Страница:
SamsungMotors было позволено появиться на свет.
Политическая уловка дорого обошлась компании, поскольку Пусан был не слишком подходящим местом для строительства нового завода из-за высоких цен на недвижимость. В результате на реализацию своих планов Samsungпришлось потратить огромное количество средств. На одну единицу продукции пришлось по 26,2 млн. вон (21 825 долларов США) неработающих инвестиций, в то время как общий объем капиталовложений Hyundai и Daewooв расчете на один автомобиль составил 2,4 млн. вон и 3,3 млн. вон соответственно. Вдобавок Samsungзаключила весьма невыгодное лицензионное соглашение с Nissan Motors,которое еще больше обременило компанию. Samsungприобрела у Nissanправо на использование основных автомобильных узлов, обязавшись выплачивать высокую лицензионную пошлину в размере 1,6 - 1,9 процента с товарооборота. Следует заметить, что в тот период средняя рентабельность продаж корейских автопроизводителей составляла всего около 1 процента (16).
Только чудо могло помочь выжить предприятию, имевшему такое количество недостатков. Нужно признать, что изготовленные Samsungавтомобили производили очень выгодное впечатление и служили примером того, что организация производства и качество продукта являются необходимым, хотя и не достаточным условием успеха. Несмотря на восторженные отзывы, Samsung Motorsсумела продать менее пятидесяти тысяч автомобилей (большую часть из них приобрели сотрудники компании), в то время как завод в Пусане, на строительство которого было потрачено 3 млрд. долларов, был способен выпускать более 240 тыс. машин в год. В первом полугодии 1998 года Samsung Motors зарегистрировала чистый убыток в размере 156 млрд. вон; ее долги выросли до 3,6 трлн. вон по сравнению с 2,6 трлн. вон в конце 1997 года. Наблюдатели полагали, что у Ли не оставалось другого выбора, кроме как отказаться от своей автомобильной мечты. В начале 1999 года имущество Samsung Motorsбыло передано в конкурсное управление банку. Руководители компании сосредоточили свои силы на поиске путей для спасения бизнеса.
Совершенно ясно, что Samsungне следовало предпринимать попытку заняться автомобильным бизнесом в середине 90-х, когда и местный, и мировой рынок легковых автомобилей находился на пике перенасыщения. Последствия экономического кризиса в сочетании с провалом проекта SamsungMotors заставили SamsungGroups пройти через мучительный процесс глобальной реорганизации, который стал необходимым условием выживания конгломерата. Чтобы повысить устойчивость своей финансовой структуры, компании пришлось продать десять дочерних компаний и уменьшить численность служащих на 50 тыс. человек.
В конечном счете можно сказать, что Samsung почти повезло. ???ДУГИ талл пании, «застрахованной» от неудач, это громкое поражение сыграло роль предостерегающего сигнала, предупреждения о том, что может случиться если крупная, располагающая огромными ресурсами организация полностью окажется во власти своего основного владельца-менеджера. Пошел ли этот урок впрок? Несмотря на серьезную структурную перестройку, которую корпорация претерпела в 2001 году, заместителем директора-распорядителя Samsung Electronicsбыл назначен тридцатичетырехлетний сын Кун-Хи Ли - Йе-Йонг Ли. Это продвижение стало самым значительным повышением в должности за всю историю существования компании (18). Вопрос об уроках пока остается открытым
Исследование, посвященное новым проектам, будет неполным, если мы не проанализируем хотя бы один случай крушения интернет-компании. Пусть таким случаем станет история Webvan.В школах бизнеса уже появляются студенты, которые с трудом верят в реальность такого развития событий вокруг некоторых интернет-проектов; недоумевая, они пристают к преподавателям с вопросом: «Но ведь такого просто не могло случиться на самом деле, согласитесь?» На самом деле - очень даже могло, и не просто могло, но и действительно случилось.
К апрелю 1999 года (до запуска веб-сайта Webvanоставалось еще более месяца) компания собрала 120 млн. долларов. Бордерз утверждал, что прибыльную работу в избранной отрасли ему обеспечит отличный от конкурентов подход к делу. Вместо того чтобы заставлять отдельных закупщиков ходить по территории склада или продуктового магазина и набирать заказы вручную, Бордерз разработал сложную автоматизированную складскую систему, в которой комплектованием заказов занимались механизмы, нуждавшиеся лишь в минимальном контроле со стороны человека. Таким образом компания избавлялась от издержек на хранение и от необходимости содержать армию складских служащих и иметь многочисленные товарные склады. За час один работник Webvanмог упаковать 450 единиц товара, что в десять раз превышало производительность человека, работающего в рамках традиционной закупочной модели. Фургоны-рефрижераторы, украшенные логотипом Webvanдоставляли скомплектованные заказы потребителям. Срок доставки варьировался от нескольких часов до одного дня. В противовес правилу, утверждающему, что «телеграмму всегда доставляют, когда тебя нет дома», Webvanпредложила клиентам самим выбирать тот получасовой отрезок времени, в течение которого заказ будет доставлен в указанную ими точку. Webvanпредполагала, что автоматизация складских помещений даст ей десятипроцентное увеличение размера прибыли по сравнению с традиционными супермаркетами. Такая маржа позволит компании поддерживать низкие цены и при этом покрывать расходы на доставку, не взимая ее стоимости с потребителей.
Строительство
Бордерз, который положил в основу своего нового проекта принцип «все или ничего», активно привлекал инвесторов и стремился собрать значительный капитал для того, чтобы иметь возможность развивать свой бизнес быстрыми темпами. Он считал, что задержка с расширением, необходимая для того, чтобы обеспечить прибыльную работу на первичном рынке, способна умалить стратегическое преимущество компании, заключавшееся в использовании автоматизированных систем распределения. Поэтому Webvanне стала мелочиться: 10 июля 1999 года компания разместила в фирме Bechtelзаказ на строительство грандиозных центров распределения и доставки в двадцати шести регионах страны. Бордерз утверждал, что первый центр, оборудованный в Окленде, Калифорния, начнет приносить прибыль в течение шести-двенадцати месяцев, а последующие будут выходить к точке безубыточности за более короткий срок, возможно даже всего за шестьдесят дней. Он во всеуслышание заявил, что не видит «причин, по которым интернет-компании нужно не менее пяти-десяти лет для того, чтобы начать получать прибыль» (19).
Чтобы обеспечить успех нового проекта, Бордерз обратился к Джорджу Шейхину. Двадцать первого сентября 1999 года Шейхин уволился из Andersen Consultingи занял пост генерального директора компании Webvan.Это стало впечатляющей новостью. Шейхин был заметной фигурой: тридцать лет он проработал в фирме Andersen Consulting(ныне Accenture),с 1989 года являлся ее генеральным директором и партнером-распорядителем. За то время, пока он возглавлял Andersen,доходы компании возросли с 1,1 млрд. долларов до более чем 8,3 млрд. долларов. Он стал инициатором успешного отделения Andersen Consultingот ныне мало кому известной и канувшей в Лету материнской компании Arthur Andersen.
Шейхин безоговорочно поверил в идею Webvan.Он отказался от солидного пенсионного пакета, который полагался бы ему, если бы он проработал в Andersen еще десять месяцев, ради возможности заработать, что называется, «семейное состояние». И кто мы такие, чтобы упрекать его в этом? Пятого ноября 1999 года, когда Webvanвпервые выпустила свои акции на рынок, принадлежащая Шейхину доля акций вкупе с закрепленным за ним опционом оценивалась в 285 млн. долларов. По словам Шейхина, «идея Webvanзаключалась в максимально эффективном использовании новых технологий и принципиальном обновлении системы торговли продуктами, подобно тому, как цель Andersen заключалась в переосмыслении принципов консалтинга [ Webvanдолжен был] установить новые правила работы в самом большом потребительском секторе экономики» (20).
Между «удачной идеей» и «удачной бизнес-идеей» есть существенная разница, которая выражается словом «рентабельность». Webvanуже демонстрировала все симптомы неизлечимой болезни, а в деловых изданиях продолжали появляться статьи блестящих специалистов, превозносившие компанию за то, что она сражается за правое дело, которое, если бы не досадные случайности и совпадения, наверняка привело бы Webvanна вершины успеха. Она просто должна была добиться успеха! Даже сегодня тем, кто пишет об истории Webvan,трудно удержаться от восторгов и не попасть под очарование этой масштабной идеи. Но в действительности бизнес-план Webvanбыл безнадежно ошибочным с самого начала.
Прежде всего, работа в секторе супермаркетов характеризуется достаточно низкой нормой прибыльности, так откуда же Webvanсобиралась черпать средства? Сколько бы центров распределения вы ни построили и как бы эффективно они ни работали, коэффициент прибыльности в этой отрасли изначально весьма ограничен. Добавьте сюда бесплатную доставку, и вам придется стать суперменом производительности, для того чтобы получить хоть какой-то доход. Откажитесь от бесплатной доставки, и изначально довольно ограниченный рынок (многие люди желают лично пощупать каждую помидорку, которую они положат в свой пакет; другие не привыкли заранее планировать свои покупки) съеживается до почти неприличных размеров. Если вы вычтете отсюда средства, необходимые на строительство внушительной инфраструктуры, - еще как минимум Ъ млрд. долларов, то станет совсем непонятно, как компания собиралась добиваться плюсового баланса. Представьте вдобавок, что у вас есть в буквальном смысле десятки тысяч конкурентов - люди зовут их супермаркетами, - которые с легкостью могут добавить к числу предлагаемых ими услуг бесплатную доставку, для чего им не понадобится тратить миллионы (не говоря уж о миллиардах) долларов; которые уже добились присутствия на рынке и завоевали внимание клиентов; которые предлагают товар приблизительно такого же качества, что и вы, и которые - уж представьте себе! - вовсе не являются такими уж неповоротливыми динозаврами, - и ваша идея начнет с каждой минутой казаться все менее и менее удачной.
Именно по такому пути пошла и Webvan.Убытки продолжали расти, и компания четыре раза пыталась вытащить новую карту. Сначала, в 2000 году, Webvanзаключила ряд стратегических альянсов, результатом которых стало активное продвижение на сайте компании продуктов таких компаний, как Clorox, Kimberly-Clark, Nabiscoи Gymboree.Позднее к ним добавились другие товары, например журналы. Чуть позже Webvanсовместно с PETsMART.comзапустила проект «магазин в магазине». Эти шаги действительно имели смысл: Webvanискала приманку, на которую бросились бы ее потребители и которая заставила бы их возвращаться в виртуальный магазин снова и снова; перечисленные продукты ничуть не хуже многих других могли выполнить данную функцию. Но, говоря об этом, нельзя отделаться от мысли, что, возможно, кому-то следовало подумать о том, чего хотят покупатели, до того,как он вложил 1 млрд. долларов в строительство складских помещений.
Затем Webvanрешительно сделала шаг за пределы продуктового сектора. Увлекшись идеей «последней мили», компания возжелала стать монополистом на рынке доставки на дом. Точка. Основная идея заключалась в следующем: поскольку интернет-компании не нужно тратить средств на строительство и эксплуатацию магазинов, для нее не существует расстояния, которое отделяет обычный магазин от потребителя. Подобной стратегии не было ни у одной из наиболее известных интернет-компаний - ни у Amazon,ни у eBay,ни у Yahoo.Принцип «последней мили» означал, что Webvanобязуется доставить практически все, что может понадобиться покупателю, прямо к порогу его дома.
Еще позже, в июне 2000 года, Webvanобъявила о приобретении своего основного конкурента, компании HomeGrocer.com,за которую она выложила 1,2 млрд. долларов. Устранение конкурента может быть неплохой идеей (хотя выплата бонусов по удержанию и необходимость начислять зарплату дублирующим деятельность друг друга сотрудникам уже делает эту идею несколько менее привлекательной). Однако поглощение конкурирующей компании не решает проблемы возведения и эффективной эксплуатации центров распределения; в действительности эта проблема только усугубляется из-за того, что перед компанией дополнительно встает еще и задача интеграции. Так, объединяя два бизнеса под одной торговой маркой, Webvanреконструировала все сайты HomeGrocer,заменив использовавшийся в них ранее интерфейс на свой собственный. Совершенно очевидно, что такие изменения редко удается осуществить без сучка без задоринки. В первом же регионе, в котором был опробован обновленный интернет-магазин - в Сан-Диего, - количество принимаемых заказов упало с семисот до трех сотен в день не только из-за технических неполадок, но и по причине того, что потребителям пришлось заново знакомиться с устройством незнакомого веб-сайта. Цена сделки оказалась слишком высокой. Как в сердцах сказал один из бывших менеджеров Webvan:«Мы купили их, мы загубили их акции, мы погубили их компанию, и, наконец, мы погубили сами себя» (21).
В то время, пока происходило все так ярко выше описанное, Webvanрешила расширить зону доставки за пределы шестидесятимильного [6]радиуса. По идее, это должно было позволить каждому распределительному центру обслуживать более значительную территорию, что существенно увеличивало присутствие компании на рынке. На практике же это означало добавление новых спиц в используемую Webvanраспределительную систему «ступицы и спицы». Компания должна была организовать специальные станции, на которых грузовики могли бы перегрузить товары в фургоны доставки, а те, в свою очередь, занялись бы непосредственно обслуживанием близлежащих районов. Сам факт того, что мы говорим о терминальной технологии перевозок, о системе «ступицы и спицы», уже может быть поводом для озабоченности. Ведь речь идет всего лишь о п-р-о-д-у-к-т-а-х. Так ли уж необходимо разрабатывать сложную систему, которая требует вложения 100 тыс. долларов в покупку грузовиков и выплаты по 30 долларов в час водителям, осуществляющим доставку, когда любой подросток, подрабатывающий в местном супермаркете, может сделать то же самое за гораздо меньшие деньги (22)?
Достойная эпитафия Webvanпрозвучала из уст председателя правления Barnes & NobleЛеонарда Риджио, который в беседе с нами сказал: «Я думаю, это был яркий пример высокомерия и самонадеянности. Вместо того чтобы проверить свою идею на одном городе и как следует отточить ее, они решили не просто стать пионерами, но завладеть всем миром прежде, чем другие успеют сделать хотя бы шаг, и вот они собрали 2,3 млрд. долларов - чересчур много, и чересчур быстро, - и так и не удосужились до конца доработать свою концепцию, и с самого первого дня слишком расширили свою сеть. Когда-нибудь на рынке наверняка появятся профессионалы онлайновой торговли продуктами и элитными товарами. В этом нет никаких сомнений, однако Webvanне была таким профессионалом» (24).
Рассмотрим факты. Когда мы беседовали с корейскими менеджерами, все они единодушно согласились с тем, что Samsungсовершил безрассудный поступок, сделав попытку вступить в ряды производителей автомобилей (25). Наши собеседники подчеркивали, что у компании имелось достаточное количество гораздо менее рискованных инвестиционных возможностей, которые способны были обеспечить намного более высокий уровень синергии с существующими подразделениями SamsungGroup. Они утверждали, что большинство сотрудников Samsung, в том числе многие из ее руководителей, возражали против этой идеи, потому что считали, что для компании, не обладающей навыками производства и продажи автомобилей, выход на перенаселенный автомобильный рынок мог оказаться слишком рискованным мероприятием.
Однако влияние Ли в компании было столь велико, что ни руководители высшего ранга, ни менеджеры среднего уровня не осмелились оспорить его решение. Один из руководителей вспоминает: «Все члены правления отрицательно относились к тому, чтобы распространить сферу деятельности Samsungна производство автомобилей, но ни один из них не решился выступить «против» на совещаниях, где обсуждался этот вопрос» (26). Другой добавляет: «А что они могли сделать? По существу, Samsungнаходится в полном владении и под безраздельным контролем Ли; никто не смог бы предотвратить этот шаг» (27). Один из опрошенных нами менеджеров охарактеризовал форму управления компанией как «абсолютную власть» председателя правления. Хотя мало кто будет отрицать, что Samsungмногими своими успехами обязан волевой харизматической личности своего лидера, тем не менее очевидно, что в данном случае эти качества стали источником неприятностей.
Что делает эпизод с Samsung Groupособенно интересным, так это то, что главный акционер в этом случае одновременно является и главным руководителем - сочетание, которое предположительно должно обеспечивать принятие наиболее эффективных решений и максимизацию стоимости. Но принятое Samsungрешение заняться выпуском автомобилей переворачивает классическую теорию агента с ног на голову. Решение о расширении сферы деятельности принял и осуществил сам принципал, несмотря на то, что оно ставило под угрозу будущее принадлежащей ему компании. Ли являлся крупнейшим акционером компании и принимал самое активное участие в управлении ее деятельностью. Таким образом, он сосредоточил в своих руках неограниченную власть, которая позволила ему без труда подавить потенциальное сопротивление возглавляемой им организации и обойти стандартные правила принятия решений.
Политическая уловка дорого обошлась компании, поскольку Пусан был не слишком подходящим местом для строительства нового завода из-за высоких цен на недвижимость. В результате на реализацию своих планов Samsungпришлось потратить огромное количество средств. На одну единицу продукции пришлось по 26,2 млн. вон (21 825 долларов США) неработающих инвестиций, в то время как общий объем капиталовложений Hyundai и Daewooв расчете на один автомобиль составил 2,4 млн. вон и 3,3 млн. вон соответственно. Вдобавок Samsungзаключила весьма невыгодное лицензионное соглашение с Nissan Motors,которое еще больше обременило компанию. Samsungприобрела у Nissanправо на использование основных автомобильных узлов, обязавшись выплачивать высокую лицензионную пошлину в размере 1,6 - 1,9 процента с товарооборота. Следует заметить, что в тот период средняя рентабельность продаж корейских автопроизводителей составляла всего около 1 процента (16).
Только чудо могло помочь выжить предприятию, имевшему такое количество недостатков. Нужно признать, что изготовленные Samsungавтомобили производили очень выгодное впечатление и служили примером того, что организация производства и качество продукта являются необходимым, хотя и не достаточным условием успеха. Несмотря на восторженные отзывы, Samsung Motorsсумела продать менее пятидесяти тысяч автомобилей (большую часть из них приобрели сотрудники компании), в то время как завод в Пусане, на строительство которого было потрачено 3 млрд. долларов, был способен выпускать более 240 тыс. машин в год. В первом полугодии 1998 года Samsung Motors зарегистрировала чистый убыток в размере 156 млрд. вон; ее долги выросли до 3,6 трлн. вон по сравнению с 2,6 трлн. вон в конце 1997 года. Наблюдатели полагали, что у Ли не оставалось другого выбора, кроме как отказаться от своей автомобильной мечты. В начале 1999 года имущество Samsung Motorsбыло передано в конкурсное управление банку. Руководители компании сосредоточили свои силы на поиске путей для спасения бизнеса.
Что же пошло не так ?
Как и Indium, Samsung Motorsимела крайне мало шансов на успех. С самого начала в ее колоде не было ни одного козыря. «Замораживание» антикризисной программы Международного валютного фонда сковало льдом внутренний рынок Южной Кореи. Спрос на автомобили упал до 35 процентов от уровня продаж предыдущего года, что привело производственные линии в практически бездействующее состояние. Два других слабых игрока корейского автомобильного рынка были куплены конкурентами, а Samsungмогла рассчитывать только на собственные ресурсы, которых оказались недостаточно. Все попытки самостоятельно воскресить завод оказались неудачными, и в мае 2000 года кредиторы Samsung Motors согласились продать 70,1 процента акций компании французскому автопромышленному гиганту Renault,который заплатил за них 560 млн. долларов. Принимая во внимание тот факт, что, по оценкам специалистов, Samsungвложила в этот проект 5 млрд. долларов, включая 3 млрд. долларов, потраченных на строительство завода в Пусане (17), отраслевые аналитики сочли эту сделку весьма выгодной для французов. Менеджеры Samsungвыступали против данной сделки, однако кредиторы компании не видели достойных альтернатив этому решению. Результатом дальнейшего ожидания оказалась бы целая цепочка банкротств, жертвами которых должны были стать поставщики узлов и деталей. (Hyundaiи Daewooдали понять своим ключевым партнерам нежелательность сотрудничества с SamsungMotors, поэтому Samsungпришлось создать собственную сеть поставщиков. Таким образом, если бы компания не возобновила работу, все ее поставщики обанкротились бы.)Совершенно ясно, что Samsungне следовало предпринимать попытку заняться автомобильным бизнесом в середине 90-х, когда и местный, и мировой рынок легковых автомобилей находился на пике перенасыщения. Последствия экономического кризиса в сочетании с провалом проекта SamsungMotors заставили SamsungGroups пройти через мучительный процесс глобальной реорганизации, который стал необходимым условием выживания конгломерата. Чтобы повысить устойчивость своей финансовой структуры, компании пришлось продать десять дочерних компаний и уменьшить численность служащих на 50 тыс. человек.
В конечном счете можно сказать, что Samsung почти повезло. ???ДУГИ талл пании, «застрахованной» от неудач, это громкое поражение сыграло роль предостерегающего сигнала, предупреждения о том, что может случиться если крупная, располагающая огромными ресурсами организация полностью окажется во власти своего основного владельца-менеджера. Пошел ли этот урок впрок? Несмотря на серьезную структурную перестройку, которую корпорация претерпела в 2001 году, заместителем директора-распорядителя Samsung Electronicsбыл назначен тридцатичетырехлетний сын Кун-Хи Ли - Йе-Йонг Ли. Это продвижение стало самым значительным повышением в должности за всю историю существования компании (18). Вопрос об уроках пока остается открытым
Исследование, посвященное новым проектам, будет неполным, если мы не проанализируем хотя бы один случай крушения интернет-компании. Пусть таким случаем станет история Webvan.В школах бизнеса уже появляются студенты, которые с трудом верят в реальность такого развития событий вокруг некоторых интернет-проектов; недоумевая, они пристают к преподавателям с вопросом: «Но ведь такого просто не могло случиться на самом деле, согласитесь?» На самом деле - очень даже могло, и не просто могло, но и действительно случилось.
Webvan и бакалейно-гастрономическая революция
В отличие от вышеописанных проектов, которые являлись корпоративными инициативами, Webvanбыла независимой фирмой и представляла собой классическую интернет-компанию периода интернет-бума. В финансировании нового проекта принимали участие такие авторитетные инвесторы, как занимающиеся размещением венчурного капитала компании Sequoia Capitalи Benchmark Capital,а также Goldman Sachsи Yahoo!; снетерпением ожидавшееся появление в Интернете продавца продуктов по имени Webvanдолжно было ознаменовать революцию в бакалейно-гастрономической отрасли. В действительности Webvanоказалась демонстрацией того, какие ошибки может допустить розничный интернет-торговец. Хотя конец истории Webvanнемногим отличается от итогов деятельности других интернет-компаний, ее отличает особая наглядность и яркость. Всего лишь через двадцать пять месяцев после своего основания Webvanпришлось воспользоваться защитой раздела 11 закона о банкротстве. На память об очередном много обещавшем, но лопнувшем интернет-проекте потребителям компании остался огромный рекламный щит, установленный на стадионе Рас Bell Park вСан-Франциско, да наклейки Webvanна подставках для стаканчиков, закрепленных возле тридцати тысяч из 41341 места, которыми оборудован этот спортивный комплекс. Уроки Webvan,однако, имеют значение не только для фирм, которые занимаются электронной коммерцией; они будут полезны всем компаниям, которые отправляются на покорение вершин бизнеса.Рождение Webvan: книготорговец Луи Бордерз запускает руки в мешок с бакалеей
Луи Бордерз, один из основателей и бывший председатель правления компании Borders Books,задумал Webvanв 1996 году как «интеллектуальную систему розничной торговли». Ее цель была обозначена как «доставка любых товаров любым потребителям, находящимся в любой точке страны». Хотя Webvanбыла не первым игроком на этом рынке - в Интернете уже действовали Peapod, NetGrocerи Streamline,- комплексная система распределения этой компании должна была произвести революцию в деле торговли продуктами по Интернету. Гигантские сортировочно-складские центры, построенные в разных регионах Соединенных Штатов, должны были стать терминалами, которые обеспечивали бы доставку бакалейных и других товаров любым заказчикам на закрепленной территории - классический случай использования терминальной технологии перевозок.К апрелю 1999 года (до запуска веб-сайта Webvanоставалось еще более месяца) компания собрала 120 млн. долларов. Бордерз утверждал, что прибыльную работу в избранной отрасли ему обеспечит отличный от конкурентов подход к делу. Вместо того чтобы заставлять отдельных закупщиков ходить по территории склада или продуктового магазина и набирать заказы вручную, Бордерз разработал сложную автоматизированную складскую систему, в которой комплектованием заказов занимались механизмы, нуждавшиеся лишь в минимальном контроле со стороны человека. Таким образом компания избавлялась от издержек на хранение и от необходимости содержать армию складских служащих и иметь многочисленные товарные склады. За час один работник Webvanмог упаковать 450 единиц товара, что в десять раз превышало производительность человека, работающего в рамках традиционной закупочной модели. Фургоны-рефрижераторы, украшенные логотипом Webvanдоставляли скомплектованные заказы потребителям. Срок доставки варьировался от нескольких часов до одного дня. В противовес правилу, утверждающему, что «телеграмму всегда доставляют, когда тебя нет дома», Webvanпредложила клиентам самим выбирать тот получасовой отрезок времени, в течение которого заказ будет доставлен в указанную ими точку. Webvanпредполагала, что автоматизация складских помещений даст ей десятипроцентное увеличение размера прибыли по сравнению с традиционными супермаркетами. Такая маржа позволит компании поддерживать низкие цены и при этом покрывать расходы на доставку, не взимая ее стоимости с потребителей.
Строительство
Создание 26 оптовых центров, площадь каждого из которых превышает площадь 18 обычных супермаркетов вместе взятых, удалит из нашего уравнения затраты.
Джордж Шейхин, председатель совета директоров и генеральный директор Webvan, Forbes. com, 18 октября 1999 года
Бордерз, который положил в основу своего нового проекта принцип «все или ничего», активно привлекал инвесторов и стремился собрать значительный капитал для того, чтобы иметь возможность развивать свой бизнес быстрыми темпами. Он считал, что задержка с расширением, необходимая для того, чтобы обеспечить прибыльную работу на первичном рынке, способна умалить стратегическое преимущество компании, заключавшееся в использовании автоматизированных систем распределения. Поэтому Webvanне стала мелочиться: 10 июля 1999 года компания разместила в фирме Bechtelзаказ на строительство грандиозных центров распределения и доставки в двадцати шести регионах страны. Бордерз утверждал, что первый центр, оборудованный в Окленде, Калифорния, начнет приносить прибыль в течение шести-двенадцати месяцев, а последующие будут выходить к точке безубыточности за более короткий срок, возможно даже всего за шестьдесят дней. Он во всеуслышание заявил, что не видит «причин, по которым интернет-компании нужно не менее пяти-десяти лет для того, чтобы начать получать прибыль» (19).
Чтобы обеспечить успех нового проекта, Бордерз обратился к Джорджу Шейхину. Двадцать первого сентября 1999 года Шейхин уволился из Andersen Consultingи занял пост генерального директора компании Webvan.Это стало впечатляющей новостью. Шейхин был заметной фигурой: тридцать лет он проработал в фирме Andersen Consulting(ныне Accenture),с 1989 года являлся ее генеральным директором и партнером-распорядителем. За то время, пока он возглавлял Andersen,доходы компании возросли с 1,1 млрд. долларов до более чем 8,3 млрд. долларов. Он стал инициатором успешного отделения Andersen Consultingот ныне мало кому известной и канувшей в Лету материнской компании Arthur Andersen.
Шейхин безоговорочно поверил в идею Webvan.Он отказался от солидного пенсионного пакета, который полагался бы ему, если бы он проработал в Andersen еще десять месяцев, ради возможности заработать, что называется, «семейное состояние». И кто мы такие, чтобы упрекать его в этом? Пятого ноября 1999 года, когда Webvanвпервые выпустила свои акции на рынок, принадлежащая Шейхину доля акций вкупе с закрепленным за ним опционом оценивалась в 285 млн. долларов. По словам Шейхина, «идея Webvanзаключалась в максимально эффективном использовании новых технологий и принципиальном обновлении системы торговли продуктами, подобно тому, как цель Andersen заключалась в переосмыслении принципов консалтинга [ Webvanдолжен был] установить новые правила работы в самом большом потребительском секторе экономики» (20).
От теории к практике
На протяжении достаточно долгого времени Webvanпроизводил впечатление вполне успешного предприятия. Но со временем в корпусе корабля, изначально обреченного на гибель, одна за другой начали появляться трещины.Между «удачной идеей» и «удачной бизнес-идеей» есть существенная разница, которая выражается словом «рентабельность». Webvanуже демонстрировала все симптомы неизлечимой болезни, а в деловых изданиях продолжали появляться статьи блестящих специалистов, превозносившие компанию за то, что она сражается за правое дело, которое, если бы не досадные случайности и совпадения, наверняка привело бы Webvanна вершины успеха. Она просто должна была добиться успеха! Даже сегодня тем, кто пишет об истории Webvan,трудно удержаться от восторгов и не попасть под очарование этой масштабной идеи. Но в действительности бизнес-план Webvanбыл безнадежно ошибочным с самого начала.
Прежде всего, работа в секторе супермаркетов характеризуется достаточно низкой нормой прибыльности, так откуда же Webvanсобиралась черпать средства? Сколько бы центров распределения вы ни построили и как бы эффективно они ни работали, коэффициент прибыльности в этой отрасли изначально весьма ограничен. Добавьте сюда бесплатную доставку, и вам придется стать суперменом производительности, для того чтобы получить хоть какой-то доход. Откажитесь от бесплатной доставки, и изначально довольно ограниченный рынок (многие люди желают лично пощупать каждую помидорку, которую они положат в свой пакет; другие не привыкли заранее планировать свои покупки) съеживается до почти неприличных размеров. Если вы вычтете отсюда средства, необходимые на строительство внушительной инфраструктуры, - еще как минимум Ъ млрд. долларов, то станет совсем непонятно, как компания собиралась добиваться плюсового баланса. Представьте вдобавок, что у вас есть в буквальном смысле десятки тысяч конкурентов - люди зовут их супермаркетами, - которые с легкостью могут добавить к числу предлагаемых ими услуг бесплатную доставку, для чего им не понадобится тратить миллионы (не говоря уж о миллиардах) долларов; которые уже добились присутствия на рынке и завоевали внимание клиентов; которые предлагают товар приблизительно такого же качества, что и вы, и которые - уж представьте себе! - вовсе не являются такими уж неповоротливыми динозаврами, - и ваша идея начнет с каждой минутой казаться все менее и менее удачной.
Не останавливайтесь на достигнутых неудачах: расширяя бизнес-модель
Очевидно было, что у Webvanвозникли серьезные проблемы, и тем не менее руководство компании продолжало разрабатывать новые планы, которые только усложняли и без того далеко не простую первоначальную бизнес-модель. Такая линия поведения была типичной для молодых интернет-компаний периода «Большого Пузыря». Инвесторы, предприниматели, порой даже такие «матерые» менеджеры, как Джордж Шейхин, начинали судорожно искать что-нибудь, что помогло бы компании справиться с ситуацией. Проблема состояла в том, что в то время как они вытягивали одну карту за другой в надежде улучшить свои позиции, их по-прежнему продолжал тянуть ко дну старый набор карт, из которого, сколько его ни тасуй, пасьянса не выходило.Именно по такому пути пошла и Webvan.Убытки продолжали расти, и компания четыре раза пыталась вытащить новую карту. Сначала, в 2000 году, Webvanзаключила ряд стратегических альянсов, результатом которых стало активное продвижение на сайте компании продуктов таких компаний, как Clorox, Kimberly-Clark, Nabiscoи Gymboree.Позднее к ним добавились другие товары, например журналы. Чуть позже Webvanсовместно с PETsMART.comзапустила проект «магазин в магазине». Эти шаги действительно имели смысл: Webvanискала приманку, на которую бросились бы ее потребители и которая заставила бы их возвращаться в виртуальный магазин снова и снова; перечисленные продукты ничуть не хуже многих других могли выполнить данную функцию. Но, говоря об этом, нельзя отделаться от мысли, что, возможно, кому-то следовало подумать о том, чего хотят покупатели, до того,как он вложил 1 млрд. долларов в строительство складских помещений.
Затем Webvanрешительно сделала шаг за пределы продуктового сектора. Увлекшись идеей «последней мили», компания возжелала стать монополистом на рынке доставки на дом. Точка. Основная идея заключалась в следующем: поскольку интернет-компании не нужно тратить средств на строительство и эксплуатацию магазинов, для нее не существует расстояния, которое отделяет обычный магазин от потребителя. Подобной стратегии не было ни у одной из наиболее известных интернет-компаний - ни у Amazon,ни у eBay,ни у Yahoo.Принцип «последней мили» означал, что Webvanобязуется доставить практически все, что может понадобиться покупателю, прямо к порогу его дома.
Еще позже, в июне 2000 года, Webvanобъявила о приобретении своего основного конкурента, компании HomeGrocer.com,за которую она выложила 1,2 млрд. долларов. Устранение конкурента может быть неплохой идеей (хотя выплата бонусов по удержанию и необходимость начислять зарплату дублирующим деятельность друг друга сотрудникам уже делает эту идею несколько менее привлекательной). Однако поглощение конкурирующей компании не решает проблемы возведения и эффективной эксплуатации центров распределения; в действительности эта проблема только усугубляется из-за того, что перед компанией дополнительно встает еще и задача интеграции. Так, объединяя два бизнеса под одной торговой маркой, Webvanреконструировала все сайты HomeGrocer,заменив использовавшийся в них ранее интерфейс на свой собственный. Совершенно очевидно, что такие изменения редко удается осуществить без сучка без задоринки. В первом же регионе, в котором был опробован обновленный интернет-магазин - в Сан-Диего, - количество принимаемых заказов упало с семисот до трех сотен в день не только из-за технических неполадок, но и по причине того, что потребителям пришлось заново знакомиться с устройством незнакомого веб-сайта. Цена сделки оказалась слишком высокой. Как в сердцах сказал один из бывших менеджеров Webvan:«Мы купили их, мы загубили их акции, мы погубили их компанию, и, наконец, мы погубили сами себя» (21).
В то время, пока происходило все так ярко выше описанное, Webvanрешила расширить зону доставки за пределы шестидесятимильного [6]радиуса. По идее, это должно было позволить каждому распределительному центру обслуживать более значительную территорию, что существенно увеличивало присутствие компании на рынке. На практике же это означало добавление новых спиц в используемую Webvanраспределительную систему «ступицы и спицы». Компания должна была организовать специальные станции, на которых грузовики могли бы перегрузить товары в фургоны доставки, а те, в свою очередь, занялись бы непосредственно обслуживанием близлежащих районов. Сам факт того, что мы говорим о терминальной технологии перевозок, о системе «ступицы и спицы», уже может быть поводом для озабоченности. Ведь речь идет всего лишь о п-р-о-д-у-к-т-а-х. Так ли уж необходимо разрабатывать сложную систему, которая требует вложения 100 тыс. долларов в покупку грузовиков и выплаты по 30 долларов в час водителям, осуществляющим доставку, когда любой подросток, подрабатывающий в местном супермаркете, может сделать то же самое за гораздо меньшие деньги (22)?
И случилось неизбежное
Тринадцатого апреля 2001 года Джордж Шейхин подал в отставку с постг генерального директора компании Webvan.Цена на акции Webvanколебалась где-то в районе пятидесяти центов за штуку, над компанией нависла угроза исключения из котировок NASDAQ. В недолгой жизни Webvanне было ни одного квартала, который не принес бы компании убытков. Покидая кресло руководителя Webvan,Шейхин сказал: «Я уверен, что Webvanимела в своей основе здоровую бизнес-модель, которая со временем изменит розничную торговлю и заставит людей по-другому смотреть на процесс приобретения товаров» (23). Тринадцатого июля 2001 года Webvanобъявила себя банкротом и укрылась под защитой раздела 11 закона о банкротстве.Достойная эпитафия Webvanпрозвучала из уст председателя правления Barnes & NobleЛеонарда Риджио, который в беседе с нами сказал: «Я думаю, это был яркий пример высокомерия и самонадеянности. Вместо того чтобы проверить свою идею на одном городе и как следует отточить ее, они решили не просто стать пионерами, но завладеть всем миром прежде, чем другие успеют сделать хотя бы шаг, и вот они собрали 2,3 млрд. долларов - чересчур много, и чересчур быстро, - и так и не удосужились до конца доработать свою концепцию, и с самого первого дня слишком расширили свою сеть. Когда-нибудь на рынке наверняка появятся профессионалы онлайновой торговли продуктами и элитными товарами. В этом нет никаких сомнений, однако Webvanне была таким профессионалом» (24).
Почему так трудно создать новое предприятие и каких ошибок нужно постараться избежать?
Каждая из четырех рассказанных нами историй является уникальной в своем роде, и тем не менее их объединяет поразительное сходство возникших проблем, характерных задач и уроков, которые мы можем почерпнуть из четырех этих поражений, имевших место в четырех на первый взгляд столь далеких друг от друга отраслях экономики.Проблема «принципал - принципал»
В эпоху Enron, WorldCom, Global Crossing, Rite Aidи Adelphiaкак никогда остро встает вопрос о честности управляющих и корпоративном контроле. При этом проблема корпоративного управления появилась далеко не вчера; не кто иной, как Адам Смит, размышляя о богатстве наций, указал на опасность разделения владения и управления, характерного для корпораций. Побудительные причины наемных руководителей - будем называть их генеральными директорами - не совпадают с интересами акционеров, которых больше заботит доходность инвестированного капитала и биржевая стоимость акций, чем престиж или жалования отдельных лиц. Так называемая проблема «принципал - агент» возникает в том случае, когда менеджеры («агенты») начинают действовать больше в собственных интересах, чем в интересах акционеров («принципалов»). Но ведь во всех четырех представленных в этой главе компаниях, так же, как и во многих других, изученных нами, разрыв между владением и управлением был минимальным. Вместо того чтобы стать средством, которое помогает снизить риск появления инициатив и стратегий, оканчивающихся уничтожением стоимости, совмещение функций собственника и управляющего зачастую превращается в источник крупных неприятностей. Вместо проблемы «принципал - агент» мы получаем проблему «принципал - принципал».Рассмотрим факты. Когда мы беседовали с корейскими менеджерами, все они единодушно согласились с тем, что Samsungсовершил безрассудный поступок, сделав попытку вступить в ряды производителей автомобилей (25). Наши собеседники подчеркивали, что у компании имелось достаточное количество гораздо менее рискованных инвестиционных возможностей, которые способны были обеспечить намного более высокий уровень синергии с существующими подразделениями SamsungGroup. Они утверждали, что большинство сотрудников Samsung, в том числе многие из ее руководителей, возражали против этой идеи, потому что считали, что для компании, не обладающей навыками производства и продажи автомобилей, выход на перенаселенный автомобильный рынок мог оказаться слишком рискованным мероприятием.
Однако влияние Ли в компании было столь велико, что ни руководители высшего ранга, ни менеджеры среднего уровня не осмелились оспорить его решение. Один из руководителей вспоминает: «Все члены правления отрицательно относились к тому, чтобы распространить сферу деятельности Samsungна производство автомобилей, но ни один из них не решился выступить «против» на совещаниях, где обсуждался этот вопрос» (26). Другой добавляет: «А что они могли сделать? По существу, Samsungнаходится в полном владении и под безраздельным контролем Ли; никто не смог бы предотвратить этот шаг» (27). Один из опрошенных нами менеджеров охарактеризовал форму управления компанией как «абсолютную власть» председателя правления. Хотя мало кто будет отрицать, что Samsungмногими своими успехами обязан волевой харизматической личности своего лидера, тем не менее очевидно, что в данном случае эти качества стали источником неприятностей.
Что делает эпизод с Samsung Groupособенно интересным, так это то, что главный акционер в этом случае одновременно является и главным руководителем - сочетание, которое предположительно должно обеспечивать принятие наиболее эффективных решений и максимизацию стоимости. Но принятое Samsungрешение заняться выпуском автомобилей переворачивает классическую теорию агента с ног на голову. Решение о расширении сферы деятельности принял и осуществил сам принципал, несмотря на то, что оно ставило под угрозу будущее принадлежащей ему компании. Ли являлся крупнейшим акционером компании и принимал самое активное участие в управлении ее деятельностью. Таким образом, он сосредоточил в своих руках неограниченную власть, которая позволила ему без труда подавить потенциальное сопротивление возглавляемой им организации и обойти стандартные правила принятия решений.