Страница:
Barneys.Летописец взлета и падения
BarneysДжошуа Левин назвал эту бизнес-концепцию «законом Прессмана»: «Все, что ты тратишь на оформление интерьера, компенсируется за счет более высоких цен на продаваемую одежду» (9). Именно эта концепция обеспечила
Barneysпроцветание в 60-70-е годы двадцатого столетия.
Проблема заключалась в том, что к середине 80-х времена изменились. Атмосфера роскоши стала слишком дорогостоящим удовольствием, она требовала гигантских затрат, в особенности если речь шла о таких крупных универмагах, каким был Barneys.В то же время любовь потребителей постепенно завоевывали модные авторские бутики, соревноваться с которыми в эксклюзивности не мог ни один универсальный магазин, вне зависимости от того, насколько богатым было его убранство. Братья Прессман, которые в какой-то мере осознавали, что у компании возникла проблема, пали жертвами отрицательного переноса: они стали с еще большим рвением воплощать в жизнь вчерашний ответ.
Очень часто во вчерашний ответ превращаются хорошо спроектированные и качественно изготовленные товары. Когда-то они эффективно удовлетворяли потребности покупателей, но со временем перестали пользоваться спросом. Как правило, чувство гордости, которое производитель испытывает за свой товар, мешает ему заметить, что потребители все явственнее проявляют интерес к другому типу продукта. Schwinnцеплялась за вчерашний ответ, когда упорно продолжала выпускать классические велосипеды, игнорируя возрастающую популярность горных велосипедов, а также велосипедов для фристайла и кросса. Motorolaсовершала ту же ошибку, когда разрабатывала суперсовершенные аналоговые телефоны, в то время как потребителям были нужны цифровые. Компании, которые не желают расставаться со вчерашним ответом, нередко являются владельцами знаменитых торговых марок и уделяют много внимания совершенствованию своего продукта - и тем труднее им бывает понять, что они совершенно утратили представление о том, чего ждут от них их клиенты.
Даже когда компания понимает,чего ждут от нее потребители, она может серьезно подорвать свои позиции, если попытается применить для удовлетворения имеющегося спроса вчерашние ответы. Это особенно очевидно (по крайней мере, при ретроспективном анализе) в тех случаях, когда проблема связана с наступлением новых технологий. Яркий пример - трудности крупных американских сталепроизводителей, которые продолжали использовать гигантские прокатные станы и после появления компактных мини-заводов. В этой ситуации единственным условием их выживания стали огромные субсидии, получаемые в форме различных льгот, а также протекционистские тарифы. Тот, кто полагается на технологии вчерашнего дня и не хочет замечать, что весь мир уже продвинулся вперед, сам подписывает свой смертный приговор. Впрочем, вчерашним ответом является любаяделовая практика, которая уступает более новым методикам в способности качественно и с наименьшими затратами удовлетворять запросы потребителей.
Вчерашний ответ помешал Boston Red Soxоправдать ожидания ее болельщиков. Руководители клуба справедливо полагали, что поклонники Red Soxхотят, чтобы любимая команда демонстрировала красивый бейсбол и побеждала своих соперников. Заблуждались они в другом: им казалось, что для выполнения этой задачи клубу вовсе не нужны спортсмены афроамериканского происхождения. На протяжении многих лет соперники Boston Red Soxискали и находили талантливых афроамериканцев, которые повышали качество игры бейсбольных команд, и только бостонский клуб хранил верность вчерашнему ответу, теряя очки, болельщиков и деньги.
Не меньшей убойной силой обладает вчерашний ответ и тогда, когда он применяется в сфере ведения переговоров. Самая распространенная ошибка такого рода - нежелание замечать, что изменение рыночных условий привело к изменению рыночной позиции конкретной компании. Руководители продолжают говорить себе: «Они так нуждаются в нас, что им ничего не остается, кроме как согласиться с нашими требованиями».
В этой связи нельзя не вспомнить о том, что произошло с компанией Britannica.Вступив в переговоры с производителями компьютерных программ, руководители Britannicaвоспользовались вчерашним ответом и в результате уничтожили большую часть стоимости компании. Появление компакт-дисков, мощных накопителей на жестких дисках, Интернета давало возможность значительно облегчить поиск и передачу справочной информации и сделать ее более доступной. Миллионы людей, у которых не было средств на покупку дорогостоящей бумажной энциклопедии, с удовольствием заплатили бы умеренную сумму за ее электронный вариант. Таким образом, Britannicaрасполагала бесценным достоянием, однако для того, чтобы реализовать свой потенциал, ей нужно было согласиться на получение небольшого процента с огромного объема продаж. Это хорошо понимали Microsoftи другие солидные компании, которые были заинтересованы в разработке электронной версии знаменитой энциклопедии. Между тем Britannicaдала на их предложения вчерашний ответ, пребывая в уверенности, что лучшая стратегия в любом случае - это получение львиной доли прибылей от продажи дорогостоящего продукта. Переговоры закончились неудачей. Britannicaвыпустила компакт-диск самостоятельно и установила на него такую высокую цену, что покупатели проигнорировали новинку. Интернет и компакт-диски стали необъемлемой частью нашей жизни, a Britannicaвсе еще пытается выйти на рынок с продуктом, который мог бы конкурировать с выпущенной Microsoftэнциклопедией под названием Encartaи подобными товарами других производителей.
Руководители, которые полагаются на свой несколько устаревший опыт, когда речь идет о товарном ассортименте, очень часто используют вчерашние ответы и во время переговоров. Компания Schwinnсчитала, что безграничная преданность потребителей обеспечит ей контроль над поставщиками, среди которых были Giant Bicycle и СВС. Schwinnне заметила, что в какой-то момент распределение ролей изменилось и ведомым партнером стала она сама. Поставщики предложили рынку более дешевый продукт, который лучше соответствовал требованиям покупателей, таким образом они обошли Schwinnи стали работать напрямую с ее клиентами.
По сути дела, компания вступает в другую игру, даже если сами руководители и не осознают этого факта. Как правило, они считают, что отработанные навыки и схемы станут залогом их успехов и на новом рынке. «Мы прекрасно разбираемся в этом», - уверяют они всех, кто пытается поставить под сомнение правильность их действий. Так, компания Того,выпускавшая газонокосилки, решила включить в свой товарный ассортимент снегоочистители. Идея выглядела вполне логичной: новый продукт предназначался для уже знакомого компании целевого сегмента. Но за кажущейся похожестью - та же сезонность рынка, та же средняя ценовая категория, та же ориентация на домовладельцев - скрывалось простое, но очень существенное отличие. Трава растет постоянно, а снег выпадает не всегда. И вот в совершенно бесснежную зиму Того упорно выпускает снегоочистители. А впереди ее ожидает и вторая бесснежная зима Как позднее признался бывший генеральный директор ТогоДэвид МакЛохлин, «мы просто не подумали о том, что такое может случиться» (10).
Иногда компания оказывается на поле другой игры из-за того, что расширяет свою географию и начинает работать в регионах, которые на первый взгляд ничем не отличаются от уже освоенных - но только на первый взгляд. Такое произошло, например, с сетью продуктовых магазинов Food Lion.Пока компания обслуживала клиентов только в юго-восточных районах США, выбранная ею стратегия «низкие издержки - низкая цена» позволяла ей полностью удовлетворять запросы потребителей. Но когда она попыталась открыть свои магазины на юго-западе США, у нее начались проблемы. Обнаружилось, что жители юго-западных штатов ожидают от продуктового магазина богатого ассортимента и высокого уровня обслуживания, обеспечить которые Food Lion былане в состоянии (11). В этой новой игре снижение затрат оказалось не формулой успеха, а формулой поражения.
Стать участником другой игры можно и без освоения новых территорий в буквальном смысле этого слова. Так, Quakerшагнула на новую территорию тогда, когда решила добавить к принадлежавшему ей бренду Gatoradeторговую марку Snapple.Руководители компании не поняли, что Snapple- это другая игра, другой имидж и другая система распределения и поэтому правила Gatoradeздесь уже не действуют.
Такое постоянно случается с компаниями, которые добиваются огромного успеха, но неправильно определяют источник своих побед. К примеру, фирма принимает решение заняться выпуском обуви или организацией рекламных кампаний. Занимаясь выбранным видом деятельности, она так блестяще справляется с какой-либо отдельной задачей, что возносится к вершинам успеха. В большинстве случаев это приводит к тому, что компания начинает считать себя мастером в той области, которую она выбрала для себя с самого начала, и не понимает, что в действительности ее коренная компетенция заключается совсем в другом.
Наглядный пример тому - компания L.A. Gear,которая возомнила, что является производителем и продавцом спортивной обуви. «Позвольте, - скажете вы, - но L.A. Gearи былапроизводителем и продавцом спортивной обуви!» Что ж, мы не будем отрицать, что компания была организована именно для того, чтобы выпускать кроссовки. Однако головокружительный рост продаж - с 11 млн. до 820 млн. долларов за пять лет - компании обеспечило умение покорять сердца маленьких модниц. Предприниматель Роберт Гринберг обратил внимание на то, что школьные подружки его дочери ходят в высоких мальчишечьих кроссовках. Вместо полотняных тренировочных тапочек, которые Гринберг выпускал до этого, он решил предложить потребителям высокие баскетбольные кроссовки для девочек, украшенные розовой, бирюзовой и серебристой отделкой. Новшество было встречено с восторгом, и Гринберг добавил в свой модельный ряд кроссовки со стразами, силуэтами пальмовых деревьев и тому подобными декоративными элементами. Визитной карточной L.A. Gearстали телевизионные ролики, героини которых - спортивные, сексапильные девушки - наслаждались жизнью в идиллической обстановке Южной Калифорнии. Очень скоро компания обогнала почти всех производителей кроссовок по объему продаж, более высокие показатели демонстрировали только Nikeи Reebok(12).
Проблема состояла в том, что Роберт Гринберг думал, будто L.A. Gearпрекрасно умеет изготавливать и продавать спортивную обувь, в то время как на самом деле сильной стороной компании являлась разработка модных аксессуаров для девочек и девушек. Это ошибочное представление породило желание расширить ассортимент L.A. Gearза счет продажи высокотехнологичных кроссовок для мужчин. Новый вид продукции требовал маркетинговых стратегий, ориентированных на другой сегмент рынка, и новых производственных технологий. Компания же попыталась покорить новый рынок с помощью кричаще безвкусных кроссовок с пряжками в стиле «Майкл Джексон» и прочих подобных штучек, которые скорее подходили для тринадцатилетних девчушек из богатых семей (13). Эти метания совершенно лишили L.A. Gearзавоеванной было репутации «классной фирмы». Низшую точку падения L.A. Gearознаменовало курьезное происшествие: компания предоставила одной из баскетбольных команд кроссовки, и во время транслировавшегося по телевидению матча эти кроссовки развалились на части прямо на ногах у игроков. Последствия этого курьеза были отнюдь не забавными. Объем продаж сократился на 80 процентов, и на складах компании вскоре скопилось двенадцать миллионов пар невостребованной обуви. Ложное представление о своих возможностях привело L.A. Gearк банкротству.
Когда фармацевтические гиганты Smith Kline Beechamи Eli Lillyузнали, что конкурирующая фирма Merckприобрела компанию, занимающуюся обслуживанием покрываемых страховкой рецептов на лекарственные препараты (pharmacy benefit manager, PBM),они совершили классическую ошибку кинопродюсера. Идея Merckпоражала своей неожиданностью, она представляла собой принципиально новое стратегическое решение. Главный финансовый директор Eli Lillyвпоследствии признавался: «Обсуждая сделанное Merckприобретение, мы спрашивали друг у друга: «А что это вообще такое - РВМ?» (14). Так или иначе, и Smith Kline,и Eli Lillyрешили, что уж Merck-тознает, что делает, и раз у нее есть РВМ, то этой новомодной штукой нужно срочно обзавестись и всем остальным. И вот Smith Kline Beechamвыкладывает 2,3 млрд. долларов, a Eli Lilly- 4 млрд. долларов, и каждая получает по собственной фирме такого же профиля. Предполагалось, что эти сделки дадут фармацевтическим компаниям дополнительный контроль над каналами распределения. Но данная стратегия еще не была испытана на практике, и для Merck,которая тщательно продумала план своих действий, ее применение имело больше смысла, чем для остальных. Через несколько лет оба подражателя с большим убытком продали не оправдавшие их надежд приобретения, и даже сама Merckрешила выделить свою РВМ - Merck-Met/со - в отдельное предприятие (15). Подобная картина наблюдалась и в других сферах экономики, таких как развлекательный бизнес или банковское дело, которые в конце 90-х годов тоже захлестнула волна неоправданных слияний. Негативные последствия этих слияний дают о себе знать до сих пор.
Компании, которые допускают ошибку кинопродюсера, не всегда пытаются повторить именно удачные шаги соперника. Часто они копируют ходы преуспевающего конкурента даже тогда, когда у них нет никаких оснований полагать, что принятые конкурентом решения будут иметь положительный эффект. После того, как America Westв 1989 году разместила свой логотип на домашнем стадионе американской баскетбольной команды Phoenix Suns,еще семьсевероамериканских авиалиний заплатили деньги за то, чтобы назвать своим именем спортивный комплекс или стадион. Можно ли утверждать, что таким образом компании, которые стремятся заполучить как можно больше авиапассажиров, нашли максимально полезное применение своему рекламному бюджету? Ведь доля людей, совершающих авиаперелеты для того, чтобы посетить то или иное спортивное мероприятие, в общей массе клиентов авиалинии не так уж и велика. Что же заставило все эти компании совершить ошибку кинопродюсера? В большинстве своем они ясно понимали, что AmericaWest опережает их в рыночной гонке, и не нашли другого способа попытаться догнать ее, кроме как воспроизвести внешнюю составляющую ее стратегии.
В сфере авиаперевозок можно было наблюдать и другой пример того, что попытки скопировать выигрышную стратегию не приводят к желаемому результату, если ты не понимаешь, в чем заключается глубинный смысл этой стратегии. Авиакомпания United Airlines,многие годы господствовавшая на рынке Южной Калифорнии, в 1994 году обнаружила, что уступает свои позиции Southwest Airlines,которая стала отраслевым лидером по качеству сервиса, оборачиваемости самолетов и уровню тарифов. Решение проблемы Unitedувидела в том, чтобы воспользоваться примером Southwest.Она нарядила обслуживающий клиентов наземный персонал в шорты и тенниски, снизила цены на билеты и пересмотрела расписание полетов. Руководители Unitedне поняли того, что главным секретом успеха Southwest Airlinesбыл человеческий фактор: там работали преданные своему делу, заинтересованные в успехе собственного предприятия, энергичные, творчески активные люди. A United Airlines,несмотря на все внешние изменения, продолжала обращаться со своими сотрудниками «как с рассерженными детьми, которые не заслуживают того, что для них делается» (16). Unitedпопыталась воспроизвести некоторые чисто внешние элементы стратегии Southwest,проигнорировав тот факт, что основной составляющей этой стратегии является продуманная кадровая политика.
Ошибку кинопродюсера допускают не только организации, которые не осознают сущность причин успеха конкурентов, но и организации, не способные понять глубинные причины своего собственного успеха. В этом случае компания, преуспевшая в каком-либо начинании, берется за реализацию других подобных проектов, полагая, что «это у нас хорошо получается». Так, Sony весьма удачно интегрировала в свой состав CBS Records.В результате у руководителей Sonyсложилось ошибочное мнение о том, что их фирма обладает потенциалом, который в случае приобретения еще одной американской компании, работающей в индустрии развлечений, позволит Sonyэффективно контролировать деятельность нового подразделения. Ошибка кинопродюсера дала Sonyшанс очень близко познакомиться с племенем кинопродюсеров
На этом мы заканчиваем свой рассказ об отрицательном переносе. Вполне возможно, что многие из наших читателей смогут провести параллель между этими историями и тем, что происходит в их собственных компаниях, ради чего, собственно, и был затеян весь этот разговор. Знакомство с отрицательным переносом помогает нам усвоить серьезный урок: опыт и интеллектуальный потенциал не всегда приносят пользу, более того, в некоторых случаях опыт становится источником больших неприятностей. Отрицательный перенос может существовать в самых разнообразных проявлениях, порой он маскируется с помощью безукоризненной логики основных компетенций. Поэтому нам всегда следует помнить о том, как внимательно нужно подходить к определению этих компетенций. В следующем разделе мы перейдем от отрицательных величин к нулю, и рассмотрим еще три вида ошибок, которые возникают из-за сужения поля зрения/мышления.
Тесные мирки нередко населены увлеченными новыми технологиями руководителями, стоящими у руля специализирующихся на технических разработках компаний. Если этих руководителей увлекает какая-то «совершенно новая идея», то они во что бы то ни стало должны ее реализовать - и здесь уже ничто не может их остановить. Что легло в основу проекта Iridium?.Идея, которая зародилась у талантливого инженера, желавшего помочь своей жене в решении проблем телефонной связи. Один хорошо информированный наблюдатель охарактеризовал эту ситуацию так: Motorolaзадумала «спроектировать, построить и запустить в эксплуатацию величайшую систему радиосвязи в мире Это было не что иное, как причуда, которую желали воплотить в жизнь, несмотря на то, что с точки зрения бизнеса обоснованность этого проекта вызывала серьезные сомнения. Здесь мы имеем дело не с той или иной стратегией, а с фантазией, со всепоглощающей одержимостью» (17).
Смысл проекта Iridiumбудет легче понять, если мы представим себе получающих заоблачные жалованья топ-менеджеров, служебные расходы которых щедро оплачивает родная фирма, возомнивших, что их ценности, интересы и приоритеты безусловно разделяет подавляющее большинство жителей планеты Земля. Инженеры-конструкторы и руководители, занимавшиеся проектом Indium,верили в то, что найдется пятьсот тысяч человек, которые согласятся заплатить 3 тыс. долларов плюс еще по 8 долларов за минуту разговора, чтобы приобрести громоздкий телефонный аппарат, позволяющий оставаться на связи в самых отдаленных местах. Кого рисовало им их воображение? Подобных им самим техноманов, способных потерять голову от революционности технической новинки, и больших руководителей, которые не привыкли считать деньги в своих карманах. Обратил ли генеральный директор IndiumЭд Стайано внимание на то, что новый аппарат был тяжелым и неудобным? Нет. Ведь ему не пришлось бы самому носить этот телефон повсюду, он поручил бы это одному из своих помощников. Счел бы Стайано 8 долларов за минуту разговора внушительной суммой? Нет. За одну минуту он зарабатывал столько денег, что 8 долларов казались ему ничтожно малой величиной. Как насчет суммы в 3 тыс. долларов? О, компания, без всяких сомнений, отнесла бы этот платеж на счет стандартных служебных расходов. И раз уж речь зашла о деньгах, то руководители Iridiumвполне могли бы заявить, что за возможность гарантированно поговорить по телефону не жалко было отдать и больше 3 тыс. долларов, даже если этой возможностью и пользовались всего только несколько раз в году. Одним словом, услуга, которая большинству потребителей была не по карману, в замкнутом мирке Стайано считалась недорогой и доступной.
Руководитель, который замыкается в границах одного географического района, может потерять связь с реальным миром точно так же, как руководитель, который забывает периодически спускаться с вершин власти и богатства. «То, что популярно на Манхэттене, будет пользоваться популярностью и в других городах Америки», - решили люди, управлявшие магазином Barneys.Томас Шулл, который позднее стал генеральным директором Barneys,так отозвался о неудачной попытке компании выйти на рынки Южной Калифорнии и Среднего Запада: «.Barneysперенесла свой нью-йоркский магазин в другие города, не затруднив себя изучением потребностей и предпочтений потребителей местных рынков» (18). Руководителям компании не приходило в голову, что в других климатических и социальных условиях вещи, которые на Манхэттене считались писком моды, могут показаться вычурными или попросту неуместными.
Проблема заключалась в том, что к середине 80-х времена изменились. Атмосфера роскоши стала слишком дорогостоящим удовольствием, она требовала гигантских затрат, в особенности если речь шла о таких крупных универмагах, каким был Barneys.В то же время любовь потребителей постепенно завоевывали модные авторские бутики, соревноваться с которыми в эксклюзивности не мог ни один универсальный магазин, вне зависимости от того, насколько богатым было его убранство. Братья Прессман, которые в какой-то мере осознавали, что у компании возникла проблема, пали жертвами отрицательного переноса: они стали с еще большим рвением воплощать в жизнь вчерашний ответ.
Очень часто во вчерашний ответ превращаются хорошо спроектированные и качественно изготовленные товары. Когда-то они эффективно удовлетворяли потребности покупателей, но со временем перестали пользоваться спросом. Как правило, чувство гордости, которое производитель испытывает за свой товар, мешает ему заметить, что потребители все явственнее проявляют интерес к другому типу продукта. Schwinnцеплялась за вчерашний ответ, когда упорно продолжала выпускать классические велосипеды, игнорируя возрастающую популярность горных велосипедов, а также велосипедов для фристайла и кросса. Motorolaсовершала ту же ошибку, когда разрабатывала суперсовершенные аналоговые телефоны, в то время как потребителям были нужны цифровые. Компании, которые не желают расставаться со вчерашним ответом, нередко являются владельцами знаменитых торговых марок и уделяют много внимания совершенствованию своего продукта - и тем труднее им бывает понять, что они совершенно утратили представление о том, чего ждут от них их клиенты.
Даже когда компания понимает,чего ждут от нее потребители, она может серьезно подорвать свои позиции, если попытается применить для удовлетворения имеющегося спроса вчерашние ответы. Это особенно очевидно (по крайней мере, при ретроспективном анализе) в тех случаях, когда проблема связана с наступлением новых технологий. Яркий пример - трудности крупных американских сталепроизводителей, которые продолжали использовать гигантские прокатные станы и после появления компактных мини-заводов. В этой ситуации единственным условием их выживания стали огромные субсидии, получаемые в форме различных льгот, а также протекционистские тарифы. Тот, кто полагается на технологии вчерашнего дня и не хочет замечать, что весь мир уже продвинулся вперед, сам подписывает свой смертный приговор. Впрочем, вчерашним ответом является любаяделовая практика, которая уступает более новым методикам в способности качественно и с наименьшими затратами удовлетворять запросы потребителей.
Вчерашний ответ помешал Boston Red Soxоправдать ожидания ее болельщиков. Руководители клуба справедливо полагали, что поклонники Red Soxхотят, чтобы любимая команда демонстрировала красивый бейсбол и побеждала своих соперников. Заблуждались они в другом: им казалось, что для выполнения этой задачи клубу вовсе не нужны спортсмены афроамериканского происхождения. На протяжении многих лет соперники Boston Red Soxискали и находили талантливых афроамериканцев, которые повышали качество игры бейсбольных команд, и только бостонский клуб хранил верность вчерашнему ответу, теряя очки, болельщиков и деньги.
Не меньшей убойной силой обладает вчерашний ответ и тогда, когда он применяется в сфере ведения переговоров. Самая распространенная ошибка такого рода - нежелание замечать, что изменение рыночных условий привело к изменению рыночной позиции конкретной компании. Руководители продолжают говорить себе: «Они так нуждаются в нас, что им ничего не остается, кроме как согласиться с нашими требованиями».
В этой связи нельзя не вспомнить о том, что произошло с компанией Britannica.Вступив в переговоры с производителями компьютерных программ, руководители Britannicaвоспользовались вчерашним ответом и в результате уничтожили большую часть стоимости компании. Появление компакт-дисков, мощных накопителей на жестких дисках, Интернета давало возможность значительно облегчить поиск и передачу справочной информации и сделать ее более доступной. Миллионы людей, у которых не было средств на покупку дорогостоящей бумажной энциклопедии, с удовольствием заплатили бы умеренную сумму за ее электронный вариант. Таким образом, Britannicaрасполагала бесценным достоянием, однако для того, чтобы реализовать свой потенциал, ей нужно было согласиться на получение небольшого процента с огромного объема продаж. Это хорошо понимали Microsoftи другие солидные компании, которые были заинтересованы в разработке электронной версии знаменитой энциклопедии. Между тем Britannicaдала на их предложения вчерашний ответ, пребывая в уверенности, что лучшая стратегия в любом случае - это получение львиной доли прибылей от продажи дорогостоящего продукта. Переговоры закончились неудачей. Britannicaвыпустила компакт-диск самостоятельно и установила на него такую высокую цену, что покупатели проигнорировали новинку. Интернет и компакт-диски стали необъемлемой частью нашей жизни, a Britannicaвсе еще пытается выйти на рынок с продуктом, который мог бы конкурировать с выпущенной Microsoftэнциклопедией под названием Encartaи подобными товарами других производителей.
Руководители, которые полагаются на свой несколько устаревший опыт, когда речь идет о товарном ассортименте, очень часто используют вчерашние ответы и во время переговоров. Компания Schwinnсчитала, что безграничная преданность потребителей обеспечит ей контроль над поставщиками, среди которых были Giant Bicycle и СВС. Schwinnне заметила, что в какой-то момент распределение ролей изменилось и ведомым партнером стала она сама. Поставщики предложили рынку более дешевый продукт, который лучше соответствовал требованиям покупателей, таким образом они обошли Schwinnи стали работать напрямую с ее клиентами.
Другая игра
Существующее у руководителя представление о реальности может оказаться ошибочным не только в результате изменений, которые произошли в окружающем мире, но и по причине того, что компания переместилась в новую сферу деятельности, где игра ведется по другим правилам. Когда компания добивается значительных успехов в секторе, не предоставляющем возможностей для дальнейшего роста, она часто пытается применить свои основные компетенции на других рынках, которые на первый взгляд кажутся очень похожими. При этом она не замечает скрытых отличий нового рынка, требующих от нее иного, чем прежде, подхода.По сути дела, компания вступает в другую игру, даже если сами руководители и не осознают этого факта. Как правило, они считают, что отработанные навыки и схемы станут залогом их успехов и на новом рынке. «Мы прекрасно разбираемся в этом», - уверяют они всех, кто пытается поставить под сомнение правильность их действий. Так, компания Того,выпускавшая газонокосилки, решила включить в свой товарный ассортимент снегоочистители. Идея выглядела вполне логичной: новый продукт предназначался для уже знакомого компании целевого сегмента. Но за кажущейся похожестью - та же сезонность рынка, та же средняя ценовая категория, та же ориентация на домовладельцев - скрывалось простое, но очень существенное отличие. Трава растет постоянно, а снег выпадает не всегда. И вот в совершенно бесснежную зиму Того упорно выпускает снегоочистители. А впереди ее ожидает и вторая бесснежная зима Как позднее признался бывший генеральный директор ТогоДэвид МакЛохлин, «мы просто не подумали о том, что такое может случиться» (10).
Иногда компания оказывается на поле другой игры из-за того, что расширяет свою географию и начинает работать в регионах, которые на первый взгляд ничем не отличаются от уже освоенных - но только на первый взгляд. Такое произошло, например, с сетью продуктовых магазинов Food Lion.Пока компания обслуживала клиентов только в юго-восточных районах США, выбранная ею стратегия «низкие издержки - низкая цена» позволяла ей полностью удовлетворять запросы потребителей. Но когда она попыталась открыть свои магазины на юго-западе США, у нее начались проблемы. Обнаружилось, что жители юго-западных штатов ожидают от продуктового магазина богатого ассортимента и высокого уровня обслуживания, обеспечить которые Food Lion былане в состоянии (11). В этой новой игре снижение затрат оказалось не формулой успеха, а формулой поражения.
Стать участником другой игры можно и без освоения новых территорий в буквальном смысле этого слова. Так, Quakerшагнула на новую территорию тогда, когда решила добавить к принадлежавшему ей бренду Gatoradeторговую марку Snapple.Руководители компании не поняли, что Snapple- это другая игра, другой имидж и другая система распределения и поэтому правила Gatoradeздесь уже не действуют.
Ложное представление о себе
Неверное представление о своих компетенциях может быть не менее губительным, чем незнание правил игры, в которую ты играешь. Если у компании сложилось «ложное представление о самой себе», то любая попытка расширить или как-то изменить сферу деятельности чревата для нее попаданием на поле совершенно незнакомой игры. Компания принимает решение о том, что необходимо максимально эффективно использовать свои сильные стороны, но поскольку она заблуждается относительно своих коренных компетенций, она начинает делать вовсе не то, что ей удается лучше всего. В каком-то смысле компания начинает осуществлять перенос опыта, которого у нее даже нет! Вместе с тем она не обращает внимания на действительно имеющиеся у нее способности, а иногда даже и вовсе теряет их.Такое постоянно случается с компаниями, которые добиваются огромного успеха, но неправильно определяют источник своих побед. К примеру, фирма принимает решение заняться выпуском обуви или организацией рекламных кампаний. Занимаясь выбранным видом деятельности, она так блестяще справляется с какой-либо отдельной задачей, что возносится к вершинам успеха. В большинстве случаев это приводит к тому, что компания начинает считать себя мастером в той области, которую она выбрала для себя с самого начала, и не понимает, что в действительности ее коренная компетенция заключается совсем в другом.
Наглядный пример тому - компания L.A. Gear,которая возомнила, что является производителем и продавцом спортивной обуви. «Позвольте, - скажете вы, - но L.A. Gearи былапроизводителем и продавцом спортивной обуви!» Что ж, мы не будем отрицать, что компания была организована именно для того, чтобы выпускать кроссовки. Однако головокружительный рост продаж - с 11 млн. до 820 млн. долларов за пять лет - компании обеспечило умение покорять сердца маленьких модниц. Предприниматель Роберт Гринберг обратил внимание на то, что школьные подружки его дочери ходят в высоких мальчишечьих кроссовках. Вместо полотняных тренировочных тапочек, которые Гринберг выпускал до этого, он решил предложить потребителям высокие баскетбольные кроссовки для девочек, украшенные розовой, бирюзовой и серебристой отделкой. Новшество было встречено с восторгом, и Гринберг добавил в свой модельный ряд кроссовки со стразами, силуэтами пальмовых деревьев и тому подобными декоративными элементами. Визитной карточной L.A. Gearстали телевизионные ролики, героини которых - спортивные, сексапильные девушки - наслаждались жизнью в идиллической обстановке Южной Калифорнии. Очень скоро компания обогнала почти всех производителей кроссовок по объему продаж, более высокие показатели демонстрировали только Nikeи Reebok(12).
Проблема состояла в том, что Роберт Гринберг думал, будто L.A. Gearпрекрасно умеет изготавливать и продавать спортивную обувь, в то время как на самом деле сильной стороной компании являлась разработка модных аксессуаров для девочек и девушек. Это ошибочное представление породило желание расширить ассортимент L.A. Gearза счет продажи высокотехнологичных кроссовок для мужчин. Новый вид продукции требовал маркетинговых стратегий, ориентированных на другой сегмент рынка, и новых производственных технологий. Компания же попыталась покорить новый рынок с помощью кричаще безвкусных кроссовок с пряжками в стиле «Майкл Джексон» и прочих подобных штучек, которые скорее подходили для тринадцатилетних девчушек из богатых семей (13). Эти метания совершенно лишили L.A. Gearзавоеванной было репутации «классной фирмы». Низшую точку падения L.A. Gearознаменовало курьезное происшествие: компания предоставила одной из баскетбольных команд кроссовки, и во время транслировавшегося по телевидению матча эти кроссовки развалились на части прямо на ногах у игроков. Последствия этого курьеза были отнюдь не забавными. Объем продаж сократился на 80 процентов, и на складах компании вскоре скопилось двенадцать миллионов пар невостребованной обуви. Ложное представление о своих возможностях привело L.A. Gearк банкротству.
Ошибка кинопродюсера
Иногда руководители делают ложные выводы относительно того, какой именно фактор обеспечил успех того или иного проекта; в этом случае они допускают «ошибку кинопродюсера». Мы назвали ее так потому, что ошибки такого сорта чаще, чем кто-либо другой, совершают кино- и телепродюсеры, причем происходит это на глазах у самой широкой аудитории. Стоит только публике выразить восторг по поводу какого-либо шедевра, как на экране в неимоверных количествах начинают плодиться ничем не примечательные дорогостоящие творения, которые пытаются завоевать популярность за счет копирования лежащих на поверхности отличительных особенностей хита. Если хит был снят по мотивам комикса о супергерое, это значит, что на свет вскоре появится еще десяток ничем не примечательных фильмов, главными действующими лицами которых тоже станут супергерои из комиксов. Если сенсацией становится телерассказ о работе следователя, то за ним непременно следует тусклая вереница продолжений, сериалов и телевизионных фильмов, посвященных теме расследования преступлений.Когда фармацевтические гиганты Smith Kline Beechamи Eli Lillyузнали, что конкурирующая фирма Merckприобрела компанию, занимающуюся обслуживанием покрываемых страховкой рецептов на лекарственные препараты (pharmacy benefit manager, PBM),они совершили классическую ошибку кинопродюсера. Идея Merckпоражала своей неожиданностью, она представляла собой принципиально новое стратегическое решение. Главный финансовый директор Eli Lillyвпоследствии признавался: «Обсуждая сделанное Merckприобретение, мы спрашивали друг у друга: «А что это вообще такое - РВМ?» (14). Так или иначе, и Smith Kline,и Eli Lillyрешили, что уж Merck-тознает, что делает, и раз у нее есть РВМ, то этой новомодной штукой нужно срочно обзавестись и всем остальным. И вот Smith Kline Beechamвыкладывает 2,3 млрд. долларов, a Eli Lilly- 4 млрд. долларов, и каждая получает по собственной фирме такого же профиля. Предполагалось, что эти сделки дадут фармацевтическим компаниям дополнительный контроль над каналами распределения. Но данная стратегия еще не была испытана на практике, и для Merck,которая тщательно продумала план своих действий, ее применение имело больше смысла, чем для остальных. Через несколько лет оба подражателя с большим убытком продали не оправдавшие их надежд приобретения, и даже сама Merckрешила выделить свою РВМ - Merck-Met/со - в отдельное предприятие (15). Подобная картина наблюдалась и в других сферах экономики, таких как развлекательный бизнес или банковское дело, которые в конце 90-х годов тоже захлестнула волна неоправданных слияний. Негативные последствия этих слияний дают о себе знать до сих пор.
Компании, которые допускают ошибку кинопродюсера, не всегда пытаются повторить именно удачные шаги соперника. Часто они копируют ходы преуспевающего конкурента даже тогда, когда у них нет никаких оснований полагать, что принятые конкурентом решения будут иметь положительный эффект. После того, как America Westв 1989 году разместила свой логотип на домашнем стадионе американской баскетбольной команды Phoenix Suns,еще семьсевероамериканских авиалиний заплатили деньги за то, чтобы назвать своим именем спортивный комплекс или стадион. Можно ли утверждать, что таким образом компании, которые стремятся заполучить как можно больше авиапассажиров, нашли максимально полезное применение своему рекламному бюджету? Ведь доля людей, совершающих авиаперелеты для того, чтобы посетить то или иное спортивное мероприятие, в общей массе клиентов авиалинии не так уж и велика. Что же заставило все эти компании совершить ошибку кинопродюсера? В большинстве своем они ясно понимали, что AmericaWest опережает их в рыночной гонке, и не нашли другого способа попытаться догнать ее, кроме как воспроизвести внешнюю составляющую ее стратегии.
В сфере авиаперевозок можно было наблюдать и другой пример того, что попытки скопировать выигрышную стратегию не приводят к желаемому результату, если ты не понимаешь, в чем заключается глубинный смысл этой стратегии. Авиакомпания United Airlines,многие годы господствовавшая на рынке Южной Калифорнии, в 1994 году обнаружила, что уступает свои позиции Southwest Airlines,которая стала отраслевым лидером по качеству сервиса, оборачиваемости самолетов и уровню тарифов. Решение проблемы Unitedувидела в том, чтобы воспользоваться примером Southwest.Она нарядила обслуживающий клиентов наземный персонал в шорты и тенниски, снизила цены на билеты и пересмотрела расписание полетов. Руководители Unitedне поняли того, что главным секретом успеха Southwest Airlinesбыл человеческий фактор: там работали преданные своему делу, заинтересованные в успехе собственного предприятия, энергичные, творчески активные люди. A United Airlines,несмотря на все внешние изменения, продолжала обращаться со своими сотрудниками «как с рассерженными детьми, которые не заслуживают того, что для них делается» (16). Unitedпопыталась воспроизвести некоторые чисто внешние элементы стратегии Southwest,проигнорировав тот факт, что основной составляющей этой стратегии является продуманная кадровая политика.
Ошибку кинопродюсера допускают не только организации, которые не осознают сущность причин успеха конкурентов, но и организации, не способные понять глубинные причины своего собственного успеха. В этом случае компания, преуспевшая в каком-либо начинании, берется за реализацию других подобных проектов, полагая, что «это у нас хорошо получается». Так, Sony весьма удачно интегрировала в свой состав CBS Records.В результате у руководителей Sonyсложилось ошибочное мнение о том, что их фирма обладает потенциалом, который в случае приобретения еще одной американской компании, работающей в индустрии развлечений, позволит Sonyэффективно контролировать деятельность нового подразделения. Ошибка кинопродюсера дала Sonyшанс очень близко познакомиться с племенем кинопродюсеров
На этом мы заканчиваем свой рассказ об отрицательном переносе. Вполне возможно, что многие из наших читателей смогут провести параллель между этими историями и тем, что происходит в их собственных компаниях, ради чего, собственно, и был затеян весь этот разговор. Знакомство с отрицательным переносом помогает нам усвоить серьезный урок: опыт и интеллектуальный потенциал не всегда приносят пользу, более того, в некоторых случаях опыт становится источником больших неприятностей. Отрицательный перенос может существовать в самых разнообразных проявлениях, порой он маскируется с помощью безукоризненной логики основных компетенций. Поэтому нам всегда следует помнить о том, как внимательно нужно подходить к определению этих компетенций. В следующем разделе мы перейдем от отрицательных величин к нулю, и рассмотрим еще три вида ошибок, которые возникают из-за сужения поля зрения/мышления.
Сужение поля зрения/мышления
Не доводилось ли вам работать в организации, где на любой вопрос давали один и тот же ответ, вне зависимости от характера возникшей проблемы? Оглядываясь на принятое вами в прошлом решение, не приходилось ли вам удивляться, почему никто не выступил в поддержку этого решения? Не раздражало ли вас то, что потребители, партнеры, сотрудники и другие заинтересованные лица упорно не желают понимать того, в чем, на ваш взгляд, нет ничего непонятного? Если вы ответили на эти вопросы утвердительно, то очень может быть, что дело вовсе не в том, что вас никто не может понять. Возможно, у вас чересчур оригинальное представление о возможном и невозможном или о том, как должны вести себя окружающие вас люди.Тесный мирок
Оглядываясь на потрясшие весь деловой мир катастрофы, мы часто не можем понять, как руководители компаний могли допустить столь грубые просчеты - ведь ошибочность их действий просто-таки бросается в глаза.«О чем они только думали? - с недоумением вопрошаем мы. - Как они могли хотя бы на минуту поверить в то, что такие решения способны обеспечить им успех?» Во многих случаях парадоксальное поведение компаний объясняется тем, что они существовали в рамках своего тесного, замкнутого мира. Их топ-менеджеры, старшие инженеры, другие ответственные работники исходили из собственного опыта и основанных на нем представлений о действительности, которые во многом не совпадали с тем, что происходило в большом настоящеммире.Тесные мирки нередко населены увлеченными новыми технологиями руководителями, стоящими у руля специализирующихся на технических разработках компаний. Если этих руководителей увлекает какая-то «совершенно новая идея», то они во что бы то ни стало должны ее реализовать - и здесь уже ничто не может их остановить. Что легло в основу проекта Iridium?.Идея, которая зародилась у талантливого инженера, желавшего помочь своей жене в решении проблем телефонной связи. Один хорошо информированный наблюдатель охарактеризовал эту ситуацию так: Motorolaзадумала «спроектировать, построить и запустить в эксплуатацию величайшую систему радиосвязи в мире Это было не что иное, как причуда, которую желали воплотить в жизнь, несмотря на то, что с точки зрения бизнеса обоснованность этого проекта вызывала серьезные сомнения. Здесь мы имеем дело не с той или иной стратегией, а с фантазией, со всепоглощающей одержимостью» (17).
Смысл проекта Iridiumбудет легче понять, если мы представим себе получающих заоблачные жалованья топ-менеджеров, служебные расходы которых щедро оплачивает родная фирма, возомнивших, что их ценности, интересы и приоритеты безусловно разделяет подавляющее большинство жителей планеты Земля. Инженеры-конструкторы и руководители, занимавшиеся проектом Indium,верили в то, что найдется пятьсот тысяч человек, которые согласятся заплатить 3 тыс. долларов плюс еще по 8 долларов за минуту разговора, чтобы приобрести громоздкий телефонный аппарат, позволяющий оставаться на связи в самых отдаленных местах. Кого рисовало им их воображение? Подобных им самим техноманов, способных потерять голову от революционности технической новинки, и больших руководителей, которые не привыкли считать деньги в своих карманах. Обратил ли генеральный директор IndiumЭд Стайано внимание на то, что новый аппарат был тяжелым и неудобным? Нет. Ведь ему не пришлось бы самому носить этот телефон повсюду, он поручил бы это одному из своих помощников. Счел бы Стайано 8 долларов за минуту разговора внушительной суммой? Нет. За одну минуту он зарабатывал столько денег, что 8 долларов казались ему ничтожно малой величиной. Как насчет суммы в 3 тыс. долларов? О, компания, без всяких сомнений, отнесла бы этот платеж на счет стандартных служебных расходов. И раз уж речь зашла о деньгах, то руководители Iridiumвполне могли бы заявить, что за возможность гарантированно поговорить по телефону не жалко было отдать и больше 3 тыс. долларов, даже если этой возможностью и пользовались всего только несколько раз в году. Одним словом, услуга, которая большинству потребителей была не по карману, в замкнутом мирке Стайано считалась недорогой и доступной.
Руководитель, который замыкается в границах одного географического района, может потерять связь с реальным миром точно так же, как руководитель, который забывает периодически спускаться с вершин власти и богатства. «То, что популярно на Манхэттене, будет пользоваться популярностью и в других городах Америки», - решили люди, управлявшие магазином Barneys.Томас Шулл, который позднее стал генеральным директором Barneys,так отозвался о неудачной попытке компании выйти на рынки Южной Калифорнии и Среднего Запада: «.Barneysперенесла свой нью-йоркский магазин в другие города, не затруднив себя изучением потребностей и предпочтений потребителей местных рынков» (18). Руководителям компании не приходило в голову, что в других климатических и социальных условиях вещи, которые на Манхэттене считались писком моды, могут показаться вычурными или попросту неуместными.