это фирма звукозаписи) изобрела принципиально новое устройство – компьютерный томограф. Это был большой шаг вперед, создавший значительную угрозу для нашего направления рентгеновской аппаратуры. Но он лишь разжег наш аппетит к конкурентной борьбе.
Уолт когда-то начал работу в GE с исследовательской лаборатории и теперь обратился за помощью к своим друзьям-ученым в Скенектади. Изобретение компьютерной томографии привлекло огромное внимание в научных кругах, поэтому Уолт без труда заинтересовал исследователей GE этой возможностью. Мне оставалось лишь еженедельно контролировать результаты работы команды; иногда я действовал как надзиратель, иногда – как вдохновитель. Около 80 человек круглые сутки трудились над устройством, которое должно было создавать изображения быстрее и лучше, чем модель EMI. Работа проходила в обстановке, характерной для начинающих компаний: исследователи практически жили в лаборатории и питались заказной пиццей, а первые томографы мы собрали в арендованном продуктовом магазине в Милуоки. К началу 1976 года мы получили первые заказы на это устройство, стоившее $650 000.
Я опять убедился в преимуществах использования принципов работы малого предприятия. Возьмите отдельный проект, привлеките к нему большое внимание внутри компании, подберите хороших исполнителей и не жалейте денег – и эта формула успеха не подведет.
Компьютерный томограф бесповоротно изменил медицинское направление. До прихода Уолта оно не приносило прибыли нашей корпорации, а его оборот едва достигал $215 млн. К 2000 году оно превратилось в одно из самых ценных подразделений компании: его прибыль от основной деятельности составляет $1,7 млрд., а оборот превышает $7 млрд.
Я вывел бурно растущее направление пластмасс из состава химико-металлургического подразделения, которое раньше возглавлял Уолт, и назначил на его место Чака Карсона – бывшего руководителя отделения ламинирующих материалов.
Выбирая директора для отделения пластмасс, я столкнулся с проблемой. Я знал, что очевидная внутренняя кандидатура – Том Фицджеральд, директор направления силиконов. Но он был моим самым близким другом в компании, и я лучше всех видел его сильные и слабые стороны. Поэтому я решил поискать кандидатов вне компании и сравнить Тома с лучшими из них.
Как я уже сказал, при выборе менеджеров я совершал много ошибок, а самую большую – именно в тот раз.
Отказавшись от кандидатуры Тома, я нашел вне компании человека, который в прошлом руководил направлением силиконов в GE. В первой половине 1960-х я, начинающий менеджер в отделении пластмасс, восхищался его презентациями – лучшими в компании. Мне же публичные выступления давались с трудом. Перед первой речью на собрании нескольких сотен руководителей GE мне пришлось дважды убегать в туалет из первого ряда аудитории.
Я гордился тем, что мне удалось заманить его обратно в компанию. Этот человек безупречно выглядел, одевался со вкусом, умел выражать свои мысли и производил прекрасное впечатление при первой встрече. Когда-то он ушел из GE на более высокую позицию в химической отрасли, что внушило мне еще большее уважение к нему. Чтобы вернуть его с назначением на пост вице-президента, мне пришлось постараться и получить разрешение HR-отдела компании, а также Герма и Реджа.
Но вскоре я понял, что новый руководитель не справляется с работой. Впечатление пятнадцатилетней давности оказалось ложным. Надо было как-то исправлять ситуацию, и передо мной встала сложная дилемма. Я думал, что вхожу в число кандидатов на место Реджа. Назначив человека со стороны, я пренебрег советами HR-директора Роя Джонсона, который всегда отдавал предпочтение внутренним кандидатам, и эта ошибка могла стоить мне карьеры.
Через полгода мне пришлось ехать в центральный офис и докладывать Рою Джонсону, Герму Вайссу и Реджу Джонсу, что я совершил промах и с новым менеджером придется расстаться. Задача была не из легких. Во-первых, я пошел против системы; во-вторых, не нанял своего друга, который ожидал этого назначения и, как уже стало ясно, заслуживал его. Мне было стыдно, что я назначил человека на должность, которая ему явно не подходила.
Герм постарался меня подбодрить: «Вы сделали ошибку. Я рад, что вы быстро решили ее исправить». Редж ограничился кратким: «Согласен». А Джонсон пополнил свою коллекцию примеров моей незрелости.
* * *
Холт и Фарнсуорт не только были хорошими людьми, но и прекрасно разбирались в тонкостях системы GE. Они помогли мне по-настоящему понять, как работает «традиционная GE», позволив мне впервые заглянуть за кулисы этого другого мира.С Холтом связано множество интересных историй. Больше всего мне нравится случай с оценкой сотрудников в Форт-Уэйне. Тогда Фред зачитал хвалебный отзыв о работе одного сотрудника, которого я знал.
– Фред, как вы могли такое написать? Мы оба знаем, что он работает плохо. Эта оценка – полная ерунда.
К моему удивлению, Фред согласился.
– Хотите увидеть реальную оценку? – спросил он. – Я не могу отослать ее в центральный офис. Там потребуют, чтобы я немедленно выкинул его из компании.
И в этом Фред был не одинок. Так было принято. Никто не хотел сообщать людям плохие новости. Защищая тех, кто не справлялся с работой, руководители думали, что проявляют доброту. Заполняя бланк оценки собственной работы, сотрудник обычно писал, что его карьерная цель – как минимум занять должность своего начальника. А начальник обычно добавлял: «Имеет достаточную квалификацию для перехода на следующий уровень», даже если они оба знали, что это не так.
В начале 1980-х, столкнувшись с необходимостью сокращений, я расхлебывал последствия таких благожелательных оценок персонала. Ложная доброта только сбивала людей с толку, и увольнение становилось для них громом среди ясного неба.
Работая с Джорджем Фарнсуортом, я тщательно изучил направление полупроводников, и оно мне не понравилось, несмотря на быстрый рост. Мне не нравились его цикличность и аппетит к капиталовложениям. Но избавиться от него мне удалось лишь через десять лет.
* * *
В 1971–1977 годах сфера моих обязанностей постоянно расширялась: поруководив 100-миллионным бизнесом, я возглавил подразделение с оборотом вчетверо большим, а затем – группу с продажами в $2 млрд. По ходу дела я приобрел значительный опыт. Я усвоил, как важно отбирать людей – поддерживать лучших и избавляться от слабейших. Я научился поддерживать бурно растущие подразделения – например, медицинскую аппаратуру и пластмассы – и выжимать все возможное из подразделений с медленным ростом.В конце 1977 года Редж позвонил мне в Питтсфилд и пригласил меня в центральный офис для срочного разговора. Я приехал на следующее утро.
«Джек, я вас очень уважаю, – начал Редж, – но вы не понимаете General Electric. Пока что вы видели только 10 % компании, но GE гораздо больше. У меня есть для вас новая работа – руководитель сектора потребительских товаров. Но для этого вам нужно переехать в Фэрфилд. Вы уже не можете быть «большой рыбой в маленьком пруду». Если вы хотите расти дальше, вам придется перебраться сюда».
Я был в восторге от нового назначения, хотя нам предстояло покинуть Питтсфилд. Каролин хотела перейти к следующему этапу жизни. Она считала, что переезд поможет повзрослеть нашим четверым детям.
Кэти и Джон уже учились в старших классах, Энн – в девятом, а Марк – в пятом. Я работал безумно много, но у нас была дружная семья. Во время зимних каникул мы уезжали на неделю кататься на лыжах, а каждое лето на две недели арендовали дом на Кейп-Код.
Признаюсь, мне трудно было полностью отвлечься от работы во время отпуска. На Кейп-Код я пару раз в день тайком сбегал с пляжа к телефону-автомату, чтобы узнать, как идут дела в офисе. А в зимний отпуск проделывал то же самое на лыжной базе.
Тем не менее эти отпуска позволяли нам побыть вместе. Мы занимались разными видами спорта и часами играли в настольные игры. Я подзадоривал детей, чтобы игры были веселее и активнее, а когда мы возвращались домой, вырезал на деревянных табличках титулы «Лучший спортсмен», «Лучший игрок в мини-гольф» и выдавал их детям. Наверное, так я пытался копировать мамины методы воспитания. Некоторые из моих детей терпеть не могли проигрывать, совсем как я в их возрасте.
Новость о переезде их не обрадовала, что вполне естественно. Они привыкли к Питтсфилду и не хотели покидать школу и многочисленных друзей.
Впрочем, им не всегда было легко. Однажды утром мой сын Джон ехал в школьном автобусе. На остановке зашел его одноклассник и неожиданно набросился на него с кулаками. Их быстро растащили, но бедняга Джон – тогда ему было всего восемь или девять лет – не понимал, в чем дело.
Когда вечером он рассказал эту историю за ужином, я объяснил, что попросил отца того мальчика покинуть GE. Мы все очень переживали за Джона – особенно я. Этот случай запомнился мне на всю жизнь.
Я был рад смене обстановки, но мне тоже было грустно расставаться с Питтсфилдом. Чтобы сохранить какую-то связь с этим городом, перед отъездом я купил около двух гектаров недорогой земли на вершине горы. Уезжая из Питтсфилда в набитой доверху вещами машине, мы остановились в офисе местного агента по торговле недвижимостью, чтобы оформить сделку. От этого мне стало как-то легче.
Получив это повышение, я поднялся в организации на уровень руководителя сектора. Иерархическая лестница в GE была весьма причудливой, как государственный чиновничий аппарат, с 29 уровнями и десятками должностей: от руководителя лаборатории до руководителя отделения, подсекции, секции и отдела, а затем – подразделения и группы. Руководители секторов находились на 27-м уровне – всего в двух шагах от 29-го, который занимал Редж.
Так я стал кандидатом на место Реджа. Я радовался новым возможностям, но не был уверен, что бюрократия Фэрфилда нормально воспримет мой стиль работы.
Глава 6. В океане большого бизнеса
Ранним декабрьским утром 1977 года я проехал мимо охранника у парадных ворот штаб-квартиры GE в Фэрфилде, заехал в подземный гараж, припарковался на свободном месте, поднялся на третий этаж западного здания и вошел в угловой кабинет со стеклянной дверью. На другом конце коридора был расположен кабинет Реджа Джонса, председателя совета директоров.
В штаб-квартире царила сдержанная атмосфера, холодная и неприветливая. В ней работали сотни людей, и знал я далеко не всех. Рубен Гутофф, когда-то убедивший меня остаться в GE, уже ушел из компании за два года до того – в конце 1975-го. У меня не было секретаря, мне выделили лишь трех менеджеров, которые до этого подчинялись одному из моих главных соперников в соревновании за место Реджа.
Пока что я встретил только два знакомых дружелюбных лица. Главным технологом здесь работал Чарли Рид, оказавший мне большую поддержку, когда по моей вине произошел взрыв на заводе в Питтсфилде. А в отделе стратегического планирования я встретил Майка Аллена, бывшего консультанта McKinsey, с которым я познакомился еще в отделении пластмасс. Но каждый из них был поглощен своей собственной работой.
Мое одиночество усугубила еще и потеря давнего соратника и близкого друга. В 1976 году от рака легких умер Герм Вайсс. Долгое время он оставался для меня единственным связующим звеном с верхушкой корпорации. Герм в последний раз проявил свою поддержку в июле, пройдя со мной три лунки во время игры совета директоров в гольф. А через шесть недель – в сентябре 1976 года – он умер. Потом я узнал, что в один из последних дней он попросил Реджа проследить за мной: «Этот человек далеко пойдет».
Мне было очень одиноко. Я чувствовал себя даже не маленькой рыбкой в большом пруду, а мальком в океане. Конечно, я многократно бывал в Фэрфилде и до этого, но, закончив презентацию бизнес-плана или подав заявку на выделение средств на строительство нового завода, всегда с облегчением возвращался в Питтсфилд.
Но в этот раз, конечно, все было иначе. Я переехал в Фэрфилд надолго.
Я уже не мог ходить в офис в свитере и джинсах и работать с пятью близкими друзьями. Здесь близкие отношения с коллегами и подчиненными считались нарушением внутренних правил.
Я, привыкший к «семейным» отношениям в офисе, попал в сугубо профессиональную, деловую атмосферу и остро ощущал свое одиночество. К тому же первые четыре месяца мне пришлось жить «на чемоданах» в гостинице, пока Каролин с детьми готовилась к переезду в наш новый дом. Впрочем, и в этом положении нашлись свои плюсы: например, я смог с головой уйти в новую работу.
Я стал одним из пяти руководителей секторов и автоматически вошел в список претендентов на место Реджа. Моими коллегами стали Джон Берлингейм – физик, руководитель международного сектора; Эд Худ, инженер-атомщик, управлявший сектором технической продукции и обслуживания; Стэн Голт – ветеран направления бытовой техники, возглавивший промышленный сектор; и, наконец, Том Вандерслайс, руководитель сектора энергетических систем.
В список претендентов также входили финансовый директор GE Эл Уэй и Боб Фредерик – старший вице-президент по стратегическому планированию.
Редж создал в компании сектора и назначил их руководителей, чтобы проверить, как потенциальные преемники справятся с новыми для себя задачами. Мне достались потребительские товары и услуги – единственный из существующих секторов, который Редж создал годом раньше, чтобы испытать эту идею на практике. Это была группа направлений с доходом в $4,2 млрд., что составляло около 20 % общих продаж компании. В группу входила крупная бытовая техника, кондиционеры, осветительное оборудование, мелкая бытовая техника и аудиотехника, телевизионные приемники, а также телевизионные каналы, радиостанции и финансовое подразделение GE Credit.
Такая структура очень помогла Реджу в выборе преемника, но у меня возникла проблема. Мой новый непосредственный начальник – вице-председатель Уолтер Дэнс – отдавал предпочтение своему давнему протеже Стэну Голту, который почти всю свою карьеру посвятил направлению бытовой техники GE.
Дэнс оказывал Голту очевидную и заметную поддержку. Конечно, Дэнс имел право на собственное мнение, но мне от этого было не легче. Впервые за 17 лет работы в GE мой начальник оказался не на моей стороне. Положение осложнялось и тем, что всего год назад моим сектором руководил Голт и любое мое действие на новом посту могло быть истолковано как желание показать, что Голт или Дэнс раньше руководили этим сектором неправильно.
У другого вице-председателя, Джека Паркера, тоже были фавориты в этой гонке, и я не входил в их число: Паркер всегда поддерживал отделение авиадвигателей, у истоков которого стоял, и предпочитал двух своих непосредственных подчиненных: Берлингейма и Худа.
В результате мы с Томом Вандерслайсом чувствовали себя лишними.
Но я все-таки надеялся на успех, так как эти два вице-председателя – Дэнс и Паркер – не очень ладили друг с другом и с Реджем, который их вообще не назначал, а «унаследовал» от предшественника. В прошлый раз они оба претендовали на высший пост. Эти двое – по сути, неплохие люди – были разочарованы, что эта должность в итоге досталась Реджу, а не им.
Нет ничего хуже ситуации, когда начальник не желает тебе победы. Такое случается где угодно, на любом уровне и, наверное, чаще, чем нам кажется. Тогда, под началом Дэнса, это произошло со мной впервые, и я выдержал это лишь потому, что работал так, как считал правильным. Я верил, что Редж и система отнесутся ко мне справедливо.
Я знал, что проработаю на этом посту относительно недолго, иначе не стал бы рисковать своей карьерой и душевным покоем. Возможно, на моем месте другим пришлось бы труднее. Но я твердо знал, чего хочу, и вскоре этот вопрос должен был решиться.
С первого же дня вокруг выбора преемника активно плелись интриги, и в атмосфере офиса каждый день чувствовалось напряжение. Центральный офис в Фэрфилде состоял из двух зданий, и все пятеро руководителей секторов сидели в западном. У каждого из нас был угловой кабинет, конференц-зал и помещение для нескольких ассистентов. Если мы одновременно находились в городе, то неизменно оказывались в неловкой ситуации, обедая вместе в столовой компании. Мы жевали бутерброды, тщательно подбирая слова. Это было ужасно.
От интриг я спасался работой. К счастью, для качественного выполнения своих обязанностей мне нужно было как можно меньше времени проводить в Фэрфилде. У меня была талантливая и легкая на подъем команда. HR-директор в моем секторе Дэвид Орслет обладал идеальным чутьем на таланты и пользовался всеобщим доверием, а это бесценная черта для руководителя по персоналу. Тогда я еще не знал, что во время окончательного выбора поддержка Орслета мне очень поможет.
В команду также входил Дик Шлегель, отзывчивый человек и отличный специалист по финансам. Шлегель помог мне найти двух людей, которые потом сыграли крайне важную роль в моей карьере: Денниса Даммермана из GE Credit и финансового аналитика Боба Нельсона, который много лет работал в отделении бытовой техники.
Даммерман вырос на ферме в Айове и с детства помогал взрослым. Его семья держала стадо овец, и маленького Денниса сажали в мешок утрамбовывать только что состриженную шерсть. Подростком он работал подмастерьем электрика в компании своего отца, производившей электроприборы, – Dammerman Electric. Закончив в 1967 году университет Дубьюка, Деннис однажды гостил у друзей в Блумингтоне, где находилась фабрика GE по производству электродеталей. Он подошел к охраннику у ворот фабрики и спросил, не нужны ли новые сотрудники. К счастью, охранник направил его к менеджеру, который зачислил Денниса на программу финансового менеджмента GE. Деннис был умным, серьезным и очень надежным человеком. Он любил браться за трудные задания.
Самым большим интеллектуалом в этой команде был Боб Нельсон. Он закончил колледж Карлтона, увлекался политологией и историей и обладал аналитическим складом ума. Казалось, Боб должен был стать преподавателем. Он получил диплом магистра гуманитарных наук в университете Чикаго и начал работу над кандидатской диссертацией по американоведению. Но затем избрал совсем другой карьерный путь, поступив в 1966 году на программу финансового менеджмента GE.
В штаб-квартире царила сдержанная атмосфера, холодная и неприветливая. В ней работали сотни людей, и знал я далеко не всех. Рубен Гутофф, когда-то убедивший меня остаться в GE, уже ушел из компании за два года до того – в конце 1975-го. У меня не было секретаря, мне выделили лишь трех менеджеров, которые до этого подчинялись одному из моих главных соперников в соревновании за место Реджа.
Пока что я встретил только два знакомых дружелюбных лица. Главным технологом здесь работал Чарли Рид, оказавший мне большую поддержку, когда по моей вине произошел взрыв на заводе в Питтсфилде. А в отделе стратегического планирования я встретил Майка Аллена, бывшего консультанта McKinsey, с которым я познакомился еще в отделении пластмасс. Но каждый из них был поглощен своей собственной работой.
Мое одиночество усугубила еще и потеря давнего соратника и близкого друга. В 1976 году от рака легких умер Герм Вайсс. Долгое время он оставался для меня единственным связующим звеном с верхушкой корпорации. Герм в последний раз проявил свою поддержку в июле, пройдя со мной три лунки во время игры совета директоров в гольф. А через шесть недель – в сентябре 1976 года – он умер. Потом я узнал, что в один из последних дней он попросил Реджа проследить за мной: «Этот человек далеко пойдет».
Мне было очень одиноко. Я чувствовал себя даже не маленькой рыбкой в большом пруду, а мальком в океане. Конечно, я многократно бывал в Фэрфилде и до этого, но, закончив презентацию бизнес-плана или подав заявку на выделение средств на строительство нового завода, всегда с облегчением возвращался в Питтсфилд.
Но в этот раз, конечно, все было иначе. Я переехал в Фэрфилд надолго.
Я уже не мог ходить в офис в свитере и джинсах и работать с пятью близкими друзьями. Здесь близкие отношения с коллегами и подчиненными считались нарушением внутренних правил.
Я, привыкший к «семейным» отношениям в офисе, попал в сугубо профессиональную, деловую атмосферу и остро ощущал свое одиночество. К тому же первые четыре месяца мне пришлось жить «на чемоданах» в гостинице, пока Каролин с детьми готовилась к переезду в наш новый дом. Впрочем, и в этом положении нашлись свои плюсы: например, я смог с головой уйти в новую работу.
Я стал одним из пяти руководителей секторов и автоматически вошел в список претендентов на место Реджа. Моими коллегами стали Джон Берлингейм – физик, руководитель международного сектора; Эд Худ, инженер-атомщик, управлявший сектором технической продукции и обслуживания; Стэн Голт – ветеран направления бытовой техники, возглавивший промышленный сектор; и, наконец, Том Вандерслайс, руководитель сектора энергетических систем.
В список претендентов также входили финансовый директор GE Эл Уэй и Боб Фредерик – старший вице-президент по стратегическому планированию.
Редж создал в компании сектора и назначил их руководителей, чтобы проверить, как потенциальные преемники справятся с новыми для себя задачами. Мне достались потребительские товары и услуги – единственный из существующих секторов, который Редж создал годом раньше, чтобы испытать эту идею на практике. Это была группа направлений с доходом в $4,2 млрд., что составляло около 20 % общих продаж компании. В группу входила крупная бытовая техника, кондиционеры, осветительное оборудование, мелкая бытовая техника и аудиотехника, телевизионные приемники, а также телевизионные каналы, радиостанции и финансовое подразделение GE Credit.
Такая структура очень помогла Реджу в выборе преемника, но у меня возникла проблема. Мой новый непосредственный начальник – вице-председатель Уолтер Дэнс – отдавал предпочтение своему давнему протеже Стэну Голту, который почти всю свою карьеру посвятил направлению бытовой техники GE.
Дэнс оказывал Голту очевидную и заметную поддержку. Конечно, Дэнс имел право на собственное мнение, но мне от этого было не легче. Впервые за 17 лет работы в GE мой начальник оказался не на моей стороне. Положение осложнялось и тем, что всего год назад моим сектором руководил Голт и любое мое действие на новом посту могло быть истолковано как желание показать, что Голт или Дэнс раньше руководили этим сектором неправильно.
У другого вице-председателя, Джека Паркера, тоже были фавориты в этой гонке, и я не входил в их число: Паркер всегда поддерживал отделение авиадвигателей, у истоков которого стоял, и предпочитал двух своих непосредственных подчиненных: Берлингейма и Худа.
В результате мы с Томом Вандерслайсом чувствовали себя лишними.
Но я все-таки надеялся на успех, так как эти два вице-председателя – Дэнс и Паркер – не очень ладили друг с другом и с Реджем, который их вообще не назначал, а «унаследовал» от предшественника. В прошлый раз они оба претендовали на высший пост. Эти двое – по сути, неплохие люди – были разочарованы, что эта должность в итоге досталась Реджу, а не им.
Нет ничего хуже ситуации, когда начальник не желает тебе победы. Такое случается где угодно, на любом уровне и, наверное, чаще, чем нам кажется. Тогда, под началом Дэнса, это произошло со мной впервые, и я выдержал это лишь потому, что работал так, как считал правильным. Я верил, что Редж и система отнесутся ко мне справедливо.
Я знал, что проработаю на этом посту относительно недолго, иначе не стал бы рисковать своей карьерой и душевным покоем. Возможно, на моем месте другим пришлось бы труднее. Но я твердо знал, чего хочу, и вскоре этот вопрос должен был решиться.
С первого же дня вокруг выбора преемника активно плелись интриги, и в атмосфере офиса каждый день чувствовалось напряжение. Центральный офис в Фэрфилде состоял из двух зданий, и все пятеро руководителей секторов сидели в западном. У каждого из нас был угловой кабинет, конференц-зал и помещение для нескольких ассистентов. Если мы одновременно находились в городе, то неизменно оказывались в неловкой ситуации, обедая вместе в столовой компании. Мы жевали бутерброды, тщательно подбирая слова. Это было ужасно.
От интриг я спасался работой. К счастью, для качественного выполнения своих обязанностей мне нужно было как можно меньше времени проводить в Фэрфилде. У меня была талантливая и легкая на подъем команда. HR-директор в моем секторе Дэвид Орслет обладал идеальным чутьем на таланты и пользовался всеобщим доверием, а это бесценная черта для руководителя по персоналу. Тогда я еще не знал, что во время окончательного выбора поддержка Орслета мне очень поможет.
В команду также входил Дик Шлегель, отзывчивый человек и отличный специалист по финансам. Шлегель помог мне найти двух людей, которые потом сыграли крайне важную роль в моей карьере: Денниса Даммермана из GE Credit и финансового аналитика Боба Нельсона, который много лет работал в отделении бытовой техники.
Даммерман вырос на ферме в Айове и с детства помогал взрослым. Его семья держала стадо овец, и маленького Денниса сажали в мешок утрамбовывать только что состриженную шерсть. Подростком он работал подмастерьем электрика в компании своего отца, производившей электроприборы, – Dammerman Electric. Закончив в 1967 году университет Дубьюка, Деннис однажды гостил у друзей в Блумингтоне, где находилась фабрика GE по производству электродеталей. Он подошел к охраннику у ворот фабрики и спросил, не нужны ли новые сотрудники. К счастью, охранник направил его к менеджеру, который зачислил Денниса на программу финансового менеджмента GE. Деннис был умным, серьезным и очень надежным человеком. Он любил браться за трудные задания.
Самым большим интеллектуалом в этой команде был Боб Нельсон. Он закончил колледж Карлтона, увлекался политологией и историей и обладал аналитическим складом ума. Казалось, Боб должен был стать преподавателем. Он получил диплом магистра гуманитарных наук в университете Чикаго и начал работу над кандидатской диссертацией по американоведению. Но затем избрал совсем другой карьерный путь, поступив в 1966 году на программу финансового менеджмента GE.