Это был результат. Причем неплохой – я получил весьма солидные премиальные. У меня в кармане была просто куча денег, которых никогда в жизни не получал раньше. Конечно, понимал, что в принципе их не заработал. Проекты разрабатывал не я. Не я вел. Я лишь завершил дела. И получил деньги за тех менеджеров, которые когда-то эти дела разрабатывали. Но не переживал по этому поводу: в конце концов кто успел, тот is not hungry, как говорил Заратустра.
Получив премиальные, я ощутил энтузиазм. Съехал с обрыдшей мне безумными соседями комнаты. Хлопнул дверью:
– Прощайте, алкаши!
Никогда, никогда я не вернусь сюда. Снял отдельную квартиру. Набил холодильник всякой вкуснятиной, которой ранее не мог себе позволить. И у меня еще оставались приличные деньги. Это было замечательно. А еще приятно было осознавать, что я становился асом спецпроектов. Когда брался за распутывание очередного клубка проблем, сходу распознавал перспективность или бесперспективность дела. Будут деньги или не будут. В первую очередь это зависело от того, кто запускал проект. Хотя за все дела «спецотдела» номинально отвечал его начальник, а каждый проект вел соответствующий менеджер, курировал этот самый отдельный проект именно запустивший его руководитель: начальник финансовой службы, директор по маркетингу и прочие. Всем им удавалось на каком-нибудь официальном приеме или торжественном ужине познакомиться с новым деловым партнером, родить с ним совместную идею, подписать договор и кинуть его на исполнение в «спецпроект». Подавляющее большинство таких дел оказывалось мертворожденными. Видимо, эти проекты начальники затевали, чтобы, как объясняла мне Катя, завести нужные знакомства, потешить свое самолюбие, выпендриться перед другой стороной. Ну и, конечно, поиметь премиальных, если менеджерам удастся все-таки что-нибудь выколотить.
Также мертвые договоры заключали некоторые штатные менеджеры спецотдела. Эти люди здесь не задерживались. Им – не начальникам – не прощали отсутствия прибыли.
Разбирая материалы очередного проекта, еще только увидев фамилию «отличившегося» ранее начальника или менеджера, я уже предполагал, что здесь нам ничего не обломится. И не ошибался. И каждый раз не мог не поражаться тому, в какие совершенно необдуманные авантюры пускалось наше агентство. Даже поделился однажды с соседом-менеджером:
– Может, сходить к административному директору, показать ему этот договор. Спрошу, на что он рассчитывал, когда заключал его.
Менеджер выпучил глаза:
– Ты что, рехнулся? Бабаев же на тебя все свалит. Скажет, что это по твоей вине мы в убытках. Никто разбираться не станет – тебе или выговор объявят, или вообще уволят. Неси в архив. Там таких дел…
Сосед был прав. Начальники сплошь и рядом подписывали договоры на заведомо убыточных условиях. И никто из них за это не ответил. С начальников какой спрос?
Несмотря на встречающиеся глупости, мне было интересно разбираться во всех этих проектах, затрагивающих самые различные аспекты жизни. Это оказалась очень интересная, расширяющая мои представления о бизнесе работа. Новые знания накладывались на опыт, полученный мной при работе в отделах клиентов и исследований. Теперь я был в одном лице и бухгалтер, и юрист, и финансист, и копирайтер, и менеджер. Большинство закавык были стандартными. И если я поначалу советовался с профильными специалистами других отделов, то в дальнейшем легко решал все вопросы самостоятельно. Беспокоил спецов только уже в действительно сложных случаях.
Я проверял соответствие договоров исполненным работам и поступившим в разное время из разных источников и на разные счета деньгам. Также с помощью специальных агентств отслеживал размеры и количество рекламы, вышедшей на телевидении, радио и газетах. Еще подсчитывал затраты на все проводимые мероприятия, сравнивал их с приходом денег от партнеров, клиентов, спонсоров. Готовил для них отчеты. Собирал фильмы, фотографии, газетные публикации, финансовые документы.
Часть проектов была низкорентабельной. То есть работы по ним было много, а денег мало. Но несколько проектов были весьма удачными. Именно благодаря им, собственно, и держался наш отдел на плаву. Как только заходил вопрос о состоянии дел в «спецпроекте», то тут же кто-нибудь из начальства доставал платежное поручение и потрясал им:
– Вот какие деньги принес нам этот отдел, работая над запущенным мною проектом…
По моим же прикидкам выходило: если за год от доходов по нескольким крупным проектам отнять кучу убытков от всех остальных, то останется весьма скромная прибыль. Едва ли овчинка стоила выделки. Но говорить мне об этом не было никакого смысла. И не потому, что нельзя задевать интересов начальства. А потому, что мне нужен был этот отдел. И именно в таком виде, в таком состоянии. Чем дольше работал в спецотделе, тем больше убеждался, что не ошибся, когда переходил сюда.
Здесь я был полностью самостоятелен. Начальник отдела, скинув на меня весь накопившийся хлам, подумал, что Мамонтову этой работы хватит на ближайшие десять лет. И ничего с меня не требовал. То есть я мог заниматься, чем угодно, лишь бы не напрягал начальника по переданным мне делам. И никто не обратит внимания, что именно я делаю, если только напротив моей фамилии в отчетах будет фигурировать какая-никакая прибыль. Неважно, чем и как я занимаюсь. Кто и зачем из руководства полезет в эти путаные спецпроекты? У менеджеров своих дел по горло, и поэтому вникать в дела соседа никакого желания нет. Да и помыслы их всегда направлены в одну сторону – как бы перевестись в какой-нибудь другой отдел. Поэтому раздолье мне здесь было полное.
Я радовался своей свободе. И еще тому, как растут мои профессиональные познания, как расширяется круг знакомых. Моя новая работа требовала массы новых контактов. Собирая информацию по проектам, я перезнакомился со многими людьми в холдинге, со специалистами, с которыми не сталкивался, работая в отделе клиентов и исследований. Так, мне пришлось много общаться с людьми из филиалов в других регионах страны. Встречался я и с сотрудниками других организаций: бегал, ездил по редакциям, радио и телестудиям, агентствам, типографиям, кабинетам чиновников разного калибра.
Если раньше, работая в отделе исследований и службе продаж, я выполнял определенную часть общей работы агентства, то здесь мне приходилось отрабатывать проект от начала до конца. Я как бы сам в себе стал маленьким рекламным агентством. И, вкалывая по полной, за короткое время, проведенное в спецотделе, полностью изучил творческую, финансовую, юридическую, организационную подоплеку рекламного дела. На практике. Прямо так, как оно и есть в жизни.
Конечно, я не забывал читать книжки по специальности. Но в первую очередь моими учителями были документы, казуистически составленные юристами партнеров, а также споры с умными, скользкими представителями заказчика, всячески старающимися откреститься от не принесшего им прибыли проекта.
Я считал, что получаемый в спецотделе опыт стоил многого. И готов был платить своим рабочим временем, своим трудом. Рано или поздно это должно принести мне соответствующую, действительно значимую отдачу.
Практический опыт, знания по смежным специальностям сливались в моей голове с потоком самой различной информации, стекающейся ко мне от клиентов, партнеров, коллег, из газет, журналов, из совершенно случайно попавших на глаза материалов. В таком объеме информации другой, может быть, давно бы захлебнулся. Но голова моя как-то сама собой отвергала все лишнее, ненужное, а полезное – сортировала, раскладывала по полочкам, по мозговым папочкам. Ежедневно обозревая эти полочки и папочки, я все четче представлял себе положение на рекламном рынке. Его тенденции. Долгосрочные и краткосрочные. Теперь, если я какое-то время не получал информации о происходящем на рынке, то начинал ощущать беспокойство. Незаметно привык быть в курсе того, что происходит вокруг меня, предполагать, как будут развиваться события далее.
Сначала я следил за положением дел на рынке интуитивно. Потом понял, что таким образом прощупываю почву для своего собственного будущего проекта. На какую сферу он должен быть направлен, чтобы быть наименее затратным, быстро приносящим прибыль.
Я отдавал себе отчет в том, что не все так просто. Чтобы прибыль была большой, в проекте должно быть задействовано больше, чем один человек. Пусть даже и такой разумный и энергичный, как я. В голове появилась мысль: «Кого еще можно было бы привлечь, если появится возможность запустить свой проект?»
Конечно, в первую очередь я вспомнил Козина. Он бы мне помог. Но он далеко (географически) и высоко (номенклатурно). И до таких профессионалов, как Давтян и Проничев, о которых Козин говорил, мне тоже не добраться.
Я стал приглядываться к работающим рядом. Как ведут себя эти люди, что говорят, что думают о своей работе, о будущем. Странно, но в нашем – одном из лучших – агентстве, я как-то не нашел человека, которого бы пригласил без сомнений. Тот казался мне слишком высокомерным, этот ленивым, тот рассеянным, этот нервным, та много курит, а эта болтает. Раньше как-то я и не задумывался над тем, что в «Лидере» достаточно много людей, работающих вполсилы, недостаточно эффективно. Так и не остановившись на ком-либо, решил, что вернусь к подбору кандидатур после разработки проекта. Может, под конкретное дело будет проще подобрать конкретных людей.
С каждым днем во мне все более крепла убежденность в том, что нужно, не говоря ничего коллегам и начальству, отрабатывая текучку, концентрироваться на одном долгосрочном проекте. Простор для его придумывания, как я это уже давно понял, был полный. В нашем отделе можно было заниматься чем угодно, лишь бы было хоть сколько-нибудь разумное обоснование проекта. Вновь и вновь пробегая по полочкам и папочкам в своей голове, я разрабатывал его. Мой проект должен был позволить мне и получать стабильную прибыль, и продолжать расти профессионально.
Перебирая варианты, я все больше и больше склонялся к проекту работы с иностранными компаниями, с теми, что имели представительские офисы в Москве. С подобными клиентами в агентстве сейчас практически никто толком не работал. Такое положение было обусловлено последствиями предыдущего экономического застоя. На каком-то его этапе иностранцы решили, что скоро разразится кризис, и прекратили давать рекламу. На неопределенный срок. А в агентстве тут же на неопределенный срок сократили отдел, который отвечал за продажи рекламных возможностей этим самым иностранным компаниям. Менеджеров разбросали по обычным отделам. А теперь, похоже, никто не замечал, что иностранцы снова начали проявлять интерес к нашему рынку. Пока еще не заказывают рекламу, но покупают исследования, следят за ростом платежеспособности населения, подбирают подходящие газеты, журналы, телевидение. Когда они решат, что пора, то сразу выбросят на рекламный рынок большие бюджеты. Ведь маленькие компании в Москве представительства не открывают. Вот здесь мне и надо оказаться рядом с этими большими бюджетами, отхватить необходимую мне большую прибыль.
Но чтобы компании доверили мне ведение их рекламы, они должны меня знать, доверять мне. Если бы я все еще был в отделе исследований, то сейчас весьма подходяще было бы предложить им провести какой-нибудь мониторинг. Но нельзя предлагать услуги отдела Корзункова, который я сам знаю, как работает. И ненадежно это – выступать просто в роли посредника. Надо делать что-то свое.
И я придумал. Придумал так, что в предложенном проекте никто, кроме меня, не видел его стратегической перспективы. Я писал:
Получив премиальные, я ощутил энтузиазм. Съехал с обрыдшей мне безумными соседями комнаты. Хлопнул дверью:
– Прощайте, алкаши!
Никогда, никогда я не вернусь сюда. Снял отдельную квартиру. Набил холодильник всякой вкуснятиной, которой ранее не мог себе позволить. И у меня еще оставались приличные деньги. Это было замечательно. А еще приятно было осознавать, что я становился асом спецпроектов. Когда брался за распутывание очередного клубка проблем, сходу распознавал перспективность или бесперспективность дела. Будут деньги или не будут. В первую очередь это зависело от того, кто запускал проект. Хотя за все дела «спецотдела» номинально отвечал его начальник, а каждый проект вел соответствующий менеджер, курировал этот самый отдельный проект именно запустивший его руководитель: начальник финансовой службы, директор по маркетингу и прочие. Всем им удавалось на каком-нибудь официальном приеме или торжественном ужине познакомиться с новым деловым партнером, родить с ним совместную идею, подписать договор и кинуть его на исполнение в «спецпроект». Подавляющее большинство таких дел оказывалось мертворожденными. Видимо, эти проекты начальники затевали, чтобы, как объясняла мне Катя, завести нужные знакомства, потешить свое самолюбие, выпендриться перед другой стороной. Ну и, конечно, поиметь премиальных, если менеджерам удастся все-таки что-нибудь выколотить.
Также мертвые договоры заключали некоторые штатные менеджеры спецотдела. Эти люди здесь не задерживались. Им – не начальникам – не прощали отсутствия прибыли.
Разбирая материалы очередного проекта, еще только увидев фамилию «отличившегося» ранее начальника или менеджера, я уже предполагал, что здесь нам ничего не обломится. И не ошибался. И каждый раз не мог не поражаться тому, в какие совершенно необдуманные авантюры пускалось наше агентство. Даже поделился однажды с соседом-менеджером:
– Может, сходить к административному директору, показать ему этот договор. Спрошу, на что он рассчитывал, когда заключал его.
Менеджер выпучил глаза:
– Ты что, рехнулся? Бабаев же на тебя все свалит. Скажет, что это по твоей вине мы в убытках. Никто разбираться не станет – тебе или выговор объявят, или вообще уволят. Неси в архив. Там таких дел…
Сосед был прав. Начальники сплошь и рядом подписывали договоры на заведомо убыточных условиях. И никто из них за это не ответил. С начальников какой спрос?
Несмотря на встречающиеся глупости, мне было интересно разбираться во всех этих проектах, затрагивающих самые различные аспекты жизни. Это оказалась очень интересная, расширяющая мои представления о бизнесе работа. Новые знания накладывались на опыт, полученный мной при работе в отделах клиентов и исследований. Теперь я был в одном лице и бухгалтер, и юрист, и финансист, и копирайтер, и менеджер. Большинство закавык были стандартными. И если я поначалу советовался с профильными специалистами других отделов, то в дальнейшем легко решал все вопросы самостоятельно. Беспокоил спецов только уже в действительно сложных случаях.
Я проверял соответствие договоров исполненным работам и поступившим в разное время из разных источников и на разные счета деньгам. Также с помощью специальных агентств отслеживал размеры и количество рекламы, вышедшей на телевидении, радио и газетах. Еще подсчитывал затраты на все проводимые мероприятия, сравнивал их с приходом денег от партнеров, клиентов, спонсоров. Готовил для них отчеты. Собирал фильмы, фотографии, газетные публикации, финансовые документы.
Часть проектов была низкорентабельной. То есть работы по ним было много, а денег мало. Но несколько проектов были весьма удачными. Именно благодаря им, собственно, и держался наш отдел на плаву. Как только заходил вопрос о состоянии дел в «спецпроекте», то тут же кто-нибудь из начальства доставал платежное поручение и потрясал им:
– Вот какие деньги принес нам этот отдел, работая над запущенным мною проектом…
По моим же прикидкам выходило: если за год от доходов по нескольким крупным проектам отнять кучу убытков от всех остальных, то останется весьма скромная прибыль. Едва ли овчинка стоила выделки. Но говорить мне об этом не было никакого смысла. И не потому, что нельзя задевать интересов начальства. А потому, что мне нужен был этот отдел. И именно в таком виде, в таком состоянии. Чем дольше работал в спецотделе, тем больше убеждался, что не ошибся, когда переходил сюда.
Здесь я был полностью самостоятелен. Начальник отдела, скинув на меня весь накопившийся хлам, подумал, что Мамонтову этой работы хватит на ближайшие десять лет. И ничего с меня не требовал. То есть я мог заниматься, чем угодно, лишь бы не напрягал начальника по переданным мне делам. И никто не обратит внимания, что именно я делаю, если только напротив моей фамилии в отчетах будет фигурировать какая-никакая прибыль. Неважно, чем и как я занимаюсь. Кто и зачем из руководства полезет в эти путаные спецпроекты? У менеджеров своих дел по горло, и поэтому вникать в дела соседа никакого желания нет. Да и помыслы их всегда направлены в одну сторону – как бы перевестись в какой-нибудь другой отдел. Поэтому раздолье мне здесь было полное.
Я радовался своей свободе. И еще тому, как растут мои профессиональные познания, как расширяется круг знакомых. Моя новая работа требовала массы новых контактов. Собирая информацию по проектам, я перезнакомился со многими людьми в холдинге, со специалистами, с которыми не сталкивался, работая в отделе клиентов и исследований. Так, мне пришлось много общаться с людьми из филиалов в других регионах страны. Встречался я и с сотрудниками других организаций: бегал, ездил по редакциям, радио и телестудиям, агентствам, типографиям, кабинетам чиновников разного калибра.
Если раньше, работая в отделе исследований и службе продаж, я выполнял определенную часть общей работы агентства, то здесь мне приходилось отрабатывать проект от начала до конца. Я как бы сам в себе стал маленьким рекламным агентством. И, вкалывая по полной, за короткое время, проведенное в спецотделе, полностью изучил творческую, финансовую, юридическую, организационную подоплеку рекламного дела. На практике. Прямо так, как оно и есть в жизни.
Конечно, я не забывал читать книжки по специальности. Но в первую очередь моими учителями были документы, казуистически составленные юристами партнеров, а также споры с умными, скользкими представителями заказчика, всячески старающимися откреститься от не принесшего им прибыли проекта.
Я считал, что получаемый в спецотделе опыт стоил многого. И готов был платить своим рабочим временем, своим трудом. Рано или поздно это должно принести мне соответствующую, действительно значимую отдачу.
Практический опыт, знания по смежным специальностям сливались в моей голове с потоком самой различной информации, стекающейся ко мне от клиентов, партнеров, коллег, из газет, журналов, из совершенно случайно попавших на глаза материалов. В таком объеме информации другой, может быть, давно бы захлебнулся. Но голова моя как-то сама собой отвергала все лишнее, ненужное, а полезное – сортировала, раскладывала по полочкам, по мозговым папочкам. Ежедневно обозревая эти полочки и папочки, я все четче представлял себе положение на рекламном рынке. Его тенденции. Долгосрочные и краткосрочные. Теперь, если я какое-то время не получал информации о происходящем на рынке, то начинал ощущать беспокойство. Незаметно привык быть в курсе того, что происходит вокруг меня, предполагать, как будут развиваться события далее.
Сначала я следил за положением дел на рынке интуитивно. Потом понял, что таким образом прощупываю почву для своего собственного будущего проекта. На какую сферу он должен быть направлен, чтобы быть наименее затратным, быстро приносящим прибыль.
Я отдавал себе отчет в том, что не все так просто. Чтобы прибыль была большой, в проекте должно быть задействовано больше, чем один человек. Пусть даже и такой разумный и энергичный, как я. В голове появилась мысль: «Кого еще можно было бы привлечь, если появится возможность запустить свой проект?»
Конечно, в первую очередь я вспомнил Козина. Он бы мне помог. Но он далеко (географически) и высоко (номенклатурно). И до таких профессионалов, как Давтян и Проничев, о которых Козин говорил, мне тоже не добраться.
Я стал приглядываться к работающим рядом. Как ведут себя эти люди, что говорят, что думают о своей работе, о будущем. Странно, но в нашем – одном из лучших – агентстве, я как-то не нашел человека, которого бы пригласил без сомнений. Тот казался мне слишком высокомерным, этот ленивым, тот рассеянным, этот нервным, та много курит, а эта болтает. Раньше как-то я и не задумывался над тем, что в «Лидере» достаточно много людей, работающих вполсилы, недостаточно эффективно. Так и не остановившись на ком-либо, решил, что вернусь к подбору кандидатур после разработки проекта. Может, под конкретное дело будет проще подобрать конкретных людей.
С каждым днем во мне все более крепла убежденность в том, что нужно, не говоря ничего коллегам и начальству, отрабатывая текучку, концентрироваться на одном долгосрочном проекте. Простор для его придумывания, как я это уже давно понял, был полный. В нашем отделе можно было заниматься чем угодно, лишь бы было хоть сколько-нибудь разумное обоснование проекта. Вновь и вновь пробегая по полочкам и папочкам в своей голове, я разрабатывал его. Мой проект должен был позволить мне и получать стабильную прибыль, и продолжать расти профессионально.
Перебирая варианты, я все больше и больше склонялся к проекту работы с иностранными компаниями, с теми, что имели представительские офисы в Москве. С подобными клиентами в агентстве сейчас практически никто толком не работал. Такое положение было обусловлено последствиями предыдущего экономического застоя. На каком-то его этапе иностранцы решили, что скоро разразится кризис, и прекратили давать рекламу. На неопределенный срок. А в агентстве тут же на неопределенный срок сократили отдел, который отвечал за продажи рекламных возможностей этим самым иностранным компаниям. Менеджеров разбросали по обычным отделам. А теперь, похоже, никто не замечал, что иностранцы снова начали проявлять интерес к нашему рынку. Пока еще не заказывают рекламу, но покупают исследования, следят за ростом платежеспособности населения, подбирают подходящие газеты, журналы, телевидение. Когда они решат, что пора, то сразу выбросят на рекламный рынок большие бюджеты. Ведь маленькие компании в Москве представительства не открывают. Вот здесь мне и надо оказаться рядом с этими большими бюджетами, отхватить необходимую мне большую прибыль.
Но чтобы компании доверили мне ведение их рекламы, они должны меня знать, доверять мне. Если бы я все еще был в отделе исследований, то сейчас весьма подходяще было бы предложить им провести какой-нибудь мониторинг. Но нельзя предлагать услуги отдела Корзункова, который я сам знаю, как работает. И ненадежно это – выступать просто в роли посредника. Надо делать что-то свое.
И я придумал. Придумал так, что в предложенном проекте никто, кроме меня, не видел его стратегической перспективы. Я писал:
«Суть проекта состоит в проведении стажировок отечественных молодых специалистов на высокоразвитых зарубежных предприятиях.Мысленно я дописал: «Мамонтов получает связи среди зарубежных компаний, а заодно и в отечественных образовательных структурах». У меня не было сомнений в том, что наладив такие связи во время стажировок, я потом с их помощью смогу получить бюджеты на проекты, близкие именно к рекламе.
Так, эти компании организовывают и полностью или частично финансируют стажировки.
Также в проекте участвуют образовательные учреждения федерального и городского подчинения.
«Лидер Интернешнл» организует информационное сопровождение проекта в прессе и на телевидении, готовит рекламные материалы для зарубежных компаний и отечественных образовательных структур.
В процессе внедрения проекта:
– специалисты отечественных предприятий получают новые знания;
– зарубежные предприятия укрепляют связи с отечественными, в дальнейшем через прошедших стажировку специалистов продают свое оборудование и ноу-хау;
– представители образовательных структур в рамках проекта ездят с делегациями за рубеж и проводят пресс-конференции в Москве. Составляют отчеты о своей хорошо проделанной работе, ссылаясь при этом на организованные нашим агентством отзывы стажеров, зарубежных предприятий и материалы в прессе;
– агентство получает гонорар от зарубежных предприятий, а также от образовательных структур…»
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента