Страница:
Озабоченность доходами может привести и к улучшению краткосрочных результатов в ущерб долгосрочной конкурентной позиции. Пример – повышение или удерживание цен в ущерб увеличению доли на рынке.
В IBM мы сделали многое, чтобы приостановить рост доходов, но увеличить акционерную стоимость.
• Мы отказались от поглощений, которые увеличивали размер компании, но давали мало прибыли.
• Мы снизили цены на мэйнфреймы и, соответственно, доходы, чтобы обеспечить постоянный приток денежных средств.
Мы снизили цены на программное обеспечение и память по сравнению с некоторыми нашими конкурентами, которые держали очень высокие цены на свои продукты. В результате мы увеличили свою рыночную долю в областях с высокими темпами роста.
• Мы продали подразделения, которые приносили миллиарды долларов дохода, но не соответствовали долгосрочной стратегии IBM.
Полагаю, доходы – это то, что аналитикам легче всего увидеть и понять. Однако в лучших компаниях прибыли растут быстрее, чем доходы. Такие компании великолепно управляют прибылями и расходами. Они знают, что лучшее конкурентное преимущество – это структура себестоимости и рыночная модель, позволяющие использовать доход как оружие против конкурентов. Более того, они понимают, что поток денежных средств, а не доход обеспечивает успех компании.
Неудивительно, что три ИТ-компании, ставшие за последние 10 лет сильнейшими (Dell, Intel и IBM), имеют две общие черты с такими компаниями, как GE, Wal-Mart и другие лидеры рынка. Во-первых, они используют ценовую политику (доходы) как стратегическое оружие конкуренции; во-вторых, они превосходно управляют всеми расходами, включая налоги, себестоимость производства и обращения.
В новом десятилетии лидеры будут использовать возможности е-бизнеса для совершенствования производства, проектно-конструкторских работ, цепочек снабжения, для более эффективного использования человеческих ресурсов и повышения оперативности компании.
Практически в каждой отрасли глобализация приводит к появлению избыточных мощностей, что делает товары общедоступными, вызывая снижение цен. Таким образом, успех приходит к самым разным, не обязательно самым большим, компаниям. Обновление процесса – то, как работает компания, – становится столь же важным, как и обновление продукции, выпускаемой компанией.
Если бы я был главой исследовательского отдела фирмы, торгующей ценными бумагами, я бы заставлял своих аналитиков при определении акционерной стоимости обращать внимание на следующие пять моментов:
1. Является ли компания основной силой на растущем рынке или в некоторых сегментах рынка? (Помните замечательное высказывание Уоррена Баффетта: «Когда менеджер с хорошей репутацией связывается с дурной компанией, не страдает лишь репутация компании»?)
2. Сохраняет ли и расширяет ли компания свою долю в этих сегментах рынка и является ли прирост результатом реальных преимуществ (цена, технологии, качество)?
3. Приводит ли увеличение доли на рынке к росту денежного потока – потока после вычета всех расходов, а не в печально известных EBITDA (прибыль до выплаты процента, налога и амортизационных отчислений) и бессмысленных прогнозных данных?
4. Грамотно ли компания использует поток денежных средств?
• избегает ненужных и рискованных поглощений;
• реинвестирует в разработки и исследования, маркетинг и другие важные для компании области.
5. Выполняет ли команда менеджеров свои обещания о сближении своих интересов с интересами акционеров? Владеют ли руководители большими пакетами акций (а не просто опционами)? Возвращают ли они деньги своим акционерам путем выплаты дивидендов или выкупа акций?
Мне нравятся конкуренты, которые считают доходы основной целью своей работы. В 1993 г. я ликовал, услышав, что глава компании Compaq заявил о том, что его цель состоит в получении к 1996 г. большего, чем у IBM, дохода. Аналитики аплодировали. Он взял и купил компанию Digital Equipment, и я радовался. В конце концов, его уволили, a Compaq прекратила свое существование как корпорация.
Глава 30
Глава 31
Приложения
Приложение А
В IBM мы сделали многое, чтобы приостановить рост доходов, но увеличить акционерную стоимость.
• Мы отказались от поглощений, которые увеличивали размер компании, но давали мало прибыли.
• Мы снизили цены на мэйнфреймы и, соответственно, доходы, чтобы обеспечить постоянный приток денежных средств.
Мы снизили цены на программное обеспечение и память по сравнению с некоторыми нашими конкурентами, которые держали очень высокие цены на свои продукты. В результате мы увеличили свою рыночную долю в областях с высокими темпами роста.
• Мы продали подразделения, которые приносили миллиарды долларов дохода, но не соответствовали долгосрочной стратегии IBM.
Полагаю, доходы – это то, что аналитикам легче всего увидеть и понять. Однако в лучших компаниях прибыли растут быстрее, чем доходы. Такие компании великолепно управляют прибылями и расходами. Они знают, что лучшее конкурентное преимущество – это структура себестоимости и рыночная модель, позволяющие использовать доход как оружие против конкурентов. Более того, они понимают, что поток денежных средств, а не доход обеспечивает успех компании.
Неудивительно, что три ИТ-компании, ставшие за последние 10 лет сильнейшими (Dell, Intel и IBM), имеют две общие черты с такими компаниями, как GE, Wal-Mart и другие лидеры рынка. Во-первых, они используют ценовую политику (доходы) как стратегическое оружие конкуренции; во-вторых, они превосходно управляют всеми расходами, включая налоги, себестоимость производства и обращения.
В новом десятилетии лидеры будут использовать возможности е-бизнеса для совершенствования производства, проектно-конструкторских работ, цепочек снабжения, для более эффективного использования человеческих ресурсов и повышения оперативности компании.
Практически в каждой отрасли глобализация приводит к появлению избыточных мощностей, что делает товары общедоступными, вызывая снижение цен. Таким образом, успех приходит к самым разным, не обязательно самым большим, компаниям. Обновление процесса – то, как работает компания, – становится столь же важным, как и обновление продукции, выпускаемой компанией.
Если бы я был главой исследовательского отдела фирмы, торгующей ценными бумагами, я бы заставлял своих аналитиков при определении акционерной стоимости обращать внимание на следующие пять моментов:
1. Является ли компания основной силой на растущем рынке или в некоторых сегментах рынка? (Помните замечательное высказывание Уоррена Баффетта: «Когда менеджер с хорошей репутацией связывается с дурной компанией, не страдает лишь репутация компании»?)
2. Сохраняет ли и расширяет ли компания свою долю в этих сегментах рынка и является ли прирост результатом реальных преимуществ (цена, технологии, качество)?
3. Приводит ли увеличение доли на рынке к росту денежного потока – потока после вычета всех расходов, а не в печально известных EBITDA (прибыль до выплаты процента, налога и амортизационных отчислений) и бессмысленных прогнозных данных?
4. Грамотно ли компания использует поток денежных средств?
• избегает ненужных и рискованных поглощений;
• реинвестирует в разработки и исследования, маркетинг и другие важные для компании области.
5. Выполняет ли команда менеджеров свои обещания о сближении своих интересов с интересами акционеров? Владеют ли руководители большими пакетами акций (а не просто опционами)? Возвращают ли они деньги своим акционерам путем выплаты дивидендов или выкупа акций?
Мне нравятся конкуренты, которые считают доходы основной целью своей работы. В 1993 г. я ликовал, услышав, что глава компании Compaq заявил о том, что его цель состоит в получении к 1996 г. большего, чем у IBM, дохода. Аналитики аплодировали. Он взял и купил компанию Digital Equipment, и я радовался. В конце концов, его уволили, a Compaq прекратила свое существование как корпорация.
Глава 30
Корпорации и общество
На протяжении всей моей бизнес-карьеры в деловом мире шли споры о том, должны ли корпорации активно участвовать в благотворительной деятельности. Некоторые считали, что любые средства, отложенные на благотворительность, должны отходить к акционерам, которые сами решат, куда послать пожертвования. Уоррен Баффетт из компании Berkshire Hathawat Inc. принадлежит именно к этому лагерю.
С другой стороны располагаются те, кто считает, что корпорации существуют и процветают как часть общества и поэтому должны поддерживать его здоровье и жизнеспособность.
Прежде чем я выскажу собственное мнение, позвольте мне остановиться на данном вопросе более подробно. Пожертвования на благотворительность в США в 2001 г. составили более 203 млрд. долл. (по сравнению с 85 млрд. долл. в 1970 г.). Из этой суммы на долю корпораций пришлось лишь 11 млрд. долл., т.е. примерно 1,2% от их прибыли до налогообложения. Это соотношение остается практически неизменным с 1970 г. За пределами США традиция корпоративных пожертвований некоммерческим организациям практически отсутствует.
Я прямо заявляю, что являюсь сторонником второй точки зрения. Я считаю, что корпорации добиваются успеха, только если они работают в здоровом и энергичном обществе. Стабильное и сильное общество, в котором живут их клиенты и сотрудники, нужно им не меньше, чем успешные исследования, планирование и реклама. Таким образом, участие в жизни общества является еще и хорошим бизнесом.
В одном наши с Уорреном Баффеттом взгляды совпадают. Мне не нравится то, что я называю «чековой благотворительностью». Корпорации, регулярно отчисляющие из своего бюджета определенное количество средств на благотворительность и затем раздающие их в течение года разным благотворительным организациям, конечно, делают доброе дело. Но я считаю, что они делают слишком мало.
Как показывают цифры, приведенные выше, корпоративные пожертвования составляют лишь незначительную часть денежных средств, которые ежегодно поступают в американские благотворительные организации.
Лично я уверен, что корпорации могут и должны играть более важную роль. Корпорации, будучи независимыми организациями в нашем обществе, делают некоторые вещи лучше, чем другие его представители. Более того, они знают, как планировать ресурсы, управлять ими, общаться с клиентами и как вести многие другие виды деятельности, которые так необходимы практически всем некоммерческим организациям. Навыки в этих сферах очень важны для благотворительных организаций, но опыт, которым они располагают, обычно недостаточен для успешной работы. Кто может помочь им в достижении и поддержании организационного совершенства? Конечно, не правительства, чьи навыки, похоже, ограничиваются выдачей средств и составлением правил. Частные лица могут быть весьма щедры в расходовании своих финансовых ресурсов и чрезвычайно полезны, добровольно тратя свое время, но им не хватает значимости и силы, которые корпорации могут привнести в решение серьезных системных проблем.
Позвольте мне для примера рассказать об одном реальном случае. Моим любимым занятием в последние тридцать пять лет было улучшение системы среднего образования Америки. Это дело моей жизни, наряду с семьей, церковью и работой. В 1995 г. я выступал на собрании Ассоциации национальных губернаторов (организация руководителей штатов США), призывая их направить усилия на реформу средних школ в своих штатах. Их ответ был быстрым и единодушным. Они сказали: «Мы согласны с вами, Лу, и многое хотели бы сделать. Однако мы ничего не можем сделать без помощи деловых кругов. Нам нужно, чтобы деловые круги привнесли свою энергию и взяли на себя инициирование изменений в законодательстве наших штатов, в советах директоров школ и в нашей школьной административной бюрократии.
Мы хотим, чтобы вы вместе с нами объясняли насущность проблемы и требовали решительных действий и перемен».
После того собрания была создана организация под названием Achieve («Достичь»). Она была, без сомнения, самой значимой общественной силой в реформе средних школ в Америке за последние десять лет. Энергичные губернаторы и топ-менеджеры компаний вместе работали над достижением согласия и созданием базы для стандартизации образовательной системы США.
Понятно, что это не чековая благотворительность. Это серьезная работа. Она не так эффектна. О ней не пишут на первых полосах журналов, однако как раз это, по словам губернаторов, топ-менеджеры и их корпорации и должны делать для детей.
Розабет Мосс-Кантер, профессор Гарвардской школы бизнеса, называет это переходом от «потенциального изменения к реальному изменению». Она считает, что компании переходят от социальной ответственности к социальной инновации, рассматривая потребности общества как возможности, а не просто как обязанности. Она отмечает, что многие реципиенты даров корпораций не нуждаются в благотворительности. Им нужны перемены. Я с ней согласен.
Мой первый опыт использования возможностей корпорации в целях проведения благотворительных мероприятий относится ко времени моей работы в компании American Express. В начале 1980-х гг. мы представили идею, названную «Благотворительный маркетинг». Мы объявили всем держателям наших карточек, что будем отдавать 1 цент на реставрацию статуи Свободы за каждое использование карты American Express, плюс 1 цент за каждую покупку Traveler's Cheque, 1 доллар за каждую новую карту и 1 доллар за туристический договор стоимостью 500 долл. и выше. Результаты были удивительными. За очень короткое время было собрано 2 млн. долл. Однако эти результаты блекнут в сравнении с той помощью, которую Организация по реставрации статуи Свободы получила в виде квалифицированного маркетинга American Express. Мы буквально открыли нации благотворительные возможности организаций, подавая тем самым пример остальным. Это был настоящий переход к реальному изменению.
В IBM всегда существовало глубокое чувство корпоративной ответственности. За десять лет до моего прихода благотворительные пожертвования компании составляли 1,3 млрд. долл. – IBM была одной из самых щедрых компаний в мире. Но практически все пожертвования IBM делались наличными и распределялись между множеством организаций и стран. Некоторые из тех, кто получал от нас средства, очень сильно зависели от них и пользовались ими не одно десятилетие.
Интуиция подсказывала мне, что мы принесем больше пользы, если сконцентрируем наши усилия и нацелим их на решение проблем, а не просто будем давать деньги. В процессе реорганизации IBM мы изменили и философию благотворительности, сосредоточив свое внимание на использовании технологий для решения общественных проблем, в особенности проблем образования.
В сущности, мы начали относиться к нашим подопечным как к клиентам и предлагали им доступ к лучшим технологиям и талантам компании. Мы, засучив рукава, помогали им решать проблемы, вникая во все тонкости и сотрудничая с ними. Мы запустили акцию под названием «Преобразование системы образования». Она началась в исследовательских лабораториях IBM, где команды ученых работали вместе с учителями и администраторами (а часто со школьниками и их родителями) над устранением барьеров, мешавших нашим детям получать хорошее образование, – проблемы подготовки учителей и распределения времени в течение учебного дня, недели или года.
Наши ученые разработали новые методы обучения детей чтению с использованием техники голосового распознавания, цифровые методы оценки навыков учителей и знаний школьников, методы создания хранилищ данных, обеспечивающих принятие решений, и онлайновые программы, которые дают учителям доступ к лучшим учебным планам и методам работы с учениками. В 1995 г. мы стали обучать наших партнеров из сферы образования использованию новых технологий. Эта работа велась в штатах, школьных округах и за пределами США. К настоящему моменту программа охватила 10 млн. детей и 65 тыс. учителей.
Удивительнее всего тот факт, что самый значительный рост использования программ произошел после окончания действия грантов IBM.
Это означает, что наши партнеры приняли инновации и усвоили их. Это верно как для Вьетнама и Бразилии, так и для Западной Вирджинии и Северной Каролины.
Идея использования наших уникальных ресурсов (технологий и талантов) нашла отражение и за пределами сферы образования, например в проекте United Negro College Fund и при ликвидации последствий трагедии 11 сентября 2001 г. Наши сотрудники внесли в эти программы личный вклад. В 2001 г. работники американского отделения отработали 4 млн. часов в социальных и образовательных организациях и внесли почти 50 млн. долл. Почти 10 тыс. сотрудников IBM входят в попечительские советы этих организаций. Мы поддерживаем инициативу этих сотрудников разными способами. Мы создали фонд, выделяющий технические гранты для организаций, в которых служащие IBM за год добровольно проработали более 100 часов. Пяти тысячам сотрудников IBM, являющихся дистанционными преподавателями в рамках образовательной программы К-12, мы предлагаем интернет-поддержку, предоставляем необходимые методики и специализированные материалы.
Надеюсь, все больше компаний, мелких и крупных, будут находить те сферы общественной жизни, в которых нужна их помощь, где они смогут использовать свои ресурсы и таланты, а не просто деньги.
Подход к этому вопросу похож на принятие бизнес-решения. Есть потребность. Какие требуются ресурсы и программы? Как следует их организовать для выполнения задачи? Как убедиться в том, что мы добиваемся измеримых результатов, а не просто развиваем бурную активность?
Ни в одной сфере корпоративной деятельности, будь то реклама, маркетинг или производство, мы не измеряем эффективность объемами потраченных денежных средств. Почему же надо делать исключение для благотворительности?
С другой стороны располагаются те, кто считает, что корпорации существуют и процветают как часть общества и поэтому должны поддерживать его здоровье и жизнеспособность.
Прежде чем я выскажу собственное мнение, позвольте мне остановиться на данном вопросе более подробно. Пожертвования на благотворительность в США в 2001 г. составили более 203 млрд. долл. (по сравнению с 85 млрд. долл. в 1970 г.). Из этой суммы на долю корпораций пришлось лишь 11 млрд. долл., т.е. примерно 1,2% от их прибыли до налогообложения. Это соотношение остается практически неизменным с 1970 г. За пределами США традиция корпоративных пожертвований некоммерческим организациям практически отсутствует.
Я прямо заявляю, что являюсь сторонником второй точки зрения. Я считаю, что корпорации добиваются успеха, только если они работают в здоровом и энергичном обществе. Стабильное и сильное общество, в котором живут их клиенты и сотрудники, нужно им не меньше, чем успешные исследования, планирование и реклама. Таким образом, участие в жизни общества является еще и хорошим бизнесом.
В одном наши с Уорреном Баффеттом взгляды совпадают. Мне не нравится то, что я называю «чековой благотворительностью». Корпорации, регулярно отчисляющие из своего бюджета определенное количество средств на благотворительность и затем раздающие их в течение года разным благотворительным организациям, конечно, делают доброе дело. Но я считаю, что они делают слишком мало.
Как показывают цифры, приведенные выше, корпоративные пожертвования составляют лишь незначительную часть денежных средств, которые ежегодно поступают в американские благотворительные организации.
Лично я уверен, что корпорации могут и должны играть более важную роль. Корпорации, будучи независимыми организациями в нашем обществе, делают некоторые вещи лучше, чем другие его представители. Более того, они знают, как планировать ресурсы, управлять ими, общаться с клиентами и как вести многие другие виды деятельности, которые так необходимы практически всем некоммерческим организациям. Навыки в этих сферах очень важны для благотворительных организаций, но опыт, которым они располагают, обычно недостаточен для успешной работы. Кто может помочь им в достижении и поддержании организационного совершенства? Конечно, не правительства, чьи навыки, похоже, ограничиваются выдачей средств и составлением правил. Частные лица могут быть весьма щедры в расходовании своих финансовых ресурсов и чрезвычайно полезны, добровольно тратя свое время, но им не хватает значимости и силы, которые корпорации могут привнести в решение серьезных системных проблем.
Позвольте мне для примера рассказать об одном реальном случае. Моим любимым занятием в последние тридцать пять лет было улучшение системы среднего образования Америки. Это дело моей жизни, наряду с семьей, церковью и работой. В 1995 г. я выступал на собрании Ассоциации национальных губернаторов (организация руководителей штатов США), призывая их направить усилия на реформу средних школ в своих штатах. Их ответ был быстрым и единодушным. Они сказали: «Мы согласны с вами, Лу, и многое хотели бы сделать. Однако мы ничего не можем сделать без помощи деловых кругов. Нам нужно, чтобы деловые круги привнесли свою энергию и взяли на себя инициирование изменений в законодательстве наших штатов, в советах директоров школ и в нашей школьной административной бюрократии.
Мы хотим, чтобы вы вместе с нами объясняли насущность проблемы и требовали решительных действий и перемен».
После того собрания была создана организация под названием Achieve («Достичь»). Она была, без сомнения, самой значимой общественной силой в реформе средних школ в Америке за последние десять лет. Энергичные губернаторы и топ-менеджеры компаний вместе работали над достижением согласия и созданием базы для стандартизации образовательной системы США.
Понятно, что это не чековая благотворительность. Это серьезная работа. Она не так эффектна. О ней не пишут на первых полосах журналов, однако как раз это, по словам губернаторов, топ-менеджеры и их корпорации и должны делать для детей.
Реальные изменения
Если бы каждая корпорация Америки думала о том, как использовать свои уникальные навыки и ресурсы для решения общественных проблем, положительный эффект во много раз превысил бы 11 млрд. долл. наличными.Розабет Мосс-Кантер, профессор Гарвардской школы бизнеса, называет это переходом от «потенциального изменения к реальному изменению». Она считает, что компании переходят от социальной ответственности к социальной инновации, рассматривая потребности общества как возможности, а не просто как обязанности. Она отмечает, что многие реципиенты даров корпораций не нуждаются в благотворительности. Им нужны перемены. Я с ней согласен.
Мой первый опыт использования возможностей корпорации в целях проведения благотворительных мероприятий относится ко времени моей работы в компании American Express. В начале 1980-х гг. мы представили идею, названную «Благотворительный маркетинг». Мы объявили всем держателям наших карточек, что будем отдавать 1 цент на реставрацию статуи Свободы за каждое использование карты American Express, плюс 1 цент за каждую покупку Traveler's Cheque, 1 доллар за каждую новую карту и 1 доллар за туристический договор стоимостью 500 долл. и выше. Результаты были удивительными. За очень короткое время было собрано 2 млн. долл. Однако эти результаты блекнут в сравнении с той помощью, которую Организация по реставрации статуи Свободы получила в виде квалифицированного маркетинга American Express. Мы буквально открыли нации благотворительные возможности организаций, подавая тем самым пример остальным. Это был настоящий переход к реальному изменению.
В IBM всегда существовало глубокое чувство корпоративной ответственности. За десять лет до моего прихода благотворительные пожертвования компании составляли 1,3 млрд. долл. – IBM была одной из самых щедрых компаний в мире. Но практически все пожертвования IBM делались наличными и распределялись между множеством организаций и стран. Некоторые из тех, кто получал от нас средства, очень сильно зависели от них и пользовались ими не одно десятилетие.
Интуиция подсказывала мне, что мы принесем больше пользы, если сконцентрируем наши усилия и нацелим их на решение проблем, а не просто будем давать деньги. В процессе реорганизации IBM мы изменили и философию благотворительности, сосредоточив свое внимание на использовании технологий для решения общественных проблем, в особенности проблем образования.
В сущности, мы начали относиться к нашим подопечным как к клиентам и предлагали им доступ к лучшим технологиям и талантам компании. Мы, засучив рукава, помогали им решать проблемы, вникая во все тонкости и сотрудничая с ними. Мы запустили акцию под названием «Преобразование системы образования». Она началась в исследовательских лабораториях IBM, где команды ученых работали вместе с учителями и администраторами (а часто со школьниками и их родителями) над устранением барьеров, мешавших нашим детям получать хорошее образование, – проблемы подготовки учителей и распределения времени в течение учебного дня, недели или года.
Наши ученые разработали новые методы обучения детей чтению с использованием техники голосового распознавания, цифровые методы оценки навыков учителей и знаний школьников, методы создания хранилищ данных, обеспечивающих принятие решений, и онлайновые программы, которые дают учителям доступ к лучшим учебным планам и методам работы с учениками. В 1995 г. мы стали обучать наших партнеров из сферы образования использованию новых технологий. Эта работа велась в штатах, школьных округах и за пределами США. К настоящему моменту программа охватила 10 млн. детей и 65 тыс. учителей.
Удивительнее всего тот факт, что самый значительный рост использования программ произошел после окончания действия грантов IBM.
Это означает, что наши партнеры приняли инновации и усвоили их. Это верно как для Вьетнама и Бразилии, так и для Западной Вирджинии и Северной Каролины.
Идея использования наших уникальных ресурсов (технологий и талантов) нашла отражение и за пределами сферы образования, например в проекте United Negro College Fund и при ликвидации последствий трагедии 11 сентября 2001 г. Наши сотрудники внесли в эти программы личный вклад. В 2001 г. работники американского отделения отработали 4 млн. часов в социальных и образовательных организациях и внесли почти 50 млн. долл. Почти 10 тыс. сотрудников IBM входят в попечительские советы этих организаций. Мы поддерживаем инициативу этих сотрудников разными способами. Мы создали фонд, выделяющий технические гранты для организаций, в которых служащие IBM за год добровольно проработали более 100 часов. Пяти тысячам сотрудников IBM, являющихся дистанционными преподавателями в рамках образовательной программы К-12, мы предлагаем интернет-поддержку, предоставляем необходимые методики и специализированные материалы.
Надеюсь, все больше компаний, мелких и крупных, будут находить те сферы общественной жизни, в которых нужна их помощь, где они смогут использовать свои ресурсы и таланты, а не просто деньги.
Подход к этому вопросу похож на принятие бизнес-решения. Есть потребность. Какие требуются ресурсы и программы? Как следует их организовать для выполнения задачи? Как убедиться в том, что мы добиваемся измеримых результатов, а не просто развиваем бурную активность?
Ни в одной сфере корпоративной деятельности, будь то реклама, маркетинг или производство, мы не измеряем эффективность объемами потраченных денежных средств. Почему же надо делать исключение для благотворительности?
Глава 31
IBM: Прощальный поклон
Когда я уходил из IBM, меня охватили совершенно неожиданные чувства.
Я покинул компанию McKinsey в возрасте 35 лет с чувством благодарности за полученные знания и желанием начать новую жизнь руководителя производства. Партнеры часто уходили из McKinsey в компании клиентов, я лишь пошел проторенной дорогой.
Я ушел из American Express после десяти лет работы, потому что был не согласен с общей стратегией, которой в то время придерживалась компания. Если бы события в American Express развивались по-другому, я, возможно, так и работал бы там до сих пор.
Как я уже отмечал, выкуп компании RJR Nabisco на заемные средства был обречен с самого начала, поэтому мой уход оттуда был своевременным, но, кроме того, он был еще и результатом представившейся возможности взяться за чрезвычайно увлекательную задачу преобразования IBM.
Уходя из IBM, я испытывал совершенно новые чувства. Раньше я всегда с нетерпением ждал будущего, новых предложений. Хотя у меня множество планов, я все чаще в последние месяцы своей работы в компании оглядывался назад, чаще, чем когда-либо ранее.
Я пришел в IBM как аутсайдер, как новая сила для осуществления преобразований. Мне надо было принимать много важных решений, поворачивать компанию туда, куда она не хотела идти. За это время я стал в душе «настоящим синим» – сотрудником IBM. Удивительно, но я, аутсайдер, занимал пост генерального директора дольше любого другого генерального директора IBM, за исключением самих Уотсонов. Я привожу здесь письмо, которое написал коллегам, объявляя о своем уходе.
Моих коллег, Сэма Палмизано, Джона Томпсона, Ника Донофрио и других, работавших со мной бок о бок и не меньше меня заслуживших благодарность за восстановление IBM, объединяет то, чего никогда не было у меня. Вся их бизнес-карьера связана с IBM. Они видели ее в разных ситуациях: в дни славы, дни агонии, дни преобразования. Их корни глубже, чем мои, их опыт богаче.
Для меня IBM до 1 апреля 1993 г. – это дом со множеством окон, но без единой двери. Я никогда не входил в него. Я боялся войти в этот дом. Я должен был руководить преобразованиями, и знал, что все причины не делать этого находятся в тех комнатах. Я помню, сколько раз в те первые дни я очерчивал изменение, которое, по моему мнению, было необходимым, а моя команда говорила: «Да мы уже пробовали это делать. Бесполезно». Я не мог позволить себе вдаваться в эти «уже», иначе бы мне вывалили кучу причин, по которым не стоило ничего менять.
Однако иногда я слушал, как мои коллеги вспоминали конкретные случаи, радостные или неприятные, определившие их жизнь или жизнь компании. Недавно я попросил одного из своих коллег рассказать мне о моих предшественниках – людях, которые пришли на смену Тому Уотсону. Тот момент был для меня самым увлекательным, и я жалел, что во время работы в IBM не смог связать старое и новое. Я говорю не о стратегических или культурных связях, потому что мы многое сделали в этом направлении. Наши стратегические ходы в основном возвращали IBM к ее истокам – созданию больших систем и инфраструктуры на основании результатов исследований. Примером для нашего культурного преобразования служила культура высоких результатов, оживлявшая IBM во времена работы обоих Уотсонов.
Но я не создал связей на личном уровне – радости и горести общего прихода в компанию, общего обучения и роста, общих побед и поражений.
Да, я всегда был аутсайдером. Но это была моя работа. Я знаю, что у Сэма Палмизано есть возможность создать связи с прошлым, которые так и не смог создать я. Но он должен будет сделать это, не возвращаясь назад, понимая, что центробежные силы, которые сделали IBM замкнутой и эгоцентричной компанией, все еще сильны. Продолжить изменения и одновременно пользоваться лучшим (и только лучшим) из прошлого компании – вот задача для генерального директора International Business Machines Corporation.
Я покинул компанию McKinsey в возрасте 35 лет с чувством благодарности за полученные знания и желанием начать новую жизнь руководителя производства. Партнеры часто уходили из McKinsey в компании клиентов, я лишь пошел проторенной дорогой.
Я ушел из American Express после десяти лет работы, потому что был не согласен с общей стратегией, которой в то время придерживалась компания. Если бы события в American Express развивались по-другому, я, возможно, так и работал бы там до сих пор.
Как я уже отмечал, выкуп компании RJR Nabisco на заемные средства был обречен с самого начала, поэтому мой уход оттуда был своевременным, но, кроме того, он был еще и результатом представившейся возможности взяться за чрезвычайно увлекательную задачу преобразования IBM.
Уходя из IBM, я испытывал совершенно новые чувства. Раньше я всегда с нетерпением ждал будущего, новых предложений. Хотя у меня множество планов, я все чаще в последние месяцы своей работы в компании оглядывался назад, чаще, чем когда-либо ранее.
Я пришел в IBM как аутсайдер, как новая сила для осуществления преобразований. Мне надо было принимать много важных решений, поворачивать компанию туда, куда она не хотела идти. За это время я стал в душе «настоящим синим» – сотрудником IBM. Удивительно, но я, аутсайдер, занимал пост генерального директора дольше любого другого генерального директора IBM, за исключением самих Уотсонов. Я привожу здесь письмо, которое написал коллегам, объявляя о своем уходе.
29 января 2002 г.Хотя я совершенно искренне пишу эти строки и ценю те тысячи замечательных слов благодарности, которые получал от сотрудников IBM, я теперь понимаю, что всегда – до самого конца – был аутсайдером.
Л.В. Герстнер-мл.
Офис председателя совета директоров и генерального директора
Тема: Уход генерального директора
Дорогие коллеги!
В момент моего прихода в компанию 1 апреля 1993 г. я не задумывался о сроках своего пребывания в ее стенах. Совет директоров попросил меня сосредоточить внимание на самой неотложной цели – спасении компании. Учитывая ограниченность моих знаний об IBM в то время, я совершенно не представлял, возможно ли это. Уж чего я точно не знал, так это сколько времени на это потребуется.
Но благодаря поддержке и помощи тысяч сотрудников IBM мы смогли преобразовать компанию. Эта работа (и мое первое задание) была практически выполнена к середине 1990-х гг. Но к тому времени случилось то, чего я, честно говоря, совершенно не ожидал. Я влюбился в IBM. В моих глазах, как и в глазах многих из вас, она стала лучшей в мире компанией, без которой невозможно представить свою жизнь. IBM – это удивительный, важный, разочаровывающий, выматывающий и полезный опыт, и мне понравилась каждая минута, проведенная в компании (ну, возможно, за некоторым исключением)!
Но вот прошло уже почти девять лет, и настало время подумать об уходе. Я всегда пользовался электронной почтой, чтобы сообщать вам о наиболее важных событиях и о нашем стратегическом направлении. Я хочу сделать это снова. Несколько минут назад совет директоров выбрал Сэма Палмизано генеральным директором нашей компании (с 1 марта 2002 г.). Кроме того, Джон Томпсон, заместитель председателя совета директоров, объявил о своем намерении уйти из компании и из совета директоров 1 сентября 2002 г. Я знаю, что вся команда IBM присоединится к словам моей благодарности Джону за тридцать шесть лет прекрасной работы в IBM – превосходной работы, особое место в которой заняли создание софтверного бизнеса, концентрация усилий на определенном нами пути и развитие новых направлений.
По просьбе совета директоров и самого Сэма я останусь на посту председателя совета директоров до конца этого года. С 1 марта Сэм становится нашим новым лидером. Я буду помогать ему, когда потребуется мой совет.
Позвольте мне сказать несколько слов о выборе момента для ухода, поскольку некоторые думают, что генеральные директора IBM обязаны уходить в отставку по достижении 60 лет. Это не так. Никакое правило или возрастное ограничение не заставляет меня делать это сейчас. Я поступаю так, ибо уверен, что пришло время. Компания и новый лидер готовы. Я никогда не смотрел в будущее с большим оптимизмом. А это лучший момент для подобных перемен.
В последние два года мы с Сэмом работали рука об руку, чтобы подготовить компанию к смене руководства. При поддержке совета директоров мы сделали этот процесс организованным, прозрачным и проработанным.
Многие из вас знают Сэма. Тысячи работали под его руководством. Он отличный лидер, страстно пекущийся о нашем бизнесе, поддерживающий наши принципы и ценности и соблюдающий дисциплину, которая очень важна для успеха. Помимо прочего в жилах у Сэма течет «синяя кровь». А потому он понимает душу компании и те невероятные, изменяющие мир вещи, которые только она может совершить, и то, как она будет меняться сама. Я знаю, что вы поддержите Сэма, так же как вы поддерживали меня все эти годы.
Для меня было честью работать с вами на протяжении девяти лет. Я горжусь тем многим, что нам удалось сделать, слишком многим, чтобы уместить в этом письме. Наша работа вернула IBM к жизни. Сегодня наша стратегия верна. Наше производство ново и не имеет себе равных. Наша культура движется в правильном направлении. И мы восстановили гордость за свою компанию. Эти цели были очень далеки в 1993 г., когда многие списали нас со счетов и мало кто верил в то, что мы выживем. Но вы были на высоте и никогда не сдавались. Спасибо вам за восстановление лидерства IBM.
Как я сказал, после 1 марта я готов всеми силами помогать Сэму и команде руководителей. Но и после того, как я уйду с поста председателя совета директоров, знайте, что я буду радоваться и болеть за эту потрясающую компанию и ее выдающихся сотрудников. Мое сердце навсегда принадлежит IBM.
Моих коллег, Сэма Палмизано, Джона Томпсона, Ника Донофрио и других, работавших со мной бок о бок и не меньше меня заслуживших благодарность за восстановление IBM, объединяет то, чего никогда не было у меня. Вся их бизнес-карьера связана с IBM. Они видели ее в разных ситуациях: в дни славы, дни агонии, дни преобразования. Их корни глубже, чем мои, их опыт богаче.
Для меня IBM до 1 апреля 1993 г. – это дом со множеством окон, но без единой двери. Я никогда не входил в него. Я боялся войти в этот дом. Я должен был руководить преобразованиями, и знал, что все причины не делать этого находятся в тех комнатах. Я помню, сколько раз в те первые дни я очерчивал изменение, которое, по моему мнению, было необходимым, а моя команда говорила: «Да мы уже пробовали это делать. Бесполезно». Я не мог позволить себе вдаваться в эти «уже», иначе бы мне вывалили кучу причин, по которым не стоило ничего менять.
Однако иногда я слушал, как мои коллеги вспоминали конкретные случаи, радостные или неприятные, определившие их жизнь или жизнь компании. Недавно я попросил одного из своих коллег рассказать мне о моих предшественниках – людях, которые пришли на смену Тому Уотсону. Тот момент был для меня самым увлекательным, и я жалел, что во время работы в IBM не смог связать старое и новое. Я говорю не о стратегических или культурных связях, потому что мы многое сделали в этом направлении. Наши стратегические ходы в основном возвращали IBM к ее истокам – созданию больших систем и инфраструктуры на основании результатов исследований. Примером для нашего культурного преобразования служила культура высоких результатов, оживлявшая IBM во времена работы обоих Уотсонов.
Но я не создал связей на личном уровне – радости и горести общего прихода в компанию, общего обучения и роста, общих побед и поражений.
Да, я всегда был аутсайдером. Но это была моя работа. Я знаю, что у Сэма Палмизано есть возможность создать связи с прошлым, которые так и не смог создать я. Но он должен будет сделать это, не возвращаясь назад, понимая, что центробежные силы, которые сделали IBM замкнутой и эгоцентричной компанией, все еще сильны. Продолжить изменения и одновременно пользоваться лучшим (и только лучшим) из прошлого компании – вот задача для генерального директора International Business Machines Corporation.
Приложения
Данные материалы являются дополнением к вопросам, рассмотренным в книге.
Приложение А. Образцы переписки с сотрудниками
Приложение В. Будущее е-бизнеса
Приложение С. Финансовые результаты преобразования IBM
Приложение А. Образцы переписки с сотрудниками
Приложение В. Будущее е-бизнеса
Приложение С. Финансовые результаты преобразования IBM
Приложение А
В это приложение включены несколько (из многих сотен) меморандумов, которые я рассылал в IBM. Они дают представление о затрагиваемых темах и тоне переписки, сыгравшей важную роль в преобразовании компании. Большинство из них адресовалось всему персоналу, а некоторые – только менеджерам или руководителям высшего звена.
____________________
27 июля 1993 г.
Офис председателя совета директоров и генерального директора
Меморандум: всем сотрудникам IBM
Тема: Сегодняшние объявления
Письма кризисного периода
Компании гораздо легче преодолеть кризис, если сотрудники будут знать о нем, находиться в курсе того, что предпринимают менеджеры, и четко представлять, чем каждый может помочь им. Приведенные ниже письма касаются трех основных кризисов IBM последних десяти лет: 1) кризиса 1993 г., когда мы решили снизить расходы компании более чем на 8 млрд. долл.; 2) кризиса Y2K, когда вероятность возникновения проблем волновала всех наших клиентов; 3) кризиса в связи с трагическими событиями 11 сентября 2001 г., которые вызвали глубокую озабоченность сотрудников и привели к возникновению серьезных проблем.____________________
27 июля 1993 г.
Офис председателя совета директоров и генерального директора
Меморандум: всем сотрудникам IBM
Тема: Сегодняшние объявления
Пользуясь возможностью, хочу обрисовать вам положение и перспективы нашей компании, особенно в контексте сегодняшнего уровня прибыли и объявленной реструктуризации.
Когда я впервые отвечал на ваши письма в апреле, я сказал, что пришел в очень тяжелое для IBM время. К сожалению, как показывают сегодняшние события, неприятности еще не закончились. Результаты второго квартала свидетельствуют о том, что IBM не получает прибыли при нынешней структуре затрат.
Кроме того, в апреле я говорил, что моя основная задача заключается в быстрейшей оптимизации размера компании. Это остается моим главным приоритетом наряду с максимальным приближением к нашим клиентам.
Сокращение штатов (шаг за шагом, квартал за кварталом), проводимое в последние пару лет, несправедливо и подрывает силы компании. Оно вызывает беспокойство у вас и неуверенность у ваших клиентов. Поэтому мы должны придать компании оптимальные размеры, а затем сконцентрировать нашу энергию на росте. Сегодняшние решения, после их реализации, должны многое изменить.