Страница:
где п — число подчиненных; N — число связей.
Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А-Б и Б-А.
Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.
В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть «плоскими» или «высокими».
Преимуществами такой структуры являются:
• простое построение – четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• ограничение задач, компетенции, ответственности, функциональных обязанностей, узкая специализация по определенным направлениям;
• четко структурированное руководство органами управления;
• четко прописанная ответственность за оперативность и точность управленческих решений;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих руководителей.
Недостатки:
• усложненное взаимодействие между структурными подразделениями;
• концентрация власти, а значит, и судьбы организации в одних руках;
• сильная загрузка средних уровней управления;
• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, доминирование оперативных вопросов над стратегическими в работе руководителей всех уровней;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Самым сложным при наличии такой структуры является осуществление проектов, требующих участия большого количества структурных подразделений. Из-за того что в каждом отделе в основном преследуются прежде всего свои интересы, необходимо на роль руководителя проекта выбирать сотрудника, пользующегося либо большим личным авторитетом среди всех руководителей, либо по роду своей должности обладающего значительными административными навыками, ресурсами и полномочиями.
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, ведущими небольшое производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень – руководитель и нижний уровень – исполнитель.
Разновидностью данной структуры является линейная организационная структура с перекрестными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение информации по инстанциям, но определенные функции, относящиеся ко всему предприятию, например кадровая политика, подготовка производства, учет и отчетность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т. д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжений. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для производственных подразделений в соответствии с регламентами делегируется службе подбора персонала и директору по производству. При возникновении конфликтной ситуации должна вмешаться вышестоящая инстанция (рис. 1.1).
Рис. 1.1. ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Дивизиональная структура
Рост приводит к усложненности, а усложненность – конец пути.
3-й закон Паркинсона
Развитие предприятия в современных условиях, требующих повышения конкурентоспособности компании, вызывает необходимость пересмотра структурных решений. Как показывает практика, крупные промышленные корпорации предпочитают создавать холдинговые структуры с высокой централизацией управления стратегическими решениями на общеорганизационном уровне (так управляют финансами, маркетинговой и сбытовой стратегиями, капитальными вложениями), однако производственные звенья таких компаний имеют достаточную самостоятельность в рамках установленных бюджетов и корпоративных политик.
Такая организационная структура называется дивизиональной и представляет собой объединение нескольких функциональных структур (англ. division – подразделение).
Основная сущность дивизиональной структуры состоит в выделении производственных подразделений с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. Структура управления организацией с введением дивизиональных принципов в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который концентрирует усилия на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание аппарата управления.
В последние десятилетия наблюдается тенденция к группированию функций организации вокруг конкретного результата. При этом выделяются три основные специализации: по продукту (когда предприятия подразделяются на дивизионы по принципу «один дивизион – один продукт»), по потребительскому признаку (группировка осуществляется вокруг конечных групп потребителей) и по рынку, который охватывает данный продукт (группировка строится по географическому или региональному принципу). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести рост численности управленческого персонала, чаще всего до 25–30 % от числа работающих (обычно принято считать нормальным соотношение 15–20 % от числа работающих). Соответственно растут расходы на его содержание. Также можно отметить, что при такой структуре велика вероятность расхождения интересов верхнего звена управления многоуровневой иерархии и дочерних подразделений.
Применение дивизиональной структуры успешно в тех организациях, которые ведут деятельность в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей дивизионной структуры – продуктовую, где осуществляется управление по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, целиком отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, образуется специализирующаяся по продукту фирма внутри крупной корпорации.
Организационная структура по продукту
Такая организационная структура является разновидностью дивизиональной организационной структуры и предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При таком подходе специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями производится как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и зарубежными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и зарубежными предприятиями в рамках производственного отделения проводится координатором по продукту. Функциональные службы производственных отделений поддерживают контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.
Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей. Повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит «эффект бутылочного горлышка» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе с тем при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона, затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своем подчинении дочерние компании в ряде стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учетом территориального размещения предприятий.
Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей. Повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит «эффект бутылочного горлышка» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе с тем при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона, затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своем подчинении дочерние компании в ряде стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учетом территориального размещения предприятий.
Организационная структура по региону
Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящее время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабодиверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Для таких фирм главным является приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его национальным особенностям и потребностям конечных потребителей.
Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.
Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления зарубежной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространенным и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.
Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.
Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления зарубежной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространенным и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.
Органический тип организации
Другой тип организации структур управления предприятием – органический. Органические, или адаптивные, структуры управления возникли в конце 1970-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения внешней среды, а с другой – стала очевидной неспособность структур бюрократического типа соответствовать этим условиям. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые) и бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, заимствованные или доставшиеся по наследству от бюрократических структур, если не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
В определении органического типа структуры преобладают принципиальные отличия от традиционной бюрократической структуры:
• более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами;
• использование групповой организации труда;
• решения, принимающиеся на основе обсуждения, а не базирующиеся на авторитете, правилах или традициях;
• командная работа на единую цель;
• миссия и стратегия развития организации;
• творческий подход к работе и кооперация;
• правила работы, формулирующиеся в виде принципов, а не установок;
• распределение работы в соответствии с характером решаемых проблем;
• готовность к проведению изменений.
В определении органического типа структуры преобладают принципиальные отличия от традиционной бюрократической структуры:
• более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами;
• использование групповой организации труда;
• решения, принимающиеся на основе обсуждения, а не базирующиеся на авторитете, правилах или традициях;
• командная работа на единую цель;
• миссия и стратегия развития организации;
• творческий подход к работе и кооперация;
• правила работы, формулирующиеся в виде принципов, а не установок;
• распределение работы в соответствии с характером решаемых проблем;
• готовность к проведению изменений.
Виды органических структур управления организациями
К структурам данного типа относятся проектные, матричные и бригадные формы организации управления.
Проектные структуры
Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов, освоение нового оборудования). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одним из удачных примеров создания такой структуры может служить проект по установке нового оборудования на действующем предприятии. Создается рабочая группа проекта, которая решает все вопросы, связанные с проектом. Такими вопросами могут быть выбор поставщика, закупка оборудования, согласование сроков, подготовка площадки для размещения оборудования, демонтаж старого оборудования, наладка и пуск в эксплуатацию. Естественно, все эти вопросы должны быть увязаны с логистическими процессами и финансированием проекта.
Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей в течение времени, необходимого для реализации проектного задания. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по направлениям работ.
Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность.
Такие структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. Проектная организационная структура может быть несостоятельной только в одном случае: если проектная группа создается из перегруженных основной работой специалистов. В таком случае возникает конфликт интересов между руководителями структурных подразделений, занятыми основной работой, и руководителем проекта, который преследует свои интересы. В данной ситуации принципиальное значение имеет правильное распределение ресурсов, т. е. перед созданием рабочей группы необходимо оценить производственные возможности подразделений и специалистов относительно их фактической готовности к выполнению проектов.
Одним из удачных примеров создания такой структуры может служить проект по установке нового оборудования на действующем предприятии. Создается рабочая группа проекта, которая решает все вопросы, связанные с проектом. Такими вопросами могут быть выбор поставщика, закупка оборудования, согласование сроков, подготовка площадки для размещения оборудования, демонтаж старого оборудования, наладка и пуск в эксплуатацию. Естественно, все эти вопросы должны быть увязаны с логистическими процессами и финансированием проекта.
Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей в течение времени, необходимого для реализации проектного задания. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по направлениям работ.
Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность.
Такие структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. Проектная организационная структура может быть несостоятельной только в одном случае: если проектная группа создается из перегруженных основной работой специалистов. В таком случае возникает конфликт интересов между руководителями структурных подразделений, занятыми основной работой, и руководителем проекта, который преследует свои интересы. В данной ситуации принципиальное значение имеет правильное распределение ресурсов, т. е. перед созданием рабочей группы необходимо оценить производственные возможности подразделений и специалистов относительно их фактической готовности к выполнению проектов.
Бригадные структуры
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 1980-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:
• автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;
• предоставление ей прав самостоятельного принятия решений;
• замена жестких связей бюрократического типа;
• отказ от принципов рациональной бюрократии.
Для формирования бригадных структур требуется серьезная подготовка. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Одновременное наличие коллективной и индивидуальной ответственности за конечный результат работы значительно снижает необходимость в строгом контроле сверху и подведении промежуточных итогов. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.
Бригадную структуру управления организацией в целом изображают в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.
Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости.
Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.
• автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;
• предоставление ей прав самостоятельного принятия решений;
• замена жестких связей бюрократического типа;
• отказ от принципов рациональной бюрократии.
Для формирования бригадных структур требуется серьезная подготовка. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Одновременное наличие коллективной и индивидуальной ответственности за конечный результат работы значительно снижает необходимость в строгом контроле сверху и подведении промежуточных итогов. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.
Бригадную структуру управления организацией в целом изображают в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.
Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости.
Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.
Матричная структура
Это «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).
В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.
При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:
• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
• организация специальной службы управления программой.
При создании матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре, создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.
Преимущества матричной структуры управления:
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• четкое распределение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальник функциональных подразделений), – такие руководители совместно контролируют работы по составлению производственных заданий и их выполнению;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.
Матричная структура позволяет:
• сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
• ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
• усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;
• организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;
• применять современные методы управления;
• решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.
В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.
При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:
• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
• организация специальной службы управления программой.
При создании матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре, создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.
Преимущества матричной структуры управления:
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• четкое распределение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальник функциональных подразделений), – такие руководители совместно контролируют работы по составлению производственных заданий и их выполнению;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.
Матричная структура позволяет:
• сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
• ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
• усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;
• организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;
• применять современные методы управления;
• решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.