Страница:
Не забывайте, что все это – аппаратные средства, программное обеспечение, система продаж, сервисы – было связано и работало на System/360. Хотя IBM в то время считалась комплексной компанией с тысячей разных наименований продукции, я полагаю, что до середины 1980-х гг. IBM была компанией одного продукта – компанией мэйнфреймов – с массой мультимиллиардных производств, прикрепленных к одной марке.
А марка оказалась золотой жилой. Доля IBM на рынке компьютеров резко возросла. Позиции конкурентов пошатнулись; многие из них вообще исчезли. Рост доходов компании с 1965 по 1985 г. составил 14%. Коэффициент валовой прибыли был потрясающим – порядка 60%. Доля на рынке превысила и без того внушительные 30%, что в итоге привело к антимонопольным разбирательствам.
Культура IBM была результатом объединения двух господствовавших факторов. Один из них мы только что подробно рассмотрели – огромный успех System/360. В условиях почти полного отсутствия конкуренции, высоких прибылей и главенствующего положения на рынке экономические и рыночные силы, от которых зависит жизнь других компаний, просто не действуют. Что, по-вашему, происходит в такой обстановке? Компания и ее сотрудники неизбежно теряют связь с реальностью, и то, что происходит на рынке, перестает что-либо значить для успеха компании.
В IBM забыли, что все атрибуты ее культуры – от стиля поведения, который ценился и вознаграждался в компании, до всевозможных льгот и программ, повышавших самооценку сотрудников, – были результатом существования марки System/360, а не квалифицированного менеджмента. Господствующее положение превратило компанию в самодостаточную, самоподдерживающуюся. IBM ехала на одной лошади – и ехала неплохо. Но эта лошадь везла ее только до тех пор, пока не упала.
Другим важным фактором (часто неочевидным) стало влияние антимонопольного процесса, начатого против IBM Министерством юстиции США 31 января 1969 г., в последний день правления администрации Линдона Б. Джонсона. Процесс был, в конечном итоге, прекращен и признан «безосновательным» во время президентства Рональда Рейгана, но в течение тринадцати лет над IBM висела угроза принудительного дробления. Думаю, понятно, что годы, проведенные под таким присмотром, очень сильно меняют стиль поведения в бизнесе.
Это повлияло и на словарь – важный элемент любой культуры, включая корпоративную. Пока IBM находилась под следствием, такие термины, как «рынок», «доля на рынке», «конкурент», «конкуренция», «господствовать», «лидировать», «побеждать» и «обходить», систематически изымались из письменных материалов и запрещались на внутренних собраниях. Представьте себе, как это действовало на служащих, которые не могли даже говорить о выборе рынка или завоевании доли конкурента. Через некоторое время слова начали менять образ мышления.
Был ли именно антимонопольный процесс главной причиной, вызвавшей крах культуры IBM? Нет. Повлиял ли он на положение компании? Некоторые из моих коллег, давно работавших в IBM, считают, что да. И если, как гласит поговорка, время – деньги, то IBM была богата (не повезло!). Практически одновременно с окончанием процесса в начале 1980-х гг. (и после многих лет снижения боевого духа компании) произошло «еще одно крупное событие» в отрасли. Понимали ли тогда в компании это в полной мере?… Но начало конца было положено.
В открытом мире UNIX очень многие компании могли производить части всеобъемлющего решения, подрывая господство IBM над архитектурой. Практически за одну ночь IBM была атакована целой армией так называемых «узкоспециализированных» компаний, таких как Sun, HP, SGI, Digital и других производителей сопряженных программ и периферийных продуктов.
Как только вы это осознаете, вы поймете, на что рассчитывал Джон Акерс, создавая слабо взаимосвязанную конфедерацию «Голубых малышей». Он увидел, что вертикально интегрированной отрасли приходит конец, и решил, что этот сдвиг в конечном итоге повредит его вертикально интегрированной компании. Он начал делить IBM, чтобы соответствовать имевшимся у него представлениям о новой модели отрасли. Как я уже говорил, я не был согласен с этим вариантом и изменил направление. Но я могу понять, что стояло за его действиями.
После того, как появление UNIX потрясло фундамент компании, производители персональных компьютеров стали крушить ее здание. Хотя сказать, что самые серьезные проблемы IBM начались с потери лидерства в сфере персональных компьютеров, значит сильно упростить картину, очевидно, что компания не поняла до конца два обстоятельства, касавшиеся персональных компьютеров.
• Персональные компьютеры в конечном итоге будут использоваться компаниями и предприятиями, а не только студентами и любителями. По этой причине мы не смогли правильно оценить рынок и не сделали его главным корпоративным приоритетом.
• Так как мы не думали, что ПК когда-либо бросят вызов основной компьютерной марке IBM, мы потеряли контроль над самыми важными компонентами: операционная система ушла в Microsoft, а микропроцессоры – в Intel. Ко времени моего прихода в IBM эти две компании достигли вершин в отрасли благодаря такому подарку от IBM.
Глава 13
Глава 14
А марка оказалась золотой жилой. Доля IBM на рынке компьютеров резко возросла. Позиции конкурентов пошатнулись; многие из них вообще исчезли. Рост доходов компании с 1965 по 1985 г. составил 14%. Коэффициент валовой прибыли был потрясающим – порядка 60%. Доля на рынке превысила и без того внушительные 30%, что в итоге привело к антимонопольным разбирательствам.
Как возникала культура компании
Эта десятилетняя полоса непрерывного успеха тесно связана с другим жизненно важным аспектом недавней истории IBM. Я говорю о корпоративной культуре, а точнее, о той культуре, которая появляется в отсутствие давления и угроз со стороны конкурентов. Что касается IBM, я никогда не считал, что проблема заключалась лишь в самодовольстве или почивании на лаврах, хотя оба элемента присутствовали в компании, когда я пришел. И дело было не в десятках тысяч людей, которые стали излишне мягкими, неспособными рисковать и медлительными, хотя и это было характерно для IBM начала 1990-х.Культура IBM была результатом объединения двух господствовавших факторов. Один из них мы только что подробно рассмотрели – огромный успех System/360. В условиях почти полного отсутствия конкуренции, высоких прибылей и главенствующего положения на рынке экономические и рыночные силы, от которых зависит жизнь других компаний, просто не действуют. Что, по-вашему, происходит в такой обстановке? Компания и ее сотрудники неизбежно теряют связь с реальностью, и то, что происходит на рынке, перестает что-либо значить для успеха компании.
В IBM забыли, что все атрибуты ее культуры – от стиля поведения, который ценился и вознаграждался в компании, до всевозможных льгот и программ, повышавших самооценку сотрудников, – были результатом существования марки System/360, а не квалифицированного менеджмента. Господствующее положение превратило компанию в самодостаточную, самоподдерживающуюся. IBM ехала на одной лошади – и ехала неплохо. Но эта лошадь везла ее только до тех пор, пока не упала.
Другим важным фактором (часто неочевидным) стало влияние антимонопольного процесса, начатого против IBM Министерством юстиции США 31 января 1969 г., в последний день правления администрации Линдона Б. Джонсона. Процесс был, в конечном итоге, прекращен и признан «безосновательным» во время президентства Рональда Рейгана, но в течение тринадцати лет над IBM висела угроза принудительного дробления. Думаю, понятно, что годы, проведенные под таким присмотром, очень сильно меняют стиль поведения в бизнесе.
Это повлияло и на словарь – важный элемент любой культуры, включая корпоративную. Пока IBM находилась под следствием, такие термины, как «рынок», «доля на рынке», «конкурент», «конкуренция», «господствовать», «лидировать», «побеждать» и «обходить», систематически изымались из письменных материалов и запрещались на внутренних собраниях. Представьте себе, как это действовало на служащих, которые не могли даже говорить о выборе рынка или завоевании доли конкурента. Через некоторое время слова начали менять образ мышления.
Был ли именно антимонопольный процесс главной причиной, вызвавшей крах культуры IBM? Нет. Повлиял ли он на положение компании? Некоторые из моих коллег, давно работавших в IBM, считают, что да. И если, как гласит поговорка, время – деньги, то IBM была богата (не повезло!). Практически одновременно с окончанием процесса в начале 1980-х гг. (и после многих лет снижения боевого духа компании) произошло «еще одно крупное событие» в отрасли. Понимали ли тогда в компании это в полной мере?… Но начало конца было положено.
Очередное крупное событие
Следующим крупным событием было не изобретение персонального компьютера, как полагают многие. Более серьезная угроза для мэйнфреймов возникла с появлением UNIX, «открытой» операционной среды, где лидерами были такие компании, как Sun и HP. UNIX предлагала потребителям первую жизнеспособную, привлекательную с экономической точки зрения альтернативу модельному ряду мэйнфреймов IBM.В открытом мире UNIX очень многие компании могли производить части всеобъемлющего решения, подрывая господство IBM над архитектурой. Практически за одну ночь IBM была атакована целой армией так называемых «узкоспециализированных» компаний, таких как Sun, HP, SGI, Digital и других производителей сопряженных программ и периферийных продуктов.
Как только вы это осознаете, вы поймете, на что рассчитывал Джон Акерс, создавая слабо взаимосвязанную конфедерацию «Голубых малышей». Он увидел, что вертикально интегрированной отрасли приходит конец, и решил, что этот сдвиг в конечном итоге повредит его вертикально интегрированной компании. Он начал делить IBM, чтобы соответствовать имевшимся у него представлениям о новой модели отрасли. Как я уже говорил, я не был согласен с этим вариантом и изменил направление. Но я могу понять, что стояло за его действиями.
После того, как появление UNIX потрясло фундамент компании, производители персональных компьютеров стали крушить ее здание. Хотя сказать, что самые серьезные проблемы IBM начались с потери лидерства в сфере персональных компьютеров, значит сильно упростить картину, очевидно, что компания не поняла до конца два обстоятельства, касавшиеся персональных компьютеров.
• Персональные компьютеры в конечном итоге будут использоваться компаниями и предприятиями, а не только студентами и любителями. По этой причине мы не смогли правильно оценить рынок и не сделали его главным корпоративным приоритетом.
• Так как мы не думали, что ПК когда-либо бросят вызов основной компьютерной марке IBM, мы потеряли контроль над самыми важными компонентами: операционная система ушла в Microsoft, а микропроцессоры – в Intel. Ко времени моего прихода в IBM эти две компании достигли вершин в отрасли благодаря такому подарку от IBM.
Глава 13
Делаем крупные ставки
Если бы кто-то захотел выделить из истории преобразования IBM в последние десять лет самое главное, в центре оказались бы два момента, на которые были сделаны крупные ставки: определение направления развития отрасли и собственная стратегия IBM. Чтобы понять, что мы делали и почему мы это делали, полезно вернуться немного назад – к тому моменту, на котором мы остановились в предыдущей главе.
Напомню, что 1994 г., о котором идет речь, был кануном интернет-революции. Внутри IBM крепло убеждение в том, что отрасль находится на пороге значительного сдвига – изменения базовой модели обработки данных, которое происходит каждые десять-пятнадцать лет. Когда случался подобный сдвиг, компании, правильно оценившие момент и управлявшие движением, достигали успеха; все остальные играли по их правилам.
В начале 1990-х гг. судьба лидеров так или иначе была связана с персональными компьютерами. Конечно, среди них были производители ПК, например Dell и Compaq. Но главенство принадлежало Microsoft с ее операционной системой Windows, и Intel, выпускавшей микропроцессоры. Чтобы проиллюстрировать влияние этих компаний, скажем, что тандем Microsoft Windows и процессора Intel получил название «дуополия Уинтел» [3].
И вот IBM, компания, которая возглавляла первый этап развития компьютерной индустрии и разработала большую часть базовых технологий, в одно прекрасное утро оказалась на обочине по милости баловней мира настольных компьютеров. Люди, создавшие системы, которые работали в мультинациональных корпорациях, университетах и правительствах во всем мире, теперь плелись в хвосте за главными поставщиками текстовых процессоров и компьютерных игр. Ситуация обескураживала и огорчала. Однако каким бы удручающим ни казалось настоящее, будущее представлялось еще более мрачным.
Обращение лидеров мира ПК к потребителям было простым и предельно ясным: «Вы хотите, чтобы ваши сотрудники эффективно использовали данные, прикладные программы и знания, привязанные к старым офисным системам. Сейчас эти системы и ваши персональные компьютеры не работают вместе. Поскольку все ваши компьютеры – это продукция Microsoft и Intel, вы должны устанавливать офисные системы, в которых используются те же технологии».
Легко было предугадать дальнейший ход событий. Лидеры мира ПК переходят от персональных компьютеров к системам обработки деловой информации и вытесняют продукцию IBM, а также таких поставщиков, как Sun, HP, Digital Equipment и Oracle. Многие традиционные конкуренты IBM сдались и присоединились к дуополии. Было бы просто последовать по этой дороге за HP, UNISYS и др. Все специалисты, наблюдавшие за отраслью, считали, что такое развитие неизбежно.
Было бы легко также упереться, заявить, что преобразований не будет, а потом завязать арьергардный бой за исторически сложившуюся модель централизованной обработки данных.
Однако мы не пошли ни тем, ни другим путем. Мы усмотрели зачатки двух факторов, которые позволили нам выбрать третье направление. В то время это было связано с огромным риском. Но, возможно, потому, что другие варианты были совершенно неприемлемыми, мы решили построить будущее компании на совершенно ином видении отрасли.
Появление первого было связано с потребителями. Я твердо знал, что со временем их все больше будет раздражать необходимость самостоятельно интегрировать комплектующие разных производителей, что было неизбежно для модели клиент/сервер в том виде, в котором она появилась в 1980-х гг. Объяви мы тогда, что сделали ставку именно на это, нас бы просто подняли на смех.
Идея заключалась в следующем. В предстоящие десять лет потребители будут отдавать предпочтения компаниям, которые поставляют готовые решения – решения, интегрирующие технологии разных производителей и, что еще важнее, интегрированные в бизнес-процессы предприятия. Мы поставили на то, что предрассудки относительно быстродействия процессоров, версий программного обеспечения, патентованных систем и пр. исчезнут и со временем ИТ-отрасль будет ориентироваться на сервисы, а не на технологии.
Вторым фактором, на который мы сделали ставку, было появление сетевой модели обработки данных, которая шла на смену миру ПК образца 1994 г.
Кратко охарактеризую ход наших мыслей.
Чем больше мы думали о долгосрочных последствиях этой тенденции, тем больше крепла наша мотивация. Если потребителю нужен интегратор, который способен помочь в формировании видения, проектировании и реализации сквозного решения, то компания, занявшая место интегратора, получает фантастическое влияние на весь спектр технологических решений – от выбора архитектуры и прикладных программ до аппаратных средств и программного обеспечения.
Это может привести к историческому сдвигу в покупательских предпочтениях. Впервые сервисные компании, а не технологические фирмы займут место того хвоста, который крутит собакой. Внезапное решение, которое казалось рациональным и очевидным, – воспользоваться возможностью роста – стало стратегической необходимостью для всей компании. Это была наша первая ставка – построить не просто крупнейшую, но также самую влиятельную сервисную компанию в отрасли.
Возможно, сегодня такое решение не выглядит таким уж серьезным и рискованным. Но, не забывайте, действие происходило в 1994 г., задолго до всеобщего господства Интернета. Первые предвестники изменений появились именно тогда. Уже существовали отрасли, в особенности в сфере телекоммуникаций, которые твердили об «информационном суперканале», ослепительном будущем высокоскоростных широкополосных соединений на работе, дома, в школе. Превращение подобного «скоммутированного мира» в реальность изменило бы и бизнес, и общество.
Кроме того, это во многом изменило бы подход к обработке данных. С одной стороны, было совершенно очевидно, что мир будет строиться на открытых отраслевых стандартах. Иного способа осуществить повсеместную связь всех компаний, пользователей, устройств и систем, которые станут частью сетевого мира, не было. Если мир стандартов станет реальностью, это серьезнейшим образом изменит конкурентную среду.
В любой другой отрасли наличие общих стандартов является само собой разумеющимся. Как должное воспринимается факт, что не содержащий свинца бензин подходит для всех бензиновых двигателей. Мы, не задумываясь, включаем бытовую технику в розетку, вкручиваем лампочку или открываем водопроводный кран. Все подобные вещи работают, потому что разные производители и поставщики услуг давным-давно договорились об общих стандартах.
Хотите – верьте, хотите – нет, но в ИТ-отрасли все работало совершенно иначе. По собственному опыту скажу, что это была единственная в мире отрасль, где производители создавали продукцию, совместимую лишь с их собственными устройствами и ни с чьими больше. Если вы покупали один продукт из модельного ряда определенного производителя, вы оказывались привязанными ко всему, что он выпускал. Представьте себе, что вы покупаете автомобиль и обнаруживаете, что приобрести новые шины, свечи зажигания, фильтры, аксессуары и даже бензин вы можете только у производителя вашей машины.
Конечно, я знал, что эта фирменная модель уходила корнями в период сумасшедшего успеха IBM, в 1960-1970-е гг. Другие компании, в особенности Microsoft, позднее переняли и усовершенствовали этот подход и в дальнейшем отказывались оставить его по той же самой причине, по какой IBM вначале противилась продвижению UNIX на рынок. Открытые системы представляют огромную угрозу для любой компании, чья бизнес-модель зависела от ее способности контролировать потребителей через «ключевые точки» архитектуры.
К счастью, к 1980-м гг. внутри IBM уже существовали очаги радикальной мысли, представители которых агитировали компанию присоединиться к движению за открытость индустрии. И к середине 1990-х гг. мы предприняли масштабные усилия в сфере технологии и культуры, необходимые для отказа от закрытых систем обработки данных и превращения наших продуктов в открытые с тем, чтобы они могли взаимодействовать с другими ведущими платформами.
А потом появился сетевой мир. Если бы победил связанный, основанный на стандартах мир, компания Microsoft оказалась бы в наиболее уязвимом положении. Несмотря на большие амбиции, не все цифровое оборудование в мире может быть частью архитектуры, контролируемой одной компанией.
Для IBM важнее было то, что рост числа людей и компаний, ведущих бизнес через сети, чрезвычайно увеличивает нагрузку на компьютеры. Настольные компьютеры, конечно, не могли справиться с трудной задачей управления свободными потоками цифровой информации. Требовались более крупные системы, а это означало рост спроса на продукты, составляющие инфраструктуру вычислительной среды.
И, наконец, в новой ситуации решения о приобретении технологий должны были принимать другие люди. В мире ПК и модели клиент-сервер руль держали в руках розничные потребители, конечные пользователи и руководители мелких подразделений. Но после возврата на свое место корпоративных систем и общих бизнес-стратегий принятие решений вновь переходило к техническим директорам и высшему руководству, т.е. к тем, кого IBM знала и хорошо понимала.
Конечно, все это не было таким очевидным для нас в то время. Но налицо были признаки того, что мир компьютеров меняется и что эти изменения, по крайней мере, теоретически, позволят использовать традиционно сильные стороны IBM.
Мы брались за огромную работу и серьезно рисковали, делая наши продукты открытыми и создавая новое, сервисное направление деятельности. Но даже сама мысль о том, что инициатива может перейти к новым лидерам, была мощной мотивацией. Мы собирались взять свою судьбу в собственные руки. Мы собирались атаковать.
Напомню, что 1994 г., о котором идет речь, был кануном интернет-революции. Внутри IBM крепло убеждение в том, что отрасль находится на пороге значительного сдвига – изменения базовой модели обработки данных, которое происходит каждые десять-пятнадцать лет. Когда случался подобный сдвиг, компании, правильно оценившие момент и управлявшие движением, достигали успеха; все остальные играли по их правилам.
В начале 1990-х гг. судьба лидеров так или иначе была связана с персональными компьютерами. Конечно, среди них были производители ПК, например Dell и Compaq. Но главенство принадлежало Microsoft с ее операционной системой Windows, и Intel, выпускавшей микропроцессоры. Чтобы проиллюстрировать влияние этих компаний, скажем, что тандем Microsoft Windows и процессора Intel получил название «дуополия Уинтел» [3].
И вот IBM, компания, которая возглавляла первый этап развития компьютерной индустрии и разработала большую часть базовых технологий, в одно прекрасное утро оказалась на обочине по милости баловней мира настольных компьютеров. Люди, создавшие системы, которые работали в мультинациональных корпорациях, университетах и правительствах во всем мире, теперь плелись в хвосте за главными поставщиками текстовых процессоров и компьютерных игр. Ситуация обескураживала и огорчала. Однако каким бы удручающим ни казалось настоящее, будущее представлялось еще более мрачным.
Их подлинные мотивы
Никто и не надеялся на то, что компании, производящие персональные компьютеры, удовольствуются ролью центральных фигур в сфере настольных систем. В своих устремлениях они нацеливались на сердце IBM – мощные серверы, программное обеспечение для предприятий и системы хранения информации, которые были основой инфраструктуры систем обработки данных в бизнесе. Само название новой модели, которую они представляли, – «клиент/сервер» – раскрывало их мировоззрение и устремления. «Клиентом» был не человек, а персональный компьютер. «Сервером» назывались мэйнфреймы и другие бизнес-системы, которые работали на клиента – предоставляли прикладные программы, производили обработку данных и выполняли роль резервных накопителей информации для сотен миллионов персональных компьютеров ежедневно.Обращение лидеров мира ПК к потребителям было простым и предельно ясным: «Вы хотите, чтобы ваши сотрудники эффективно использовали данные, прикладные программы и знания, привязанные к старым офисным системам. Сейчас эти системы и ваши персональные компьютеры не работают вместе. Поскольку все ваши компьютеры – это продукция Microsoft и Intel, вы должны устанавливать офисные системы, в которых используются те же технологии».
Легко было предугадать дальнейший ход событий. Лидеры мира ПК переходят от персональных компьютеров к системам обработки деловой информации и вытесняют продукцию IBM, а также таких поставщиков, как Sun, HP, Digital Equipment и Oracle. Многие традиционные конкуренты IBM сдались и присоединились к дуополии. Было бы просто последовать по этой дороге за HP, UNISYS и др. Все специалисты, наблюдавшие за отраслью, считали, что такое развитие неизбежно.
Было бы легко также упереться, заявить, что преобразований не будет, а потом завязать арьергардный бой за исторически сложившуюся модель централизованной обработки данных.
Однако мы не пошли ни тем, ни другим путем. Мы усмотрели зачатки двух факторов, которые позволили нам выбрать третье направление. В то время это было связано с огромным риском. Но, возможно, потому, что другие варианты были совершенно неприемлемыми, мы решили построить будущее компании на совершенно ином видении отрасли.
Появление первого было связано с потребителями. Я твердо знал, что со временем их все больше будет раздражать необходимость самостоятельно интегрировать комплектующие разных производителей, что было неизбежно для модели клиент/сервер в том виде, в котором она появилась в 1980-х гг. Объяви мы тогда, что сделали ставку именно на это, нас бы просто подняли на смех.
Идея заключалась в следующем. В предстоящие десять лет потребители будут отдавать предпочтения компаниям, которые поставляют готовые решения – решения, интегрирующие технологии разных производителей и, что еще важнее, интегрированные в бизнес-процессы предприятия. Мы поставили на то, что предрассудки относительно быстродействия процессоров, версий программного обеспечения, патентованных систем и пр. исчезнут и со временем ИТ-отрасль будет ориентироваться на сервисы, а не на технологии.
Вторым фактором, на который мы сделали ставку, было появление сетевой модели обработки данных, которая шла на смену миру ПК образца 1994 г.
Кратко охарактеризую ход наших мыслей.
Сервисная модель
Как уже отмечалось, я считал, что появление в отрасли тысяч узкоспециализированных игроков приведет к колоссальному росту сегмента ИТ-услуг. Исследования и прогнозы – и наши собственные, и внешние – подтверждали это. Вывод отсюда вытекал один: IBM следует расширять направление, связанное с предоставлением услуг; это перспективный элемент нашего портфеля, который до сих пор оставался на вторых ролях после производства аппаратных средств. Было совершенно ясно, что сервисы могут стать важным источником дохода для IBM.Чем больше мы думали о долгосрочных последствиях этой тенденции, тем больше крепла наша мотивация. Если потребителю нужен интегратор, который способен помочь в формировании видения, проектировании и реализации сквозного решения, то компания, занявшая место интегратора, получает фантастическое влияние на весь спектр технологических решений – от выбора архитектуры и прикладных программ до аппаратных средств и программного обеспечения.
Это может привести к историческому сдвигу в покупательских предпочтениях. Впервые сервисные компании, а не технологические фирмы займут место того хвоста, который крутит собакой. Внезапное решение, которое казалось рациональным и очевидным, – воспользоваться возможностью роста – стало стратегической необходимостью для всей компании. Это была наша первая ставка – построить не просто крупнейшую, но также самую влиятельную сервисную компанию в отрасли.
Сетевая модель
Вторую крупную ставку мы сделали на то, что разрозненные компьютеры должны уступить место сетям.Возможно, сегодня такое решение не выглядит таким уж серьезным и рискованным. Но, не забывайте, действие происходило в 1994 г., задолго до всеобщего господства Интернета. Первые предвестники изменений появились именно тогда. Уже существовали отрасли, в особенности в сфере телекоммуникаций, которые твердили об «информационном суперканале», ослепительном будущем высокоскоростных широкополосных соединений на работе, дома, в школе. Превращение подобного «скоммутированного мира» в реальность изменило бы и бизнес, и общество.
Кроме того, это во многом изменило бы подход к обработке данных. С одной стороны, было совершенно очевидно, что мир будет строиться на открытых отраслевых стандартах. Иного способа осуществить повсеместную связь всех компаний, пользователей, устройств и систем, которые станут частью сетевого мира, не было. Если мир стандартов станет реальностью, это серьезнейшим образом изменит конкурентную среду.
В любой другой отрасли наличие общих стандартов является само собой разумеющимся. Как должное воспринимается факт, что не содержащий свинца бензин подходит для всех бензиновых двигателей. Мы, не задумываясь, включаем бытовую технику в розетку, вкручиваем лампочку или открываем водопроводный кран. Все подобные вещи работают, потому что разные производители и поставщики услуг давным-давно договорились об общих стандартах.
Хотите – верьте, хотите – нет, но в ИТ-отрасли все работало совершенно иначе. По собственному опыту скажу, что это была единственная в мире отрасль, где производители создавали продукцию, совместимую лишь с их собственными устройствами и ни с чьими больше. Если вы покупали один продукт из модельного ряда определенного производителя, вы оказывались привязанными ко всему, что он выпускал. Представьте себе, что вы покупаете автомобиль и обнаруживаете, что приобрести новые шины, свечи зажигания, фильтры, аксессуары и даже бензин вы можете только у производителя вашей машины.
Конечно, я знал, что эта фирменная модель уходила корнями в период сумасшедшего успеха IBM, в 1960-1970-е гг. Другие компании, в особенности Microsoft, позднее переняли и усовершенствовали этот подход и в дальнейшем отказывались оставить его по той же самой причине, по какой IBM вначале противилась продвижению UNIX на рынок. Открытые системы представляют огромную угрозу для любой компании, чья бизнес-модель зависела от ее способности контролировать потребителей через «ключевые точки» архитектуры.
К счастью, к 1980-м гг. внутри IBM уже существовали очаги радикальной мысли, представители которых агитировали компанию присоединиться к движению за открытость индустрии. И к середине 1990-х гг. мы предприняли масштабные усилия в сфере технологии и культуры, необходимые для отказа от закрытых систем обработки данных и превращения наших продуктов в открытые с тем, чтобы они могли взаимодействовать с другими ведущими платформами.
А потом появился сетевой мир. Если бы победил связанный, основанный на стандартах мир, компания Microsoft оказалась бы в наиболее уязвимом положении. Несмотря на большие амбиции, не все цифровое оборудование в мире может быть частью архитектуры, контролируемой одной компанией.
Мир после эпохи персональных компьютеров
Были и другие последствия становления сетевого мира. Персональные компьютеры отступили на второй план. Очень быстрые сети с высокой пропускной способностью позволили более крупным системам внутри компаний и самой сети выполнять многие функции персонального компьютера. Появилась возможность подключать к сети множество новых устройств – «интеллектуальные» телевизоры, игровые приставки, карманные устройства, сотовые телефоны и даже бытовые приборы и автомобили. Персональный компьютер стал одним – всего лишь одним – из многих устройств доступа. В такой ситуации появление миллиардов различных компьютерных устройств неизбежно ведет к возникновению огромного спроса на индивидуально сконфигурированные процессоры, обеспечивающие управление всеми этими уникальными устройствами.Для IBM важнее было то, что рост числа людей и компаний, ведущих бизнес через сети, чрезвычайно увеличивает нагрузку на компьютеры. Настольные компьютеры, конечно, не могли справиться с трудной задачей управления свободными потоками цифровой информации. Требовались более крупные системы, а это означало рост спроса на продукты, составляющие инфраструктуру вычислительной среды.
И, наконец, в новой ситуации решения о приобретении технологий должны были принимать другие люди. В мире ПК и модели клиент-сервер руль держали в руках розничные потребители, конечные пользователи и руководители мелких подразделений. Но после возврата на свое место корпоративных систем и общих бизнес-стратегий принятие решений вновь переходило к техническим директорам и высшему руководству, т.е. к тем, кого IBM знала и хорошо понимала.
Конечно, все это не было таким очевидным для нас в то время. Но налицо были признаки того, что мир компьютеров меняется и что эти изменения, по крайней мере, теоретически, позволят использовать традиционно сильные стороны IBM.
Мы брались за огромную работу и серьезно рисковали, делая наши продукты открытыми и создавая новое, сервисное направление деятельности. Но даже сама мысль о том, что инициатива может перейти к новым лидерам, была мощной мотивацией. Мы собирались взять свою судьбу в собственные руки. Мы собирались атаковать.
Глава 14
Услуги – ключ к интеграции
Возможно, некоторые удивились, прочитав в предыдущей главе, что IBM сделала ставку на услуги. Разве IBM не была всегда знаменита своей преданностью потребителям? Разве не был превосходный сервис одним из основных принципов IBM? Разве не уважали IBM за помощь клиентам в любых ситуациях, в любое время дня и ночи?
Как потребитель я всегда ценил в IBM внимательное обслуживание. Оно, безусловно, улучшало некоторые продукты IBM, которые были менее мощными или рентабельными, чем продукты других производителей, и в целом оправдывало высокие цены IBM.
Но я говорю о другом сервисе. Мы сделали ставку на другой вид услуг – услуги, удовлетворяющие потребности покупателей, которых просто не было в 1960, 1970 и 1980-е гг., до большого взрыва и повсеместного дробления индустрии. Традиционно услуги IBM были полностью привязаны к продуктам, точнее к продуктам с логотипом IBM. Если выходила из строя система IBM, то компания ее ремонтировала. Но если у покупателей возникали проблемы с продукцией Digital, Compaq или Amdahl или им нужна была помощь в установке оборудования какой-либо другой компании, они должны были заботиться об этом сами. Сервис был дополнением к основному бизнесу по реализации продукции.
И тут появился Денни Уэлч. Главное в жизни – это везение. В IBM мне повезло дважды. Первый раз – со встречей в 1993 г. с Денни, сотрудником IBM с большим стажем, управлявшим сервисной службой. Второй раз – с приходом Интернета и той большой ставкой, которую мы сделали на сетевой мир. Так получилось, что Денни приложил руку и к этому (об этом позднее).
Когда я пришел в IBM, Денни управлял дочерней компанией, полностью принадлежавшей IBM, которая называлась Integrated Systems Services Corporation (ISSC). ISSC была подразделением нашей компании, занимавшимся сервисными и сетевыми вопросами в США, – многообещающей, но небольшой частью портфеля IBM. На самом деле это даже не было отдельным бизнесом. Это было подразделением службы продаж.
Забыть встречу с Денни невозможно. Он был высоким, дружелюбным, смешливым, но настойчивым человеком. Когда-то он был военным летчиком, офицером военно-воздушных сил, и сделал карьеру в IBM в отделе, занимавшемся созданием высокотехнологичных систем для правительственных проектов США, в том числе и лунной программы «Аполлон». Он находился в центре управления полетами на мысе Кеннеди во время исторического полета Нила Армстронга на «Аполлоне-XI» на Луну.
Это была наша первая частная встреча, но он не стал тратить много времени на светские разговоры. Он сказал, что, по его мнению, сервисная компания не должна заниматься обслуживанием только продукции IBM и объединением компьютерных кодов для покупателей. В соответствии с его видением, компания должна была в буквальном смысле слова взять на себя ответственность и действовать от лица потребителей во всех сферах информационных технологий – от создания систем с определенной архитектурой до управления вычислительными центрами клиентов.
Я был потрясен. Он не только говорил о том, что мне хотелось бы иметь еще в те времена, когда я был клиентом (например, я безуспешно пытался найти внешнюю организацию, которая взяла бы на себя управление информационными центрами RJR Nabisco), его идеи еще и полностью совпадали с нашей стратегией интеграции. Передо мной стоял человек, который понимал, за что потребители готовы платить, и видел в этом не только увеличение бизнес-потенциала IBM, но и основу для переориентации отрасли отдельных элементов на готовые решения.
Однако Денни отметил, что эту систему будет сложно воплотить в условиях культуры IBM. Чтобы добиться подлинного успеха, нам бы пришлось делать то, что потрясло бы устои компании. Например, сервисной службе пришлось бы рекомендовать клиентам продукты Microsoft, HP, Sun и других основных конкурентов IBM, если они действительно были лучшим решением. Конечно, нам бы пришлось заниматься и обслуживанием этих продуктов.
Более того, Денни считал, что сервис необходимо отделить от службы продаж, так как наши продавцы ни за что не включат в свой бюджет тех, кто мог, пусть даже гипотетически, продавать что-либо, кроме продукции IBM.
И, наконец, он сказал, что сервисный бизнес во многом отличается от продажи и производства продукции. Крупный сервисный контракт может просуществовать от шести до двенадцати лет. Аутсорсинговый контракт, заключенный, скажем, на семь лет, может не принести прибыли в первый же год. Все это было чуждо традиционному миру продаж и не вязалось с существующей системой выплаты вознаграждения за продажи и системой финансового менеджмента.
Разговор с Денни заинтриговал меня и поверг в уныние (я часто приходил в состояние смятения в те первые дни работы в IBM). Я был заинтригован, потому что обнаружил базу, на которой мы могли развивать свои возможности по интеграции, востребованные нашими клиентами, и еще один резон для сохранения IBM единой. Я пришел в уныние, поскольку было ясно, что, вопреки логике (говорившей об уникальном конкурентном преимуществе подобной сервисной модели), культура IBM будет сопротивляться.
Так началась еще одна крупная стадия борьбы – организация нового мощного бизнеса и интеграция его в IBM таким образом, чтобы он воспринимался не как угроза, а как новый союзник наших традиционных производственных подразделений.
Я знал, что выполнить это чрезвычайно трудно. Мой опыт подсказывал, что активное соперничество между подразделениями большой компании является господствующей моделью поведения. Подразделения, которые традиционно составляют основу компании, как правило, сопротивляются (открыто или тайно) появлению новичков – доморощенных или появившихся в результате поглощения.
Однако сложности все равно возникали. В те непростые первые дни казалось, что столкновения между сервисной службой и то одним, то другим подразделением IBM происходили каждую неделю. Многие наши брэнд-менеджеры и руководители продаж приходили в ярость каждый раз, когда сервисная служба предлагала решение с использованием продуктов конкурентов. Нередко в моем кабинете раздавались жалобы на ренегатов из сервисной службы. Я неизменно отвечал одно и то же: «Вы должны работать с сервисной командой, чтобы ее персонал знал о конкурентных преимуществах вашей продукции. Считайте их каналом распространения вашей продукции, как это делают ваши конкуренты!»
Как потребитель я всегда ценил в IBM внимательное обслуживание. Оно, безусловно, улучшало некоторые продукты IBM, которые были менее мощными или рентабельными, чем продукты других производителей, и в целом оправдывало высокие цены IBM.
Но я говорю о другом сервисе. Мы сделали ставку на другой вид услуг – услуги, удовлетворяющие потребности покупателей, которых просто не было в 1960, 1970 и 1980-е гг., до большого взрыва и повсеместного дробления индустрии. Традиционно услуги IBM были полностью привязаны к продуктам, точнее к продуктам с логотипом IBM. Если выходила из строя система IBM, то компания ее ремонтировала. Но если у покупателей возникали проблемы с продукцией Digital, Compaq или Amdahl или им нужна была помощь в установке оборудования какой-либо другой компании, они должны были заботиться об этом сами. Сервис был дополнением к основному бизнесу по реализации продукции.
И тут появился Денни Уэлч. Главное в жизни – это везение. В IBM мне повезло дважды. Первый раз – со встречей в 1993 г. с Денни, сотрудником IBM с большим стажем, управлявшим сервисной службой. Второй раз – с приходом Интернета и той большой ставкой, которую мы сделали на сетевой мир. Так получилось, что Денни приложил руку и к этому (об этом позднее).
Когда я пришел в IBM, Денни управлял дочерней компанией, полностью принадлежавшей IBM, которая называлась Integrated Systems Services Corporation (ISSC). ISSC была подразделением нашей компании, занимавшимся сервисными и сетевыми вопросами в США, – многообещающей, но небольшой частью портфеля IBM. На самом деле это даже не было отдельным бизнесом. Это было подразделением службы продаж.
Забыть встречу с Денни невозможно. Он был высоким, дружелюбным, смешливым, но настойчивым человеком. Когда-то он был военным летчиком, офицером военно-воздушных сил, и сделал карьеру в IBM в отделе, занимавшемся созданием высокотехнологичных систем для правительственных проектов США, в том числе и лунной программы «Аполлон». Он находился в центре управления полетами на мысе Кеннеди во время исторического полета Нила Армстронга на «Аполлоне-XI» на Луну.
Это была наша первая частная встреча, но он не стал тратить много времени на светские разговоры. Он сказал, что, по его мнению, сервисная компания не должна заниматься обслуживанием только продукции IBM и объединением компьютерных кодов для покупателей. В соответствии с его видением, компания должна была в буквальном смысле слова взять на себя ответственность и действовать от лица потребителей во всех сферах информационных технологий – от создания систем с определенной архитектурой до управления вычислительными центрами клиентов.
Я был потрясен. Он не только говорил о том, что мне хотелось бы иметь еще в те времена, когда я был клиентом (например, я безуспешно пытался найти внешнюю организацию, которая взяла бы на себя управление информационными центрами RJR Nabisco), его идеи еще и полностью совпадали с нашей стратегией интеграции. Передо мной стоял человек, который понимал, за что потребители готовы платить, и видел в этом не только увеличение бизнес-потенциала IBM, но и основу для переориентации отрасли отдельных элементов на готовые решения.
Однако Денни отметил, что эту систему будет сложно воплотить в условиях культуры IBM. Чтобы добиться подлинного успеха, нам бы пришлось делать то, что потрясло бы устои компании. Например, сервисной службе пришлось бы рекомендовать клиентам продукты Microsoft, HP, Sun и других основных конкурентов IBM, если они действительно были лучшим решением. Конечно, нам бы пришлось заниматься и обслуживанием этих продуктов.
Более того, Денни считал, что сервис необходимо отделить от службы продаж, так как наши продавцы ни за что не включат в свой бюджет тех, кто мог, пусть даже гипотетически, продавать что-либо, кроме продукции IBM.
И, наконец, он сказал, что сервисный бизнес во многом отличается от продажи и производства продукции. Крупный сервисный контракт может просуществовать от шести до двенадцати лет. Аутсорсинговый контракт, заключенный, скажем, на семь лет, может не принести прибыли в первый же год. Все это было чуждо традиционному миру продаж и не вязалось с существующей системой выплаты вознаграждения за продажи и системой финансового менеджмента.
Разговор с Денни заинтриговал меня и поверг в уныние (я часто приходил в состояние смятения в те первые дни работы в IBM). Я был заинтригован, потому что обнаружил базу, на которой мы могли развивать свои возможности по интеграции, востребованные нашими клиентами, и еще один резон для сохранения IBM единой. Я пришел в уныние, поскольку было ясно, что, вопреки логике (говорившей об уникальном конкурентном преимуществе подобной сервисной модели), культура IBM будет сопротивляться.
Так началась еще одна крупная стадия борьбы – организация нового мощного бизнеса и интеграция его в IBM таким образом, чтобы он воспринимался не как угроза, а как новый союзник наших традиционных производственных подразделений.
Я знал, что выполнить это чрезвычайно трудно. Мой опыт подсказывал, что активное соперничество между подразделениями большой компании является господствующей моделью поведения. Подразделения, которые традиционно составляют основу компании, как правило, сопротивляются (открыто или тайно) появлению новичков – доморощенных или появившихся в результате поглощения.
Формирование организационной структуры
Несмотря на желание Денни получить независимость и отделиться от команды, занимающейся продажами, я не стал отделять его сразу. Вместо этого я начал постоянно работать над созданием ощущения взаимозависимости у сотрудников сервисной и торговой служб. Сотрудники сервисной службы должны были понять, что продавцы могут помочь им. Продавцы должны были уяснить, что специалисты по сервису могут найти для них новые источники дохода.Однако сложности все равно возникали. В те непростые первые дни казалось, что столкновения между сервисной службой и то одним, то другим подразделением IBM происходили каждую неделю. Многие наши брэнд-менеджеры и руководители продаж приходили в ярость каждый раз, когда сервисная служба предлагала решение с использованием продуктов конкурентов. Нередко в моем кабинете раздавались жалобы на ренегатов из сервисной службы. Я неизменно отвечал одно и то же: «Вы должны работать с сервисной командой, чтобы ее персонал знал о конкурентных преимуществах вашей продукции. Считайте их каналом распространения вашей продукции, как это делают ваши конкуренты!»