Каждое начинающее ниндзя-предприятие рано или поздно попадает в затруднительную ситуацию, его выживание оказывается под сомнением. Я сталкивался с подобными технологическими стартапами бесчисленное количество раз. Наступает момент, когда одного гениального ума, запустившего проект, недостаточно, чтобы компания продолжала успешно работать. После захватывающих первоначальных успехов обстоятельства могут измениться к худшему. Компании вступают в период развития, проблем становится все больше и больше, а старые решения уже не работают.
В этот момент главные лица компании, как правило, ее учредители либо решают проблемы, либо беспомощно наблюдают за мучительным угасанием своего детища, а возможно, и за его смертью. Но истинные ниндзя инноваций не позволят этому случиться. Они отставят свое «я» в сторону и сделают все, чтобы компания выжила, даже если это будет означать передачу управления их детищем в руки других людей. В момент, когда речь идет о поиске подходящих людей, способных составить вашу ударную силу. В чем заключается их работа? Они должны помочь вывести бизнес из затруднительной ситуации, в которой он оказался.
Например, нельзя сказать, что в 1998 году eBay сильно погряз в проблемах, но, с другой стороны, его выручка составляла всего 4,7 миллиона долларов. Основатель eBay Пьер Омидьяр хотел вывести свое детище на IPO, но понимал, что для этого в компании нет нужных людей и что сам он сделать это не в состоянии. С момента основания на протяжении трех лет компания eBay управлялась так, словно была продолжением личности самого Омидьяра: непринужденным и очень некорпоративным {16}. Автор книги о eBay Адам Коэн написал в New York Times: «Господин Омидьяр с хвостом на голове и в сандалиях Birkenstocks проводил собрания сотрудников – от руководителей до канцелярских работников – в непринужденной манере, когда все садились в кружок, передавали друг другу конфеты и делились идеями».
Конечно, в определенных обстоятельствах в этом нет ничего плохого. Но очевидно, что видение Омидьяра компании eBay не совпадало с тем, что было в реальности. Можно сказать, eBay попала в затруднительное положение. И Омидьяр начал набирать команду, как только понял, что нуждается в помощи для расширения бизнеса до масштабов, соответствующих его видению. Мег Уитмен из Hasbro обладала всеми качествами, нужными eBay. У нее была степень магистра делового администрирования Гарварда; она поработала в крупных корпорациях, таких как Procter & Gamble и Disney, и, по свидетельству Коэна, пользовалась жаргоном, совершенно чуждым eBay, вроде «валовой прибыли».
После встречи с Уитмен Омидьяр объявил, что она подходит eBay, и в тот же день пригласил Мег на работу {17}.
Уитмен начала с того, что позвала в команду специалистов в различных областях {18} и сделала их ответственными за 23 новые категории товаров, предлагавшихся eBay (спорт, ювелирные изделия и т. д.) {19}. Несмотря на то что ее предыдущий опыт работы был далек от специфики eBay, Уитмен сразу поняла, что для компании главное – ее клиенты. Она дала указание руководителям отделов самим регулярно выкладывать на сайте товары на продажу, чтобы посмотреть на eBay с позиции пользователей, даже сама выставила содержимое своего лыжного домика {20}. Когда в том же году eBay вышла на IPO, стоимость ее акций выросла с 18 до 47 долларов за штуку. Уитмен помогла сделать Омидьяра миллиардером {21}.
Все это уже история. В настоящее время eBay – компания с капитализацией выше 11 миллиардов долларов, а Уитмен, которая стала миллиардером, теперь работает в HP (ниндзя не отдыхают). Надо сказать, что влияние eBay на экономику страны неоценимо. Но ни одна другая компания, за исключением Amazon, не сделала так много для начала новой эры электронной коммерции. Если представить себе, что Омидьяр не счел нужным прибегнуть к посторонней помощи и не пригласил к себе Уитмен, чтобы вывести «великую идею» из гаража в лидеры отрасли, что представляла бы собой eBay сегодня?
Ударная сила HDTV
Знайте свои слабые стороны
3
Почему риск имеет значение
В этот момент главные лица компании, как правило, ее учредители либо решают проблемы, либо беспомощно наблюдают за мучительным угасанием своего детища, а возможно, и за его смертью. Но истинные ниндзя инноваций не позволят этому случиться. Они отставят свое «я» в сторону и сделают все, чтобы компания выжила, даже если это будет означать передачу управления их детищем в руки других людей. В момент, когда речь идет о поиске подходящих людей, способных составить вашу ударную силу. В чем заключается их работа? Они должны помочь вывести бизнес из затруднительной ситуации, в которой он оказался.
Например, нельзя сказать, что в 1998 году eBay сильно погряз в проблемах, но, с другой стороны, его выручка составляла всего 4,7 миллиона долларов. Основатель eBay Пьер Омидьяр хотел вывести свое детище на IPO, но понимал, что для этого в компании нет нужных людей и что сам он сделать это не в состоянии. С момента основания на протяжении трех лет компания eBay управлялась так, словно была продолжением личности самого Омидьяра: непринужденным и очень некорпоративным {16}. Автор книги о eBay Адам Коэн написал в New York Times: «Господин Омидьяр с хвостом на голове и в сандалиях Birkenstocks проводил собрания сотрудников – от руководителей до канцелярских работников – в непринужденной манере, когда все садились в кружок, передавали друг другу конфеты и делились идеями».
Конечно, в определенных обстоятельствах в этом нет ничего плохого. Но очевидно, что видение Омидьяра компании eBay не совпадало с тем, что было в реальности. Можно сказать, eBay попала в затруднительное положение. И Омидьяр начал набирать команду, как только понял, что нуждается в помощи для расширения бизнеса до масштабов, соответствующих его видению. Мег Уитмен из Hasbro обладала всеми качествами, нужными eBay. У нее была степень магистра делового администрирования Гарварда; она поработала в крупных корпорациях, таких как Procter & Gamble и Disney, и, по свидетельству Коэна, пользовалась жаргоном, совершенно чуждым eBay, вроде «валовой прибыли».
После встречи с Уитмен Омидьяр объявил, что она подходит eBay, и в тот же день пригласил Мег на работу {17}.
Уитмен начала с того, что позвала в команду специалистов в различных областях {18} и сделала их ответственными за 23 новые категории товаров, предлагавшихся eBay (спорт, ювелирные изделия и т. д.) {19}. Несмотря на то что ее предыдущий опыт работы был далек от специфики eBay, Уитмен сразу поняла, что для компании главное – ее клиенты. Она дала указание руководителям отделов самим регулярно выкладывать на сайте товары на продажу, чтобы посмотреть на eBay с позиции пользователей, даже сама выставила содержимое своего лыжного домика {20}. Когда в том же году eBay вышла на IPO, стоимость ее акций выросла с 18 до 47 долларов за штуку. Уитмен помогла сделать Омидьяра миллиардером {21}.
Все это уже история. В настоящее время eBay – компания с капитализацией выше 11 миллиардов долларов, а Уитмен, которая стала миллиардером, теперь работает в HP (ниндзя не отдыхают). Надо сказать, что влияние eBay на экономику страны неоценимо. Но ни одна другая компания, за исключением Amazon, не сделала так много для начала новой эры электронной коммерции. Если представить себе, что Омидьяр не счел нужным прибегнуть к посторонней помощи и не пригласил к себе Уитмен, чтобы вывести «великую идею» из гаража в лидеры отрасли, что представляла бы собой eBay сегодня?
Ударная сила HDTV
В ударных силах ниндзя нуждаются не только стартапы. Многие инновации и продукты вообще никогда не увидели бы дневного света без эффективной и агрессивной ударной силы. Прекрасным примером может служить деятельность рабочей группы, которая создала и запустила в Соединенных Штатах телевидение высокой четкости (HDTV). Мне посчастливилось непосредственно входить в эту удивительную группу.
Технология HDTV не так молода, как могут подумать большинство потребителей. Ее история уходит корнями в 1970-е годы (и даже раньше, но я избавлю вас от ненужных технических подробностей), когда в Японии впервые разработали аналоговую систему HDTV под названием Hi-Vision. Технология эта требовала примерно в два раза более широкой полосы пропускания, но обеспечивала разрешение изображения, которое было в четыре раза выше традиционного. Предпринимались попытки внедрить Hi-Vision в Соединенных Штатах, однако Федеральная комиссия по связи (FCC) их заблокировала: для этого требовалось серьезно увеличить существующую полосу частот. Проблема была очевидной: США нуждались в системе с более эффективным использованием частот, чем аналоговая. Конечно, мы тогда и подумать не могли, что HDTV станет когда-нибудь повседневной реальностью, и просто работали над задачей: как уничтожить аналоговое ТВ.
22 января 1988 года Ассоциация электронной промышленности (EIA) сформировала Комитет по перспективным телевизионным системам (ATV) под руководством легендарного Сида Тополя, одного из «отцов» кабельного телевидения и основателя компании Scientific Atlanta (в настоящее время Cisco). Сид был технологом по профессии и лидером по натуре. Прежде всего он являлся мыслителем-инноватором, человеком, который всегда ищет способ максимально раздвинуть общепринятые рамки.
Я был в то время адвокатом EIA и помогал Тополю в организационных делах. Я представил Сиду проекты документов с изложением позиции ATV, помог выйти на ключевых игроков рынка. Мне довелось лично наблюдать, как мастерски Сид строил встречи с членами своей команды. Каждое совещание он начинал с того, что перечислял уже согласованные вопросы, и только потом переходил к тем, по которым существовали различные точки зрения. В конце каждой встречи Сид резюмировал, по каким пунктам удалось договориться. Я тогда думал, что все это – пустая трата времени и Сид относился к нам не слишком серьезно. Но потом понял, что «перемещение» группы людей с разносторонними взглядами из точки А в точку Б – это задача, схожая с перевозкой живых лягушек в тележке. Теперь же я уверен, что именно регулярные обобщения, которые делал Сид, помогли поддерживать концептуальное единство группы, предотвращали сползание к уже согласованным вопросам.
Не преувеличу, если скажу, что перед EIA стояла непростая задача. На этапе перехода к новым, лучшим телевизионным услугам требовалось сотрудничество с игроками телевизионного рынка и политически деликатным федеральным правительством. Технология HDTV не похожа на другие, ее более правильно понимать как технологию передачи сигнала, радиоволны. В каждой стране федеральное правительство оставляет за собой право распределять радиочастоты между, например, телевидением, радио, операторами беспроводных услуг, военной связью таким образом, чтобы они не мешали друг другу. В свою очередь, производители оборудования, учитывая конкретные определенные частоты, адаптируют свои технологии для каждого направления. Также правительства, по крайней мере в демократических государствах, подобных США, как правило, очень неохотно идут на шаги, которые выводят из употребления какие-нибудь товары массового спроса. Для нашей команды «правительственное» ограничение было простым: наша работа не должна заставлять людей в обязательном порядке менять свои старые телевизоры на HDTV.
Мы не хотели отставать от японцев, но и не желали просто перенимать их стандарт. Последний пункт, правда, вызывал споры. Некоторые считали, что японскую модель можно принять за основу и внести в нее некоторые изменения, чтобы удовлетворить требования Федеральной комиссии по связи США. Другие, в том числе и я, утверждали, что нужно разработать собственные стандарты, отвечающие уникальным потребностям Соединенных Штатов. По сравнению с небольшой островной Японией с ее высокой плотностью населения наша страна географически очень широкая (даже не беря в расчет Аляску и Гавайские острова), население рассредоточено. К тому же японская модель базировалась на старых аналоговых технологиях. Мы знали, что можем сделать лучше.
Комитет Тополя одобрил «чисто американскую» точку зрения. Мы связались со специалистами в области вещания и попросили FCC рассмотреть это предложение. Согласившись, FCC создал Консультативный комитет по улучшенному телевизионному вещанию, который объединил все заинтересованные отрасли, и, проявив мудрость, пригласил возглавить его председателя FCC Ричарда Уайли. Так началась почти двадцатилетняя работа, потребовавшая тысяч встреч и миллиардных инвестиций. В итоге на свет появились самые лучшие в мире стандарты HDTV. Это в чем-то напоминало историю с запуском «Аполлона» к Луне и первого российского спутника Земли: пусть Япония и была первопроходцем в деле стандартов HDTV, США выполнили свою работу лучше, хотя это и заняло больше времени.
Частично своим успехом мы обязаны тщательно проделанной работе. Консультативный комитет за это время рассмотрел более 20 различных предложений. Мы профинансировали создание специальной лаборатории (Испытательного центра улучшенного телевидения, я входил в состав его совета директоров), в котором тестировались предложенные варианты. Программа тестирования уже подходила к концу, когда нежданно-негаданно корпорация General Instrument (GI) объявила о прорыве: компания создала полностью цифровую систему передачи сигнала. По сравнению с аналоговыми системами, которые тестировались нами, цифровая система была совершенно новой, гораздо лучшей в техническом и экономическом планах. Она позволяла передавать с вещательной башни миллионы импульсов в секунду, используя алгоритм уменьшения количества передаваемой информации. Моя реакция? «Ничего себе!»
Нужно сказать, что система, разработанная компанией GI, не всем пришлась по душе. Она вызвала бурю негодования у фирм, которые имели свои предложения. Возражали и отдельные представители индустрии вещания, входившие вместе со мной в совет директоров Испытательного центра. Они заявили, что правила, процессы и порядок тестирования уже согласованы и утверждены на самом высоком уровне и поздно вносить изменения. Это был крайне важный исторический момент. Я не соглашался с оппонентами, настаивал, что Соединенные Штаты должны создать не просто систему HDTV, а лучшую систему в мире. Председатель Уайли согласился, что прорыв, достигнутый специалистами GI, заслуживает того, чтобы изменить установленный порядок и принципы тестирования. В итоге мы взяли паузу, чтобы разработать новый порядок тестирования цифровых систем и чтобы другие компании также получили возможность попробовать свои силы в этом деле. В конце концов мы все стремились к одной цели и делали это, как подобает истинным американцам, объединившись ради ее достижения. Оглядываясь назад, можно сказать, что это было правильное решение.
Но задержка грозила проблемой. FCC и Конгресс ожидали получить результаты в ранее согласованные сроки. К счастью, председатель Консультативного комитета Уайли так искусно вел политику в отношении FCC и членов Конгресса, что не позволял им вмешиваться в ход процесса. Но даже я, учитывая, какие огромные суммы вложили в проект многие компании, был удивлен, что нам удалось затянуть процесс и переформатировать тестирование, приспособив его под цифровые системы. Я успокаивал себя мантрой: «Создание лучшей системы возможно, это будет достижением всех сторонников нашей идеи». Это было нашим основным лейтмотивом на протяжении многих лет работы. Часто по ходу тестирования прототипы ломались, то и дело слышались слова: «Все слишком плохо, мы проиграли». Однако, чувствуя поддержку Тополя и Уайли, я возражал, отвечая, что национальные ставки слишком высоки, чтобы отказаться от отличной идеи из-за одного неисправного компонента. Это приводило к новым задержкам, но в результате Соединенные Штаты создали лучшую в мире систему HDTV. И, насколько я знаю, ни одна компания в итоге не почувствовала себя обманутой.
Я – приверженец HDTV, отстаивающий точку зрения, что американское HDTV – самое лучшее в мире. Председатель Уайли, розничный продавец Том Кэмпбелл, Марк Кубан из HD-Net, Питер Фэннон из Panasonic, Джо Флаэрти из CBS, Джон Тейлор из Zenith – вот стартовая команда, которая вместе со мной настаивала на том, чтобы у американского стандарта был широкий экран, высококачественный объемный звук Dolby и глубина цветности в миллионы пикселей.
Нельзя сказать, что внедрение HDTV проходило спокойно. На протяжении всего времени оно сопровождалось междоусобными войнами. Например, компания Fox Broadcasting настаивала на том, что вполне достаточно просто перейти с аналоговой системы на цифровую без хлопотного включения в вещательную сетку HDTV. Хотя Fox и произвела революцию в области спортивных телетрансляций именно благодаря цифровым инновациям, в течение многих лет она настаивала на вещании только в формате DTV (цифрового телевидения) в 480 строк прогрессивной развертки, в то время как другие крупные сети уже перешли на трансляции в 720 строк или чересстрочную развертку в 1080 строк. В конце концов Fox присоединилась к другим компаниям в продвижении к вещанию в формате HDTV, потому что не хотела оставаться сетью, у которой «картинка» более низкого качества.
Поступательное движение перешло в другую стадию, когда несколько компьютерных компаний попытались изменить стандарты передачи данных. Я предложил: вместо того чтобы выбирать какой-то один стандарт, не лучше ли принять их все? Другими словами, каждый телевизор может принимать все возможные форматы, а затем преобразовывает их для отображения в формат, определенный производителем телевизора.
Стремление двигаться вперед вышло за пределы Соединенных Штатов. Когда информация о наших успехах достигла Японии, местные производители сначала бросились активно выпускать на рынок аналоговые DTV. Но быстро поняли, что США уверенно двигаются по пути к улучшенному цифровому стандарту HDTV и для того, чтобы сохранить конкурентоспособность, им нужно менять курс. В итоге производители отозвали с рынка более 100 тысяч аналоговых телевизоров.
В Европе все обстояло еще интереснее. Европейские политики посчитали, что потребителей больше волнует качество программ, нежели телевизионного изображения. Поэтому они, по примеру США, остановили свой выбор на цифровой системе, однако качество сигнала при этом оставалось низким, широкий экран отсутствовал. Япония допустила ошибку, преждевременно запустив «в дело» технологию более низкого качества. Европейцы же, похоже, положились на силу централизованного планирования при определении коммерческого результата. Мне посчастливилось работать в наиболее технологически развитой отрасли промышленности в условиях самой свободной предпринимательской системы, и я давно признал тщетность предписаний, навязываемых правительством бизнесу.
В 1991 году я отправился в Париж на конференцию по цифровому телевидению. Это была моя первая бизнес-поездка международного уровня. Я произнес пылкую речь о необходимости самостоятельного определения потребителями и рынками, насколько хорошим должно быть качество сигнала. Я утверждал, что Европа тоже должна использовать лучшие системы, а не отставать на полшага.
Европейские инженеры и маркетологи были со мной согласны, но правила устанавливали государственные чиновники, и Европа одобрила стандарт низкого качества, что означало квадратный телеэкран и качество изображения хуже американского.
Нелегко было «продавать» HDTV телевизионным компаниям и кабельному телевидению. Я провел несколько безрезультатных переговоров с компаниями HBO и NBC. Мы предложили NBC организовать трансляцию с Олимпийских игр 1996 года в новом формате. В ответ наше предложение не просто отвергли, мы получили письмо с угрозой возможного судебного иска.
Но существовали и более продвинутые контент-провайдеры. Главным среди них была компания ESPN. Когда ESPN объявила о запуске канала по стандарту HDTV, я назвал этот шаг поворотным моментом. Я подружился с представителем ESPN, который продвигал HDTV, Брайаном Бернсом. Он разрабатывал стратегию продвижения, имел собственное видение на этот счет. Брайан всегда «смотрит за горизонт» и в настоящее время является адептом телевидения сверхвысокой четкости (UHDTV). Среди других представителей телеиндустрии можно назвать продюсера Рэндалла Дака и Марка Кубана, который фактически запустил первый HD-канал, HDNet.
Конечно, успешный старт HDTV в США не остался без внимания в Европе. Спутниковые компании начали трансляцию лучшего сигнала, производители телевизоров – поставлять аппараты на европейский рынок. Несмотря на позицию правительств и телестудий, европейские потребители своими евро проголосовали за формат Full HD, который принес в их дома звук и краски любимых видов спорта, фильмов и многого другого.
История доказала, что американские приверженцы HDTV оказались правы в глобальном масштабе: потребители предпочли широкий экран и более высокое качество HDTV квадратному, более дешевому цифровому телевидению стандартной четкости.
История HDTV – история о команде, объединившей представителей правительства и частного сектора. Эти люди оказали серьезное влияние на технологии, значение которых очевидно и десятилетия спустя. В области HDTV мы были ниндзя.
Даже наша тактика походила на ту, которую использовали ниндзя в феодальной Японии. Перед началом миссии они выбирали из своих рядов признанного лидера, затем он собирал команду исходя из таланта и опыта. От членов команды требовалась не только способность преодолевать предсказуемые препятствия, но и достаточная независимость, чтобы бороться с неизбежными неожиданными трудностями. Когда задача была выполнена, команда распускалась, ее члены могли приступить к выполнению других миссий.
С гордостью могу сказать, что наша команда HDTV стала редким примером, когда правительство на деле помогало, а не препятствовало решениям свободного рынка. Правительство не только поощрило выбор нового стандарта частным сектором, оно внесло необходимые изменения в аукционы по распределению частот (сэкономив в итоге на этом более 20 миллиардов долларов налогоплательщиков), установило график перехода на новую технологию. Правительство также предоставляло потребителям субсидии (ненужные, на мой взгляд), чтобы старые телевизоры могли получать новые сигналы.
Так что в следующий раз, когда вы будете наслаждаться яркостью картинки на своем пятидесятидюймовом широком экране HDTV-телевизора, знайте, что этим вы обязаны не гению-одиночке, разработавшему технологию в своем гараже.
Технология HDTV не так молода, как могут подумать большинство потребителей. Ее история уходит корнями в 1970-е годы (и даже раньше, но я избавлю вас от ненужных технических подробностей), когда в Японии впервые разработали аналоговую систему HDTV под названием Hi-Vision. Технология эта требовала примерно в два раза более широкой полосы пропускания, но обеспечивала разрешение изображения, которое было в четыре раза выше традиционного. Предпринимались попытки внедрить Hi-Vision в Соединенных Штатах, однако Федеральная комиссия по связи (FCC) их заблокировала: для этого требовалось серьезно увеличить существующую полосу частот. Проблема была очевидной: США нуждались в системе с более эффективным использованием частот, чем аналоговая. Конечно, мы тогда и подумать не могли, что HDTV станет когда-нибудь повседневной реальностью, и просто работали над задачей: как уничтожить аналоговое ТВ.
22 января 1988 года Ассоциация электронной промышленности (EIA) сформировала Комитет по перспективным телевизионным системам (ATV) под руководством легендарного Сида Тополя, одного из «отцов» кабельного телевидения и основателя компании Scientific Atlanta (в настоящее время Cisco). Сид был технологом по профессии и лидером по натуре. Прежде всего он являлся мыслителем-инноватором, человеком, который всегда ищет способ максимально раздвинуть общепринятые рамки.
Я был в то время адвокатом EIA и помогал Тополю в организационных делах. Я представил Сиду проекты документов с изложением позиции ATV, помог выйти на ключевых игроков рынка. Мне довелось лично наблюдать, как мастерски Сид строил встречи с членами своей команды. Каждое совещание он начинал с того, что перечислял уже согласованные вопросы, и только потом переходил к тем, по которым существовали различные точки зрения. В конце каждой встречи Сид резюмировал, по каким пунктам удалось договориться. Я тогда думал, что все это – пустая трата времени и Сид относился к нам не слишком серьезно. Но потом понял, что «перемещение» группы людей с разносторонними взглядами из точки А в точку Б – это задача, схожая с перевозкой живых лягушек в тележке. Теперь же я уверен, что именно регулярные обобщения, которые делал Сид, помогли поддерживать концептуальное единство группы, предотвращали сползание к уже согласованным вопросам.
Не преувеличу, если скажу, что перед EIA стояла непростая задача. На этапе перехода к новым, лучшим телевизионным услугам требовалось сотрудничество с игроками телевизионного рынка и политически деликатным федеральным правительством. Технология HDTV не похожа на другие, ее более правильно понимать как технологию передачи сигнала, радиоволны. В каждой стране федеральное правительство оставляет за собой право распределять радиочастоты между, например, телевидением, радио, операторами беспроводных услуг, военной связью таким образом, чтобы они не мешали друг другу. В свою очередь, производители оборудования, учитывая конкретные определенные частоты, адаптируют свои технологии для каждого направления. Также правительства, по крайней мере в демократических государствах, подобных США, как правило, очень неохотно идут на шаги, которые выводят из употребления какие-нибудь товары массового спроса. Для нашей команды «правительственное» ограничение было простым: наша работа не должна заставлять людей в обязательном порядке менять свои старые телевизоры на HDTV.
Мы не хотели отставать от японцев, но и не желали просто перенимать их стандарт. Последний пункт, правда, вызывал споры. Некоторые считали, что японскую модель можно принять за основу и внести в нее некоторые изменения, чтобы удовлетворить требования Федеральной комиссии по связи США. Другие, в том числе и я, утверждали, что нужно разработать собственные стандарты, отвечающие уникальным потребностям Соединенных Штатов. По сравнению с небольшой островной Японией с ее высокой плотностью населения наша страна географически очень широкая (даже не беря в расчет Аляску и Гавайские острова), население рассредоточено. К тому же японская модель базировалась на старых аналоговых технологиях. Мы знали, что можем сделать лучше.
Комитет Тополя одобрил «чисто американскую» точку зрения. Мы связались со специалистами в области вещания и попросили FCC рассмотреть это предложение. Согласившись, FCC создал Консультативный комитет по улучшенному телевизионному вещанию, который объединил все заинтересованные отрасли, и, проявив мудрость, пригласил возглавить его председателя FCC Ричарда Уайли. Так началась почти двадцатилетняя работа, потребовавшая тысяч встреч и миллиардных инвестиций. В итоге на свет появились самые лучшие в мире стандарты HDTV. Это в чем-то напоминало историю с запуском «Аполлона» к Луне и первого российского спутника Земли: пусть Япония и была первопроходцем в деле стандартов HDTV, США выполнили свою работу лучше, хотя это и заняло больше времени.
Частично своим успехом мы обязаны тщательно проделанной работе. Консультативный комитет за это время рассмотрел более 20 различных предложений. Мы профинансировали создание специальной лаборатории (Испытательного центра улучшенного телевидения, я входил в состав его совета директоров), в котором тестировались предложенные варианты. Программа тестирования уже подходила к концу, когда нежданно-негаданно корпорация General Instrument (GI) объявила о прорыве: компания создала полностью цифровую систему передачи сигнала. По сравнению с аналоговыми системами, которые тестировались нами, цифровая система была совершенно новой, гораздо лучшей в техническом и экономическом планах. Она позволяла передавать с вещательной башни миллионы импульсов в секунду, используя алгоритм уменьшения количества передаваемой информации. Моя реакция? «Ничего себе!»
Нужно сказать, что система, разработанная компанией GI, не всем пришлась по душе. Она вызвала бурю негодования у фирм, которые имели свои предложения. Возражали и отдельные представители индустрии вещания, входившие вместе со мной в совет директоров Испытательного центра. Они заявили, что правила, процессы и порядок тестирования уже согласованы и утверждены на самом высоком уровне и поздно вносить изменения. Это был крайне важный исторический момент. Я не соглашался с оппонентами, настаивал, что Соединенные Штаты должны создать не просто систему HDTV, а лучшую систему в мире. Председатель Уайли согласился, что прорыв, достигнутый специалистами GI, заслуживает того, чтобы изменить установленный порядок и принципы тестирования. В итоге мы взяли паузу, чтобы разработать новый порядок тестирования цифровых систем и чтобы другие компании также получили возможность попробовать свои силы в этом деле. В конце концов мы все стремились к одной цели и делали это, как подобает истинным американцам, объединившись ради ее достижения. Оглядываясь назад, можно сказать, что это было правильное решение.
Но задержка грозила проблемой. FCC и Конгресс ожидали получить результаты в ранее согласованные сроки. К счастью, председатель Консультативного комитета Уайли так искусно вел политику в отношении FCC и членов Конгресса, что не позволял им вмешиваться в ход процесса. Но даже я, учитывая, какие огромные суммы вложили в проект многие компании, был удивлен, что нам удалось затянуть процесс и переформатировать тестирование, приспособив его под цифровые системы. Я успокаивал себя мантрой: «Создание лучшей системы возможно, это будет достижением всех сторонников нашей идеи». Это было нашим основным лейтмотивом на протяжении многих лет работы. Часто по ходу тестирования прототипы ломались, то и дело слышались слова: «Все слишком плохо, мы проиграли». Однако, чувствуя поддержку Тополя и Уайли, я возражал, отвечая, что национальные ставки слишком высоки, чтобы отказаться от отличной идеи из-за одного неисправного компонента. Это приводило к новым задержкам, но в результате Соединенные Штаты создали лучшую в мире систему HDTV. И, насколько я знаю, ни одна компания в итоге не почувствовала себя обманутой.
Я – приверженец HDTV, отстаивающий точку зрения, что американское HDTV – самое лучшее в мире. Председатель Уайли, розничный продавец Том Кэмпбелл, Марк Кубан из HD-Net, Питер Фэннон из Panasonic, Джо Флаэрти из CBS, Джон Тейлор из Zenith – вот стартовая команда, которая вместе со мной настаивала на том, чтобы у американского стандарта был широкий экран, высококачественный объемный звук Dolby и глубина цветности в миллионы пикселей.
Нельзя сказать, что внедрение HDTV проходило спокойно. На протяжении всего времени оно сопровождалось междоусобными войнами. Например, компания Fox Broadcasting настаивала на том, что вполне достаточно просто перейти с аналоговой системы на цифровую без хлопотного включения в вещательную сетку HDTV. Хотя Fox и произвела революцию в области спортивных телетрансляций именно благодаря цифровым инновациям, в течение многих лет она настаивала на вещании только в формате DTV (цифрового телевидения) в 480 строк прогрессивной развертки, в то время как другие крупные сети уже перешли на трансляции в 720 строк или чересстрочную развертку в 1080 строк. В конце концов Fox присоединилась к другим компаниям в продвижении к вещанию в формате HDTV, потому что не хотела оставаться сетью, у которой «картинка» более низкого качества.
Поступательное движение перешло в другую стадию, когда несколько компьютерных компаний попытались изменить стандарты передачи данных. Я предложил: вместо того чтобы выбирать какой-то один стандарт, не лучше ли принять их все? Другими словами, каждый телевизор может принимать все возможные форматы, а затем преобразовывает их для отображения в формат, определенный производителем телевизора.
Стремление двигаться вперед вышло за пределы Соединенных Штатов. Когда информация о наших успехах достигла Японии, местные производители сначала бросились активно выпускать на рынок аналоговые DTV. Но быстро поняли, что США уверенно двигаются по пути к улучшенному цифровому стандарту HDTV и для того, чтобы сохранить конкурентоспособность, им нужно менять курс. В итоге производители отозвали с рынка более 100 тысяч аналоговых телевизоров.
В Европе все обстояло еще интереснее. Европейские политики посчитали, что потребителей больше волнует качество программ, нежели телевизионного изображения. Поэтому они, по примеру США, остановили свой выбор на цифровой системе, однако качество сигнала при этом оставалось низким, широкий экран отсутствовал. Япония допустила ошибку, преждевременно запустив «в дело» технологию более низкого качества. Европейцы же, похоже, положились на силу централизованного планирования при определении коммерческого результата. Мне посчастливилось работать в наиболее технологически развитой отрасли промышленности в условиях самой свободной предпринимательской системы, и я давно признал тщетность предписаний, навязываемых правительством бизнесу.
В 1991 году я отправился в Париж на конференцию по цифровому телевидению. Это была моя первая бизнес-поездка международного уровня. Я произнес пылкую речь о необходимости самостоятельного определения потребителями и рынками, насколько хорошим должно быть качество сигнала. Я утверждал, что Европа тоже должна использовать лучшие системы, а не отставать на полшага.
Европейские инженеры и маркетологи были со мной согласны, но правила устанавливали государственные чиновники, и Европа одобрила стандарт низкого качества, что означало квадратный телеэкран и качество изображения хуже американского.
Нелегко было «продавать» HDTV телевизионным компаниям и кабельному телевидению. Я провел несколько безрезультатных переговоров с компаниями HBO и NBC. Мы предложили NBC организовать трансляцию с Олимпийских игр 1996 года в новом формате. В ответ наше предложение не просто отвергли, мы получили письмо с угрозой возможного судебного иска.
Но существовали и более продвинутые контент-провайдеры. Главным среди них была компания ESPN. Когда ESPN объявила о запуске канала по стандарту HDTV, я назвал этот шаг поворотным моментом. Я подружился с представителем ESPN, который продвигал HDTV, Брайаном Бернсом. Он разрабатывал стратегию продвижения, имел собственное видение на этот счет. Брайан всегда «смотрит за горизонт» и в настоящее время является адептом телевидения сверхвысокой четкости (UHDTV). Среди других представителей телеиндустрии можно назвать продюсера Рэндалла Дака и Марка Кубана, который фактически запустил первый HD-канал, HDNet.
Конечно, успешный старт HDTV в США не остался без внимания в Европе. Спутниковые компании начали трансляцию лучшего сигнала, производители телевизоров – поставлять аппараты на европейский рынок. Несмотря на позицию правительств и телестудий, европейские потребители своими евро проголосовали за формат Full HD, который принес в их дома звук и краски любимых видов спорта, фильмов и многого другого.
История доказала, что американские приверженцы HDTV оказались правы в глобальном масштабе: потребители предпочли широкий экран и более высокое качество HDTV квадратному, более дешевому цифровому телевидению стандартной четкости.
История HDTV – история о команде, объединившей представителей правительства и частного сектора. Эти люди оказали серьезное влияние на технологии, значение которых очевидно и десятилетия спустя. В области HDTV мы были ниндзя.
Даже наша тактика походила на ту, которую использовали ниндзя в феодальной Японии. Перед началом миссии они выбирали из своих рядов признанного лидера, затем он собирал команду исходя из таланта и опыта. От членов команды требовалась не только способность преодолевать предсказуемые препятствия, но и достаточная независимость, чтобы бороться с неизбежными неожиданными трудностями. Когда задача была выполнена, команда распускалась, ее члены могли приступить к выполнению других миссий.
С гордостью могу сказать, что наша команда HDTV стала редким примером, когда правительство на деле помогало, а не препятствовало решениям свободного рынка. Правительство не только поощрило выбор нового стандарта частным сектором, оно внесло необходимые изменения в аукционы по распределению частот (сэкономив в итоге на этом более 20 миллиардов долларов налогоплательщиков), установило график перехода на новую технологию. Правительство также предоставляло потребителям субсидии (ненужные, на мой взгляд), чтобы старые телевизоры могли получать новые сигналы.
Так что в следующий раз, когда вы будете наслаждаться яркостью картинки на своем пятидесятидюймовом широком экране HDTV-телевизора, знайте, что этим вы обязаны не гению-одиночке, разработавшему технологию в своем гараже.
Знайте свои слабые стороны
Я никогда не думал, что займусь тхеквондо. Я считал, что мне для этого не хватит гибкости. В молодости я даже не мог кончиками пальцев дотянуться до ступней. Некоторые люди гибкие от природы, но это не обо мне.
Я посмотрел немало фильмов, в которых каратисты делали махи и наносили всевозможные удары, поднимая ноги выше головы. Представить себе, что смогу совершить то же самое, было невозможно. Я был уверен, что не заставлю собственное тело делать то, для чего оно, к сожалению, не предназначено.
Но мои дети гнули свою линию, они хотели учиться тхеквондо. Мы отправились на бесплатный открытый урок, из которого я вынес, что энергичные тренировки и растяжки – это трудно, но еще не смертельно. Спустя некоторое время мы пошли на следующий открытый урок.
После второго занятия я разговорился с менеджером школы. «Мне явно не хватает гибкости, вряд ли далеко продвинусь в освоении тхеквондо», – сказал я. На что менеджер заверила, что гибкость – не самое важное. Это сыграло определенную роль в том, что я решил ходить на занятия. Но еще не определяющую, уж очень заманчивым показался предложенный специальный семейный тариф.
В общем, я записался в секцию и начал поиск «большей гибкости».
Я обнаружил, что энергичные упражнения, которые мы делали на каждом занятии, были вполне мне по силам. Ката оказались более сложной задачей, но здесь мне помогли сыновья. Это стало поучительным опытом – возможно, он укрепил уверенность ребят в собственных силах. Для четырех– и пятилетних детей они были превосходными учителями. Еще мальчишки первенствовали в видеоиграх, навсегда разрушив миф, что отец знает все.
Но они не могли передать мне свою гибкость. Я пробовал делать разные упражнения на растяжку, однако прогресс был едва заметным. В отчаянии я даже купил специальный тренажер, который насильно раздвигал ноги, и ежедневно делал упражнения, несмотря на боль. Это продолжалось несколько недель и закончилось походом к врачу, который потребовал немедленно «слезть» с тренажера, что я и сделал. Боль ушла, и я с растяжки переключился на увеличение гибкости и силы.
Многие книги советуют работать над слабыми сторонами. У всех есть слабые стороны? Конечно. Но я обнаружил, что слабая сторона и сторона уязвимая – не одно и то же. Просто есть некоторые вещи, в которых вы не очень хороши. Этому меня научило тхеквондо. Я понял свою слабую сторону и принял ее как должное: мне не стать вторым Брюсом Ли.
Тот же самый подход применим и в отношении работников компании. Прежде я проводил ежегодный анализ работы моих сотрудников, много времени посвящал обсуждению их слабых сторон, способов трансформации их в сильные стороны. Но получалось это сделать очень редко. После многолетних безуспешных попыток я пришел к выводу, что лучше сосредоточиться на том, как использовать сильные стороны людей для компенсации их слабых сторон. Я настоятельно советовал подчиненным нанимать на работу людей, которые могут компенсировать слабости своего руководства и усилить его сильные стороны.
Я говорю об этом потому, что для формирования успешной команды необходимо знать собственные слабости. Очень редко, если вообще когда-нибудь действует принцип: «Я просто сам изменюсь к лучшему». Чаще всего недостатки не исчезают, а в результате страдает вся компания. Вспомните историю eBay. Омидьяр мог решить, что сам научится выводить компании на IPO, почитать какие-нибудь книжки, ужесточить дисциплину в офисе, запретить, наконец, жевать конфеты на совещаниях. Но Омидьяр понимал, что это не сработает. Он хотел, чтобы eBay добилась успеха, а для этого он должен был компенсировать свои слабости. И для этого Омидьяр пригласил Мег Уитмен. Или вспомните о том, как мы работали над HDTV. Мы могли бы повести себя как японцы или избрать европейский подход. Но мы сформировали команду, которая позволила всем заинтересованным представителям индустрии и правительству проявить свои сильные стороны, компенсируя тем самым слабые стороны других – как это было принято в командах ниндзя.
Я посмотрел немало фильмов, в которых каратисты делали махи и наносили всевозможные удары, поднимая ноги выше головы. Представить себе, что смогу совершить то же самое, было невозможно. Я был уверен, что не заставлю собственное тело делать то, для чего оно, к сожалению, не предназначено.
Но мои дети гнули свою линию, они хотели учиться тхеквондо. Мы отправились на бесплатный открытый урок, из которого я вынес, что энергичные тренировки и растяжки – это трудно, но еще не смертельно. Спустя некоторое время мы пошли на следующий открытый урок.
После второго занятия я разговорился с менеджером школы. «Мне явно не хватает гибкости, вряд ли далеко продвинусь в освоении тхеквондо», – сказал я. На что менеджер заверила, что гибкость – не самое важное. Это сыграло определенную роль в том, что я решил ходить на занятия. Но еще не определяющую, уж очень заманчивым показался предложенный специальный семейный тариф.
В общем, я записался в секцию и начал поиск «большей гибкости».
Я обнаружил, что энергичные упражнения, которые мы делали на каждом занятии, были вполне мне по силам. Ката оказались более сложной задачей, но здесь мне помогли сыновья. Это стало поучительным опытом – возможно, он укрепил уверенность ребят в собственных силах. Для четырех– и пятилетних детей они были превосходными учителями. Еще мальчишки первенствовали в видеоиграх, навсегда разрушив миф, что отец знает все.
Но они не могли передать мне свою гибкость. Я пробовал делать разные упражнения на растяжку, однако прогресс был едва заметным. В отчаянии я даже купил специальный тренажер, который насильно раздвигал ноги, и ежедневно делал упражнения, несмотря на боль. Это продолжалось несколько недель и закончилось походом к врачу, который потребовал немедленно «слезть» с тренажера, что я и сделал. Боль ушла, и я с растяжки переключился на увеличение гибкости и силы.
Многие книги советуют работать над слабыми сторонами. У всех есть слабые стороны? Конечно. Но я обнаружил, что слабая сторона и сторона уязвимая – не одно и то же. Просто есть некоторые вещи, в которых вы не очень хороши. Этому меня научило тхеквондо. Я понял свою слабую сторону и принял ее как должное: мне не стать вторым Брюсом Ли.
Тот же самый подход применим и в отношении работников компании. Прежде я проводил ежегодный анализ работы моих сотрудников, много времени посвящал обсуждению их слабых сторон, способов трансформации их в сильные стороны. Но получалось это сделать очень редко. После многолетних безуспешных попыток я пришел к выводу, что лучше сосредоточиться на том, как использовать сильные стороны людей для компенсации их слабых сторон. Я настоятельно советовал подчиненным нанимать на работу людей, которые могут компенсировать слабости своего руководства и усилить его сильные стороны.
Я говорю об этом потому, что для формирования успешной команды необходимо знать собственные слабости. Очень редко, если вообще когда-нибудь действует принцип: «Я просто сам изменюсь к лучшему». Чаще всего недостатки не исчезают, а в результате страдает вся компания. Вспомните историю eBay. Омидьяр мог решить, что сам научится выводить компании на IPO, почитать какие-нибудь книжки, ужесточить дисциплину в офисе, запретить, наконец, жевать конфеты на совещаниях. Но Омидьяр понимал, что это не сработает. Он хотел, чтобы eBay добилась успеха, а для этого он должен был компенсировать свои слабости. И для этого Омидьяр пригласил Мег Уитмен. Или вспомните о том, как мы работали над HDTV. Мы могли бы повести себя как японцы или избрать европейский подход. Но мы сформировали команду, которая позволила всем заинтересованным представителям индустрии и правительству проявить свои сильные стороны, компенсируя тем самым слабые стороны других – как это было принято в командах ниндзя.
3
На войне неизбежен риск
Когда нужно было проникнуть в хорошо защищенную крепость или город, прямое нападение на которые грозило гибелью, военачальники призывали на помощь ниндзя. Ниндзя могли пробраться в крепость тайком, используя для этого самые различные способы, от выявления слабостей в ее оборонительной системе до поджога, чтобы отвлечь внимание защитников.
Конечно, эти миссии были опасными, никто и никогда не относился снисходительно к вражеским лазутчикам. Да и любой ниндзя, слишком долго скрывавшийся, в результате мог оказаться в гуще боя в горящей крепости.
Эти воины брали все риски на себя. При этом они знали, какова будет потенциальная награда для них как личностей и для дела, которому они служат. Все это в сочетании со способностью принимать на себя риски характеризует современного ниндзя инноваций.
Конечно, эти миссии были опасными, никто и никогда не относился снисходительно к вражеским лазутчикам. Да и любой ниндзя, слишком долго скрывавшийся, в результате мог оказаться в гуще боя в горящей крепости.
Эти воины брали все риски на себя. При этом они знали, какова будет потенциальная награда для них как личностей и для дела, которому они служат. Все это в сочетании со способностью принимать на себя риски характеризует современного ниндзя инноваций.
Почему риск имеет значение
Все в жизни меняется, даже если мы этого не хотим. Ни одна компания, работающая на свободном рынке, не сможет оставаться постоянно успешной, если будет предлагать потребителям одни и те же продукты, используя одни и те же маркетинговые ходы или одну и ту же политику скидок. Это нормально, когда компания стремится к стабильности, минимизирует возможные риски. Однако изменчивость жизни требует для выживания изменений и адаптации.
Риск не подразумевает безрассудство или непоследовательность. Риск – это изучение ситуации, оценка возможностей и принятие рациональных решений. Он предполагает налаживание обратной связи, внимательное отношение к отзывам, оценку последствий любого действия еще до его совершения. Ниндзя должен хорошо понимать самого себя, чтобы адекватно оценивать риски.
Американцы выигрывают от своего благосклонного отношения к неудачам. Как я уже писал, некоторые самые успешные американцы переживали разрушительные провалы в войнах, политике, бизнесе. И их противники вовсе не были людьми великодушными. Предпринималось несколько попыток сместить Вашингтона с поста главнокомандующего Континентальной армией. У Линкольна было много недоброжелателей. Просто большинство американцев воспринимают неудачи гораздо легче, чем представители других стран. В других культурах, в частности азиатских, существует сильная традиция недопущения позора. Там считается, что навлечь на себя позор из-за неудачи – это худшее, что может произойти. Но надо помнить, что недопущение позора тесно связано с недопущением риска.
В Соединенных Штатах мы ценим неудачи, называем их опытом. Если вы никогда не терпели фиаско, значит, вы никогда серьезно не рисковали. Немногие культуры адекватно воспринимают неудачи и рассматривают их как положительный фактор. По-моему, американский взгляд на неудачи – одна из главных причин нашего доминирования в области инноваций.
Что касается меня, то я очень высоко ценю неудачи. Когда оглядываюсь на свой жизненный опыт, профессиональный и личный, я понимаю, что многому научился именно на неудачах. В мою ДНК встроена способность воспринимать неудачу как «усвоенный урок». Провалы делают меня сильнее. Успехи – это хорошо, но я боюсь, что слишком много побед без периодических неудач завысят мою самооценку, я буду меньше прислушиваться к мнению других, стану высокомерным.
Не то чтобы я желал неудач. По правде говоря, я, как и все, ненавижу их и стараюсь избегать. Но и не позволяю, если они случаются, парализовать мою волю. Когда я терплю неудачу, то даю себе немного времени, чтобы пожалеть себя, анализирую полученные уроки. И продолжаю открыто смотреть в будущее. В начале моей карьеры один специалист по подбору кадров охарактеризовал меня как человека, «готового идти на риск, но в первую очередь анализирующего». Считаю, что это точное описание.
У каждого есть свое «я», репутация. Мы подвергаем их риску каждый раз, когда беремся за что-то новое. Думаю, множество хороших идей никогда не были реализованы именно из-за страха потерпеть неудачу и завышенной оценки собственной репутации. Публичные неудачи, безусловно, пугают. Но одной из важных черт ниндзя является понимание того, что ошибки – это опыт и, даже проигрывая, все равно в конечном итоге оказываешься в выигрыше.
Риск не подразумевает безрассудство или непоследовательность. Риск – это изучение ситуации, оценка возможностей и принятие рациональных решений. Он предполагает налаживание обратной связи, внимательное отношение к отзывам, оценку последствий любого действия еще до его совершения. Ниндзя должен хорошо понимать самого себя, чтобы адекватно оценивать риски.
Американцы выигрывают от своего благосклонного отношения к неудачам. Как я уже писал, некоторые самые успешные американцы переживали разрушительные провалы в войнах, политике, бизнесе. И их противники вовсе не были людьми великодушными. Предпринималось несколько попыток сместить Вашингтона с поста главнокомандующего Континентальной армией. У Линкольна было много недоброжелателей. Просто большинство американцев воспринимают неудачи гораздо легче, чем представители других стран. В других культурах, в частности азиатских, существует сильная традиция недопущения позора. Там считается, что навлечь на себя позор из-за неудачи – это худшее, что может произойти. Но надо помнить, что недопущение позора тесно связано с недопущением риска.
В Соединенных Штатах мы ценим неудачи, называем их опытом. Если вы никогда не терпели фиаско, значит, вы никогда серьезно не рисковали. Немногие культуры адекватно воспринимают неудачи и рассматривают их как положительный фактор. По-моему, американский взгляд на неудачи – одна из главных причин нашего доминирования в области инноваций.
Что касается меня, то я очень высоко ценю неудачи. Когда оглядываюсь на свой жизненный опыт, профессиональный и личный, я понимаю, что многому научился именно на неудачах. В мою ДНК встроена способность воспринимать неудачу как «усвоенный урок». Провалы делают меня сильнее. Успехи – это хорошо, но я боюсь, что слишком много побед без периодических неудач завысят мою самооценку, я буду меньше прислушиваться к мнению других, стану высокомерным.
Не то чтобы я желал неудач. По правде говоря, я, как и все, ненавижу их и стараюсь избегать. Но и не позволяю, если они случаются, парализовать мою волю. Когда я терплю неудачу, то даю себе немного времени, чтобы пожалеть себя, анализирую полученные уроки. И продолжаю открыто смотреть в будущее. В начале моей карьеры один специалист по подбору кадров охарактеризовал меня как человека, «готового идти на риск, но в первую очередь анализирующего». Считаю, что это точное описание.
У каждого есть свое «я», репутация. Мы подвергаем их риску каждый раз, когда беремся за что-то новое. Думаю, множество хороших идей никогда не были реализованы именно из-за страха потерпеть неудачу и завышенной оценки собственной репутации. Публичные неудачи, безусловно, пугают. Но одной из важных черт ниндзя является понимание того, что ошибки – это опыт и, даже проигрывая, все равно в конечном итоге оказываешься в выигрыше.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента